Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da Informação -
MGCTI
O ENTRELAÇAMENTO DA COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DO CONHECIMENTO: UM
ESTUDO DE CASO EM UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA
Brasília - DF
2013
O ENTRELAÇAMENTO DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Profª Drª Helga Cristina Hedler
12,5 cm
7,5 cm 7,5cm
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB 02/09/2013
S586e Silva, Rosinete Borges.
O entrelaçamento da comunicação organizacional e a gestão do conhecimento organizacional: um estudo de caso em uma organização pública. / Rosinete Borges Silva – 2013.
175 f.; il : 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2013. Orientação: Profª. Drª. Helga Cristina Hedler
1. Comunicação nas organizações. 2. Cultura organizacional. 3. Gestão do conhecimento nas organizações. 4. Planejamento estratégico. 5. Setor público. I. Hedler, Helga Cristina, orient. II. Título.
Dissertação de autoria de Rosinete Borges Silva, intitulada “O ENTRELAÇAMENTO DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA”,
apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em 16 de agosto de 2013, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada.
___________________________________________________________ Profª Dra. Helga Cristina Hedler
Orientadora
Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação - UCB __________________________________________________________
Profª Dra. Luiza Beth Nunes Alonso Examinadora Interna – UCB
Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação - UCB
_________________________________________________________ Profª Dra. Cilene Sebastiana Braga Lins
Examinadora Interna – UCB Mestrado em Serviço Social
_____________________________________________________
Prof. Dr. João José Azevedo Curvello Examinador Externo
Mestrado em Comunicação
muitos foram os que solidariamente apoiaram minha caminhada. Alguns apenas acompanharam. Outros sofreram minha ausência. Enquanto outros tantos me ajudaram nos momentos de dúvidas e incertezas. A todos agradeço e, em especial, a:
Deus, por estar incondicionalmente presente na minha vida, por me manter firme aos meus propósitos, ainda que a tentação da desistência tenha feito parte dos meus devaneios.
Camila Cunha, amiga e incentivadora, responsável por meu ingresso no curso de Mestrado.
Prof. Gentil Lucena Filho, incentivador e motivador. Suas palavras foram decisivas para meu despertar enquanto ser responsável pelas minhas escolhas.
Heloisa, minha neta, companheira incansável, torcedora fiel para a finalização deste trabalho, de quem subtraí uma parcela da minha dedicação e atenção.
Dueslei, Rosiane e Marcelo, meus filhos, para os quais sempre procurei ser exemplo de luta, persistência e dedicação.
Gledson Mendes, pelo companheirismo, carinho, incentivo e admiração, cujas palavras (você é capaz) me encorajaram a chegar ao final deste trabalho.
Alderico e Maria de Lourdes, meus pais, pela oportunidade da vida, pelo apoio mesmo sem saber o significado desta conquista.
Profª Helga Cristina, que atuou como orientadora desta pesquisa, pela compreensão das minhas limitações e o apoio ofertado para que este trabalho fosse desenvolvido.
Prof. Rodrigo Pires de Campos, pelas horas de conversas, das quais foi possível extrair ideias, exemplos e direção.
Suely Marques, pela palavra amiga, pela dedicação e discussões direcionadoras. Amigos da GERAT, pela compreensão, pelo carinho, sem os quais não seria possível concluir este trabalho.
Aos colegas da TERRACAP, que ao serem solicitados, para composição do grupo de pesquisa, prontamente atenderam e participaram com dedicação e carinho.
A todos, que fazem parte da minha história e que estão sempre presentes nas minhas conquistas.
Referência: SILVA, Rosinete Borges. O entrelaçamento da comunicação organizacional e a gestão do conhecimento: um estudo de caso em uma organização pública. 176f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação) – Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2013.
Nesta pesquisa realizou-se a análise da comunicação interna entre as unidades administrativas, numa organização pública, sob o enfoque da Teoria da Comunicação (fluxo linear), cultura organizacional e da gestão do conhecimento. Partiu-se do pressuposto de que o processo de comunicação organizacional é uma variável que proporciona a interação entre as unidades administrativas, a transmissão, a troca de informações e o compartilhamento do conhecimento produzido no ambiente organizacional. Para compreender quais as barreiras interferem na comunicação, utilizou-se o método de natureza qualitativa e estudo de caso. Participaram do grupo focal vinte pessoas, sendo dez gestores e dez não gestores. Também foram coletadas informações documentais para compor a visão geral da organização. A partir da análise de conteúdo, originaram-se cinco categorias: Sistemas de Tecnologia; Informação; Empregados; Gestores e Empresa. Os resultados indicaram que a disseminação e o compartilhamento de informações dependem não somente dos sistemas de informação da organização, mas, sobretudo das pessoas que deles fazem uso. Todos os participantes atestam a qualidade dos sistemas de comunicação organizacional, no entanto, verificou-se que as barreiras residem em posturas individuais tanto dos gestores quanto dos não gestores. A empresa sugere a criação de estratégias para aprimorar o uso dos canais já existentes, aliando-os à integração dos sistemas, às reuniões para a discussão das estratégias organizacionais, aos eventos de integração dos empregados objetivando melhorar o relacionamento interpessoal apontado como facilitador da disseminação da informação. Sugere-se ainda, a conscientização do corpo funcional da importância da mudança de postura, em relação ao uso das ferramentas disponíveis para a disseminação das informações necessárias às atividades diárias, uma vez que as tecnologias usadas para a comunicação se modernizaram, mas as práticas em relação às mesmas continuam arraigadas em uma cultura anterior a essas mudanças.
ABSTRACT
In this research was realized the analyze of internal communication between the administrative units, a public organization, under the focus of Theory of Communication (linear flow), organizational culture and knowledge management. Based on the presupposition that the process of organizational communication is a variable that provides the interaction between the administrative units, the transmission, the exchange of information and sharing of knowledge produced in the organizational environment. To understand what barriers interfere in communication, we used the method of qualitative nature and case of study. Twenty people participated in the focal group, ten managers and ten not managers. Also were collected documentary information to compose a general overview of the organization. From the content analysis it was originated from six categories: Technology; Information Systems; Employees, Managers and Company. The results indicated that the dissemination and sharing of information depend not only of the information systems of the organization, but, above all the people who make use of them. All participants attest the quality of organizational communication systems, however, it was found that the barriers reside in individual postures of both managers or not. It is suggested to the company the creation of strategies to improve the use of existing channels combining the integration of systems, meetings for the discussion of organizational strategies, employee integration to improve the interpersonal relationship appointed as facilitator of the dissemination of information and awareness of the functional importance of body posture change regarding the use of the available tools for the dissemination of information necessary for a daily activities. Since the technologies are used for communication modernized, but the same practices are still rooted in a prior culture of those changes.
