Padrão de atendimento como diferencial de satisfação do cliente: o caso de uma loja de varejo de moda feminina

Texto

(1)

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MÔNICA SANTOS DYNA

PADRÃO DE ATENDIMENTO COMO DIFERENCIAL DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE: O CASO DE UMA LOJA DE VAREJO DE MODA FEMININA

FORTALEZA

(2)

MÔNICA SANTOS DYNA

PADRÃO DE ATENDIMENTO COMO DIFERENCIAL DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE: O CASO DE UMA LOJA DE VAREJO DE MODA FEMININA

Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Professor Doutor Augusto Cézar de Aquino Cabral

(3)

MÔNICA SANTOS DYNA

PADRÃO DE ATENDIMENTO COMO DIFERENCIAL DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE: O CASO DE UMA LOJA DE VAREJO DE MODA FEMININA

Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em ___/___/_____.

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________ Prof. Dr. Augusto Cézar de Aquino Cabral

Universidade Federal do Ceará (UFC)

_____________________________________________ Prof.a Dra Sandra Maria dos Santos

Universidade Federal do Ceará (UFC)

____________________________________________ Prof.a Dra Maria Naiula Monteiro da Silva

(4)

AGRADECIMENTOS

Ao meu finado pai, Marco Aurélio Magalhães Dyna, que durante 13 anos da minha vida foi meu grande amigo e me ensinou os valores de integridade e hombridade.

À minha mãe, Luiza de Marilac Lima dos Santos, que é minha melhor amiga e companheira, mãe e pai, apoiadora de todos os meus projetos e sonhos.

Ao meu irmão Thiago Barroso Dyna que me ensinou o verdadeiro valor dos laços que unem as famílias.

Ao meu irmão Miguel Ângelo Santos Dyna que me ensinou o valor do trabalho árduo e da determinação.

Ao meu irmão Lucas Santos Dyna, que me ensinou o valor dos livros e a importância do conhecimento.

À minha irmã Cristina Santos Dyna, que me ensinou o valor da doação e amor à natureza.

À Gomes de Matos Consultores Associados, que foi essencial na minha formação profissional e que possibilitou a execução desse trabalho juntamente com a Sócia-Diretora da Araújo & Brilhante, Fátima Brilhante.

Aos meus amigos de curso, Dayanna Hegly Rabelo Saraiva, Islene Ferreira da Silva, Iveltyman Roosemalen Passos Ibiapina e José Stefano Meira Gomes, que fizeram o final da minha caminhada universitária mais fácil com a companhia e amizade diária.

(5)

RESUMO

Ter um atendimento diferenciado e de qualidade atualmente é um dos requisitos de satisfação do consumidor e sua consequente fidelização que gera aumento de receitas e lucros em um negócio. Este trabalho descreve o processo de melhoria de atendimento em cinco lojas de varejo de moda feminina da marca Florinda através da implantação de um padrão de atendimento elaborado de acordo com metodologia específica explicado ao longo desse trabalho, juntamente com os benefícios gerados do mesmo para a marca. Ele é realizado por meio do estudo de caso do projeto de mudança implantado para a empresa Araújo e Brilhante, mais precisamente para a marca Florinda da empresa. A Araújo e Brilhante é uma Indústria e Comércio de Confecção localizada no bairro Centro, em Pacajus/CE. Os pontos de venda que participaram deste estudo de caso se localizam nos Shoppings Aldeota, Iguatemi, North Shopping e Via Sul, além da loja conceito da marca, situada no Bairro Aldeota. Todos localizados em Fortaleza-CE. Em Janeiro de 2014, os diretores da empresa sentiram a necessidade de profissionalizar o atendimento dos pontos de venda, acreditando que o vigente não mais se adequava ao público-alvo da marca e que seria um diferencial competitivo no varejo local. Por isso, a Diretora de Produção e o Diretor Administrativo Financeiro, ambos sócios proprietários do negócio, buscaram um trabalho de consultoria organizacional. A partir de tal necessidade, foi desenvolvido nos pontos de venda supracitados um projeto de mudanças no atendimento aos clientes através de sua padronização, sendo analisado em seguida os facilitadores, barreiras, sugestões de melhoria e percepção geral dos gestores acerca de todo este processo de mudança. Desde maio de 2015, quando se encerrou o serviço de consultoria, as lojas da marca são percebidas pelo mercado cearense e pelos clientes como estabelecimentos de atendimento diferenciado e de qualidade como será demonstrado quantitativamente a seguir.

Palavras-chave: Padrão de Atendimento. Reposicionamento de marca. Pontos de Venda.

