HOTELARIA PLANEJAMENTO E GESTÃO

(1)

(2)

Hotelaria

Planejamento e Gestão Pearson Education do Brasil 2ª edição

Capítulo 3

Planejamento – o nível estratégico

Apresentações em PowerPoint

para o professor

(3)

Hotelaria

Planejamento é a definição de um futuro

desejado e de todas as providências necessárias à sua materialização.

Conceitos de planejamento

 Planejar é predeterminar um curso de ação para o futuro.  O planejamento é consolidado por um conjunto de decisões

interdependentes.

(4)

Hotelaria

Tipos de planejamento

Estratégico Tático Operacional

O nível estratégico se refere ao direcionamento da organização e a decisões relevantes e contempla o longo prazo.

O nível tático está subordinado ao

estratégico e é aplicado aos departamentos do hotel, cuidando do médio prazo.

O nível operacional cuida da operação do hotel e contempla o curto prazo.

Características do planejamento

Tipos Abrangência Exposição ao tempo Nível de decisão Estratégico Toda a organização Longo prazo Alta administração Tático Departamento ou setor Médio prazo Média gerência Operacional Tarefa ou operação Curto prazo Supervisão

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Hotelaria

Planejamento estratégico Planejamento tático

Procura definir objetivos gerais.

Transforma objetivos gerais em objetivos específicos, para execução

de programas ou projetos. Estabelece diretrizes e normas para o

relacionamento da organização com seu entorno.

Transforma as diretrizes e normas em ações, no âmbito dos sistemas administrativos. Voltado para decisões de longo prazo

e grandes repercussões.

Voltado para decisões de médio prazo. Indica a direção que a organização

deve seguir.

Dá suporte às decisões que indicam a direção a seguir.

Fonte: Adalberto Fischmann

Outras características dos

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Hotelaria

 Diagnóstico: é a etapa na qual se analisa a situação existente e é a base do planejamento; será denominado de análise

macroambiental, subdividindo-se em externa e interna;

 Estabelecimento de objetivos: é a situação esperada para o futuro, o que se quer atingir. Os objetivos se transformam em ponto de convergência para todos os setores do hotel;

 Estratégias: definição dos meios necessários para alcançar os objetivos;

Etapas do processo

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Hotelaria

Etapas do processo

de planejamento estratégico

 Planos setoriais: são as ações necessárias para que os objetivos sejam alcançados. Desdobram-se em planejamentos tático e

operacional em cada setor do hotel, subordinando-se às estratégias escolhidas;

 Controle: acompanhamento do planejamento e adoção de ações corretivas. Controle de qualidade e padronização de procedimentos; pesquisas de mercado e manutenção de base de dados sobre os indicadores da empresa e de mercado; monitoramento do

(8)

Hotelaria

Planejamento e Gestão Pearson Education do Brasil 2ª edição DIAGNÓSTICO OBJETIVOS ESTRATÉGIAS A Ç Õ E S CONTROLE

Processo de planejamento estratégico

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Hotelaria

Planejamento e Gestão Pearson Education do Brasil 2ª edição OBJETIVOS ESTRATÉGIAS PLANOS SETORIAIS RECURSOS HUMANOS

EVENTOS ALIMENTOS E BEBIDAS

HOSPEDAGEM MARKETING

FINANÇAS E CONTABILIDADE

INFORMÁTICA MANUTENÇÃO

SERVIÇOS GERAIS CONTROLE

ANÁLISE

MACROAMBIENTAL

Análise externa Análise interna

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Hotelaria

PIB per capita

Transportadoras Estradas Operadoras Agências de viagens Sistema estadual de turismo Mercado internacional Destinos concorrentes Destino Imprensa Bancos Turismo receptivo Segurança pública Serviços públicos Prefeituras Sindicatos Associações empresariais Cartões de crédito Fornecedores Restaurantes HOTEL Turistas A análise externa contempla as variáveis do

meio envolvente e que são incontroláveis para a administração.

A análise interna contempla as variáveis de dentro da organização e que são controláveis pela administração do hotel.

