PREMISSAS PARA A ASSERTATIVIDADE NA GESTÃO FINANCEIRA DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS- ESTUDO
DE CASO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE EPI
Leticia Ribeiro (FGV) leticiarrm@gmail.com.br Marina Fernandes (CR Almeida S/A) marinafe@gmail.com
Solange Honorato (Satander) solshs@uol.com.br Osvaldo Callegari (UEPG) osvaldo.callegari@bol.com.br
Resumo:
Este trabalho propicia um entendimento sobre as premissas que envolvem a assertividade na gestão financeira de pequenas e médias empresas. Conceitua pequenas e médias empresas, bem como sua relevância no atual cenário econômico e suas dificuldades e tendências de gestão. Conceituamos a assertividade em gestão financeira, a importância da gestão financeira nas empresas, a função dos envolvidos e também os impactos da inexistência de uma estrutura de gestão financeira. Dentre as premissas ressaltamos a importância de um planejamento estratégico de longo prazo e um planejamento econômico-financeiro de curto prazo detalhado para a tomada de decisões. Na seqüência e com base no planejamento de curto prazo formula-se um planejamento operacional, ou então; ao orçamento de caixa, ainda denominado de fluxo de caixa projetado. Descrevemos também a importância do controle financeiro e descremos alguns mecanismos para a realização do mesmo.
Apresentamos ainda um caso real, uma situação problema em razão da não existência de estrutura de gestão financeira, onde confrontamos o caso real com o conceito, apresentando as devidas recomendações.
PALAVRAS-CHAVE: assertividade, planejamento financeiro , fluxo de caixa.
FINANCE PLANNING
The paper sheet shows the premises regarding financial management assertiveness in small and medium companies. It also gives an idea of the small and medium companies’ management difficulties and tendencies, as well as their relevance in the current economy scenario. We defined the assertiveness meaning; the finance management significance in the companies; the employees responsibilities’ and the impacts of not having a finance structure. Considering the premises, we highlighted the importance of a long term strategic planning and the economic/finance planning for short term decisions makers. The short term planning develops the operational planning or the company budget (or the projected cash flow). We described the finance control value and some tools to control it. The paper sheet presents a real case, which describes a company impacts of a non
existing finance management. We compared the case with the main concepts, and some recommendations as a conclusion.
Key-words: assertiveness, finance planning, cash flow 1 Introdução
O presente trabalho foi elaborado com o objetivo de apontar as premissas para assertividade da gestão financeira nas Pequenas e Médias Empresas, conceituar onde se enquadram as Pequenas e Médias Empresas dentro de um contexto para um conjunto de ações e procedimentos administrativos, que envolve desde o planejamento, análise e controle das atividades financeiras da empresa, visando maximizar os resultados esperados, tanto econômicos e financeiros que são decorrentes das suas atividades operacionais.
As análises, decisões e atuações relacionadas aos meios financeiros, tão necessários às atividades da empresa. Assim sendo, a função da gestão financeira capaz de integrar todas as tarefas ligadas à obtenção, utilização e controle de recursos financeiros determinantes para a sobrevivência e manutenção das empresas.
As necessidades de recursos financeiros (planejamento de necessidades, relação e previsão de recursos, cálculo de necessidades, obtenção de financiamentos vantajosos, levando-se em conta os custos, prazos e demais condições previstas nos contratos.
A importância de aplicar de forma criteriosa os recursos financeiros da empresa, atribuindo valor de prioridades e realizando uma análise financeira, verificando a viabilidade econômica e financeira dos investimentos.
Veremos também os mecanismos de Controle e Análise Econômico-Financeira, os ciclos operacionais, a tomada rápida de decisão, permitindo elaborar o planejamento financeiro a curto e longo prazo.
Por fim traremos um exemplo prático da empresa Luvas Yeling, uma indústria de origem familiar que iniciou suas atividades na década de 80, com uma gestão conservadora, que com a entrada dos filhos no negócio, resolveu assumir novos desafios e implantar uma gestão mais inovadora.