(6)

ABSTRACT

Having a differentiated and quality service is currently one of customer satisfaction requirements and their consequent loyalty that generates increased revenue and profits in a business. This paper describes the process of improving service in five women's fashion retail stores Florinda brand through the implementation of an elaborate service standard according to specific methodology presented in this work, along with the benefits generated by the same for the brand. It is performed through the case study of the change project implemented for Araujo and Brilliant company, specifically for Florinda company brand. Araújo and Bright is an Industry and Garment Trade Center located in the district of Pacajus / EC. The points of sale in this case study are located in malls Aldeota, Iguatemi, North Shopping and Via South, beyond the concept store brand, located in the neighborhood Meireles. All located in Fortaleza. In January 2014, the company's directors felt the need to professionalize the service points of sale, believing that the current no longer suited to the brand target audience and that would be a competitive advantage in local retail. Therefore, the Director of Production and Chief Financial Officer, both business owners partners, sought an organizational consulting work. From this need, it was developed in the aforementioned sales points a change project in customer service through its standardization, and then was analyzed the facilitators, barriers, improvement suggestions and general perception of managers about this whole change process. Since May 2015, when it ended the consulting service, the brand stores are perceived by cearense market and by customers as superior customer service and quality establishments as will be shown throughout the work.

(7)

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 8

2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 10

2.1 Qualidade em Serviços ... 10

2.1.1 Conceito de qualidade ... 10

2.1.2 Conceito de qualidade total ... 10

2.1.3 Qualidade em serviços ... 11

2.1.4 Qualidade no atendimento ... 13

2.1.4.1 Gestão da qualidade no atendimento ... 14

2.2 Padrão de atendimento... 15

2.2.1 Diagnóstico de atendimento por cliente oculto ... 16

2.2.2 Levantamento e elaboração dos momentos da verdade ... 17

2.2.3 Treinamento do Padrão de Atendimento para toda a equipe de loja ... 17

2.2.4 Auditoria de implantação do padrão de atendimento ... 19

2.2.5 Programa de Reconhecimento para a equipe de loja ... 19

2.3 Satisfação de Clientes ... 20

3 METODOLOGIA ... 22

3.1 Tipologia ... 22

3.2 Apresentação do caso ... 22

3.3 Sujeitos da pesquisa ... 24

3.4 Coleta de dados ... 25

3.5 Análise de dados ... 25

4 ANÁLISE DO PROCESSO DE MELHORIA DE ATENDIMENTO DAS LOJAS FLORINDA ... 27

4.1Passos de elaboração e implantação do padrão de atendimento ... 27

4.1.1Elaboração do padrão de atendimento ... 27

(8)

4.1.2.1 Treinamento do padrão de atendimento para equipe de loja ... 27

4.1.2.2 Auditoria do padrão de atendimento ... 28

4.1.2.3 Programa de reconhecimento do padrão de atendimento ... 29

4.1.2.3 Pesquisa de satisfação de clientes ... 30

4.2 Elementos facilitadores no processo de melhoria de atendimento Florinda ... 30

4.3 Barreiras encontradas e sugestões corretivas para o processo de melhoria de atendimento Florinda ... 32

4.4 Mudanças efetivas ... 35

4.5 Percepção geral dos entrevistados ... 39

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 41

REFERÊNCIAS ... 43

(9)

1 INTRODUÇÃO

Chiavenato (2007) acredita que o cliente é imprescindível para a empresa se manter no mercado e afirma que o atendimento ao cliente é um dos aspectos de maior importância do negócio. Segundo pesquisa realizada pela TARP (1986) de cada 27 clientes que tiveram uma experiência ruim de atendimento, 26 não registram nenhuma reclamação e 91% deles não voltaram ao estabelecimento. Ainda sobre a pesquisa, a mesma aponta que é 5 vezes mais caro conquistar um novo cliente ao invés de manter um já existente.

Também segundo pesquisa “Porque se Perde um Cliente” da empresa de mídia

americana US News and World Report (1996), 68% desta perda se dá pela má qualidade do atendimento. Hoje atender bem é comum, mas encantar o cliente alcançando sua satisfação plena através da superação de expectativas tem se tornado cada vez mais um desafio e um benefício para as organizações que investem e acreditam nesse diferencial.

Em uma empresa que possui várias unidades, transmitir a mesma proposta de valor em todas elas é uma tarefa difícil de ser concretizada, devido a personalização do atendimento pelos funcionários. Personalização envolve a utilização dos recursos não tangíveis, como a habilidade das pessoas em atender o cliente e a maximização na utilização de recursos disponíveis, além de acrescentar benefícios não relacionados com o produto e sim com o bem estar do cliente, enquanto está no estabelecimento comercial (KOTLER, 1998).