Análise macroambiental

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Hotelaria

Planejamento e Gestão Pearson Education do Brasil 2ª edição Fatores Desdobramentos

Economia Renda e sua distribuição, preços, emprego, dinamismo econômico, padrões de consumo etc.

Demografia População, número de habitantes, composição, distribuição, escolaridade, faixas etárias etc.

Política Legislação, regulamentações, movimentos populares etc. Tecnologia Tecnologias de produto, sistemas informatizados, prestação de

serviços, comunicação, Internet etc. Meio ambiente Meio urbano e o meio natural.

Cultura Estilos de vida, valores da sociedade, cultura popular etc. Sistema de

turismo

Atrativos, infra-estrutura, competitividade, cultura associativa, desenvolvimento empresarial, marketing, conscientização da população para o turismo, atuação do setor público etc.

Mercado Fluxos turísticos existentes, mercado potencial, segmentação, modalidades de turismo, estudos e pesquisas, base de dados. Concorrência Análises quantitativa e qualitativa, recursos de marketing,

tendências, inovações.

Análise macroambiental externa

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Hotelaria

 Os estudos de mercado orientam os investimentos, as

estratégias de marketing e as ações para o atendimento ao cliente.

 Em função do mercado, o hotel projeta sua interface com o meio e programa ações internas.

 Somente as pesquisas dirão quais são as tendências do mercado. É preciso saber quais são os desejos dos clientes, quem são os atuais clientes, os locais de origem, meios de transporte usados, faixa etária, renda, atrativos turísticos preferidos etc.

 Cabe também estudar que novos mercados podem ser alcançados e em que segmentos.

Análise macroambiental externa

(Diagnóstico)

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Hotelaria

Planejamento e Gestão Pearson Education do Brasil

2ª edição

_{Segmentação da demanda por tipos de hotéis}

[1]

Segmento

Hotéis de cidades

Resorts Flats Total Diárias médias em reais

Acima de 190 Entre 90 e 190 Abaixo de 90 Comércio corporativo 40,6% 46,3% 32,8% 3,4% 57,6 % 45,6% Comércio individual 13,7% 16,0% 26,2% 4,4% 18,5 % 17,4% Clientes de operadoras 6,0% 9,2% 12,8% 32,4% 9,6% 11,7% Turistas individuais 9,4% 6,7% 10,9% 30,2% 6,7% 9,6% Grupos em evento 24,3% 17,0% 10,8% 23,9% 4,6% 11,3% Tripulações 4,0% 2,6% 4,8% 0,3% 1,7% 2,4% Outros 2,0% 2,2% 1,8% 5,4% 1,3% 2,0%

[1] _{Fonte: Pesquisa Embratur, 2002}

Mercado

Análise macroambiental externa

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Hotelaria

Planejamento e Gestão Pearson Education do Brasil 2ª edição _Recursos financeiros

Receitas, fluxo de caixa, orçamentos, fontes de recursos, controle de custos, rentabilidade, valor patrimonial, tarifas etc. Recursos humanos Dimensionamento, qualificação, desenvolvimento, nível de _{satisfação dos empregados, prevenção de acidentes etc.} Recursos de capital Instalações e equipamentos.

Métodos de trabalho

Divisão do trabalho, atribuição de autoridade, processos de trabalho, produtividade e qualidade, controles, atendimento ao mercado, padronização de rotinas etc.

Tecnologia Atualização tecnológica: utilização de sistemas de informática, _{Internet, televisão a cabo e outros recursos} Instrumentos de

marketing

Missão, objetivos e metas, estratégias de marketing, planos setoriais, políticas de preços, promoção, informação etc. Cultura

organizacional

Valores compartilhados pelas pessoas que contribuem para o sucesso da organização, atitudes.

Preservação ambiental

Respeito ao meio urbano e ao meio natural. Uso racional de água, energia elétrica, disposição de resíduos etc.

Responsabilidade social

Inserção do hotel no desenvolvimento social da comunidade, recolhimento de impostos, respeito às leis.

Exemplos de aspectos internos a ser analisados

Análise macroambiental externa

(15)

Hotelaria

 Os propósitos do planejamento são representados pela situação futura que se deseja alcançar. Além de um objetivo central,

podem ser determinados objetivos derivados.

