UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO - FEAAC
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
JOSUÉ LOBO DE LIMA FILHO
GESTÃO EM PROCESSOS CRIATIVOS: ESTUDO DE CASO SISTEMA DE ENSINO SIARÁ
JOSUÉ LOBO DE LIMA FILHO
GESTÃO EM PROCESSOS CRIATIVOS: ESTUDO DE CASO SISTEMA DE ENSINO SIARÁ
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profª. Jacqueline Maciel Pombo
JOSUÉ LOBO DE LIMA FILHO
GESTÃO EM PROCESSOS CRIATIVOS: ESTUDO DE CASO SISTEMA DE ENSINO SIARÁ
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Profª. Jacqueline Maciel Pombo (Orientadora) Profª. Adjunta da Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Prof. Carlos Manta Pinto de Araújo
Prof. Adjunto da Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Prof. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus por dar a dadiva da vida e assim permitir que toda essa caminhada tenha sido possível de ser concretizada.
A toda a minha família, Josué, Edilsa, Rita, Elaine e Carlos, que fizeram e fazem parte do meu aprendizado na terra. A força de vocês é de importância imensurável para mim e é a chama que me faz seguir em frente na busca dos meus sonhos.
A professora Jacqueline Pombo pelo direcionamento e ajuda quando precisei e que foram essenciais para que esse trabalho fosse concluído.
Aos professores Laudemiro Rabelo e Carlos Manta por fazerem parte da banca examinadora.
Aos meus amigos de faculdade, principalmente Moábio Alexandre, Yuri Saraiva, Luis Gustavo, Keiliana Maranhão e Olavo Magalhães, que foram sem dúvida as pessoas que mais me deram apoio e incentivo nos anos que estudamos juntos.
RESUMO
O presente estudo tem por objetivo propor mudanças para que o Sistema de ensino Siará, localizada no estado do Ceará, torne suas atividades de gestão criativas mais eficientes. O estudo foi focado em um setor da empresa denominado Setor de Arte, composto por ilustradores dos materiais didáticos. Incialmente foi feito uma investigação do mercado da criação no Brasil, dando enfoque no estado em que a empresa se localiza. Posteriormente, foi observada a importância da estrutura organizacional para comunicação de ideia e melhorias sugeridas pelo Setor de Arte. Os dados foram coletados a partir da vivência dentro da organização pelo autor do trabalho, o qual é um dos ilustradores, e de conversas informais dentro e fora da organização, com gestores e com outros ilustradores da empresa. Após o diagnóstico foi feita uma proposta com possíveis medidas a serem tomadas na gestão atual para que a empresa tenha ainda mais potencial criativo e ganhe destaque no seu mercado.
ABSTRACT
This study aims propose changes to the Sistema de Ensino Siará, in the state of Ceará, make their most efficient creative management activities. This study was focused on one sector of the business called Sector of Art, composed by illustrators of teaching materials. Initially was done an investigation over the Market of creation in Brazil, focusing on the state in which the company is located. After that, was observed the importance of the organizational structure for the comunication of ideas and improvements suggested by the Sector of Art. Data were collected from experience within the organization by author of the work, one of the illustrators, and from informal conversation inside and outside of the organization, with managers and company illustrators. After the diagnosis was made a proposal on possible measures to be taken in the current management so that the company still has more creative potential and get featured in your market.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Setores da indústria criativa ... 20
Figura 2 Atividades relacionadas ... 21
Figura 3 Setores de apoio da indústria criativa ... 22
Figura 4 Estrutura de equipes de produtos ... 29
Figura 5 Estrutura matricial ... 31
Figura 6 Funções do administrador ... 34
Figura 7 Funil dos estágios de desenvolvimento da inovação ... 36
Figura 8 Estrutura organizacional ... 44
Figura 9 Organograma da Diretoria Executiva/ Arte ... 46
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
FIRJAN Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro SES Sistema de Ensino Siará
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 Objetivo Geral... 13
1.2 Objetivos Específicos... 13
1.3 Justificativa... 14
1.4 Estrutura desta Monografia... 15
2 CRIATIVIDADE... 16
2.1 Conceito... 16
2.2 Organizações criativas... 18
2.3 Intraemprendedorismo... 22
2.4 Histórico da criatividade no mercado brasileiro... 23
2.5 Mercado criativo brasileiro atual... 24
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL... 26
3.1 Conceito... 26
3.2 Estrutura para o intraempreendedorismo... 26
3.3 Modelos de estrutura que auxiliam a criatividade... 27
3.3.1 Estrutura de equipe de produtos... 29
3.3.2 Estrutura matricial... 30
4 GESTÃO... 33
4.1 Abordagens sobre gestão... 33
4.2 Planejamento... 33
4.3 Gestão de projetos de inovação... 35
5 METODOLOGIA... 37
6 ESTUDO DE CASO... 39
6.1 Análise externa da empresa... 42
6.2 Análise interna da empresa... 43
6.2.1 Estrutura Organizacional... 43
6.2.2 Tecnologia... 46
6.2.3 Elementos da cultura empresarial... 47
6.2.4 Gestão de processos... 48
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1 INTRODUÇÃO
A criatividade é hoje um assunto bastante citado quando empresas buscam diferencial competitivo no mercado, pois sem ela não ocorriam à inovação dos produtos, serviços e dos processos. A busca por profissionais capazes de criar e a tentativa de mantê-los no quadro de funcionários das empresas tem sido um desafio mundial para as organizações.
Segundo Kao (1996), um dos primeiro autores sobre esse tema, a gestão da criatividade não é mais uma opção, faz parte do currículo. Ele também afirma que a colaboração advinda de mentes de pessoas altamente capacitadas é o que realmente distingui uma organização da outra.
Neste estudo iremos analisar como uma empresa localizada na cidade de Fortaleza, estado do Ceará, que possui um setor artístico, lida com os processos de gestão no âmbito criativo e com os profissionais do setor artístico.
Esta empresa está situada no mercado dos sistemas de ensino, que atualmente vem em crescimento no Brasil. Como lida com peças gráficas, as ilustrações estão presentes em abundância em seus produtos, seja físico ou digital.
Observaremos o organograma da empresa e a importância atual do setor dentro dele. Discorreremos também sobre como a empresa visa manter profissionais diferenciados e se possui um plano de carreira específico e motivador para esses funcionários. O trabalho então busca responder o seguinte questionamento: A atual gestão é feita de forma eficaz para gerar um ambiente propício à criatividade?
1.1 Objetivo Geral
Propor mudanças para que o Sistema de ensino Siará torne suas atividades de gestão criativas mais eficientes e como consequência ter tanto um quadro de funcionários motivados quanto produtos cada vez mais diferenciados no mercado que atua.
1.2 Objetivos Específicos
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paralelamente, mudanças na gestão e na sua estrutura para cada novo produto gerado.
1.3 Justificativa
A importância desse trabalho se dá pelo fato da crescente adoção das escolas por sistemas de ensino e não mais a livros isolados das editoras. Este tipo de ação torna o mercado ainda mais promissor e competitivo, onde a busca por produtos diferenciados é o fator determinante.