2 Quadro Teórico de Referência
2.1 Conceito de Pequenas e Médias Empresas
As pequenas e médias empresas são empresas com caraterísticas distintivas; os critérios utilizados para a definição de MPEs baseiam-se em critérios de natureza quantitativa (quantidade de empregados, faixa de faturamento), qualitativos (falta de estrutura financeira, incipiência em termos da organização, sofisticação tecnológica), mistos e de posição social.
Quanto ao Faturamento:
BNDES: A classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicável a todos os setores está resumida no quadro a seguir:
Classificação Receita operacional bruta anual Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menores ou iguais a R$ 16 milhões Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menores ou iguais a R$ 90 milhões Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menores ou iguais a R$ 300 milhões Grande empresa Maior que R$ 300 milhões
Fonte: site BNDES
A Importância das pequenas e médias empresas concentra-se na contribuição que tem para o desenvolvimento do país proporcionando uma diminuição da pobreza, marginalidade, desigualdades sociais e concentração de renda. A mesma é comentada por BARROS (1978, p.
60) ao dizer que a pequena e média empresa contribuem significadamente, “quer seja do ponto de vista econômico, quer seja do ponto de vista social e inclusive político".
2.2 Conceito de Planejamento e Orçamento Financeiro.
O principal objetivo de uma empresa é à criação e obtenção de valor, entretanto outros objetivos também estão implícitos dos quais se destaca, uma maior taxa de retorno do capital, participação do mercado, obtenção de recursos financeiros. Um bom planejamento financeiro é a forma de garantir que os objetivos e planos traçados em relação às áreas particulares de operação da empresa sejam viáveis e internamente coerentes. O planejamento financeiro ajuda a estipular metas, deixando os gestores motivados, oferecendo os mecanismos para avaliação dos resultados.
Orçamento é uma ferramenta de gestão que explicita as intenções da empresa em termos econômico e financeiros. O orçamento é uma ferramenta adotada para o controle de suas finanças, sendo que contempla duas das funções básicas o planejamento e o controle.
HORNGREN (2000, p. 125) define orçamento como "expressão quantitativa de um plano de ação futuro da organização para um determinado período". MEYER apud TUNG (1975) define de forma mais detalhada, descrevendo o orçamento da seguinte forma: A gestão orçamentária se apóia em previsões, função das condições internas e externas da empresa. A partir dessas previsões, os responsáveis pela empresa recebem atribuições – programados e meios – para um período limitado em valor e quantidade. Em períodos regulares, é efetuado um confronto entre esses orçamentos e as realizações, a fim de realças as diferenças que se verificarem. A explicação e a exploração dessas defasagens constituem o controle. (MEYER apud TUNG 1975, p. 22). "O sucesso e a solvência de uma empresa não podem ser garantidos meramente por projetos rentáveis e pelo aumento das vendas. "A crise de liquidez", isto é, a falta de caixa para pagar as obrigações financeiras sempre põe em perigo uma companhia."
GROPELLI e NIKBAKHT (1998:365).
Considerando que a economia atual encontra-se vulnerável a fatores globais, o plano financeiro empresarial tende a ser mais valorizado e apreciado em primeiro plano no momento de se tomar uma decisão. Segundo Gitman (1997, p.588), “as empresas utilizam-se de planos financeiros para direcionar suas ações com vistas a atingir seus objetivos imediatos e de longo prazo onde um grande montante de recursos está envolvido”.
Segundo Ross (1998, p.82),
“Planejamento Financeiro formaliza a maneira pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Em visão mais sintetizada, um plano financeiro significa uma declaração do que a empresa deve realizar no futuro”.
O planejamento não elimina riscos, mas permite visualizar os riscos que possam incorrer, contudo dá a empresa subsídios, para que não seja surpreendida e possa ter uma alternativa já prevista, caso tenha que tomar uma decisão.
Um bom planejamento financeiro deve prever o que acontecerá caso o planejado não ocorra, frustrando as expectativas dos executivos e do mercado ou se o mercado não estiver aquecido o suficiente para dar o retorno esperado.