Tabela 1: Categoria: Sistemas de Tecnologia de Informação... 92
Tabela 2: Categoria: Informação... 98
Tabela 3: Categoria: Empregados... 102
Tabela 4: Categoria: Gestores... 104
Tabela 5: Categoria: Empresa... 106
TEMA 02 Tabela 1: Categoria: Sistemas de Tecnologias da Informação... 108
Tabela 2: Categoria: Informação... 113
Tabela 3: Categoria: Empregados... 116
Tabela 4: Categoria: Empresa... 119
TEMA 03 Tabela 1: Categoria: Sistemas de Tecnologias da Informação... 121
Tabela 2: Categoria: Informação... 123
Tabela 3: Categoria: Empregados... 125
Tabela 4: Categoria: Empresa... 129
TEMA 04 Tabela 1: Categoria: Informação... 131
Tabela 2: Categoria: Empregados... 133
Tabela 3: Categoria: Gestores... 135
Tabela 4: Categoria: Empresa... 137
LISTA DE GRÁFICOS
AP Administração Pública ASPRE Assessoria da Presidência BACEN Banco Central
CODIN Coordenação de Informática DF Distrito Federal
DICOM Diretoria de Desenvolvimento e Comercialização DIMOG Divisão de Modernização Organizacional
DIRAF Diretoria de Recursos Humanos, Administração e Finanças DITEC Diretoria Técnica e de Fiscalização
EnANPAD Encontro Anual da Associação nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração
GC Gestão do conhecimento
GEATE Gerência de Atendimento ao Cliente GECOT Gerência de Contabilidade
KDCA Conhecer, executar, verificar e atuar NUARQ Núcleo de Arquitetura
NUATE Núcleo de Análise Territorial NUAVA Núcleo de Avaliação
NUDEN Núcleo de Desenvolvimento de Recursos Humanos NUGIV Núcleo de Gestão de Imóveis Vendidos
PA’s Prontuários Assistenciais PRESI Presidência
RH Recursos Humanos
1 INTRODUÇÃO ... 14
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ... 20
1.2 OBJETIVOS ... 21
1.2.1 Geral ... 21
1.2.2 Específicos ... Erro! Indicador não definido. 2 REVISÃO DE LITERATURA ... 22
2.1 COMUNICAÇÃO ... 27
2.2 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO ... 28
2.3 BARREIRAS COMUNICACIONAIS... 30
2.4 PERCEPÇÃO ... 33
2.5 ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS ... 34
2.6 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ... 36
2.7 EFICÁCIA DA COMUNICAÇÃO ... 39
2.8 CANAIS DE COMUNICAÇÃO ... 40
2.9 FLUXOS DA COMUNICAÇÃO ... 42
2.10 CULTURA ORGANIZACIONAL ... 45
2.11 CONHECIMENTO ... 54
2.12 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ... 56
2.12.1 Socialização ... 59
2.13 GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 69
2.13.1 Visão, Missão e Objetivos Estratégicos da Organização ... 74
2.13.2 Viabilizadores da GC ... 75
2.14 PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 78
2.14.1 Identificar ... 79
2.14.2 Criar ... 79
2.14.3 Armazenar ... 79
2.14.4 Compartilhar ... 80
2.14.5 Aplicar ... 80
2.15 CICLO KDCA ... 80
2.16 RESULTADOS DA GC ... 81
3.2 ABORDAGEM: ESTUDO DE CASO ... 83
3.3 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS ... 84
3.3.1 Seleção dos Participantes ... 86
3.4 DETALHAMENTO DA REALIZAÇÃO DO GRUPO FOCAL ... 87
3.5 PROCEDIMENTO DE ANÁLISE DE DADOS ... 88
3.5.1 Categorias Analíticas Utilizadas ... 89
3.5.2 Tratamento dos Dados para Análise de Conteúdo ... 90
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ... 91
4.1 ANÁLISE DOS DADOS ... 91
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 145
REFERÊNCIAS ... 156
ANEXO 1... 164
ANEXO 2... 165
ANEXO 3... 168
APÊNDICE 1 ... 170
1 INTRODUÇÃO
A comunicação e a informação são elementos que fazem parte de qualquer organização e do seu processo organizacional (ROSES, 2003; TEIXEIRA FILHO, 2000), “agregando valor aos processos existentes e colaborando para a criação do conhecimento” (BERVING, 2007, p.29). O que difere uma organização da outra é a importância dada à efetiva utilização das informações por meio da comunicação.
A postura dos envolvidos nesse processo é o diferencial, é o que promove a eficácia, não apenas a escolha dos canais e dos fluxos é determinante nesse processo, é o modo como vêm, atuam e percebem a comunicação como instrumento essencial ao desenvolvimento das tarefas do dia a dia.
A conscientização da importância do compartilhamento de conhecimento no ambiente organizacional é uma forma de assegurar que empregados possam repassar e receber uns dos outros o conhecimento que muitas vezes já possuem, mas, por vários motivos estão inacessíveis. Para tanto, a organização precisa oferecer um ambiente propício para identificar, criar e disseminar o conhecimento, agregando valor à empresa e contribuindo para que suas metas sejam atingidas.
No Brasil, segundo Terra (2005) e Franco (2009), verifica-se que o recurso conhecimento vem aumentando aceleradamente sua importância para o desempenho empresarial e que os desafios impostos pela relativa e recente abertura econômica tornam a questão da gestão do conhecimento ainda mais fundamental para as empresas brasileiras.
Para tanto, a gestão do conhecimento apresenta-se como um valioso recurso para as organizações que lidam com grande quantidade de dados, informações e conhecimentos existentes e geradas no meio organizacional.
Como suporte para a gestão do conhecimento, Teixeira Filho (2000) destaca o papel estratégico da Tecnologia da Informação (TI). Para ele, a TI auxilia no desenvolvimento coletivo e no aprendizado contínuo. No entanto, alerta para o fato de que a TI deve ser vista apenas como um elemento facilitador da gestão do conhecimento.
utilizada por indivíduos e organizações para acompanhar as transformações que vêm ocorrendo no mundo; para aumentar a produção, melhorar a qualidade dos produtos; como suporte à análise e interação com mercados; para tornar ágil e eficaz a interação com clientes, com empregados e até com competidores; para integrar pessoas e processos de trabalho.
A TI também é usada como ferramenta de comunicação e gestão organizacional, de modo que organizações e pessoas se mantenham operantes e competitivas no meio em que atuam. “Em face disso, além de sua rápida evolução, é cada vez mais intensa a percepção de que a tecnologia de informação não pode ser dissociada de qualquer atividade, muito menos da gestão do conhecimento”
(ROSSETTI; MORALES, 2007, p.124). Sendo assim, pode-se afirmar que o papel principal da TI é auxiliar a Gestão do Conhecimento (GC), ampliando o alcance e acelerando a velocidade de captura, de criação, de transferência e de compartilhamento dos ativos de conhecimento como suporte à tomada e decisão. A TI nesse contexto, desempenha papel de infraestrutura e a GC envolve aspectos humanos e gerenciais.
No que concerne aos aspectos humanos e gerenciais que envolvem a utilização de infraestrutura tecnológica e o compartilhamento de conhecimento no meio organizacional, há a necessidade de entendimento de uma variável denominada cultura. “A cultura talvez seja o fator mais influente na promoção ou inibição de práticas de GC” (ROSSETTI; MORALES, 2007, p.133).
Na visão de Davenport; Prusak (1998), o conhecimento na empresa precisa estar acessível e ser utilizado como um dos seus recursos mais importantes. Para tanto, é necessário que haja uma cultura voltada para o compartilhamento do conhecimento, para a comunicação como ferramenta estratégica, nesse compartilhar.