Durante muitas décadas, as editoras priorizaram o conteúdo e deixaram a desejar muito no quesito visual do livro didático. Atualmente, em um mundo onde a tecnologia impera e a informação é rápida, blocos de texto não são mais efetivos nem atrativos quando lidamos com um publico jovem que vive essa evolução de ideias. Uma rápida pesquisa por revistas e jornais e rapidamente vemos que as palavras estão perdendo espaço para os infográficos, fotografias e ilustrações.
Seguindo esse pensamento, Coutinho (2006) afirma que o designer deve sempre estar presente no momento de avaliação e elaboração dos artefatos educacionais, pois ele possui as ferramentas necessárias para construir uma mensagem visual, de maneira que a torne compreensível, tanto do ponto de vista gráfico quanto informacional, de forma a evitar ambiguidade e aperfeiçoar o processo de compreensão de significado.
Com o surgimento dos tablets, a interatividade com o conteúdo ficou ainda mais avançada. Hoje é possível ter um livro com ilustrações animadas, vídeos complementando o conteúdo na mesma página, uma galeria de imagens onde antes cabia apenas uma. O melhor de tudo isso é que se torna possível o próprio usuário customizar seu material e, em um click, desfazer e voltar à forma original.
Para que as empresas desse setor possuam cada vez mais força no mercado, o uso dessas ferramentas deve ser crescente. A prática nesses setores não deve ter o papel de mera assistência e embelezamento sem propósito dos textos. Faz-se necessário que tais profissionais tenham voz na hora de decidir não somente o projeto gráfico, como a forma que ele será apresentado ao leitor junto com o conteúdo.
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1.4 Estrutura desta Monografia
O trabalho tem em sua estrutura a divisão em seis seções
A primeira seção é composta pela introdução, mostrando o tema escolhido, seu objetivo geral, objetivo específico, a sua justificativa e as etapas do seu conteúdo de maneira breve.
A segunda seção contém a revisão bibliográfica, onde o trabalho ganha consistência teórica para apresentar posterior sugestão de mudanças organizacionais. A seção está apresentada nos seguintes tópicos: Criatividade, Estrutura Organizacional e Gestão. Eles são os capítulos 2, 3 e 4 respectivamente.
A terceira seção traz a metodologia aplicada a nesse trabalho mostrando o método de coleta de dados e sua análise.
A quarta seção mostra o estudo de caso, onde é composto por uma análise sobre a empresa e é feito um diagnóstico para que se apresentem possíveis mudanças para a empresa.
A quinta seção traz as considerações finais, onde são apresentadas as considerações sobre o trabalho apresentado.
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2 CRIATIVIDADE
Neste capítulo será apresentado o conceito de criatividade e sua abordagem dentro da administração. Também serão tratadas as organizações criativas e a realidade brasileira dentro desse mercado.
2.1 Conceito
Inicialmente é preciso discorrer sobre o significado de criatividade. Em busca de seu conceito em dicionários como Aurélio e Michaelis, encontramos os seguintes significados pertinentes ao referido estudo:
ato ou efeito de criar; coisa criada;
invento, obra, produção; fundação, formação;
produção Intelectual de grande mérito
. Com essas definições temos que a criação pode perpassar pela concepção de um objeto físico até a ideia da criação do imaginário ou intangível. Muitas das empresas necessitam da criação do intangível, principalmente as que lidam com a entrega de serviços. A própria marca da empresa é uma criação intangível. Para as empresas que lidam com produtos físicos, a concepção do objeto, seu design e até sua venda envolvem o processo de criação e inovação.
De acordo com Jones (2010), Inovação é o processo pelo qual as organizações utilizam seus recursos e competências para desenvolver produtos novos e melhorados ou para encontrar melhores maneiras de fazer esses novos produtos e, assim, aumentar sua eficácia. A inovação também está associada a um elevado nível de risco, pois seus resultados muitas vezes são incertos. Estima-se que apenas 12 por cento a 20 por cento dos projetos de P&D resultam em produtos que chegam de fato ao mercado.
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processos mentais de pessoas comuns e de grandes personalidades (artistas e cientistas) reconhecidamente criativas. (Kneller, 1978; Mirshawka&Mirshawka, 1992).
Dentre outros autores que conceituam criatividade, Cláudio (2000), após analisar grande número de abordagens no campo da Psicologia, verificou-se que alguns elementos explicativos do processo criativo parecem ganhar mais destaque do que outros. De todos os elementos, o aspecto emocional e o mais relevante dentre eles.
De acordo com Kneller (1978, p.60)
Para que a criação ocorra, a pessoa criativa a antes de ser frustrada e perturbada por um problema ou uma situação que ela não pode manobrar. O cientista, por exemplo, tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que ele não consegue explicar, o artista por emoções que ele não consegue exprimir pelas convenções artísticas a que está acostumado. A pessoa regride, pois, a uma região menos consciente, menos diferenciada de sua mente, na qual possa gerar-se a solução de seu problema.
Segundo Bohm (1998), o entendimento de criação ou de criatividade foi historicamente atrelado ao universo das artes e à figura do artista. Ela então se estabeleceu como uma atividade tendo como característica certa dose de desordem e incerteza. Com isso surgiu o pensamento de que criar exige certa inconformidade com o que se segue e a administração se manteve longe desse conceito, pois sua atividade exige ordem e controle.
Segundo Amabile (1998) e Woodman, Sawyer e Griffin (1993), somente recentemente é que a criatividade vem ganhando valor nos campos de estudo da administração. A exploração desse tema se tornou moda pelos gurus da administração. Ele afirma também que revistas populares de negócios (tais como, Business Week, FastCompany e Fortune) e revistas voltadas para profissionais (Harvard Business Review) regularmente incluem artigos sobre criatividade no seu conteúdo, de como os gestores geralmente acabam inibindo-a dentro das organizações e como eles podem e devem tentar promove-la.
Para Kao (1996) a criatividade na empresa está intrinsicamente associada à noção de criação e valor. A criatividade, para a administração, tem então o papel de desenvolver ideias com certo grau de novidade e que sejam úteis.
De acordo com Mumford e Gustafson (1988) e Shalley, Zhou e Oldham (2004), indiretamente, acaba-se dando a criatividade um caráter monolítico, previsível e funcional, gerando, portanto, pesquisas que a analisam do ponto de vista positivo e construtivo dentro dos processos de trabalho, produtos, serviços ou estruturas organizacionais.
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como cita George (2007), apesar de incrementarem o conhecimento sobre criatividade, nenhum deles consegue elaborar uma concepção aprimorada, prática e dinâmica do processo criativo. Isto ocorre devido ao fato de não enfocarem as sutilezas e complexidades intrínsecas deste fenômeno, desmerecem o fato que a criatividade surge de experiências de dualidade conflituosa, contradições e situações paradoxais. (George, 2007; Runco, 1994).
Ao invés da tentativa de promover a criatividade através de forma direta e linear, para Bohm (1998), a atenção deve ser dada a atividade de tensão, pois é ela que precede a motivação que ocasiona o ato criativo.
2.2 Organizações Criativas
Para Jones (2010), uma organização criadora de conhecimento é aquela em que as inovações estão acontecendo em todos os níveis e em todas as áreas e que suas equipes frequentemente partilham informações.