 Empresas de maior porte formulam ainda uma visão de futuro e fazem a declaração de missão da organização.

 A maneira como a organização se vê no futuro é o conceito de visão.

 O conceito de missão define a filosofia de negócios; justifica a razão da existência da empresa.

Objetivos

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Hotelaria

 Objetivos são os resultados que a empresa espera atingir ao

longo de determinado período de tempo.

 São vinculados a indicadores quantificáveis e devem ser transmitidos a todos os que compõem a equipe de trabalho.

 A determinação dos objetivos pode estar ligada a diversos aspectos:

• desempenho operacional;

• desempenho econômico-financeiro; • imagem perante a sociedade;

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Hotelaria

 Atingir 55% na taxa média anual de ocupação em dois anos.

 Expandir as vendas por agências de viagens em 30% no período de 4 anos.

 Ampliar o faturamento em 15% em 3 anos.

(18)

Hotelaria

Exemplos para o estabelecimento de objetivos em hotelaria

Área de gestão Indicadores

Desempenho operacional

- alcançar determinadas taxas médias mensais de ocupação

- taxa média de ocupação anual

- número de diárias vendidas no mês - valor da diária média[1]

- número de diárias vendidas no ano

- taxas de ocupação com base em determinados segmentos de mercado

- número de eventos no ano

- número de participantes por evento - índice de satisfação dos hóspedes - índice de repetição dos hóspedes - reclamações dos hóspedes

- origem dos hóspedes

Desempenho

econômico-financeiro

- receitas operacionais

- níveis de custos praticados - lucratividade

Imagem

- conceito da hospedagem

- compromisso com o meio ambiente - repercussões na mídia Relacionamento com o quadro de pessoal - clima de trabalho - rotatividade do pessoal - capacitação e desenvolvimento

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Hotelaria

 Há casos nos quais a falta de dados ou dados imprecisos impedem a especificação de objetivos quantificáveis.  Nessa situação pode-se recorrer a uma abordagem

contingencial para os objetivos.[1]

 Trata-se do reconhecimento de que, em algumas situações, “é difícil ou impossível estabelecer objetivos (...) na realidade,

muitos administradores reconhecem que alguns dos seus planos mais importantes ocorrem sem levar sequer em consideração explicitamente objetivos específicos”.[2]

 No estabelecimento direcional de objetivos o hotel orienta-se para uma direção, em vez de objetivos específicos. É uma abordagem mais flexível que a tradicional.

 Exemplo: tornar o hotel rentável e com uma imagem competitiva perante o mercado.

[1] Robbins, 1978, p. 162-164.

[2] Michael B. McCaskei, apud Robbins, 1978.

(20)

Hotelaria

Conceitos de estratégia e tática

 O conceito militar de estratégia é a execução de movimentos e operações de tropas para futuras ações táticas; planejamento de ações para atingir objetivos.

 No âmbito empresarial, seria a seleção de diretrizes e a

mobilização ordenada dos recursos da organização hoteleira visando a atingir objetivos de longo prazo ou de grande

relevância.

 O conceito de tática se refere a esquema específico de

(21)

Hotelaria

Estratégias em hotelaria

 As estratégias[1]_{indicam diretrizes para o hotel sobreviver.}

 Podem ser relacionadas com a gestão econômico-financeira, ou à gestão de recursos humanos, ou às estratégias de marketing etc.  O hotel pode adotar mais de uma estratégia.

 As estratégias no atendimento ao hóspede são fatores decisivos.  Apesar da importância das instalações físicas, quem faz a

diferença são as pessoas que operam o hotel.

(22)

Hotelaria

Estratégias em hotelaria

A competitividade do hotel está ancorada na diferenciação.

(23)

Hotelaria

Intenção de retornar

Intenção de recomendar

Estratégias de criação de valor

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Hotelaria

construindo

valor para o

HOTEL

empregados

fo

rnecedo

re

s

investidores

h

ó

sped

es

O

m

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s

p

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d

a

r

O melhor negócio no qual investir

(25)

Hotelaria

Planejamento e Gestão Pearson Education do Brasil 2ª edição • qualidade; cortesia;

resposta rápida; preços justos; conveniência; serviço superior; entretenimento;

ambiente acolhedor; etc.