A partir do entendimento da cultura da organização e da sua influência nos processos de comunicação, assim como da importância da comunicação nas atividades de gestão do conhecimento descreveu-se meio deste estudo de caso como se dá o processo de comunicação, quais fluxos seguem e quais os canais utilizados entre as unidades administrativas para a disseminação das informações de interesse da Companhia Imobiliária de Brasília – TERRACAP.
A organização TERRACAP é uma empresa pública de direito privado, criada
pela Lei Federal nº 5.861, de 12 de dezembro e 1972, para assumir os “direitos e
obrigações na execução das atividades imobiliárias de interesse do Distrito Federal”.
Sem prejuízo das atribuições da Lei que a criou, a Lei Distrital nº 4.586, de 13 de julho de 2011, definiu novas atribuições para a empresa, que passou a desempenhar também a função de Agência de Desenvolvimento do Distrito Federal.
Assim, além de ser uma das executoras da política e ordenamento territorial do Governo, a Terracap é também uma das executoras das políticas de desenvolvimento econômico e social do Distrito Federal, atuando não apenas no financiamento de investimentos para parcelamento do solo, mas, também, na expansão urbana e habitacional, no desenvolvimento econômico, social, industrial e agrícola, no desenvolvimento do setor de serviços e da área de tecnologia e no estímulo à inovação. A Lei concede também, o direito de promover estudos e pesquisas, bem como fazer o levantamento, a consolidação e a divulgação de dados relacionados ao ordenamento urbano, ao provimento habitacional e ao mercado imobiliário do DF.
Em 2009, estudos realizados por consultoria externa partindo da descrição das atividades-componentes do processo de construção da agenda estratégica da Terracap deu origem a construção da missão institucional, a visão e os valores empresarias, assim como ao mapa estratégico objetivando a priorização das iniciativas estratégicas para cumprimento da missão estabelecida.
No entanto, os esforços no sentido de impulsionar a empresa para um resultado positivo não foram suficientes para o alcance do que fora planejado. Embora algumas ações tenham sido exitosas, de acordo com o mapa estratégico apresentado, várias ações apresentam resultados insatisfatórios.
Figura 1: Mapa Estratégico
Fonte: Fórum de soluções para o alcance da estratégia (2013)
Em 2013, os resultados constantes do mapa estratégico motivaram a realização do fórum de soluções para o alcance da estratégia com o propósito de debater as dificuldades evidenciadas na execução da estratégia e propor soluções a partir do desenvolvimento de algumas etapas:
1ª etapa: Reunião de Ponto de Controle com os Agentes da Estratégia e Gerentes de Projetos para Pactuação de Soluções;
2ª etapa: Grupo de Trabalho por Objetivos e Programas para análise e viabilização dos Termos de Pactuação;
3ª etapa: Apresentação das propostas dos grupos;
Na ocasião do fórum de soluções para a o alcance da estratégia, cada diretoria apresentou os termos pactuados, os problemas encontrados, o índice de conclusão e a proposta para implementação das pendências.
Um dos aspectos que merece destaque, tendo em vista a relevância para a presente pesquisa, foi a apresentação do grupo da área de comunicação cujo objetivo estratégico é: melhorar a comunicação interna e externa, a partir da identificação dos seguintes problemas:
• O indicador definido para esse objetivo estratégico;
• Alto índice de rejeição do sítio da Terracap (Portal);
• Meios de contatos desarticulados e ineficazes;
• Canais de comunicação não bem definidos - clientes que não recebiam respostas;
• Deficiência na estrutura da Assessoria de Comunicação Social – ASCOM;
• Falta de uma comunicação integrada;
• Espaço físico inadequado da Ouvidoria;
• Falta de estruturação do SIC
Dos problemas identificados pelo grupo da área de comunicação, alguns foram solucionados, dentre eles:
a) Canais de comunicação de atendimento a cliente definidos - Implantação da GEATE – Gerência de Atendimento ao Cliente e o Serviço de Atendimento ao Cliente- SAC
b) Ajustes na disposição das informações do sítio da Terracap (Portal); e c) Redução da quantidade de reclamações.
O grupo da área de comunicação da empresa também identificou lacunas para as quais a solução indicada por eles, seria a contratação de empresa especializada para a realização das seguintes atividades:
• Monitoramento e análise de noticiário e mídias sociais;
• Pesquisa de opinião e mercado;
• Diagnóstico situacional e planejamento de ações de comunicação;
• Produção de conteúdo para mídias diversas;
• Editoração de publicações impressas e eletrônicas (sites, blogs, mídias • Capacitação de fontes para atendimento de demandas de interação e
informação;
• Produção e logística de ações promocionais.
Um dos aspectos que chamou a atenção desta pesquisadora foi a
necessidade de “Elaboração de planos de comunicação integrativos que prevejam ações de curto, médio e longo prazos” (FÓRUM DE SOLUÇÕES PARA O ALCANCE DA ESTRATÉGIA-TERRACAP, 2013) apontada como uma ação pretendida pelo grupo para alcance do objetivo estratégico: melhorar a comunicação interna e externa.
Esse aspecto só veio somar ao já identificado na pesquisa de clima organizacional realizada em 2011, o que reforça o caráter imprescindível de um plano de comunicação que integre pessoas, atividades e estrutura.
Na ocasião do fórum de soluções para o alcance da estratégia as apresentações realizadas pelos grupos das várias diretorias apontaram também, a necessidade de incrementar a comunicação organizacional. Um ponto crítico apontado na fala dos apresentadores e motivado pela falta de comunicação entre as unidades administrativas é que as chefias não comunicam as ações realizadas, o que por sua vez impacta nas atividades de outras unidades, acarretando prejuízos, inclusive financeiro para a empresa, além de retrabalho e duplicidade de informação. Nesse aspecto, há concordância da necessidade de reestruturação nos processos de comunicação no ambiente organizacional da empresa em estudo.
Corroborando com os resultados da pesquisa de clima, em fevereiro de 2013, no auditório da empresa, o Grupo do Escritório de Gestão Estratégica organizou o fórum de soluções para o alcance das estratégias com o objetivo de rever o planejamento estratégico para adequar os projetos que não alcançaram êxito.
Para a execução das atividades e projetos da Terracap são utilizadas informações colhidas por meio de pesquisa de mercado e pesquisa interna que, aliados ao conhecimento técnico dos responsáveis de cada unidade administrativa, desenvolvem o planejamento nos níveis estratégico, tático e operacional, no qual são definidas as ações necessárias ao cumprimento da sua missão institucional.
Nessa dinâmica há interferência de algumas variáveis de contexto que se mostram particularmente relacionadas ao compartilhamento de conhecimento, como as atitudes e crenças predominantes na cultura e a liderança, ou o apoio formal dado ao compartilhamento. (TONET; PAZ, 2006).
conhecimento no meio organizacional, considerando a forma de distribuição das unidades administrativas na estrutura orgânica (organograma) conforme anexo I - Organograma da Terracap.
Esta pesquisa reveste-se de importância teórica, uma vez que contribui para a expansão do conhecimento acadêmico existente sobre a comunicação organizacional e suas relações com a cultura organizacional e gestão do conhecimento. E possui relevância prática, uma vez que será realizado o estudo de caso e os resultados coletados na pesquisa estarão à disposição da Empresa, bem como de outras empresas com necessidades semelhantes. Dessa forma, a pesquisa contribui de forma a auxiliar no entendimento sobre a importância da comunicação organizacional como meio de tornar as informações/conhecimento comum entre as pessoas.