Deste modo, o objetivo do planejamento financeiro é evitar surpresas e desenvolver planos alternativos.
Segundo Weston (2000, p.342),
“O planejamento financeiro envolve a realização de projeções de vendas, renda e ativos baseados em estratégias alternativas de produção e de marketing, seguidas pela decisão de como atendes às necessidades financeiras previstas”.
De acordo com Lemes (2002, p.243)
“O planejamento financeiro direciona a empresa e estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decisões numa empresa demoram bastante para serem implantadas. Numa situação de incerteza, isso exige que as decisões sejam analisadas com grande antecedência.”
Para Weston (2000, p.343), “O processo de planejamento financeiro começa com a especificação dos objetivos da empresa, após o que a administração divulga uma série de previsões e orçamentos para cada área significativa da empresa”.
Fonte: Weston, J. Fred; Brigham, Eugene F. p.344.
Na visão geral do processo de planejamento financeiro e controle é composto por etapas que vão desde as concepções dos objetivos (algo que se deseja alcançar) e metas (alvo pré- determinado, quantificado) da empresa passando pela formulação de planos de longo prazo, previsão de vendas, estratégias de mercado, políticas da empresa culminando nas demonstrações financeiras projetadas. O processo interligado de planejamento financeiro parte de uma necessidade para suprir o mercado refletindo em uma demanda de matéria prima produção, uma entrada de caixa ou até necessidade de novos investimentos.
O planejamento é feito por meio da determinação dos objetivos e das metas para o empreendimento. A filosofia de administrar por objetivos considera que uma organização deva:
Impor a si mesmo e a cada um de seus membros objetivos individuais mensuráveis;
Realizar planejamentos financeiros detalhados a logo e curto prazos;
Manter os mecanismos formais necessários para assegurar o feedback das informações referentes ao desempenho e ás realizações efetivas de todos os encarregados.
Na visão de WELSCH (1996:255-256), o planejamento e o controle de disponibilidades normalmente devem estar relacionados a três dimensões temporais diferentes:
1) Planejamento a Longo Prazo – quando a ocorrência de fluxos coorrespondente as dimensões dos projetos de investimento e a dimensão temporal do plano de resutlados a longo prazo.
Planos Financeiros de Longo Prazo correspondem a um período que excede a 3 anos; os planos financeiros estratégicos ou de longo prazo servem como guia na preparação de planos operacionais a curto prazo. É um modo organizado e sistemático, pelo qual vê-se as necessidades de capital ou financiamento para transformar as aspirações da empresa em realidade. O planejamento financeiro a longo prazo auxilia a ordenar as alternativas, priorizar objetivos e dar uma direção a empresa.
A maioria das empresas tem como componente básico de seu planejamento financeiro de longo prazo uma taxa de crescimento global e explícita. Portanto, há uma interação direta entre a taxa de crescimento e sua política financeira, Ross (1998, p.589).
Planos de longo prazo segundo Gitman (1997, p.588) “focalizam os dispêndios de capital, atividades de pesquisa e desenvolvimento, ações de marketing e de desenvolvimentos de produtos, estrutura de capital e importantes fonte de financiamentos”.
2) Planejamento de Curto Prazo quando a ocorrência de fluxos está enquadrada no plano anual de resultados.
Um Plano Financeiro de Curto Prazo correspondem a um período de 2 a 3 anos e em geral implicam a passivos e ativos de curta duração e, os quais são passivos de alterações. Um gestor financeiro de curto prazo não precisa prever o futuro remoto, as decisões financeiras de curto prazo são mais fáceis, mas não menos importantes do que as decisões de longo prazo.
Gitman (1997, p.588) cita que. “As principais metas do planejamento a curto prazo é a previsão de vendas juntamente com os dados operacionais e financeiros. Como resultado da análise do planejamento a curto prazo têm-se como mais importantes os orçamentos operacionais, orçamento de caixa e demonstrações financeiras projetadas”,
A previsão de vendas é o ponto chave do processo orçamentário, pois partindo dessa previsão são criados planos de produção alternativos que levam em conta o tempo que será necessário para converter a matéria-prima em produto acabado, como os tipos e quantidades de matérias- primas necessárias. Acabado os planos de produção, a empresa tem dados suficientes para estimar as necessidades de mão-de-obra, despesas de fábricas e operacionais. Sendo apuradas todas essas estimativas, pode-se preparar a demonstração do resultado e o orçamento de caixa projetado.