• cCrescimento; parcela de mercado;

rentabilidade; retorno de investimentos; valor da empresa; imagem; taxas de ocupação; etc. Valor entregue ao hóspede Valor recebido do hóspede Valor entregue Valor recebido

Fonte: Roland Berger, apud Ángel Díaz.

Medidas de valor do hóspede

(26)

Hotelaria

Estratégia

Para Markides[1]_{a essência da estratégia está na escolha de uma}

posição que possa ser sustentada pela empresa hoteleira.

[1] Markides,1999, apud - CARVALHO, Marly M. de e LAURINDO, Fernando J.B.; Estratégias para competitividade; Futura, São Paulo, 2003

Essa escolha envolve três dimensões:  a seleção do público-alvo

 os tipos de ofertas de hospedagem

 execução competente da gestão do hotel

(27)

Hotelaria

Satisfação

do hóspede

Objetivos da

hotelaria:

sustentabilidade

econômica

OFERTAS (produtos, serviços etc.)

Objetivos dos

hóspedes:

 hospedagem;  bem-estar;  alimentação;  bebidas;  disponibilidade de comunicação;  lavanderia;  festas, eventos, feiras;  segurança;  tranqüilidade;  outros benefícios.

Estratégias de marketing na hotelaria

Modelo de trocas mutuamente beneficentes

RESPOSTAS (permanência,

(28)

Hotelaria

Estratégia de marketing de segmentação

A estratégia de marketing de segmentação compreende a divisão do mercado, composto por turistas potenciais, em

subgrupos homogêneos, que podem ser diferenciados quanto ao local de origem, padrões comportamentais, atitudes,

características demográficas, perfil psicográfico etc.

As estratégias de marketing do hotel se orientarão no sentido de:  selecionar mercados-alvos;

 dividir desses mercados em segmentos menores;  avaliar cada um dos segmentos;

(29)

Hotelaria

Estratégia de marketing de segmentação

Segmentação geográfica:

É muito importante no turismo. A distância é uma das principais

variáveis do mercado de turismo. Geralmente há uma concentração entre 70% a 85% dos fluxos emissores em regiões vizinhas. Essa tendência de mercado se mostra em todas as partes do mundo, daí a utilização do critério dos círculos concêntricos em relação aos mercados emissores.

Segmentação econômica:

Tem por base as faixas de renda per capita dos segmentos de mercado; o projeto do hotel já é influenciado pelo público-alvo escolhido – para determinada faixa de renda, luxo, confortável ou simples, por exemplo.

Segmentação demográfica e social:

(30)

Hotelaria

 O conceito básico do marketing de relacionamento[1]_{é a visão}

de longo prazo na relação cliente-hotel.

 O marketing de relacionamento é a busca de preservação do cliente, alcançando um nível elevado de atendimento e

incentivando a repetição da hospedagem, por meio de estímulos em bonificações e tratamentos diferenciados.

 Essa estratégia gera seguidas hospedagens pelo cliente, dado que o hóspede aprova os serviços recebidos e identifica no hotel um espaço seu.

[1] Marketing de relacionamento, em inglês é CRM (Customer Relationship Management).

(31)

Hotelaria

Estratégia de marketing

de relacionamento

 Esse hóspede se transforma em um instrumento de divulgação do hotel e das suas qualidades.

 O enfoque do marketing de relacionamento está centrado no

(32)

Hotelaria

2ª edição _{Outros fatores que recomendam a adoção do marketing de}

relacionamento:

 crescentes dificuldades na formulação de produtos diferenciados;  ambiente extremamente competitivo no segmento hoteleiro;

 redução da rentabilidade no setor;

 preços da publicidade, com difícil relação custo-benefício para a hotelaria.