De acordo com Alencar (1997) as organizações criativas são aquelas que valorizam o potencial para competências, responsabilidade e ação. Deve também conter as seguintes características:
capacidade de adaptação em um mundo em rápida mudança marcado pela incerteza, competição crescente e turbulências;
respeito, no ambiente de trabalho, à dignidade e valor dos indivíduos; intensa atividade de treinamento e aperfeiçoamento de seus quadros; administração orientada para o futuro;
tolerância e aceitação das diferenças e diversidade entre seus amigos; incorporação criativa de novos procedimentos, políticas e experiências; valorização das ideias inovadoras;
autonomia e flexibilidade presentes na estrutura organizacional.
Kao (1996) faz uma abordagem diferente, comparando as organizações com uma jam session (musica de jazz improvisada) e riffs (motivos musicais rápidos), sendo alguns
deles essenciais para que a criatividade ocorra nas organizações. São eles:
superar a preocupação com o físico e financeiro em prol do puramente humano: imaginação, inspiração, engenhosidade e iniciativa;
19 os líderes devem estabelecer a direção, inspiração, ouvir, facilitar e prover, como mestres do jogo da combinação, criando o desafio coerente que ascenda a centelha da inovação;
manter a disciplina equilibrada, impulsionando para frente a frente, para fora e para cima, de forma contrária á complacência e ao direcionamento por fórmulas, localizando o ponto de harmonia entre os sistemas e análises, por um lado, e criatividade individual por outro;
o gerente da criatividade deve facilitar a “destruição criativa”, garantindo uma precondição mental de “mente iniciante”, favorecendo o surgimento de insights criativos, de contribuição genuinamente nova;
as organizações devem reservar espaço físico que facilitem a criatividade, de forma segura, libertadora do psiquismo, que garantam a atmosfera da intimidade, que sejam confortáveis, estimulantes, livres de distrações e intrusões, regulados ou não pelo tempo;
as organizações devem infundir, imbuir e instilar respeito á crença no poder da criatividade em toda empresa (estabelecer cultura), e derrubar os obstáculos obsoletos á criatividade;
a tecnologia pode ser usada com um excelente amplificador da criatividade; cultivar o princípio da interdependência entre ideias, produtos bem sucedidos e ambos dependentes da gerência eficaz da criatividade;
20 Figura1 – Setores da indústria criativa
Fonte: Federação das Indústrias do Rio (2014, p 9)
21 Figura 2 – Atividades relacionadas
Fonte: Federação das Indústrias do Rio (2014, p 9)
22 Figura 3 – Setores de apoio da indústria criativa
Fonte: Federação das Indústrias do Rio (2014, p 9)
2.3 Intraempreendedorismo
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intraempreendedores. São eles empregados que percebem oportunidades para aprimoramentos de produtos tanto radicais quanto incrementais. Por isso os funcionários devem compreender o fato que suas contribuições, sugestões e ideias são valiosas para a organização, e esta deve tomar medidas para reconhecer a importância dessas ideias. Um das formas de tomar essa medida é através dos valores e normas de sua cultura organizacional ou oferecendo recompensas financeiras para boas sugestões.
Intraempreendedores podem ser entendidos como membros da organização que inovam, identificam e criam oportunidades de negócio, estruturam e coordenam novas combinações e arranjos de recursos para gerar e agregar valor por meio da exploração de necessidades não atendidas ou da melhoria da eficiência de algo que já é feito pela empresa (WUNDERER, 2001).
Para Dornelas (2005), o intraempreendedor vai além das tarefas normalmente relacionadas aos administradores, em uma visão mais abrangente e não se contenta em apenas fazer o que deve ser feito. Ele quer mais e busca fazer mais.
2.4 Histórico da criatividade no mercado brasileiro
O mercado da indústria criativa no Brasil é marcado pelo atraso nas diretrizes de valorização da criatividade dentro das organizações. Esse atraso pode ser compreendido pela forma que ocorreu a industrialização no país. Conforme Regina (2001), a industrialização no Brasil começou como tipicamente ocorre nos países subdesenvolvidos. Suas características são mão-de-obra abundante, desqualificada, barata, instável, desmotivada e de origem rural. Com isso as empresas tinham uma produção de baixa qualidade e uma mecanização e não espaço para sequer comunicação entre os funcionários. Com isso era comum à rotatividade de empregados e não havia espaço para ideias.
O quadro só começa a mudar no período de modernização das empresas na década de 80 com a implantação dos modelos japoneses de produção: “Just in time”(JIT), “Total Productive Maintenance” (TPM) e “Total Quality Control”(TQC). As mudanças organizacionais ocorridas nas empresas consideradas líderes no país têm diferentes origens. Elas vão desde a orientação para o mercado externo, até o enquadramento nos padrões de qualidade e produtividade exigidos pelo mercado das multinacionais, Regina (2001).
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reorganização das estratégias competitivas, que priorizem a capacidade de inovação, a eficiência produtiva, a capacitação de recursos humanos e a cooperação com os trabalhadores (Fleury & Fleury, 1997, p.137). Temos com isso uma latente necessidade de reestruturar do pensamento das empresas Brasileiras para o mercado atual, que já é global e, isso, consiste na valorização cada vez maior das pessoas dentro das empresas, visto que a tecnologia é rapidamente copiada e alcançada pela concorrência.
De acordo com o relatório sobre economia criativa da UNPD, no ano de 2004 ocorreu um marco no Brasil com relação ao impulso da sua economia criativa quando, em São Paulo, ocorre a decima primeira sessão da United Nations Conferenceon Trade and Development (UNCTAD). Com o evento, houve um ímpeto, principalmente, nos estados de São Paulo, Espirito Santo, Rio de Janeiro e Ceará.
2.5 Mercado criativo brasileiro atual
Uma pesquisa da Federação das Indústrias do Rio (2014) menciona que em 2008 um estudo semelhante buscava mapear a economia criativa no Brasil e fazia um paralelo com o ano de 2004. Este estudo vem sendo atualizado de 2011 até 2014. Na sua ultima edição são encontradas informações de como estão os dados mais recentes deste setor, dividido em áreas de: consumo, cultura, mídias e tecnologias. Os dados também são apresentados por estados do Brasil com o mesmo paralelo da primeira edição aos dados de 2004 e os valores em crescimento real.
De acordo com essa pesquisa, 251 mil empresas formavam a indústria criativa do Brasil no ano de 2013, correspondendo a um crescimento de 69,1%, desde 2004. O Produto interno bruto gerado equivale a 126 bilhões, ou seja, 2,6% do total produzido no Brasil em 2013. O mercado formal é composto por 892,5 mil profissionais (aumento de 90% em comparação com 2004).
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desenvolvimento do diversos produtos da indústria e que correspondem a quase um quinto dos profissionais dessa indústria. Por fim, temos os profissionais da publicidade e que trabalham no setor de marketing, branding e diferenciação intelectual das indústrias. Este último é considerado tão importante pela indústria que foi renegada a antiga prática de terceirização desse serviço e hoje passa a constar tais profissionais no quadro das empresas.
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3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Neste capítulo iremos tratar da estrutura organizacional, seu conceito e a sua relação com a criatividade. Também é tratado das estruturas que facilitam a inovação.
3.1 Conceito
De acordo com Jones (2010), a estrutura funcional é o fundamento da diferenciação horizontal, pois uma organização agrupa tarefas em funções para aumentar a eficácia com o qual alcança seu objetivo principal.