2.3 Mecanismos de Controle e Análise Econômico-Financeira
O controle financeiro permite a obtenção de informações que possibilitam comparar os planos com os desempenhos reais e fornecer meios para a realização de um processo de feedback no qual o sistema pode se transformado para que atinja uma situação esperada.
O controle financeiro é onde os planos financeiros passam por uma análise mais criteriosa.
Este controle se dá através de troca de informações visando o cumprimento dos planos, como a inclusão de modificações necessárias devido a mudanças imprevistas. Durante o processo de planejamento, os orçamentos são combinados e,em conseqüência, os fluxos de caixa da empresa são consolidados no orçamento de caixa. Se houver; pois um aumento nas vendas e levar a uma escassez na projeção de caixa, a administração pode antecipar quais os medidas que irá adotar para obter os recursos necessários com maior economia. Weston (2000, p.343).
Como mecanismos de Análise Estrutural Financeira das empresas temos I e II.
I - Modelo Tradicional de Análise Econômico-financeiro – Índices.
a) Índice de Estrutura Patrimonial
- Capital de Terceiros/Capital Próprio = (PC + ELP) / PL.
- Composição do Endividamento = PC / (PC + ELP).
- Endividamento Geral = (PC + ELP) / AT
- Imobilização do Capital Próprio = Ativo Permanente / PL.
- Imobilização dos Recursos Permanentes = Ativo Permanente / (ELP + PL)
b) Índices de Solvência
- Liquidez Geral = (AC + ARLP / (PC + ELP).
- Liquidez Corrente = AC / PC
- Liquidez Seca = (AC - Estoques - Despesas do Exerc. Seguinte) / PC.
c) Índice de Rotação dos Recursos
- Giro dos Estoques Totais = Custo das Vendas / Saldo Médio dos Estoques.
- Giro das Duplicatas a Receber = (Receita Operac. Bruta - Devol. Abat.) / Sld. Médio das Duplicatas a Rec.
- Giro do Ativo Circulante = Receita Operacional Líquida / Sld. Médio do AC.
d) Índices de Prazos Médios
- Prazo Médio de Estocagem = Saldo Médio Estoques / (Custos Vendas / 360 dias).
- Prazo Médio de Cobrança = Sld. Médio Duplicatas / [(Receita Oper. Bruta - Devol. e Abatim.) / 360 dias)].
- Prazo Médio de pagamento dos fornecedores = Saldo Médio de Fornecedores / (Compras Brutas / 360 dias).
e) Indicadores de Rentabilidade
- Margem Bruta = Lucro Bruto / Receita Operacional Líquida.
- Margem Operacional = Lucro Operacional / Receita Operacional Líquida.
- Margem Líquida = Lucro Líquido / Receita Operacional Líquida.
- Mark-up Global = Lucro Bruto / Custo das Vendas.
f) Taxas de Retorno
- Retorno sobre Ativo Operacional = Lucro Operacional / Saldo Médio do Ativo Operacional.
- Retorno sobre Investimento Total = Lucro Líquido / Saldo Médio do Ativo Total.
- Retorno sobre o Capital Próprio = Lucro Líquido / Saldo Médio Ajustado do Patrimônio Líquido.
II - Modelo Dinâmico de Analise Econômico-Financeiro
O modelo dinâmico de análise econômico-financeira, tem enfoque na mudança quanto a análise das empresas, passando da estática analise dos indicadores de liquidez e capital de giro, para uma base dinâmica, utilizando dados contábeis atualizados, visando enxergar a capacidade de captação de recursos e a sua utilização para a obtenção de retornos maximizados. O seu principal objetivo era o de elaborar técnicas de gerenciamento financeiro e um modelo de análise que considerasse a realidade econômica brasileira e permitisse uma tomada rápida de decisão, permitindo elaborar o planejamento financeiro a curto e longo prazo.