1.1 PROBLEMADEPESQUISA
Para as empresas públicas, o compartilhamento de conhecimento no ambiente de trabalho também é uma forma de assegurar que seus empregados possam repassar uns aos outros o conhecimento que possuem, garantindo a identificação, a utilização e a disseminação do conhecimento de que necessitam para a realização de suas tarefas.
Os problemas de comunicação interna nas organizações modificam a atitude dos seus empregados, repercutindo de forma negativa em aspectos do desempenho organizacional.
Para a organização, a capacidade de aperfeiçoar a reutilização do conhecimento que muitas vezes fica restrito a indivíduos ou a algumas áreas, é um fator relevante. Para compreender, a partir da visão dos gestores e não gestores como ocorre o processo de comunicação, seu fluxo e quais os canais utilizados para o compartilhamento das informações e do conhecimento necessários para a organização em estudo, assim como o impacto desse processo nas atividades laborais.
contribuindo com o desempenho e o cumprimento do papel institucional da Terracap.
A partir deste cenário surgiu a pergunta de pesquisa: Quais as barreiras ao compartilhamento de informação entre as unidades administrativas da Terracap?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
Analisar o compartilhamento de informações na organização mediante os processos de comunicação interna e de gestão do conhecimento para subsidiar ações de melhoria da comunicação em consonância com a estrutura organizacional. 1.2.2 Específicos
- Descrever o fluxo de comunicação organizacional de acordo com o processo prescrito nos normativos organizacionais;
- Identificar como ocorre a disseminação de informações essenciais para os empregados e áreas fins considerando a tomada de decisão e sua deliberação na organização;
- Identificar, sob a ótica dos gestores e não gestores, qual a percepção sobre as práticas de compartilhamento de informações existentes na organização e o uso que fazem delas;
2. REVISÃO DE LITERATURA
Com o objetivo de subsidiar as análises dos resultados, a revisão de literatura aborda os temas de comunicação, comunicação organizacional, cultura organizacional e gestão do conhecimento.
As novas tecnologias inauguraram uma nova lógica – a lógica da rede (CASTELLS, 1997), da realidade virtual, do ciberespaço (LÉVY, 2000). Nessa nova dinâmica, de realidade virtual, pessoas de todas as partes do mundo são aproximadas pela informação enquanto os indivíduos são isolados do convívio profissional, modificando as relações de trabalho, as formas de consumo e a concepção dos conceitos de trabalho e de empresa.
Assim como a sociedade em geral, as organizações passam por mudanças, em particular, nos aspectos que envolvem a tecnologia. As organizações estão em busca do aperfeiçoamento das práticas gerenciais com o intuito de criar estratégias que permitam sua sobrevivência.
Pesquisadores como Sveiby (1998); Wilson (1997); Davenport (1998); Prusak (1998); Moresi (2000); Tarapanoff (2006) afirmam a necessidade de construir uma sociedade, na qual todos possam criar, acessar, utilizar e compartilhar informação e conhecimento. Nesse sentido, as organizações enfrentam um novo desafio em que o sucesso é derivado da mobilização dos ativos da informação e do conhecimento, da adequação às necessidades desse novo momento às estruturas, processos e pessoas presentes no ambiente organizacional.
Para Da Silva (2004), nos dias atuais, o impacto causado pela evolução da tecnologia da informação na sociedade, bem como as modificações resultantes de um modelo econômico que prega a competitividade intensa, tem causado significativas mudanças na forma com que as organizações devem se estruturar e trabalhar com o conhecimento para desenvolver novos produtos, novos processos e novas formas organizacionais.
A esse respeito, Terra (2005, p.85) afirma “a principal vantagem competitiva
(1997, p. 7), “O conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com outros. Conclusões, insights e palpites subjetivos incluem-se nessa categoria de conhecimento”.
O conhecimento explícito, por sua vez, compreende a exteriorização do
conhecimento tácito, ou seja, pode ser expresso em palavras e números “[...] e é
facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p.7). A maioria das organizações possui uma visão do conhecimento como algo formal e sistemático, ou seja, somente explícito. No entanto, é perceptível que a Gestão do Conhecimento está diretamente ligada à combinação dos conhecimentos tácitos e explícitos. (TERRA, 2005).
Partindo do princípio de que “para a utilização e a combinação das várias fontes e tipos de conhecimento organizacional”, (TERRA, 2005, p.85), há a
necessidade de pessoas compartilhando e trocando informações, conhecimentos e experiências, contribuindo para que novos conhecimentos sejam gerados (KOLOTELO; CARVALHO).
A respeito do papel da comunicação no contexto das organizações, Torquato (1986); Nassar (1995); Kunsch (1997); Bueno (2003) apontam a comunicação como um dos fenômenos capazes de garantir o equilíbrio, o desenvolvimento e a expansão das organizações, por entenderem que é por meio da comunicação que ocorrem as integrações e interações tanto das pessoas como das estruturas, proporcionando o equilíbrio do ambiente organizacional.
Na prática, esse entendimento não é consenso entre a alta direção e gestores das organizações, uma vez que, a realidade expressa nos estudos que buscam entender o papel da comunicação no meio organizacional apresenta resultados pouco otimistas.
comunicação nesse processo, destaca a falta de interesse dos dirigentes em relação ao papel da comunicação.
Os aspectos que envolvem a comunicação como elemento que permeia o ambiente organizacional e contribui para o seu desenvolvimento tem sido alvo da atenção de estudiosos da administração, no entanto. “Se a comunicação interna é
um processo que faz parte integrante das dinâmicas sociais das organizações, nem
sempre foi considerada como elemento decisivo para a eficácia e eficiência destas”.
(BERNARDO et al., 2001, p. 01). Os motivos que levam os atuais dirigentes de empresas a não compreenderem o papel da comunicação não são retratados. As pesquisas empíricas apontam apenas uma deficiência e buscam investigar a relevância do papel da comunicação e que elementos contribuem positivamente ou negativamente para uma comunicação eficiente.
Objetivando investigar a influência da estrutura organizacional na dinâmica do processo de comunicação Bernardo et al. (2001), por meio de um estudo de caso, identificaram na empresa denominada Alfab uma estrutura divisionalizada, porém, com características ora orgânica, ora burocrática, sendo esta última, predominante, em que o poder de decidir a natureza das instruções de trabalho é conferido à linha hierárquica pelo topo estratégico que atua como porteiro, selecionando o conteúdo das mensagens e os receptores destas.
Bernardo et al. (2001) identificaram uma diferença na comunicação ao nível descendente e ascendente: na comunicação descendente (do topo para a base) há maior preocupação com a formalização pela emissão de normas gerais a que todos deveriam obedecer e, na comunicação ascendente (da base para o topo), ausência de fluxo contínuo. A informação não circula já que fica muitas vezes retida ao nível da chefia intermediária.
No que se refere à comunicação horizontal, um dos aspectos apontados como obstáculo à comunicação foi a dimensão da Alfab, em geral, e das unidades operacionais e em particular, a especialização, a departamentalização das funções daí decorrentes, e o distanciamento físico entre os indivíduos.
informação), seguindo-lhes as de tipo individual e só depois as organizacionais (especialização/departamentalização, hierarquia e status ou autoridade).