(33)

Hotelaria

Gerência e captação de

capitais

Registros, balanços,

custos, orçamentos

 contas a receber

 contas a pagar

 tesouraria

 fluxo de caixa

 aplicações financeiras

 captação de recursos

 contabilidade

 auditoria

 apropriação de custos

 estatísticas

 orçamentos

 balanços

Funções financeiras e de contabilidade

FINANÇAS

CONTABILIDADE

(34)

Hotelaria

Custo fixo

 O custo fixo é a soma de todas as despesas do hotel mesmo que não tenha hóspedes ou não preste serviços.

 São as despesas em material de escritório, recepcionistas, camareiras, jardineiro, cozinheiro, contador, IPTU, energia elétrica, água, gás, telefone, depreciação etc.

 Independentemente do número de hóspedes, o custo fixo inclui o pró-labore, que é o dinheiro pago aos sócios que trabalham no empreendimento.

(35)

Hotelaria

2ª edição  _{Em termos contábeis, a depreciação é a despesa}

equivalente à perda de valor de um bem, por obsolescência ou deterioração.

 A depreciação não significa desembolso. Porém, como é despesa, pode ser abatida no resultado da empresa.

 A legislação estipula que os prédios sejam depreciados linearmente em 25 anos, os equipamentos, em 10 anos e os veículos, em 5 anos.

(36)

Hotelaria

 Custo variável é o custo de tudo o que é consumido na prestação de serviços pelo hotel.

 São referidos a um determinado período de tempo.

 No caso de um meio de hospedagem, os custos variáveis são a parte dos seus gastos que varia de acordo com o número de hóspedes. Incluiriam materiais de limpeza e

consumo, telefonia, consumo de água, energia elétrica, gás de cozinha, combustíveis, lavanderia etc.

(37)

Hotelaria

O hóspede adiciona custos, chamados variáveis, aos custos fixos da UH.

(38)

Hotelaria

Custos semifixos e semivariáveis

Alguns itens de custo são parcialmente fixos e variáveis.

 O consumo de água e energia elétrica tem essa

característica. Parte do consumo de energia elétrica é devido às áreas comuns e de serviços do hotel. E parte é devida aos hóspedes.

(39)

Hotelaria

Custos semifixos e semivariáveis

 Há práticas geralmente aceitas em contabilidade de custos que transferem os custos semifixos ou semivariáveis para os outros dois tipos.

(40)

Hotelaria

Margem de contribuição

É a diferença entre as receitas e os custos variáveis. São os valores que ficam para o hotel após a retirada dos custos causados pelo próprio hóspede.

A margem é destinada a cobrir os custos fixos e proporcionar lucros.

(41)

Hotelaria

RECEITA

Margem =

_{Receita –}

(42)

Hotelaria

Composição média dos

custos fixos no Brasil

(43)

Hotelaria

Planejamento e Gestão Pearson Education do Brasil 2ª edição 76% 71% _70% 67% 67% 69% 31% 33% 33% 30% 29% 24% * ** *** **** ***** BR

custos fixos custos variáveis

Composição média de custos

operacionais por tipo de hotel

(44)

Hotelaria

Composição média

dos custos variáveis (%)

34% 17% 11% 10% 8% 5% 4% 4% 3% 3% 1% Materiais e mercadorias Energia elétrica Salários variáveis Telefonia/Correios Água Propaganda Encargos sociais Eventuais Comissões Combustíveis/lubrificantes Despesas com transporte

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Hotelaria

Capital de giro

O capital de giro é o dinheiro que a empresa necessita para operar antes da realização de receitas.

É a quantia necessária para pagar as despesas antes de receber as diárias dos hóspedes, em cada mês.

São recursos que precisam ser calculados.