O modelo dinâmico considera que as contas devem ser classificadas de acordo com o seu ciclo. Desta forma três grupos principais de reclassificação das contas contábeis são definidos por Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003), a saber:
Permanente ou Não cíclico: devido a sua lenta movimentação. (Realizável a longo prazo; Investimentos; Reserva de lucros, etc.);
Contínuo ou cíclico: pois estão relacionadas com o ciclo operacional do negócio.
(Estoques, Clientes, Fornecedores, etc.);
Descontínuo ou errático: onde se abrigam as contas que não estão diretamente relacionadas com a operação da empresa. (Disponível, Títulos negociáveis, (Duplicatas descontadas, etc.).
O modelo dinâmico utiliza essencialmente três indicadores: a Necessidade de Capital de Giro (NCG); o Capital de Giro (CDG) e o Saldo de Tesouraria (T). Para aplicação dos mesmo o balanço é reclassificado.
a) A Necessidade de Capital de Giro expressa à diferença entre as contas do ativo cíclico (soma das contas cíclicas do Ativo) e do passivo cíclico (soma das contas cíclicas do Passivo).
Desta forma: NCG = ativo cíclico – passivo cíclico. Quando as saídas de caixa ocorrem antes
das entradas de caixa cria-se uma necessidade de aplicação permanente de fundos, evidenciada por uma diferença positiva entre o ativo cíclico e o passivo cíclico.
Fonte: Fleuriet, Kehdy e Blanc, 2003:9
A NCG difere do Capital Circulante Liquido (CCL), devido ao fato da mesma ser composta por apenas uma parte do ativo e do passivo circulantes; a NCG refere-se ao saldo de contas cíclicas (ligadas a operação da empresa).
Assim, sua medida pode variar, de acordo com as informações disponíveis para o analista sobre os ciclos operacional e financeiro da empresa; a NCG depende, basicamente, da natureza dos negócios (determinada pelo ciclo financeiro) e do nível de atividades da empresa (função das vendas); contas do ativo e do passivo ligadas às operações da empresa e que representam aplicações ou fonte de fundos compõem a NCG; uma NCG negativa evidencia que as saídas de caixa ocorrem depois das entradas de caixa.
Constituindo o passivo cíclico como uma fonte de fundos para a empresa; quando a NCG é financiada com recursos de curto prazo, o risco de insolvência aumenta; e de modo geral, a NCG, quando positiva, deve ser financiada com uma parte dos fundos permanentes (patrimônio líquido e certas contas do Exigível a longo prazo) utilizados pela empresa.
b) O Capital de Giro (CG), uma parte dos fundos permanentes é utilizada para financiar a Necessidade de Capital de Giro, visto que esses recursos são normalmente utilizados para financiar as aplicações permanentes (Ativo permanente e certos itens do Realizável a Longo Prazo).
A parte do passivo permanente (contas não cíclicas do passivo) que não esteja financiando o ativo permanente (contas não cíclicas do ativo) compõe o Capital de Giro. Desta forma: CDG
= Passivo permanente – Ativo permanente.
O ativo permanente é constituído pelo Realizável a Longo Prazo somado ao Ativo Permanente e, o Passivo permanente somado ao Patrimônio Líquido, segundo (FLEURIET, KEHDY e BLANC, 2003).
Fonte: Fleuriet, Kehdy e Blanc, 2003:11
No que tange ao Capital de Giro tem-se: apesar de apresentarem conceitos diferentes, o Capital de Giro e o Capital Circulante Líquido obtêm resultados idênticos; novos investimentos em ativo permanente geralmente são realizados por meio de Autofinanciamento (recursos que são gerados pela empresa e que são conservados para seu financiamento interno), empréstimos a Longo Prazo e aumento no capital social, que acabam por aumentarem o passivo permanente.