A conclusão dos autores foi de que a comunicação apresenta uma autonomia relativa, que a estrutura não tem um papel tão determinante na comunicação e que existem outras variáveis que influenciam a comunicação e que advêm não só da estrutura, mas também de aspectos intrínsecos ao sistema social interno da organização, isto é, à estrutura e à natureza das relações entre os envolvidos nesse processo. Ao final, identificaram também a necessidade de uma política global de comunicação, caldeada pela própria cultura da empresa.
Um dos aspectos que chamou a atenção desta pesquisadora e que merece atenção por entender ser o ponto crítico de análise para este estudo de caso foi a constatação de que a informação permanece, muitas vezes, retida em nível da chefia intermediária, comprometendo o processo de trabalho e causando vários transtornos (retrabalho, duplicidade de informação, prejuízo financeiro, dentre outros).
Dessa forma, denota-se que a necessidade de informação para o desenvolvimento do trabalho diário nas organizações é um dos aspectos que fomenta o interesse pela busca e a utilização de informações. No entanto, o dilema está nas questões que envolvem a falta de compartilhamento dessas informações. Essa retenção, muitas vezes ocorre por falta de entendimento da necessidade do outro, do impacto desse comportamento para o resultado da empresa. No ambiente organizacional é comum a retenção de informação como forma de garantir o poder (KUNSCH, 2009), o status e a permanência no cargo. [...] “os chefes, em nível de
gerência, não gostam de passar informações para os subordinados, pois, assim o fazendo, estariam compartilhando poder com eles” (TORQUATO, 2010, p. 7).
comportamento na busca e uso de informações. O conhecimento da necessidade dos colegas e como usam e buscam essas informações necessárias ao trabalho diário facilita a comunicação entre eles.
A fim de identificar os principais elementos do processo de comunicação organizacional nas instituições pesquisadas Fauat (2007) fundamentou-se no modelo de Tubbs; Moss (2003). Ou seja, quem gera o que, para quem, com que objetivo, qual o conteúdo, qual o fluxo das mensagens, que estímulos motivam a comunicação, que barreiras dificultam a comunicação e como se dá o feedback. No resultado identificou-se que a comunicação interna é intensa entre os gestores e analistas de risco de crédito; os gestores exercem o papel primordial de emissores na comunicação e os analistas de receptores; as mensagens de rotina diárias são trocadas, essencialmente, pelo uso de e-mails e telefone; as mensagens recebidas pelos analistas chegam por meio das chefias imediatas (comunicação descendente) pelo correio eletrônico corporativo; a comunicação ascendente dá-se via e-mail e por telefone; a comunicação é formal, seguindo a hierarquia das funções de mando.
Nas duas instituições estudadas, analistas e gestores estão localizados fisicamente e na estrutura organizacional, próximos uns dos outros, o que facilita a comunicação interpessoal face a face entre eles. Esta comunicação envolve os colegas da própria unidade, sejam eles gestores ou analistas e agências vinculadas, contribuindo para o estabelecimento de relacionamento profissional informal; as mensagens veiculam informações sobre análise e avalições de risco de crédito, esclarecimentos de dúvidas e detalhamento de procedimentos operacionais, tanto as escritas como tratadas face a face ou por telefone. Em relação ao comportamento informacional estudado, os resultados indicaram as seguintes situações: 1) embora gestores e analistas tenham padrões diferenciados para buscar informações, o objetivo do uso final é semelhante; 2) os tipos de informação mais usados são a informação organizacional de cunho normativo e para negócios (contábeis, econômicos e financeiros); suas principais fontes são a intranet – sistema de rede interna, criado a partir de tecnologias de ferramentas da internet, utilizado para a circulação de informações entre os empregados. (um canal muito utilizado, por possibilitar maior eficácia na troca de mensagem entre emissor e receptor) e o site do Banco Central – BACEN.
que: gestores e analistas mostram preocupação com a comunicação, principalmente a escrita, associando o seu significado as normas e padrões institucionais e considerando relevantes fatores como: clareza da informação, objetividade, público alvo, complexidade e características do processo de análise e avaliação de risco; o conhecimento sobre a necessidade de informação dos colegas e como buscam e utilizam as informações necessárias ao trabalho diário facilita a comunicação entre eles; os padrões de busca e de uso de informações pelos colegas constituem importante fator para uma boa comunicação.
2.1COMUNICAÇÃO
Investigar os elementos que envolvem a comunicação requer, em primeiro lugar, reconhecer que esta é uma sociedade em que o conhecimento e a informação são hoje o eixo central do desenvolvimento social e que a competitividade produtiva depende mais da informação e do conhecimento do que das máquinas, mais da inteligência do que da força. (MARTÍN-BARBERO, 2007)
A história da humanidade é caracterizada permanentemente pelo processo de comunicação. Desde a constituição da sociedade, seja pela reunião de famílias ou de comunidade de trabalho, a comunicação sempre se fez imperativa.
O conceito de comunicação está diretamente relacionado à interação social do homem, pois “Comunicar é, etimologicamente, relacionar seres viventes e normalmente conscientes (seres humanos), tornar alguma coisa comum entre esses seres. [...]” (SOUZA, 2006, p. 22)
Nos dias atuais, a comunicação é essencial a qualquer forma de relacionamento humano. Com as mudanças proporcionadas pela globalização, pelos avanços tecnológicos e a necessidade de se conviver com maior quantidade de informação, “muitas ferramentas de comunicação surgiram para saciar esta
necessidade informacional, desde as mais simples e usuais às mais modernas e
complexas” (ALTÍSSIMO, 2009, p.34).
a mensagem. No intervalo entre a emissão e a recepção de uma mensagem podem ocorrer ruídos, barreiras à comunicação, que distorcem a clareza da mensagem (ROBBINS, 2005; BERLO, 1997; RABOY, 2006).
Na concepção de Mulcahy (2008, p. 304), “a compreensão necessária ao ato comunicativo é influenciada por fatores como o conhecimento, a experiência, a vivência, o idioma e a cultura dos envolvidos nesse processo”. Todos esses elementos formam a figura mental descrita por Robbins (2005). O processo de comunicação requer reciprocidade de entendimento do objeto partilhado entre emissor e receptor e está além da simples transmissão de ideias.
Para tanto, deve haver uma base de conhecimento que dará sentido ao que se pretende comunicar.
Na comunicação há sempre uma intenção básica: como fonte codificadora, certamente o emissor espera que o receptor selecione sua mensagem, a compreenda, a aceite e, finalmente, a aplique. Por sua vez, o receptor ao decodificar a mensagem também tem uma intenção básica. Ele deseja selecionar o que é importante para ele. Dessa forma, vai direcionar a sua compreensão e avaliação, para depois decidir se aceita ou não o conteúdo transmitido, e aplicar o que achar válido na mensagem. (BORDENAVE, 1994, p. 20)
Para que o processo de comunicação se efetive é preciso então que a mensagem tenha significado para os envolvidos nesse processo além do que, deve provocar mudança de comportamento aliado ao entendimento e à aceitação da mensagem.