Segundo Chiavenato (2004), a organização formal compõe-se de camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. Esses níveis são definidos e diferenciam o grau de autoridade delegada e o sentido de orientação das ordens, instruções e recompensas salariais. A organização formal é composta da sua estrutura, rotinas e procedimentos e todos os aspectos a mais que mostram como a organização pretende que seja a relação entre seus órgãos, cargos e ocupantes, visando atingir seus objetivos e manter a ordem. A estrutura organizacional constitui em uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem.
3.2 Estrutura para o intraempreendedorismo
De acordo com Jones (2010), a criação da estrutura correta é importante para promover uma cultura intraempreendedora, visto que vários fatores coíbem a inovação à medida que a empresa cresce. Um desses fatores é a lenta tomada de decisão caso a hierarquia seja grande. Com o aumento dos processos burocráticos, as pessoas tendem a ser mais conservadoras e arriscar menos e os criativos se tornam desencorajados e podem deixar as organizações. Outro fator é que à medida que as organizações e as pessoas que a compõem vão ficando mais velhas, elas tendem a ser menos flexíveis.
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quando as habilidades estão espalhadas sobre muitas funções e se torna difícil um gerente de projeto coordenar os recursos para concluir um projeto.
Para Regina (2001), para promover um clima encorajador e equilibrado entre criatividade individual e coletiva, os processos gerenciais devem estar em consonância com o projeto organizacional, de tal forma, que os fatores que compõem a ambiência sejam conhecidos e aceitos pelas equipes de trabalho.
Sobre as estruturas orgânicas, Jones (2010) afirma que elas quando são formadas com base em normas e valores que enfatizam a comunicação lateral e a cooperação funcional tendem a promover a inovação. A estrutura por equipe de produto e de matriciais possuem essas qualidades orgânicas e proporcionam autonomia para intraempreendedores agirem decisivamente. Além disso, as organizações podem dar a seus membros ampla liberdade para agir fora das definições de tarefa normais e trabalhar em projetos que pensam que podem ser úteis.
3.3Modelos de estrutura que auxiliam a criatividade .
A eficiência operacional pode ser definida como a maneira de executar atividades similares melhor do que seus competidores. Para atingir eficiência, foram desenvolvidas várias ferramentas gerenciais, como por exemplo: qualidade total, benchmarking, outsourcing, partnering e reengenharia. No entanto, essas ferramentas são necessárias, porém não suficientes, para substituir a estratégia de uma empresa. Por outro lado, uma posição estratégica significa executar atividades diferentes de seus concorrentes ou executar atividades similares de uma forma diferente. Com isso, um dos problemas de focar somente em eficiência operacional é o fato de poucas empresas conseguirem competir com sucesso por um extenso período, pois rapidamente os padrões de excelência são alcançados pela concorrência corroendo a vantagem competitiva (PORTER, 1996).
Segundo Alves e Monteiro (2009), a eficiência operacional seduz empresas preocupadas em medir desempenho. Decidir por uma estratégia é difícil, trade-offs podem assustar e ao escolher um posicionamento assume-se um risco de uma decisão errada. Nesse cenário, a estratégia parece limitar o crescimento da empresa, pois, ao se escolher um grupo para servir, se esta abdicando das receitas dos grupos preteridos.
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houver uma mudança significativa na estrutura do setor. Entretanto, a escolha de uma nova posição deve ser direcionada pela habilidade para fazer novas trocas e desenvolver um novo sistema de atividades complementares para obter vantagem sustentável.
Diante desta demanda do ambiente competitivo, uma revolução vem ocorrendo na introdução e desenvolvimento de novas estruturas organizacionais. Os executivos perceberam que as organizações devem ser mais dinâmicas, ou seja, elas devem ser capazes de se reestruturar rapidamente conforme as necessidades do mercado (KERZNER, 2001).
Engwall (2003) afirma que se devem relacionar os projetos ao seu contexto histórico e organizacional. Analisar e compreender os projetos em uma perspectiva de sistema aberto e em uma abordagem contingencial pode minimizar conflitos na sua execução. Portanto, alinhar as metodologias de gerenciamento e estruturas organizacionais em projetos torna-se necessário.
Carvalho e Rabechini Jr. (2005) afirmam que o gerenciamento de projetos só agrega valor se levado ao âmbito organizacional, pois este consiste em um processo de mudanças culturais profundas, que envolve a construção de vários níveis de competências, a criação de uma metodologia própria de gerenciamento, com um projeto de estrutura organizacional que suporte a área de gestão de projetos e a carreira do gerente de projetos. É necessário também alinhar a atividade de projetos de maneira exterior a organização com o ambiente competitivo e de maneira interna com as estratégias organizacionais
Um estudo empírico realizado por Larson e Gobeli (1999), com amostra de 546 projetos de desenvolvimento, tinha como objetivo investigar o quão importante é a estrutura de gestão de projetos para seu sucesso. A pesquisa revelou que o sucesso varia de acordo com o tipo de estrutura de projeto usada, mesmo quando se consideram fatores contextuais. Para os autores, os projetos que contam com uma organização funcional apresentaram menos sucesso do que aqueles que utilizaram a matricial e a projetizada. Os autores destacam que não foram encontradas diferenças significativas entre as estruturas matriciais (balanceada e forte) e a projetizada no que concerne aos parâmetros técnicos e o resultado geral. Já nos parâmetros cumprimento de prazos e controle de custos houve diferença significativa.
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3.3.1 Estrutura de equipe de produtos
Segundo Jones (2010), uma estrutura de equipe de produtos é onde especialistas das funções de apoio são reunidos em equipes de desenvolvimento de produtos que se especializam nas necessidades de um tipo de produto em particular, como no esquema da figura a seguir:
Figura 4 – Estrutura de equipes de produtos
Fonte: Jones (2010, p)
Cada equipe é idealizada como uma divisão autônoma e administrada por uma pessoa de dentro da equipe, denominada gerente de equipe de produto (GEP). As equipes de produtos tornam-se centradas na necessidade de um produto (ou cliente) e devem se relacionar não às suas funções, mas a equipe da qual estão unidos. Cada equipe torna-se responsável pelo êxito de um projeto.
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descentralizada do que uma estrutura funcional ou uma estrutura de divisão de produtos, podendo responder mais rapidamente a mudanças. A integração conjunta também torna a equipe bastante envolvida com todos os aspectos do desenvolvimento do seu produto.
3.3.2 Estrutura matricial
31 Figura 5 – Estrutura matricial
Fonte: Jones (2010, p)
Segundo Patah (2004), a estrutura matricial faz a combinação da estrutura funcional e a projetizada para formar uma estrutura híbrida com características das duas. Em paralelo à estrutura funcional, sob a responsabilidade dos gerentes funcionais, são criados grupos de projeto, sob a responsabilidade de gerentes de projetos. Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais. Estes passam a ter dois tipos de trabalho, um relativo ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto do qual estão participando. Possui então duas chefias diferentes, o gerente funcional e o gerente do projeto.
A estrutura matricial pode apresentar-se sob três formas.
Estrutura matricial fraca. É mais parecida com a estrutura funcional e os gerentes funcionais possuem um maior poder em comparação aos gerentes de projeto.
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4 GESTÃO
Neste capítulo serão abordados os conceitos de gestão e suas abordagens. Discorreremos sobre o conceito de planejamento, gestão de projetos e sua relação dentro do ambiente criativo.