Para calcular o capital de giro é preciso:

 fazer previsão das entradas de dinheiro;

 anotar as saídas de dinheiro, isto é, todos os gastos;

 organizar um fluxo de caixa, com as entradas e saídas dos valores distribuídos no tempo;

(46)

Hotelaria

Receita > Custos fixos + Custos variáveis

Receita = Custos fixos + Custos variáveis

Receita < Custos fixos + Custos variáveis

Situação de lucro

Situação de equilíbrio

Ponto de equilíbrio operacional

(47)

Hotelaria

Ponto de equilíbrio operacional

O ponto de equilíbrio indica o número de diárias necessário para gerar uma receita que seja igual à soma de todos os custos do hotel. Operando acima dele o hotel produzirá lucros e abaixo dele, prejuízos. O ponto de equilíbrio é também conhecido como “ponto de ruptura” ou “ponto de igualação” ou, em inglês, como “break even point”. Ele indicará a quantidade de UHs ocupadas em que o hotel atingirá o equilíbrio financeiro, ou seja, sem lucro e sem prejuizo.

(48)

Hotelaria

Ponto de equilíbrio operacional

(49)

Hotelaria

Receitas

As receitas na hotelaria são provenientes das diárias das UHs mais as receitas com as vendas de outros produtos e serviços, como alimentos e bebidas, serviços de telefonia, lavanderia e outros.

A flutuação da demanda é comum no turismo. Assim, as receitas variam com os meses do ano (baixa, média e alta temporadas). Também existem as flutuações entre os dias da semana. Hotéis de lazer têm maior ocupação nos finais de semana. Hotéis

voltados à clientela de negócios têm maior ocupação nos dias úteis.

(50)

Hotelaria

Receitas

As tarifas em hotelaria também costumam variar.

Existem diversos tipos de tarifas. A tarifa denominada balcão é aquela exposta nas recepções do hotel. É uma tarifa “cheia”. Entretanto a hotelaria trabalha com faixas de descontos, em função dos agentes de mercado, como agências de viagens, operadoras e clientes especiais em grupos.

Além desses descontos, as diárias por UH variam de acordo com o número de pessoas que as ocupam e os consumos de bens e

(51)

Hotelaria

Exemplo:

Cálculo do ponto de equilíbrio

 Uma pousada com 25 UHs, cujos investimentos têm o

montante de R$ 634.500,00, incluindo um pequeno bar-restaurante.

 Considerando R$ 94,00 como diária média de

(52)

Hotelaria

Exemplo: custos fixos

Custos fixos mensais

Salários e encargos ... R$ 11.000,00 Pró-labore ... R$ 2.500,00 Escritório de contabilidade ... R$ 350,00 Depreciação[1]_{... R$ 1.745,10} IPTU[2]_{... R$ 80,00} Taxas diversas ... R$ 120,00 Material de escritório ... R$ 250,00 Manutenção e limpeza ... R$ 1.000,00 Consumo de energia elétrica ... R$ 1.250,00 Consumo de água ... R$ 850,00 Telefonia ... R$ 800,00 Internet ... R$ 180,00 Propaganda ... R$ 1.500,00 Outros ... R$ 500,00 Total ... R$ 22.151,10

Os custos fixos anuais seriam 12 x R$ 22.151,10 = R$ 265.813,20

•

[1] Depreciação em 25 anos das edificações: R$ 349.030,00 / 25 anos = R$ 13.961,20 por ano. Os equipamentos são depreciados em 10 anos, logo R$ 69.800,00 / 10 anos = R$ 6.980,00 por ano. O total anual é de R$ 20.941,20. Para se ter a parcela mensal, divide-se por 12 meses = R$ 1.745,10.

(53)

Hotelaria

Exemplo: custos variáveis

Custos variáveis mensais

Impostos diversos ... R$ 5.000,00

Lavanderia ... R$ 440,00

Insumos diversos ... R$ 2.000,00

Telefonia ... R$ 520,00

Comissões ... R$ 700,00

Outros ... R$ 100,00

Total ... R$ 8.760,00

Os custos variáveis anuais seriam

(54)

Hotelaria

Exemplo: estimativa de receitas

A sazonalidade do destino deve ser estudada.

Estimativa de taxas de ocupação em hotelaria

Sazonalidade do turismo receptivo na Região Centro-Oeste .

baixa baixa alta alta alta alta média média média baixa baixa

jan. fev. mar. abr. mai. jun. jul. ago. set. out. nov. dez.

(55)

Hotelaria

Pousada com 25 UHs.