2.2PROCESSODECOMUNICAÇÃO
A comunicação é entendida como um processo por repassar mensagens de um polo a outro. No entanto, para maior efetividade é importante utilizar códigos reconhecíveis, eliminar os chamados ruídos e as interferências que possam prejudicar a decodificação dessas mensagens.
Sendo assim, faz-se necessário entender como se constitui o processo de comunicação. Dentre os vários modelos de processo de comunicação existentes, o modelo linear (figura 2) do tipo interação que é composto pelos elementos: emissor, mensagem, receptor, feedback e ruídos, representa bem como o processo de comunicação acontece. (FLEURY, 2002).
Figura 2: Processo de Comunicação – modelo de interação entre emissor e receptor
Fonte: Fleury (2002, p. 275)
Emissor - é a nascente de mensagens e iniciadora do ciclo da comunicação (pessoa, máquina, unidade administrativa, organização, instituição) de onde provém a mensagem, no processo comunicacional.
Mensagem - é a notícia, a informação, ou recado verbal ou escrito. Estrutura organizada de sinais que serve de suporte à comunicação. A mensagem é o objeto da comunicação, é um produto físico real do codificador/fonte (BERLO, 1991). Quando conversamos, o discurso é a mensagem; quando sorrimos, a alteração característica da face é a mensagem; quando somos surpreendidos subitamente, o silêncio e imobilidade momentânea são a mensagem.
Receptor – é um dos protagonistas do ato da comunicação; aquele a quem se dirige a mensagem, aquele que recebe a informação e a decodifica, isto é, transforma os impulsos físicos (sinais) em mensagem recuperada. O receptor é responsável por compreender as informações corretamente e certificar-se de que recebeu todos os dados.
Feedback - é o que garantirá a realimentação da comunicação e o prosseguimento do fluxo de mensagens. É fundamental também para os acertos das falhas e dos possíveis erros no processo da comunicação. Como numa comunicação, a compreensão deve ser “mútua entre emissor e receptor” (MATOS, 2009, p. 17). Ela só poderá ocorrer por meio do retorno da mensagem (feedback), sem o qual, o
Emissor (Codifica)
Receptor (decodifica)
Feedback
Mensagem
emissor não terá como conferir a adequação e eficácia da transmissão da sua mensagem.
Ruído - é todo sinal considerado indesejável na transmissão de uma mensagem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicação, interfere na transmissão e perturba a recepção ou a compreensão da mensagem.
Nessa dinâmica, é possível vislumbrar a comunicação como um processo que permite a interação entre pessoas e grupos. No entanto, ela só é efetivada, na perspectiva de Costa (1995), se houver uma dinâmica de ações e reações. Quando há emissão da mensagem, que é a ação, existe a reação da outra parte que pode acontecer por meio do diálogo, mas, necessariamente, deve haver compreensão do que foi transferido pelos meios verbal, escrito ou gestual.
Portanto, para que haja comunicação é preciso criar uma mensagem a partir de signos, mensagem que induzirá o interlocutor a elaborar outra mensagem e assim sucessivamente. Quando isso não ocorre, a comunicação não se efetiva, podendo haver no fluxo desse processo, ruídos ou barreiras descaracterizado a mensagem.
2.3BARREIRASCOMUNICACIONAIS
As barreiras, ruídos ou interferências são fatores que prejudicam a eficácia da comunicação, descaracterizando a mensagem e o objetivo pretendido pelo emissor ao transmitir a mensagem. Kunsch (2003, p.74) classifica as barreiras da seguinte forma: “barreiras gerais ou barreiras comuns, que podem ser de natureza mecânica, fisiológica, semântica ou psicológica”.
As barreiras mecânicas ou físicas estão relacionadas com os aparelhos de transmissão como o barulho, ambientes e equipamentos inadequados que podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicação ocorra. A comunicação é bloqueada por fatores físicos (telefone com defeito, ambiente de trabalho desorganizado e tumultuado).
As barreiras semânticas são as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem não comum ao receptor ou a grupos visados. Isto é, os códigos e signos empregados não fazem parte do repertório do conhecimento em determinado ambiente organizacional. Como por exemplo: o vocabulário técnico utilizado por especialistas, ou advogados, repletos de termos que dificultam o entendimento de quem não é da área.
As barreiras psicológicas são os preconceitos e estereótipos que fazem com que a comunicação fique prejudicada. Estão relacionadas com atitudes, crenças, valores e a cultura das pessoas. São percepções equivocadas de acordo com determinadas experiências e distintos marcos de referência.
No âmbito organizacional, segundo Kunsch (2003), as barreiras são: as pessoais; as administrativas/burocráticas; o excesso e a sobrecarga de informações; e as informações incompletas e parciais.
No ambiente organizacional, as pessoas podem facilitar ou dificultar o processo comunicativo. Isto depende da personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores e a forma como cada indivíduo se comporta no âmbito de determinados contextos. São as barreiras pessoais.
As barreiras administrativas-burocráticas decorrem das formas como as
organizações atuam e processam suas informações. “A distância física; a
especialização das funções-tarefa; as relações de poder, autoridade e status; e a
posse das informações” (KUNSCH apud THAYER, 1976, p. 216). Neste caso, em especial, o que se percebe é uma tendência ao não compartilhamento das informações. Evidencia-se quando o transmissor da informação entende que se compartilhar o que se sabe, seu poder, autoridade e status passam a ser ameaçados.
Ainda, na concepção de Kunsch (2003), outro fator que se constitui como barreira à comunicação, e muito presente na atualidade, é o excesso de informações. A sobrecarga de informações de toda ordem e nas mais variadas formas, a proliferação de papéis administrativos e institucionais, reuniões desnecessárias e inúteis, um número crescente de novos meios impressos, eletrônicos e telemáticos, tudo isso tem causado uma espécie de saturação para o receptor.
as mensagens que recebem no seu ambiente social e nas organizações onde trabalham”. (KUNSCH, 2003, p.75).
Numa organização, a falta de entendimento entre aquele que planeja e aquele que executa a tarefa pode acarretar grandes prejuízos. Na realização de uma tarefa, o empregado faz uso das suas emoções, do seu mapa mental, dos seus valores, dos seus conhecimentos, da sua cultura e das experiências de outras tarefas, não significando, portanto, que ele tenha o mesmo entendimento de quem solicitou determinada tarefa. Nesse processo, em que a mensagem do emissor é entendida de forma diferente pelo receptor, se não houver o cuidado em aproximar os entendimentos, o desenvolvimento da tarefa ficará prejudicado, sendo um dos fatores de interferência para a eficácia organizacional.
Assim como as barreiras dificultam a comunicação no ambiente organizacional, o contrário também é possível. Existem variáveis que atuam como facilitadoras no processo de comunicação, possibilitando que as informações trafeguem, sejam compartilhadas e ainda que haja dificuldades, elas sejam minimizadas. É a relação de confiança entre os envolvidos nesse processo. “A
confiança mantém as pessoas juntas. [...] Quando enfrentam adversidades, os membros de uma equipe que confiam uns nos outros trabalham juntos e são
capazes de grandes esforços para atingir as metas do grupo” (ROBBINS, 2005, p.