Assim, o CDG apresenta-se razoavelmente estável ao longo do tempo; um CDG negativo ocorre quando o ativo permanente é maior que o passivo permanente e, significa que a empresa está financiando parte de seus ativos permanente com fundos de curto prazo.
Aumentando o risco de insolvência; mesmo com um CDG negativo a empresa pode se
desenvolver desde que tenha uma NCG negativa, segundo (FLEURIET, KEHDY E BLANC, 2003).
c) O Saldo de Tesouraria é determinado pela diferença entre o ativo e o passivo erráticos, assim como apresentado na Figura 4. Tanto o ativo como o passivo errático representam contas do circulante que se alteram de forma aleatória, ou seja, não estão diretamente ligadas com a operação da empresa. Assim temos: T = Ativo errático – Passivo errático. O Saldo de Tesouraria também representa a diferença entre o Capital de Giro e a Necessidade de Capital de Giro, portanto, outra expressão pode ser utilizada para representá-lo: T = CDG – NCG, segundo (FLEURIET, KEHDY e BLANC, 2003, 13).
Em relação ao Saldo de Tesouraria verifica-se que: se o Saldo de Tesouraria for negativo, significa que o Capital de Giro é insuficiente para financiar a Necessidade de Capital de Giro.
Indicando que a empresa financia parte de sua NCG e/ou o ativo permanente com fundos de curto prazo, aumentando o risco de insolvência; e se o T for positivo, significa que a empresa dispõe de fundos de curto prazo que, podem ser aplicados em títulos de liquidez imediata.
Aumentando sua segurança financeira. Entretanto, isto pode evidenciar que a empresa não esteja aproveitando adequadamente suas oportunidades de investimento, segundo (FLEURIET, KEHDY E BLANC, 2003).
3 Metodologia
Trata-se de uma pesquisa exploratória por meio de um estudo de caso realizado junto ao empresa no ramo de EPI, na qual tem como atividade produzir e revender produtos importados.
Esta pesquisa fundamenta-se na abordagem qualitativa. Richardson (1999) compreende que a abordagem qualitativa, além de ser uma opção de investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social.
Segundo Yin(2001,p.32) “ o estudo de caso é uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, sendo que os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definido.”
3 Resultado e Análise de Resultado
Para exemplificar uma empresa com deficiência de indicadores de decisão financeira podemos citar uma empresa que atua com EPI no estado do Paraná. A decisão da realização da pesquisa nesta indústria, deu-se em virtude do crescimento do setor de segurança do trabalho, haja vista o grande investimento do setores de saúde e segurança do trabalho na prevenção de acidentes.
A indústria teve origem familiar na década de 80 iniciando suas atividades com luvas para frio, mas devido a sazonalidade do produto os fundadores encontram uma oportunidade de expandir seu negócio diversificando a produção com luvas de segurança na linha de algodão nos períodos de baixa venda de luvas de frio.
A gestão conservadora da empresa proporcionou um crescimento mais lento em meados da década de 90, isto foi reflexo da falta de investimento em novos produtos e mão de obra qualificada. A administração do negocio era de responsabilidade exclusivamente dos fundadores que tinham um perfil mais conservador em sua gestão. Nos últimos quatro anos com a entrada dos filhos na direção da empresa o crescimento vem sendo de forma acelerada
tendo picos de faturamento de 65%, ano, esse aumento e proporcionado devido ao crescimento das importações e diversificação do mix de produtos com maior valor agregado.
Com ampliação do faturamento e a maior necessidade de estoque a empresa precisou buscar capital de terceiros pela primeira vez em trinta anos para financiar seu crescimento.
Com a rápida expansão foi verificado que os controles no negocio teriam que expandir, para que a direção pudesse visualizar o lucro do negocio e se o capital investido estava tendo o retorno esperado. Essa situação estava inviabilizado um planejamento e crescimento do negócio de forma solida e trazendo grandes problemas de fluxo caixa.