4.1 Abordagens sobre gestão
A abordagem clássica, denominada “sistêmico-controladora” de gestão, surgiu juntamente com a própria administração. Segundo Weber (1922), a abordagem “sistêmico -controladora” é aquela que se desenvolveu desde os primórdios da administração e que se escorou no projeto modernista de busca do controle por meio da aplicação de uma racionalização instrumental. O modernismo visava o controle total do mundo e por consequência conseguir o progresso da humanidade. Por esse raciocínio vemos que a organização é criada e organizada para o controle, função está que depende dos gestores. Temos, então, uma abordagem que busca uma idealização da organização.
Outra abordagem deveras diferenciada da anterior é a “processual-relacional”. De acordo com Watson (2005) a organização é uma rede de relacionamentos que surgem pelo processo de troca, negociações, conflitos e consenso entre os vários atores organizacionais e extra organizacionais. Temos que abordagem “processual-relacional” não idealiza a organização e a entende como um processo. Segundo George (2007), com isso ele oferece uma visão mais dinâmica da organização e permite ignorar a criação na sua concepção rotineira e encara-la como um processo dinâmico.
4.2Planejamento
Para Hofmeistr (2009), planejamento é decisão a priori. Ela terá essa diretriz através de planos baseados em objetivos e nos melhores procedimentos para alcança-los.
Saguchi (2004) afirma que a empresa possui vários planejamentos simultâneos, sejam eles direcionados para os objetivos maiores da empresa quanto para os setores operacionais em atividades rotineiras.
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primordial a ser desempenhada nesse processo, pois determina os objetivos a serem atingidos e o tipo de controle necessário que o gestor deve adotar.
A figura abaixo mostra uma sequência com as funções do administrador: Figura 6 - Funções do administrador
Fonte: Chiavenato (2004, p167)
Para Jones (2010), a administração de projeto eficaz tem início quando um plano claramente elabora é feito para levar um produto de sua fase de conceito para sua fase inicial de teste.
Faria (2002) acrescenta que sem o planejamento adequados, as decisões da empresa ficam ao acaso e seriam todas improvisadas. Ele então cita quatro razões para adotar o planejamento:
contrabalancear as incertezas e as modificações concentrar a atenção nos objetivos
assegurar um funcionamento econômico facilitar o controle.
4.3 Gestão de projeto de inovação
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de projetos como a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders.
Jones (2010) define a administração de projeto como o processo de liderar e controlar um programa de trabalho específico em curso de modo que resulte na criação de produtos novos ou melhorados. Para ele um projeto é uma subunidade cujo objetivo é desenvolver um programa de atividades e assim oferecer um produto ou serviço no prazo, dentro do orçamento e que atenda a padrões predeterminados.
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Figura 7: Funil dos estágios de desenvolvimento da inovação
Fonte: Jones (2010, p310)
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5 METODOLOGIA
De acordo com Prodanov e Freitas (2013), a pesquisa aplicada objetiva criar conhecimento para aplicação práticas, com a finalidade de solucionar problemas.
Temos que este trabalho se enquadra como pesquisa aplicada. A abordagem do problema foi feita em forma de estudo empírico, logo usado de metodologia qualitativa, pois o ambiente estudado foi à fonte da pesquisa. Dessa forma foi possível captar tanto detalhes da parte de criação quanto de gestão.
O trabalho tem classificação bibliográfica em relação aos procedimentos técnicos, pois a pesquisa foi feita em materiais já publicados, como livros, artigos científicos, monografias.
Segundo Gil (1991), as pesquisas são segmentadas em três grandes grupos: exploratórias, descritivas e explicativas. A classificação desse trabalho é dada como exploratória, pois o problema é de familiaridade do autor e busca como objetivo principal o aprimoramento do setor e das ideias.
O autor desse estudo é também ator das experiências vividas no contexto, pois é um dos ilustradores do setor analisado. Devido a esse fato, o estudo então tem como sua classificação autoetnográfico.
Segundo Boyle e Perry (2007), a autoetnografia tem uma grande potencialidade de fornecer informações com alto grau de reflexividade, significação e sutileza, à medida que é profundamente enraizada em um contexto vivido do ambiente de trabalho. O pesquisador é também “participante-observador” e pode ter acesso imediato e privilegiado a informações devido sua condição de autor e sua vivência como ator da realidade analisada.
De acordo com Alvesson (2003), diferentemente é o que ocorre com a etnografia, pois o pesquisador adquire a característica de participação por tempo limitado e sem perder a identidade de pesquisador. Já no método autoetinografico, o pesquisador é antes de qualquer coisa um ator-participante que observa e reflete sobre o que fez e vivenciou. Esse tipo de participação teria a sua disposição um acesso mais direto e contextualizado do material de estudo: sentimentos, experiências, significações, relações políticas que são situadas numa perspectiva temporalizada e histórica de trabalho.
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No estudo apresentado, os mecanismos de estranhamento foram baseados em conversas tanto com ilustradores quanto gestores fora do ambiente de trabalho, seguindo uma estrutura dos principais pontos abordados no estudo. Com isso foi possível a elaboração de um material com a visão do autor contrastada a visão de outras pessoas que viveram a mesma experiência.
Para o estudo de uma gestão de criação, foi escolhido um sistema de ensino que possui um setor artístico em sua estrutura organizacional. Para proteger a identidade da empresa estudada, o nome da organização é apresentado com pseudônimos no texto.
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6 ESTUDO DE CASO
O Sistema de ensino Siará (SES) é uma empresa de grande porte com sede localizada no município de Fortaleza no Bairro Centro, que elabora materiais didáticos, a fim de oferecer produtos e serviços que atendam ás necessidades de educadores e educandos de todo o Brasil.
O Sistema de ensino Siara elabora materiais didáticos com os mais elevados padrões de qualidade, a fim de oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades de educadores e educandos em todo o Brasil. Fundado em 2004, hoje já é utilizado por alunos da Educação Infantil ao Pré-Universitário em mais de 440 escolas do país.
Anterior ao sistema de ensino, a instituição iniciou apenas como uma escola que surgiu como uma dissidência de um antigo grupo de ensino tradicional, após uma divergência entre os acionistas – todos da mesma família. O embrião do que se tornaria mais tarde o Sistema Educacional Siará veio poucos anos depois, quase por acaso.
O colégio Siara foi criado em 2001 e tinha como missão ensinar os alunos a desenvolver a capacidade de raciocínio e melhorar sua formação cultural. Na época não passava na cabeça dos sócios que, a partir daquela instituição pedagógica, poderia nascer um novo negócio que, em pouco tempo, se tornaria a maior rede de ensino das regiões Norte e Nordeste.
Palavras do diretor-executivo do SES, que gerencia a rede ao lado do pai, o diretor-presidente, um professor do colégio que também dava aula em um cursinho pré-vestibular na periferia da capital cearense pediu cópias das apostilas do colégio e começou a usá-las com seus outros alunos. Houve então uma demanda de vários professores pelo material e suas críticas ajudavam a melhorar a qualidade dele. Existia também uma demanda interna do Colégio Siara de possuir materiais didáticos de excelência e usar em suas salas de aula.
Foi fundado então a Sistema de ensino Siará em 2004 pelo seu atual Diretor-Presidente. Isso ocorreu devido aos ótimos resultados obtidos por alunos em várias olimpíadas nacionais e o ingresso nas principais universidades do país, outras escolas despertaram o desejo de adquirir o material didático do colégio e visualizaram a oportunidade de novos negócios.