280). Essa aproximação possibilita minimizar os entraves causados pelas barreiras na comunicação. Roses (2003 p. 26) aponta a confiança como “um requisito
fundamental para o atuar do ser humano [...] ela reduz incertezas e a complexidade das situações desafiadoras [...] além de gerar ações transformadoras no ‘indivíduo’”. A confiança gera um ambiente favorável não só no processo de comunicação. No processo de gestão do conhecimento essa também é uma variável que facilita na identificação e compartilhamento de conhecimento, pois, um ambiente organizacional pautado pela confiança proporciona maior interação entre seus membros.
2.4 PERCEPÇÃO
Partindo da premissa de que é necessário um conjunto de elementos que modelam a percepção, por ser baseada na experiência anterior do sujeito, pode-se deduzir que “a percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente” (ROBBINS, 2005, p. 104). Segundo esse autor, são vários os fatores que moldam ou distorcem a percepção: o observador, o objeto da percepção, ou o contexto, a situação em que se dá a percepção.
A percepção, tal como a memória, é seletiva, baseando-se em associações emotivas (BERLO, 1985; SOUSA, 2006). É devido às experiências anteriores que, muitas vezes, a mesma mensagem significa coisas diferentes para os diferentes receptores.
Cada um dos contextos em que ocorre o processo de comunicação possui características técnicas, incluindo aspectos próprios de codificação para a formação das mensagens, variando a sua natureza com cada nível de análise. Para Souza (2006), o processo de comunicação se divide em seis níveis: intrapessoal, interpessoal, grupal, social, organizacional e extrapessoal.
Em termos de uma investigação científica, é importante entender de qual comunicação está-se tratando, uma vez que é uma temática inserida em diversas áreas do conhecimento, como por exemplo: psicologia, antropologia, sociologia e tantas outras que envolvem o ser humano e tudo que advém de sua interação com o meio em que vive.
No presente trabalho, a comunicação organizacional é o objeto de análise, dada a necessidade de entender e identificar os processos de comunicação, seus fluxos e os canais utilizados entre as unidades administrativas da Terracap.
2.5ORGANIZAÇÕESPÚBLICAS
Por ser uma empresa pública, a empresa em estudo possui todos os atributos descritos para uma organização pública, diferindo apenas, no aspecto financeiro, haja vista ser uma empresa que gera seus recursos por meio da comercialização de imóveis e, alguns projetos podem ser executados sem a necessidade de repasse de verba pelo estado. Essa distinção permite certa autonomia para investimentos em projetos de desenvolvimento de Recursos Humanos (RH), de infraestrutura tecnológica, dentre outros. No entanto, por ser uma empresa pública, seu papel institucional está atrelado a seu fim e, é regulado pelo poder público e com intensa influência política. Segundo Pires; Macedo (2006), a interferência política numa organização tende a minimizar sua capacidade de execução desvirtuando sua finalidade (atender da melhor forma a sociedade).
Outro fator que contribui com a vulnerabilidade e também está presente na empresa em estudo, é a descontinuidade administrativa provocada pela rotatividade decorrente da alternância de poder.
Na visão de Schall (1997), a descontinuidade administrativa é um dos pontos que mais diferencia a organização pública da privada, conferindo às organizações públicas características específicas. Este autor enumera alguns pontos presentes nas organizações públicas que atuam como elementos que as distinguem das organizações privadas, dos quais foi possível encontrar evidências de todos os elementos na organização em estudo:
projetos de curto prazo - cada governo só privilegia projetos que possa concluir em seu mandato, para ter retorno político;
duplicação de projetos - cada novo governo inicia novos projetos, muitas vezes quase idênticos, reivindicando a autoria para si;
conflitos de objetivos - conflito entre os objetivos do corpo permanente e do não-permanente, o que pode gerar pouco empenho em relação aos procedimentos que vão contra interesses corporativos — ciência de que a chefia logo será substituída;
preparo técnico necessário - predomínio de critérios políticos em detrimento da capacidade técnica ou administrativa dos nomeados.
Outro aspecto relevante e identificado na organização em estudo está relacionado ao conflito de interesses. Enquanto a missão da empresa é clara no sentido de contribuir com o ordenamento territorial do DF e, para tanto, busca-se cercar de recursos possíveis para o alcance do objetivo institucional, a direção está preocupada em atender aos interesses políticos e partidários. Esta situação gera conflito de interesses, que devem ser identificados e adequadamente tratados na gestão da empresa.
Ao se confrontar as características de organizações públicas com as de organizações privadas encontram-se distinções que definem a estrutura, os valores, os objetivos e o modo de gestão.
O apego as regras e rotinas, estrutura hierarquizada, paternalismo, apego ao poder são características presentes nas organizações públicas e que influenciam os processos de trabalho, de comunicação, a formação dos valores e crenças organizacionais, além da política de recursos humanos. (PIRES; MACEDO, 2006).
O direito ao acesso a informação, as redes de relacionamentos, a internet, os portais corporativos são canais que aproximam o cidadão dos serviços prestados pelas organizações públicas, obrigando-as a seguir o caminho da adequação para atendimento das necessidades de um cidadão cada vez mais exigente.
Essa adequação requer mudança na organização. Mudança de paradigma, de cultura, de gestão e de entendimento da relevância do seu papel no meio social. No entanto, algumas características presentes e ainda dominantes, na organização pública, segundo Carbone (2000), dificultam a sua mudança:
burocratismo - excessivo controle de procedimentos, gerando uma administração engessada, complicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte;
autoritarismo/centralização - excessiva verticalização da estrutura hierárquica e centralização do processo decisório;
aversão aos empreendedores - ausência de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente;
levar vantagem - constante promoção da punição àqueles indivíduos injustos, obtendo vantagens dos negócios do Estado;
reformismo - desconsideração dos avanços conquistados, descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiança generalizada;
corporativismo como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia.
A mudança necessária requer esforço individual e coletivo dos envolvidos neste processo, além de vontade política, um confronto com o modelo cultural perpetuado ao longo da história da sociedade brasileira e que reflete no modelo de gestão das organizações públicas.
2.6COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
O termo “comunicação organizacional”, segundo Kunsch (1998), vem sendo abordado na literatura por meio de denominações como comunicação organizacional, comunicação empresarial e comunicação corporativa. Para essa autora, pode-se definir comunicação organizacional como a comunicação dentro das organizações e relacionamento com seus diversos públicos (internos e externos)
Enquanto fenômeno presente nas relações humanas e, consequentemente no ambiente organizacional, que é formado por pessoas, a comunicação é objeto de estudos de diversas áreas do conhecimento. Em pesquisa realizada por Sobral; Mansur (2013), a comunicação aparece como uma categoria compreendida dentro do comportamento organizacional, que por si só, também é muito abrangente. Nesta pesquisa, cujo resultado está aposto no tópico que trata da cultura organizacional, a comunicação (comunicação interna nas organizações) é apresentada como categoria conceitual integrante do tema comportamento organizacional.