Entendendo que precisavam aumentar os conhecimentos da organização, devido aos crescentes problemas de fluxo de caixa e o aumento do investimento no estoque, houve uma conscientização da melhoria das informações financeiras e contábeis além dos gestores precisarem do auxilio de consultorias.
Percebendo o quadro, primeiramente foi proposto a profissionalização da contabilidade através da contratação de um contador mais experiente que auxiliasse para gerar melhores informações principalmente custo dos produtos vendidos, além do desenvolvimento de um orçamento que teve a colaboração de todos os gestores e o setor financeiro ficou responsável em organizar e cruzar as necessidades das áreas com as metas da empresa.
Com a implantação das propostas foi verificado que os gestores ganhariam maior confiança nas tomadas de decisão e que as escolhas mais consistentes traziam melhorias para os resultados da empresa.
Em um processo implantação de orçamento pode levantar as dificuldades que a empresa encontra para planejar seu futuro e até mesmo como está sendo executadas suas atividades no presente.
Dessa forma, entender como seus processos estão sendo aplicados e como está sendo a tomadas de decisão e importante para um futuro financeiro mais saudável, e importante ressaltar que empresas familiares em processo de profissionalização sofrem uma pressão muito grande e que os graus de exigência em seus controles se tornam maiores.
A Implantação de controles financeiros mais eficientes inicia com a participação de todos que fazem parte da gestão da empresa e deve ter um alto grau de envolvimento por parte da direção da empresa, pois e essa participação ativa que tornará as ferramentas aplicadas mas eficazes na motivação das equipes.
No case em questão apresentado mostra que a organização mesmo tendo pouca experiência em planejamento o que traz dificuldades na sua execução, mostra vontade em resolver e investir nos controles, além de buscar conhecimentos externos para auxiliar nesse projeto para que dessa forma possa ter sucesso em seus negócios e um futuro promissor e com estabilidade financeira.
4 Conclusão e Recomendações
Assertividade, na gestão financeira, é uma responsabilidade ingrata tendo em vista que depende de controles, planejamento, implementação e acompanhamento de vários outros setores da empresa que não o financeiro. Implementar administração profissional nas pequenas e médias empresas não é uma tarefa fácil, porém é o único caminho conhecido para
mitigar os riscos inerentes à atividade empresarial e conduzir a empresa, seja na sua sustentabilidade ou no seu crescimento.
O perfil das pequenas e médias empresas no Brasil é de administração familiar, com tomada de decisão centralizada nos sócios. O maior patrimônio que essas empresas dispõem são: os conhecimentos operacionais passados de pai para filho, o empreendedorismo dos sócios e a flexibilidade que essas têm de mudanças conforme oportunidades do mercado.
Embora existam grandes fortunas construídas sobre essas bases, é conhecido que, cada vez mais, as empresas precisam implementar gestão profissional. Para empresas em fase de expansão que ainda não têm administração financeira adequada, a crise de liquidez é ainda mais iminente, diferente do que pensa a maioria dos empresários. É o caso da empresa de luvas, situada na região industrial de Curitiba, objeto dessa pesquisa.
“As principais metas do planejamento a curto prazo é a previsão de vendas juntamente com os dados operacionais e financeiros. Como resultado da análise do planejamento a curto prazo têm-se como mais importantes os orçamentos operacionais, orçamento de caixa e demonstrações financeiras projetadas” Gitman (1997, p.588). Nota-se que as premissas do planejamento financeiro assertivo dependem da qualidade das informações das diversas áreas da empresa. Esse seria o primeiro desafio na fase inicial de implementação da administração profissionalizada.
O caso relatado e estudado, apresenta uma empresa de médio porte onde foi solicitado o planejamento de fluxo de caixa para os próximos 6 (seis) meses e planejamento estratégico para até 5 (cinco) anos. Os sócios determinaram o lucro líquido esperado para o exercício atual e para os próximos 5 (cinco) anos. Acreditam que essa etapa corresponda à
“especificação dos objetivos da empresa”. Porém, as dificuldades para elaborar o planejamento financeiro são mais comuns do que se imagina.