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necessidade de mudar de sede no ano de 2012, onde é seu atual endereço. Também devido a essa necessidade e para manter uma proximidade maior com seus clientes, possui sedes também no estado de São Paulo e no Rio de Janeiro.
Apesar de uma situação econômica desfavorável no país nos últimos anos, o faturamento do Sistema de ensino Siara é crescente devido o número cada vez maior de escolas que estão aderindo ao sistema e, com isso, um maior número de alunos para consumir o seu material didático.
A visão do SES é ser um Sistema de Ensino de referência no país pela qualidade de seus produtos e serviços, bem como pela abrangência de sua atuação. E a missão é prover soluções educacionais de excelência que contribuam para o fortalecimento e o crescimento de nossos parceiros. Os valores do SES são:
ética
foco no Cliente excelência
paixão pelo trabalho pessoas fazem a diferença compromisso
A abrangência do material didático fornecido pelo SES corresponde a educação infantil, fundamental I, fundamental II, ensino médio e pré-vestibular. Também oferece paradidáticos, clássicos infantis, livros de história da arte, filosofia, coleção Enem, etc.
Possui outros serviços para as escolas conveniadas os quais são:
Consultoria Pedagógica: Com o objetivo de prover soluções educacionais de excelência que contribuam para o fortalecimento e o crescimento de nossos parceiros, o Sistema de ensino Siará oferece um completo acompanhamento às escolas conveniadas, assegurando tranquilidade na utilização dos materiais didáticos, bem como nos diversos aspectos relacionados ao desenvolvimento das instituições de ensino.
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vestibulares mais concorridos do país e excelentes resultados nos institutos de tecnologia, além dos grandes resultados em olimpíadas nacionais e internacionais.
Atividades e Eventos: Um dos eventos é o Encontro de educadores, com a finalidade de oferecer palestras sobre temas educacionais na educação. Outros eventos também contam com palestrantes e são Congresso de educação, Seminários de Educação e Encontros de formação.
SES TV: Um setor do Sistema de ensino Siará responsável pela gravação de vídeo aulas que são disponibilizadas no portal SES. Também são responsáveis por vídeos institucionais e de divulgação do sistema.
SES Digital: Um setor do Sistema educacional Siará responsável pela produção do material didático na forma digital. Com as novas tecnologias aplicadas é possível criar galerias de imagens sobre um determinado assunto, disponibilizar áudios e tornar a leitura mais interativa.
O Sistema de Ensino Siara hoje também oferece avaliações e simulados para as suas escolas conveniadas. Seguindo uma tendência de mercado para o meio digital, também oferecem no seu portal:
aulas digitais; dicas de estudo; banco de questões; resolução dos livros;
próprio material em formato digital (sendo este último totalmente interativo, com galerias e animações, tornando a leitura dinâmica).
A tomada de decisão de assunto de emergenciais e tomada de decisão final do material didático é feita pelo Diretor Geral, o qual é neto do Direto-Presidente. Em assuntos muito relevantes o Diretor-Presidente também é consultado. Quando o assunto diz respeito aos setores específicos da empresa e podem ser resolvidos sem a presença da direção geral, ele é tomado por sua própria diretoria.
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provisórias. A transferência das suas atividades está planejada para inicio do ano de 2016 e na nova sede espera-se que o amplo espaço seja suficiente para a realização das suas atividades.
Devido também a esse grande crescimento, a empresa atualmente se preocupa com que os funcionários conheçam mais o que os outros setores da empresa realizam. Dentro dessas ações se encontram o programa “Por dentro do sistema”, que mensalmente um setor explica sua funcionalidade para o restante. Outra ação é o “Álbum Visão sistêmica”, onde tenta de maneira lúdica com a colagem de figurinhas, estimular o conhecimento dos funcionários sobre a empresa. Já o dia D é um grande evento, com palestras e dinâmicas para que ocorra essa interação entre a equipe.
6.1 Análise externa da empresa
O ambiente externo apresenta situações que não estão muitas vezes no controle da organização e por isso deve-se ter conhecimento e planejamento para tomada de decisões assertivas. São essas ameaças e possibilidades que interferem diretamente no ambiente interno do Sistema de ensino Siara.
O Brasil atualmente apresenta uma tendência cada vez maior pela adoção por parte das escolas por sistemas de ensino. Sua escolha na maioria das vezes está associada a uma vinculação com marcas já conhecidas no meio educacional e de uma comprovação por meio de aprovação de alunos para universidades renomadas.
Seus principais concorrentes como sistemas de ensino são atualmente: Poliedro, que possui origem do renomado curso Poliedro em São Paulo;
Ético, sistema de ensino da Saraiva e que possui várias parecerias como BBC e Oi;
COC, resguardado pelo grupo educacional Pearson;
UNO, sistema derivado da editora moderna, livros bastante já bastante adotados pelas escolas;
Também possui as editoras como concorrentes, tais como Saraiva, Moderna e FTD.
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Seus fornecedores são gráficas e transportadoras, responsáveis pela impressão do material e distribuição. A seguir uma tabela com todos os fornecedores listados:
Tabela 1 - Fornecedores
Gráficas Transportadoras
Grafimagem Gbex
Vitrina AeroPress
Santa Marta Vip
Pouchain Ramos TAM
Tnt Transportes
RMC Cargo
Fonte: Elaborado pelo autor
Uma das grandes preocupações com os fornecedores está na entrega do produto final no prazo para os clientes, pois é essencial para eles receberem no período correto para repasse aos alunos. Diante disso, a seleção tanto das gráficas quanto das transportadoras é feita usando este como um dos principais critérios.
Como ameaça a empresa encontra não só a concorrência dos outros sistemas de ensino, mas também a opção das escolas pelo retorno aos livros convencionais vendidos pelas editoras e assim o abandono do sistema de ensino. A crise no país, apesar de ainda não ter afetado a empresa diretamente, afeta seus consumidores e isso pode ser um fator decisivo na escolha do sistema devido ao preço praticado.
6.2 Análise interna da empresa
Essa análise tem por objetivo verificar as limitações da gestão da inovação no sistema educacional Siará. A análise será feita no modelo de sua estrutura organizacional, sua tecnologia, seus produtos e serviços e no seu modelo de gestão dos setores criativos.
6.2.1 Estrutura Organizacional
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enfocando na segmentação por diretorias do sistema.
Figura 8 – Organograma do Sistema de Ensino Siará.
Fonte: Elaborado pelo autor
O Diretor-Presidente e o Diretor-Geral formam o Conselho de Administração e são responsáveis pelas das decisões estratégicas das empresas. Também estão presentes em decisões internas importantes juntamente com as outras diretorias.
A Diretoria Executiva e sua equipe têm como objetivo dar as condições necessárias para que a organização seja capaz de se desenvolver. Com isso ela estabelece metas e objetivos para os seus setores, acompanha o andamento dos processos, avalia as equipes e seus líderes. Também tem como objetivo transmitir e promover a cultura da empresa.
A Diretoria de Conteúdo Pedagógico e sua equipe têm como meta desenvolver o melhor material didático do país, através dos seus Coordenadores Pedagógicos e Redatores.