O padrão de atendimento representa uma alternativa eficaz para garantir o fornecimento desse valor de forma homogênea, já que tende a diminuir a variabilidade do serviço executado e pode assumir três formas: substituição de contato pessoal e esforço humano por tecnologia; melhoria nos métodos de trabalho; e a combinação desses dois métodos (LEVITT; 1976 apud ZEITHAML, BITNER; 2000), contribuindo e intensificando para o conceito de marca que a empresa deseja atingir alcançando também um diferencial competitivo frente à concorrência pois as empresas varejistas que conseguem proporcionar ao consumidor uma experiência prazerosa e única no momento da compra, ganham a preferência dos consumidores e estes até pagam um valor adicional para desfrutá-la (GILMORE, 1999).

(10)

O estudo se justifica tendo em vista que, “a literatura aponta que para um alto nível

de serviço e consequente satisfação do cliente é necessário controle do processo e

consequentemente padronização do mesmo” (ZEITHAML, BITNER; 2000, p. 225).

O objetivo deste trabalho é analisar o processo de melhoria de atendimento em uma loja de varejo de moda feminina. Para isto, os objetivos específicos são:

1. Descrever os passos de elaboração e implantação do padrão de atendimento;

2. Identificar os elementos facilitadores no processo de elaboração e implantação do padrão de atendimento;

3. Identificar as barreiras no processo de elaboração e implantação do padrão de atendimento;

4. Identificar as mudanças efetivas após a implantação do padrão com as respectivas sugestões de melhorias;

5. Apresentar a percepção dos entrevistados acerca da melhoria implantada.

O presente estudo possui cinco seções: Introdução, Referencial Teórico, Metodologia, Análise do Processo de Melhoria do Atendimento e Considerações Finais.

A introdução apresentará o tema, bem como o problema de pesquisa, a justificativa do estudo de caso, objetivo geral e objetivos específicos do mesmo.

O referencial teórico apresenta as teorias sobre qualidade em serviços, padrão de atendimento e satisfação de clientes.

A metodologia do estudo de caso apresenta a metodologia da pesquisa, demonstrando a abordagem metodológica, a apresentação do caso estudado e os procedimentos metodológicos utilizados.

A análise do processo de melhoria do atendimento apresenta os passos de elaboração e implantação do padrão de atendimento, os elementos facilitadores e as barreiras para implementação do processo, suas mudanças efetivas e por fim a percepção dos entrevistados acerca de todo o processo de melhoria.

(11)

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Esta seção tem o objetivo de apresentar o conceito de qualidade em serviços, padrão de atendimento e satisfação de clientes com o intuito de embasar a descrição da pesquisa e os documentos nela apresentados, bem como também aprofundar o conhecimento acerca do tema abordado neste trabalho.

2.1 Qualidade em serviços

2.1.1 Conceito de qualidade

O mundo atual exige cada vez mais das empresas um alto nível de qualidade em seus produtos e serviços para que os mesmos mantenham-se competitivos e duradouras no mundo corporativo.

Para Juran (1992), consultor de negócios reconhecido pelos trabalhos de qualidade e gestão da qualidade na metade do século XX, esta ferramenta depende do envolvimento das pessoas para que o efeito aconteça, sendo necessário e importante portanto o foco no treinamento e desenvolvimento dos colaboradores quanto a conhecimento técnico e comportamento.

De acordo com Deming (1993), a qualidade deve ser avaliada de acordo com a ótica do cliente levando em consideração seus anseios e necessidades, tornando portanto essa ferramenta algo dinâmico e mutável de acordo com as mudanças de comportamentos e preferências da sociedade.

Já na visão de Ishikawa (1993), engenheiro de controle de qualidade e teórico da administração de companhias japonesas, a qualidade é um processo sistemático que envolve todas as frentes da organização (pessoas, processos e tecnologia) que ofereça um retorno acessível monetariamente ao consumidor satisfazendo plenamente suas necessidades e desejos.

(12)

2.1.2 Conceito de qualidade total

Ainda sobre a qualidade, o conceito de qualidade total abrange, além do chão de fábrica, a organização como um todo contemplando também as áreas táticas e operacionais.

Segundo Chiavenato (2000, p. 653):

Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal do escritório e do chão de fábrica até a alta cúpula em um envolvimento total.