Ocupação média mensal prevista de 8 UHs

12 UH 18 UH 10 UH 4 UH 4 UH 4 UH 4 UH

seg. ter. qua. qui. sex. sab. dom.

Ocupação diária em UH Média de

8 UHs

Exemplo: estimativa de receitas

As taxas de ocupação devem ser estudadas por

temporada e baseadas em estimativas semanais.

(56)

Hotelaria

Exemplo: estimativa de receitas

Estimativa semanal de taxas de

ocupação na média temporada:

setembro, outubro e novembro.

Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 11,3 UHs.

17 UH 21 UH 18 UH 6 UH 6 UH 6 UH 5 UH

Ocupação diária em UH

(57)

Hotelaria

Planejamento e Gestão Pearson Education do Brasil 2ª edição .

Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 20 UHs.

25 UH 25 UH 25 UH 13 UH 13 UH 13 UH 13 UH

Taxa de ocupação diária em UH

Média de 20 UHs

Exemplo: estimativa de receitas

Estimativa semanal de taxas de

(58)

Hotelaria

Planejamento e Gestão Pearson Education do Brasil 2ª edição .

Pousada com 25 UHs. Ocupação média mensal prevista de 24 UHs. 25 UH 25 UH 25 UH 24UH 24UH 24UH 21 UH

Ocupação diária

Média de 24 UHs

Exemplo: estimativa de receitas

Estimativa semanal de taxas de

(59)

Hotelaria

Receitas mensais de pousada com 25 UHs, Região Nordeste. .

Estimativas de UHs médias por mês. Ocupação média anual de 54%.

80% 20UH 45% 11,3UH 45% 11,3 45% 11,3UH 32% 8 UH 96% 24 UH 32% 8 UH 32% 8 UH 32% 8 UH 32% 8 UH 80% 20 UH 96% 24UH

jan. fev. mar. abr. mai. jun. jul. ago. set. out. nov. dez.

Média anual: 54%

(60)

Hotelaria

O cálculo da diária média seria a divisão da receita total das diárias pelo número de diárias verificado em um período.

Contudo, em uma pousada, as demais receitas, como lavanderia, telefonia, frigobar, bebidas e alimentos, entre outros, podem ser acrescentadas à diária média, evitando-se controles financeiros complexos.

(61)

Hotelaria

Exemplo: diária média

No exemplo, o acréscimo referente às outras receitas será estimado em 30% sobre a receita de hospedagem.

Dessa maneira, considerando que a receita média de

hospedagem foi estabelecida em R$ 94,00, o acréscimo devido às demais receitas será de:

0,30 x R$ 94,00 = R$ 19,20

Assim, a diária média total do empreendimento será de

(62)

Hotelaria

Receita operacional em hotelaria, 1996

Composição média da receita operacional (%) no Brasil

(63)

Hotelaria

Para calcular a margem, é preciso, ainda, calcular os custos variáveis devidos a cada diária.

Os custos variáveis totais mensais representam R$ 8.760,00.

Esses custos são devidos ao total de UHs efetivamente ocupadas, acrescidos dos custos dos demais serviços, como alimentos e

bebidas, telefonia e outros, provocados pelo hóspede.

Para saber os custos variáveis por UH, dividem-se os custos

variáveis totais do mês pelo número de UHs ocupadas no período. No exemplo, será estabelecida a taxa de ocupação de 54%:

Cálculo do custo variável por UH

Custos variáveis totais mensais ( 25 UHs x 0,54 x 30 dias )

CV/UH = R$ 8.760,00 / (25 x 0,54 x 30) CV/UH = R$ 8.760,00 / 405 = 21,63

(64)

Hotelaria

Tendo-se a diária média e o custo variável por cada diária em UH, pode-se calcular, finalmente, a margem de contribuição:

MC = diária média – custos variáveis por UH

Margem de contribuição = R$ 122,20 – R$ 21,63 Margem de contribuição = R$ 100,57

(65)

Hotelaria

Cálculo da margem de contribuição

Esse cálculo permite considerar que, na receita de cada diária média de R$ 122,20, a margem de R$ 100,57 será destinada a cobrir os custos fixos e prover lucros.