Diante dessa realidade, cabe ressaltar a importância do estudo da comunicação no ambiente organizacional, como forma de entender a influência desse fenômeno no comportamento dos indivíduos e, consequentemente, o reflexo da comunicação ou da falta dela no ambiente organizacional, sua função no processo de criação, captura, armazenamento e disseminação do conhecimento necessário ao desenvolvimento organizacional.
foi assim. “No meio organizacional, a comunicação percorreu vários caminhos até ser considerada um elemento decisivo para a eficácia e a eficiência organizacional”
(BERNARDO et al., 2001, p. 01). As características encontradas nas organizações tradicionais cujo princípio baseava-se na teoria científica de Taylor, que focava as tarefas individuais, e na Teoria Clássica de Fayol, que enfatizava a estrutura, (departamentalização) geraram um sistema de comunicação com o objetivo de atender à hierarquia rígida com foco no controle de procedimento e comportamentos padronizados, caracterizados pela formalidade, pela burocracia, com um fluxo descendente e de mão única. Esse modelo de comunicação tinha por missão apenas transmitir a informação, sem permitir a interação ou a participação das pessoas no processo comunicacional.
Nesse contexto, na visão de Reis (2004, p. 23), a comunicação se apresenta
como “pacote de ações padronizadas” podendo ser utilizada em qualquer situação,
sem considerar a configuração de cada organização, com cultura única e com público específico.
Na década de 1980, diante da necessidade de adequação a um cenário social transformado pela globalização, surgiu um novo modelo de comunicação organizacional com propostas de integração, participação e maior resultado. Desta forma, a comunicação na organização contemporânea, considerada espaço de relacionamentos, assumiu caráter estratégico e vinculou-se aos negócios e à
geração de valor econômico. Deixava de ser “[...] um mero conjunto de atividades,
desenvolvidas de maneira fragmentada, para constituir-se em um processo integrado que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com todos os seus públicos de interesse [...]” (BUENO, 2003, p. 7).
As mudanças ocorridas, na forma e no entendimento da comunicação no meio organizacional, levaram pesquisadores da comunicação como Kunsch (2003); Torquato (2002); Marchiori (1999) a defenderem uma perspectiva estratégica para a comunicação organizacional.
A comunicação estratégica é a que participa do planejamento estratégico da organização; direciona os fluxos informacionais para o negócio da empresa por meio da interação e do diálogo entre as pessoas e suas unidades administrativas (OLIVEIRA, 2002).
Percebe-se que mudança e novo comportamento decorrem do diálogo e interação, que permitem confrontos em busca de consenso. Essa interação é permeada pelos valores da cultura da organização, ao mesmo tempo em que
oportuniza a construção de significados. A autora lembra que “[...] a cultura e a
comunicação organizacional [...] atuam nas raízes de uma organização e posicionam a área de comunicação de uma forma estratégica” (MARCHIORI, 1999, p. 26).
A presença das novas tecnologias reconfiguraram as formas de acesso e de apresentação dos conteúdos para seguir as características da nova sociedade. Teoricamente, a comunicação perde seu caráter instrumental, de algo que pode ser transferido e usado para a realização das tarefas e motivação para a produtividade e torna-se estratégica, pautada na participação, construção de sentidos e geração de resultados. Na prática, nem sempre é esse o entendimento e o direcionamento.
Segundo Kunsch (2003, p. 150), a Comunicação Integrada pode ser entendida como “uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas,
permitindo uma atuação sinérgica”. Essa perspectiva pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação interna e da comunicação administrativa, permitindo assim a formação de um mix, para a composição da comunicação organizacional.
Torquato (2002, p.35), por sua vez, afirma que a comunicação organizacional
“é a possibilidade sistêmica que, integrada, reúne as modalidades de comunicação cultural, comunicação administrativa, comunicação social e sistemas de informação”.
As modalidades apresentadas por esses dois autores, embora com denominações distintas, imprimem o caráter estratégico da comunicação no ambiente organizacional.
O papel da comunicação no meio organizacional se confunde com a própria organização, pois:
A eficácia do ato comunicativo numa organização dependerá principalmente da eficácia do comportamento das partes que compõem o processo de comunicação. Segundo Torquato (2010, p. 38), uma “parcela ponderável dos problemas de comunicação organizacional situa-se, por exemplo, na esfera das fontes e não no âmbito dos canais ou das linguagens como costumeiramente se considera”.
2.7EFICÁCIA DACOMUNICAÇÃO
Para Torquato (2010), as fontes não estão preparadas para maximizar a eficácia das mensagens que transmitem Na concepção de Torquato (2010), o insucesso do ato comunicativo deriva da falta de consonância entre os elementos que compõem o processo comunicativo. Há, portanto, de se averiguar, cada componente do sistema de comunicação objetivando identificar os níveis de ruídos. Verificar em que estágio ocorre a estagnação e que elemento é responsável pela ineficácia do ato comunicativo.
Para esse autor, as fontes não estão preparadas para maximizar a eficácia das mensagens que transmitem. No caso das organizações, a fonte mais expressiva é o gerente. Ele, regra geral, se posiciona como linha intermediária da organização, sendo um polo emissor e receptor de informações, transmitindo-a para baixo e para cima, para subordinados e chefes.
Considerando a figura do gerente como uma das fontes que lida com um número considerável de informação, e que na estrutura organizacional exerce o papel de emissor e receptor ao mesmo tempo, é necessário que ele seja dotado de atributos que propicie a fluidez no processo comunicativo. Nesse sentido, há um conjunto de fatores que deles depende a eficácia ou a ineficácia da comunicação.
A eficácia/ineficácia também sofre influências da atitude e das predisposições das pessoas. No tocante às atitudes, Torquato (2010) aponta três: atitude para consigo; atitude para com o assunto e atitude para com o receptor.
Aspectos da fonte como o estado de ânimo, a predisposição negativa para consigo mesmo contaminam a mensagem. “Um gerente que não tem confiança em
Outro fator de interferência é a falta de domínio dos temas a serem abordados
tornando o ato comunicativo precário. “Quando um gerente discorre sobre um
determinado tema que em absoluto não domina, a fragilidade é logo percebida”.
(TORQUATO, 2010, p.38). A insegurança, dessa forma, gera descrédito.
É possível então perceber que as atitudes negativas tanto prejudicam o emissor no momento da transmissão da mensagem, assim como o receptor. Ao transmitir uma mensagem num momento de raiva, ou de insegurança, ou de contrariedade, o emissor pode transferir esses sentimentos para o receptor, causando distorção no conteúdo e dificultando o entendimento da mensagem.
No ambiente organizacional, o nível de entrosamento entre a equipe é também um fator determinante para a perda ou aumento da qualidade da comunicação, quanto maior a integração mais eficaz será. A dependência está baseada na relação entre as unidades administrativas, pois, “[...] há departamentos, áreas, divisões e setores mais afinados, mais integrados e outros mais afastados e
compartimentalizados” (TORQUATO, 2010, p.40). Os que estabelecem grande entrosamento possuem uma boa comunicação, a recíproca também é verdadeira. 2.8CANAISDECOMUNICAÇÃO
Essencialmente, na comunicação organizacional, as pessoas utilizam os meios: oral e escrito. Os canais de comunicações que envolvem a comunicação oral além de serem mais utilizados se mostram mais eficientes, de acordo com Fortes (2003), no processo comunicacional oral, não somente os meios, face a face, tal como as conversas e as reuniões são fundamentais. O telefone, nas organizações, tem sido considerado um meio de comunicação indispensável, tanto para seus públicos, interno quanto externo.
A comunicação oral é “o principal meio de transmissão de mensagens tais como: discursos, palestras, seminários, treinamentos, workshop, cursos, maratonas da saúde, etc”. (ROBBINS, 2005, p.235).