Com isso, é possível compreender que a qualidade também chega ao cliente final pois o conceito de qualidade total engloba todos os envolvidos dentro da organização.

Para Kotler (2000, p. 87) “a gestão da qualidade total (TQM) é uma abordagem para a organização que busca a melhoria continua de todos os seus processos, produtos e serviços.”.

Até o século XX, a qualidade era entendida como algo de obrigatoriedade da operação industrial limitando seu entendimento a técnicas e métodos de chão de fábrica, tendo foco na melhoria e otimização da produção do produto. Atualmente, a qualidade apresenta estratégias de acordo com a necessidade e o foco do cliente, entendendo suas expectativas e preferências, tentando atingir a maior aceitação possível dentro do mercado.

Para Kotler (2000, p. 83)

Se as empresas quiserem continuar no páreo, e apresentando lucros, terão que adotar a Gestão da Qualidade Total, pois, a qualidade total busca vencer a concorrência, valoriza a imagem da empresa no mercado, aumenta o nível de confiança dos consumidores e promove cada vez mais a qualidade do que produzem.

2.1.3 Qualidade em serviços

O conceito de qualidade foi tendo sua abrangência constantemente ampliada, conforme o mercado exigia. No senso comum, a ideia de qualidade vincula-se àquilo que se espera de um produto ou serviço. No primeiro caso: durabilidade, preço, beleza, segurança, bom acabamento, entre outras características, definiriam a qualidade de um bom produto. No caso do serviço: prontidão, conforto, atenção, cortesia, entre outros aspectos define o que se entende por qualidade na prestação do serviço (JURAN,1992).

(13)

É importante ressaltar que antes do serviço há uma premissa básica para a satisfação do cliente que é a entrega de um produto de qualidade que, no mínimo, corresponda suas expectativas básicas de compra.

De acordo com Cobra (1997, p.222), “se o produto ou material vendido é de má qualidade, não há, realmente, serviço que possa dar satisfações ao consumidor. Manter ou reparar um aparelho ou produto de má qualidade não é assegurar um serviço, é reparar um prejuízo.”.

Tendo um bom produto ou serviço, cabe as empresas conhecerem e entenderem o seu público-alvo para gerenciarem sua cadeia produtiva e ciclos de serviços de acordo com a demanda do mercado fazendo melhorias continuas e inovações para atender as necessidades do cliente. Empresas que tem sucesso são aquelas que possuem o foco do cliente e treinam seus funcionários, que satisfazem os clientes.

Segundo Kotler e Armstrong (2003, p.72):

Para ser bem-sucedidas no atual mercado competitivo, as empresas devem estar voltadas para o cliente – conquistando-o dos concorrentes e mantendo-o por lhe entregar valor superior. Mas, para poder satisfazer os consumidores, a empresa deve antes entender suas necessidades e desejos.

Corroborando com os outros autores citados anteriormente Albrecht e Bradford (1992, p. 25), ressaltam ainda que:

Para que sua empresa seja bem-sucedida, você precisa vender aquilo que o cliente que comprar; para saber o que ele quer, você precisa saber quais são as suas vontades, necessidades, atitudes e tendências de compra. Portanto, é preciso que você execute uma abordagem sistemática para entrar em contato com seus clientes, de forma tal que esse conhecimento resulte numa vantagem competitiva no mercado.

Quando se fala em qualidade em serviço, entende-se o serviço como o contato direto do consumidor final a uma determinada marca, sendo realizado pelos colaboradores da linha de frente da empresa, que supere as expectativas do cliente. Para os autores Gianesi e Corrêa (1994) o fator qualidade é dado pela comparação entre a percepção do serviço prestado e a expectativa que o usuário tem com o mesmo. De acordo com Wallace (1994), qualidade é a maximização do sucesso do cliente.

(14)

Segundo Cobra (1997, p.81):

Entende-se como serviço, uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto intangível que não se pega, não se cheira, não se apalpa, geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que compensam o dinheiro gasto na realização de desejos e necessidades dos clientes.

Portanto, pode-se compreender a qualidade em serviços como aquilo que o cliente percebe e valoriza em uma marca quando satisfaz suas necessidades e atende suas expectativas além do produto, através de contatos (presencial ou não), onde gera uma percepção positiva da experiência obtida em determinada empresa.

Para Grönroos (1993. p. 32) “qualidade nos serviços deve ser aquela que os usuários percebem, pois é a comparação das percepções com as expectativas dos clientes.”.