O conhecimento da margem de contribuição é instrumento

necessário para o administrador projetar resultados, assim como dá subsídios para negociação de descontos em tarifas com

(66)

Hotelaria

Ocupação para o equilíbrio

por categoria de hotel _Média

BR Pesquisa Embratur 1996 * ** *** **** ***** Número de UHs 6 8 14 41 55 17 Taxa de ocupação 22% 24% 22% 40% 35% 30%

Ponto de equilíbrio operacional

(67)

Hotelaria

Ponto de equilíbrio

Há duas formas para se expressar o ponto de equilíbrio operacional na hotelaria:

 pelo número de diárias que precisam ser vendidas por mês, ou  pela taxa média de ocupação de UHs.

O cálculo do ponto de equilíbrio exige:

 apropriação do custo fixo do empreendimento;  cálculo da margem de contribuição ;

 divisão do custo fixo pela margem de contribuição.

Pt equilíbrio =

Custo fixo

(68)

Hotelaria

Cálculo do ponto de equilíbrio do exemplo

Tomando-se os valores já conhecidos:  custo fixo = R$ 22.151,10  margem de contribuição = R$ 100,57 Pt equilíbrio = Custo fixo Margem de contribuição Pt. equilíbrio = R$ 22.151,10 ÷ R$ 100,57 = 220,2 diárias Ponto de equilíbrio = 220,2 diárias

A pousada, mensalmente, deve faturar 220,2 diárias.

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Hotelaria

Cálculo da ocupação média mensal representada por 220,2 diárias

Ponto de equilíbrio

100% representariam a ocupação dos 25 apartamentos durante todos os dias do mês, ou

25 x 30 = 750 diárias

Como o ponto de equilíbrio está em 220,2 diárias, cabe fazer o cálculo da porcentagem que essas diárias representam:

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Hotelaria

Ponto de equilíbrio

Conclusão: a pousada precisa ter 29,36% de taxa de ocupação para alcançar o ponto de equilíbrio operacional.

Como são 25 UHs, o ponto de equilíbrio é alcançado quando se ocupa, então:

Pt. equilíbrio = 0,2936 x 25 UH = 7,34 UHs

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Planejamento e Gestão Pearson Education do Brasil 2ª edição 0,06 UH (21.928,33) 244,40 22.194,36 43,26 22.151,10 2 0,03 UH (22.050,53) 122,20 22.172,73 21,63 22.151,10 1 0 (22.151,10) - - 22.151,10 0 Taxa de ocupação em UH Resultado (R$) Receita (R$) Custos totais (R$) Custos variáveis (R$) Custos fixos ( R$ ) Diá-rias /mês

Diárias, custos, receitas, resultado e taxa média equivalente de ocupação de UHs

0,4 UH ( 20.944,26) 1.466,40 22.410,66 259,56 22.151,10 12 0,16 UH (21.806,13) 611,00 22.259,25 108,15 22.151,10 5 1,6 UH (17.122,60) 6.110,00 23.232,60 1.081,50 22.151,10 50 3,3 UH (12.094,10) 12.220,00 24.314,10 2.163,00 22.151,10 100 7,36 UH + 74,87 27.006,20 26.931,33 4.780,23 22.151,10 221 7,33 UH (25,70) 26.884,00 26.909,70 4.758,60 22.151,10 220 11,66 UH + 13.048,40 42.770,00 29.721,60 7.570,50 22.151,10 350 25 UH + 53.276,40 91.650,00 38.373,60 16.222,50 22.151,10 750 16,66 UH + 28.133,90 61.100,00 32.966,10 10.815,00 22.151,10 500

CUSTO FIXO POR UH = 22151,10÷25 = 886,04

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Planejamento e Gestão Pearson Education do Brasil 2ª edição 26909 38373,6 32966,1 29.721,60 24314,1 22.172,73 91650 61100 42770 26884 0 12220 0,00 10.000,00 20.000,00 30.000,00 40.000,00 50.000,00 60.000,00 70.000,00 80.000,00 90.000,00 100.000,00 0 3 7 12 17 25 UH re ce it a