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A Diretoria de Consultoria Pedagógica tem como principal objetivo garantir a fidelização dos clientes. Como o forte contato com as escolas que já garantiram parceria com o sistema, visa também ampliar os seguimentos de atuação dessas escolas conveniadas.
A Diretoria Financeira e de Desenvolvimento juntamente com sua equipe tem como meta desenvolver parcerias estratégicas para o Sistema de Ensino Siará. É responsável também pela gestão financeira e jurídica.
A Diretoria de Ensino é a mais atual de todas, sendo fundada no mês de abril de 2015. Têm como objetivo a criação de valor da marca através dos meios de comunicação e ações de marketing, juntamente com sua inserção no patamar de marca líder nos termos de tecnologia da educação.
Podemos notar que o organograma da empresa possui atualmente notado horizontalidade. Quando vemos dentro de cada Diretoria, existe considerável número de setores, o que causa aumento também na sua verticalização. Essa situação acaba agravando quando é observado que existe uma grande demanda por novos funcionários e criação de novos setores, pois sua tendência é crescer verticalmente. Um dos objetivos com a criação da Diretoria de Ensino foi a tentativa de tentar torna mais horizontal e próximo dos tomadores de decisão novos setores em crescimento.
46 Figura 9 – Organograma da Diretoria Executiva/Arte.
Fonte: Elaborado pelo autor
A equipe de arte é atualmente composta por sete ilustradores, sendo um deles também o líder do setor. Apenas dois deles possuem menos de um ano de empresa. O funcionário com mais tempo como colaborador possui sete anos trabalhando na instituição.
O setor é subordinado a Coordenação de Produção Editorial, que também coordena os setores de revisão e equipe de planejamento e controle da produção. Também é subordinada a Coordenação editorial, que no seu comando está não somente a equipe de arte, como a equipe de edição. Um dos funcionários da equipe de arte é escolhido como Líder de Arte para representar os demais nas reuniões e para comunicar a equipe decisões. Também é responsável para tirar dúvidas e acompanhar eventuais novos funcionários no setor.
6.2.2 Tecnologia
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considerados os melhores do mercado. Estes softwares são específicos para a elaboração de peças gráficas e foram adquiridos através de contrato com a empresa que os fabrica. Apenas o líder do setor de arte possui um scanner e os outros funcionários dependem dele para que trabalhos manuais sejam scaneados.
Para a produção das ilustrações, uma mesa digitalizadora é disponibilizada para cada funcionário do Setor de Arte. Está ferramenta atualmente é fundamental para confecção de peças digitais em tempo hábil no mercado, pois garantem agilidade para correção de erros tanto no rascunho das imagens, quanto em alguma alteração depois de finalizadas.
As impressoras da produção, muito úteis para a tiragem de material de prova elaborado são consideradas boas, mais frequentemente recebem reclamação quanto à configuração de cores que por vezes perdem a precisão de calibragem. Desvantagem encontrada é que elas atualmente ficam distantes da localização geográfica do setor analisado, fazendo com que os colaboradores gastem bastante tempo se locomovendo, principalmente se ocorre um erro e precisam reimprimir o material. Uma impressora jato de tinta fica no setor de arte, porem está não possui qualidade compatível com as impressoras de produção e é pouco usada para tiragem de prova.
6.2.3 Elementos da cultura empresarial
A empresa preza muito pela qualificação dos seus funcionários. Baseado nisso, existe um plano anual de horas a serem preenchidas com treinamento. Esse plano é organizado pelo setor de recursos humanos, estando sempre na busca de profissionais no mercado que atendam essa demanda. Essa qualificação só gera benefício à empresa, que consegue um material com qualidade superior crescente.
A empresa também estimula o aprendizado coletivo, criando o que chamam de Cumbucas, ou seja, coletivos de estudo. Esses grupos se reúnem e escolhem um livro para leitura que foi indicado e previamente comprado pelos seus integrantes. Os momentos de encontro são pré-definidos e realizados no horário do expediente.
A escolha do líder de todos os setores é feita pela Coordenação Editorial. Essa escolha é baseada em qualidades que o gestor julga adequadas como exemplo para os outros funcionários. Algumas dessas qualidades são:
pontualidade
48 habilidade técnica
Por ser uma empresa oriunda de uma escola tradicional no município, os setores pedagógicos possuem grande força dentro do ambiente organizacional. Isso faz com que a maioria das decisões um representante desse setor, deve se fazer presente para aprovar.
A empresa criou um Plano de Carreira para todos os colaboradores para então usar da meritocracia para promover seus funcionários e usar esse crescimento como forma de motiva-los. No setor de arte são firmados quatro níveis para os ilustradores como apresentados na tabela a seguir.
Tabela 2 – Quadro de níveis de ilustradores
Níveis Descrição Salário Bruto
Ilustrador Nível 1 Ilustrador iniciante R$1120,00 Ilustrador Nível 2 Ilustrador domina padrão da empresa R$1360,00 Ilustrador Nível 3 Ilustrador que faz desenhos científicos R$1550,00 Ilustrador Nível 4 Ilustrador que domina pintura digital R$1740,00 Fonte: Elaborado pelo autor
A empresa possui uma cultura de comemoração dos resultados alcançados, Assim, cada membro da produção é chamado para participar do momento de marcar o material que foi fechado no prazo. Algumas pessoas que participaram desse processo podem ter a palavra para falar a equipe e então são indicadas pessoas para colar no painel o adesivo de conclusão do arquivo.
6.2.4 Gestão de processos
49 Figura 10 – Fluxograma da Arte
Fonte: Elaboração do autor
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pode passar por diversos artistas até o processo final de colorir e, com isso, caso alguma técnica específica esteja sendo aplicada e que não seja do domínio de todos, termina com falta de uniformidade e novamente perca de qualidade no conteúdo visual do livro.
Ocorre que o ilustrador fica então responsável apenas pela arte que lhe foi direcionada, ficando alheio a todas as outras que são demandadas para o setor. A única forma que ele tem de questionar o que lhe foi entregue é na etapa do rascunho, onde tem o contato com o solicitante e assim possui a liberdade de sugerir algo um pouco diferente e então aplicar sua criatividade além da mera composição da imagem. Existe também perca de informações, pois além do escrito, ocorre do solicitante passar informações verbalmente para o Líder de Arte, e este por sua vez necessitar falar com suas palavras o que lhe foi passado. Isso pode gerar erro de comunicação quando o ilustrador (no papel de receptor) recebe a informação.
Quando o desenho é científico, este passa por um maior número de aprovações, pois precisa ser inseridas cotas (dados e nomes científicos) além de somente a ilustração. Com isso tanto um revisor quanto o solicitante precisa conferir depois de finalizado para que então possa ir à diagramação, que é o seu estágio final no fluxograma.
6.3 Diagnósticos da empresa
Como início de análise da empresa, observamos a sua estrutura organizacional. Existe um grande número de níveis de hierarquias entre o Diretor Executivo e o funcionário ilustrador. O contato com ele é bastante reduzindo, sendo comum que os ilustradores se reportem apenas ao líder do setor e a coordenação editorial, raramente com a coordenação de produção editorial. O contato com a direção geral é quase inexistente. Essa grande hierarquização dificulta a transmissão da cultura que cresceu forte com as ideias dos fundadores.