A empresa está em fase de expansão. Expansão, essa, que ocorre concomitante com o objetivo e a necessidade da implementação de gestão financeira. O desafio é conseguir fazer o planejamento estratégico, implementar os controles e processos necessários e mudar a cultura organizacional para essa “nova empresa”, tudo no menor tempo possível e com a máxima assertividade. É um momento de elevado risco para a empresa e requer muita atenção e tomadas de decisões assertivas.
Os problemas identificados no parágrafo acima são comuns às empresas em seus primeiros passos para implementação na gestão financeira assertiva. Elas se deparam, conforme descrito nessa pesquisa, com os “Erros mais Comuns na Gestão Financeira”. E, nesse caso, agravado pelo curto prazo - de apenas 10 dias - estipulado para elaborar um planejamento de caixa para os próximos 6 meses. A questão é: nas condições atuais, a empresa tem capacidade de concluir um planejamento financeiro assertivo? Vale refletir, aqui, sobre uma frase famosa de Peter Drucher: "Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite".
A recomendação para uma gestão financeira assertiva nas pequenas e médias empresas, embora de difícil aplicabilidade, é obvia e simples. A prática comprova a eficiência da teoria, haja vista as estatísticas sobre as empresas referentes: nascimento, expansão e morte com os seus respectivos motivos desses resultados.
Elaborar um planejamento estratégico eficiente, implementar controles de execução e acompanhamentos são a chave para a assertividade da gestão financeira e, certamente, o diferencial nas pequenas e médias empresas. O conteúdo teórico sobre como planejar,
controlar e monitorar é de fácil acesso para todos que o desejam e está descrito no presente trabalho sem novidades. O objetivo de todo empreendedor de empresa com fins lucrativos é obter o maior lucro e, para isso, é imprescindível manter a empresa com saúde financeira.
Sendo assim, a recomendação é: “Implementar”! E implementar essas teorias exige conhecimento, dedicação, persistência e muito planejamento. A consultoria de empresas especializadas nesse processo é recomendável, visto a complexidade das etapas e a necessária qualificação dos envolvidos. O SEBRAE é uma boa recomendação para micro e pequenas empresas.
Considerando as idéias acima, concluí-se que toda empresa que almeja permanência e expansão no mercado deverá ter uma gestão financeira assertiva. São muitas as variáveis que impactam nos resultados da empresa e, principalmente, no fluxo de caixa. O fluxo de caixa, mais cedo ou mais tarde, vai refletir o resultado de todas as ações operacionais e administrativas das empresas, sejam elas, de curto ou longo prazo, planejadas ou não. O planejamento assertivo, entretanto, não é a garantia de que a empresa não possa passar por turbulências diante de interferências do mercado, alheias aos controles internos. Ele assegura que, mesmo ocorrendo essas variáveis imponderáveis, a empresa terá condições de tomar as decisões mais assertivas. Muda-se a rota, mas não se muda o rumo – segue conforme o planejamento.
Referências
BNDES, Porte de Empresa. Disponível em: http://www.bndes.gov.br. Acessado em 01/02/12.
COSTA, Luiz Guilherme Tinoco Aboim. Análise Econômico-Financeira de Empresas: Luiz Guilherme Tinoco Aboim Costa, Andréia Fátima Fernandes Limeira...[et.al.]. 3.Ed. - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011.
DRUCKER, P. Desafios gerenciais para o século XXI. S.P.: Pioneira, 1999
HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S. M. Contabilidade de custos. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
OZÓRIO, M. D. Administração Capital de Giro: Curso de MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria – apostila. RJ:FGV Management, 2011.
RICHARDSON, Roberto. Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.
SARDINHA, José Carlos Orçamento e controle: José Carlos Sardinha, José Mauro Barcellar de Almeida, Luis Limeira Dinoá, Washington Luiz Ferreira. 2.ed. - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.
WELSCH, G. A. Orçamento Empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
WIKIPEDIA, Martins V. (2005) Seja Assertivo. Editora Campus, pag 21. Disponível em: http://pt.wikipedia.org;
Acessado em 02/02/12.