Quanto ao número de funcionário no setor, em períodos considerados de baixo pico de produção, atualmente os sete funcionários são suficientes para executar a criação das peças. Nos períodos de grandes picos de produção textual o setor muitas vezes fica sobrecarregado.
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Vemos que a empresa possui um sistema de gestão do setor criativo baseado na demanda da produção dos materiais. É a partir da confecção dos textos e do planejamento do fechamento do material que é estipulado um prazo para o término das peças de ilustração. Um atraso ou erro de planejamento nesse setor é crítico para o setor de arte. Vemos que as ilustrações aqui são tratadas como um processo monolítico, previsível e funcional.
A escolha do líder por parte coordenação editorial é pouco democrática e resulta muitas vezes na indicação de alguém que não necessariamente representa os outros componentes do grupo. Isso ocasiona que o líder seja visto mais como representante das coordenações superiores na hierarquia da empresa do que alguém que cuida do coletivo.
A tomada de decisão sobre quem deve fazer ou não fazer a ilustração acaba sendo pouco participativa quando é retida apenas ao líder. Também não existe um rígido controle de quem está com o material depois de entregue e nem controle do prazo que está sendo tomado. Diante disso não existe um histórico que possa auxiliar a escolha baseada na eficácia de qual ilustrador faz bem e em curto prazo o tipo de material, ficando apenas nos dados empíricos do líder.
O plano de carreira do setor de arte é muito curto e pouco divulgado. Profissionais com mais de um ano na empresa ainda não sabem ao certo quantos níveis tem um ilustrador nem quanto podem ter de retorno ao alcançar esses níveis. Apesar de haver uma distinção entre os níveis, a análise para promoção é bastante equivocada quando segue apenas ela. Isso ocorre por nem todos os ilustradores serem bons executando todos os critérios exigidos, porém poderem realizar com maestria os poucos que fazem e assim se sentirem desvalorizados. O valor pago ao mais alto nível é inferior ao médio do estado para o setor criativo segundo os dados da Firjan. Apesar de um crescimento continuo da empresa é pouco provável que o setor de arte cresça de maneira considerável nos próximos anos de exercício.
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6.4 Possíveis Mudanças
Partindo do diagnóstico, notamos que o grande número de níveis da empresa torna prejudicada a comunicação dos interesses e a propagação da cultura. Como solução é proposto uma redução dos níveis hierárquicos com a realocação desse setor para uma nova diretoria, denominada Diretoria de Produção e tornaria o coordenador de produção editorial um novo diretor. O resultado é que teríamos um funcionário presente no dia-a-dia da produção, de mais fácil acesso e que estaria em comunicação direta com a Diretoria Geral.
O aumento do setor também é de grande importância, principalmente após o fechamento do ciclo que ocorre em maio. Por ser um período em que a produção diminui o ritmo, novos funcionários teriam tempo para adaptação na empresa e receberiam treinamento quanto ao traço predefinido para a ilustração de alguns livros. Para que a quantidade de funcionários seja suficiente em períodos de grande demanda e resguarde a empresa diante de alguma suposta saída de membros da equipe, a seleção de dois novos funcionários seria adequada.
Temos que é de vital importância para o cumprimento satisfatório do setor de arte que haja planejamento conjunto nos setores pedagógicos, e assim não haja sobrecarga de demandas. Muita demanda ocasiona hora extra para cumprimento dos prazos e gera insatisfação por parte dos ilustradores. É necessário que eles tenham voz nas reuniões de planejamento de ciclo e não sejam meros expectadores.
Para que haja maior participação dos ilustradores e de forma criativa, todos deveriam ficar cientes das solicitações que foram pedidas ao setor e de forma conjunta, decidirem sobre de que forma e quem seria apto a fazer o que. O líder seria então um intermediador das ideias propostas, e então, baseado em dados de analise do andamento de atividades anteriores, filtrar às propostas, tal qual o funil dos estágios de desenvolvimento da inovação.
A escolha do líder deveria ser feita pelo grupo na forma de eleição, para que assim houvesse um representante eleito de maneira democrática para representar o setor junto as coordenações. Uma mudança planejada ao decorrer de certo tempo poderia dar a chance de que outros fossem também líderes e que essa fosse uma posição de estado temporário e não associada a certo colaborador.
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usando em algumas parte do livro didático. Seria escolhido então um ilustrador por capitulo e que esse ficaria responsãvel por elaborar juntamente com um redator e diagramador. Seria então entendido como um pequeno projeto ao qual poderiam inovar com o pensamento conjunto e cooperativo de áreas separadas.
O atual valor pago para os ilustradores está bem abaixo da média no setor criativo do estado em que a empresa se situa, que é de R$2.853. Propomos então que o maior nível de ilustração seja equiparado com essa média, pois é um ponto bastante argumentado em reuniões sobre insatisfação salarial por parte da ilustração. Com essa aumento seria possível a criação de um maior número de níveis e assim melhor dividir as competências necessárias para aquisição de tal nível.
Outra modificação necessária quanto ao plano de carreiras da empresa é a sua comunicação tanto para ilustradores ingressantes quanto para ilustradores que já exercem a função de todos os requisitos e gratificações. Juntamente com outros projetos de conhecimento dos outros setores da empresa que já ocorrem, o setor de recursos humanos poderia criar palestras para o próprio setor conhecer sua estrutura e seus direitos. Os treinamentos tecnicos posteriores seriam então orientados para que essas habilidades fossem desenvolvidas pelos funcionários para sua qualificação. A aplicação no seu cotidiano melhorariam seus trabalhos diretamente, beneficiando a empresa com materiais de melhor qualidade e o seu próprio benefício com possíveis promoções.
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7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O seguinte trabalho teve como objetivo explorar a gestão criativa da empresa Sistema de Ensino Siará com a finalidade de permitir o ambiente criativo fluir com mais facilidade. A organização tem como produtos base materiais didáticos que são fornecidos a todo o Brasil. Outros serviços e produtos digitais derivados dos materiais didáticos também fazem parte do material ofertado pela empresa.
As mudanças foram propostas após análise do mercado em que ela atua juntamente com seus agentes externos e verificação de gestão e estrutura empresaria no ambiente interno.
No ambiente externo podemos verificar a agressividade do mercado em expansão dos Sistemas de Ensino. Muitas editoras estão se estruturando para possuir seu próprio
sistema de ensino e assim manter clientes que iram adquirir toda a sua coleção. A inovação é a diferenciação entre todas essas editoras.
Com relação ao ambiente interno foi analisada a estrutura da empresa, tal qual a sua divisão em diretorias. Houve ênfase na Diretoria Executiva, pois é o ramo estrutural em que o setor da arte se localiza.
A coleta de dados foi feita a partir da vivência do autor como funcionário da organização estudada. O seu contato direto com outros colaboradores e gestores, unido a sua vivência em projetos permitiu uma ampla análise do setor tanto isoladamente, quanto em trabalho conjuntos com outros setores.
Na estrutura organizacional foi notado que possui grande hierarquização vertical. Essa grande quantidade de níveis afeta a comunicação direta entre ilustradores e diretor do seguimento, fazendo com que muitas ideias e críticas sejam perdidas.
Atualmente a empresa possui sete ilustradores e esse número se mostra suficientes apenas em períodos de baixa produção. Quando grandes demandas surgem no setor, a
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