2.1.4 Qualidade no atendimento

No cenário atual, as organizações disputam acirradamente pelo market share do seu nicho de mercado.Neste contexto, o atendimento como um tipo de serviço, pode se tornar um diferencial competitivo de alto valor, ou seja, buscar qualidade do atendimento se torna uma vantagem competitiva que poderá contribuir para o crescimento da organização. Portanto, a qualidade no atendimento passa a ser um diferencial para quem oferece serviços e produtos num mercado tão disputado.

De acordo com Kotler (2000, p. 56) as empresas estão enfrentando uma concorrência jamais vista, e para que as empresas retenham clientes e superem sua concorrência, precisam realizar um melhor trabalho de atendimento e satisfação das necessidades dos clientes.

O atendimento ao cliente é um dos principais serviços prestados ao cliente. Podendo ser presencial ou não, esse contato direto com o consumidor pode ser utilizado como uma das maiores vantagens competitivas de uma organização.

Segundo Brito (1995, p. 33) “uma das chaves mais importantes para o sucesso da empresa a longo prazo pode ser resumida nestas palavras : atendimento de qualidade ao

cliente”.

Chiavenato (2007, p. 209) enfatiza que:

(15)

A qualidade no atendimento ao cliente garante que o consumidor compre mais vezes um mesmo produto ou serviço. É uma estratégia eficiente de como satisfazer e fidelizar clientes, o que gera retorno financeiro para a empresa. Do contrário também acontece.

Quando um cliente não é bem atendido, ele não volta a comprar e faz uma divulgação negativa da marca.

Portanto, é possível concluir que a qualidade no atendimento pode ser uma boa estratégia para a prosperidade do negócio.

2.1.4.1 Gestão da qualidade no atendimento

Compreender que o atendimento de qualidade não está ligado diretamente apenas a personalização do atendente, ou seja, o tratamento ou cortesia, é essencial para se fazer uma gestão eficiente de qualidade no atendimento. Agregar benefícios ao produto e/ou serviços na hora da venda visando superar as expectativas do consumidor é a chave da garantia do retorno do mesmo para uma segunda e demais compras. Para garantir a qualidade do atendimento ao cliente é preciso focar na melhoria contínua do mesmo, sempre revendo as etapas e pontos de contato com o cliente, treinando as pessoas que fazem esse contato direto e mensurando a satisfação do consumidor, entendendo assim qual a percepção que vem sendo construída a respeito dos serviços da marca.

Segundo Freemantle (1994, p. 124):

O atendimento ao cliente dá uma ótima amostra do que é a empresa, uma chance de criar um ambiente de aprendizado onde todos podem evoluir e atingir mais. Basicamente a busca de melhoria é uma atitude mental que deve predominar em todos os componentes da equipe da empresa.

Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 103) “(…) a meta da qualidade total no atendimento e a satisfação total dos clientes, que começa atendendo ás suas necessidades e

termina na sua satisfação.”.

(16)

Tendo em vista o objeto de estudo desse trabalho, é importante ressaltar que no varejo a percepção do cliente sobre o atendimento é consolidada através do atendente. O varejo é um dos principais espaços onde o atendimento se torna um diferencial para a marca.

Segundo Baron, Davies e Swindley (1991, p.53) o varejo é o “processo de venda de bens e serviços para o consumidor final ou para aqueles que compram em nome de tais

consumidores”.

Para Kotler (1998, p.493):

O varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Um varejo ou loja de varejo é qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos lotes.

Quem faz o fornecimento por pequenos lotes citado acima pelo autor é o atendente, portanto cabe ao mesmo representar a organização e a proposta de valor que a marca deseja passar para o consumidor. O atendente deve se mostrar disposto a passar as informações sobre o produto ou serviço, esclarecer dúvidas, resolver algum possível problema e transmitir os atributos e benefícios da marca que está representando naquele momento, gerando dessa forma a satisfação do cliente, com objetivo do seu frequente retorno e consequente fidelização.

Kotler (2000) ainda afirma também que é necessário ter sempre em mente as Seis Regras do Bom Atendimento: Crie um relacionamento com o cliente, escute as necessidades do cliente, resolva os problemas rapidamente, conheça a fundo os produtos e serviços oferecidos, evite o "eu não sei" e supere as expectativas do cliente.

Enfim, uma boa gestão da qualidade no atendimento se configura em mapear os processos, treinar os colaboradores e mensurar a satisfação dos clientes. Método comprovadamente eficiente para alcance de resultados.

2.2 Padrão de atendimento

Conforme mencionado acima, o atendimento é um fator importante na venda de varejo. Neste ponto de venda o consumidor costuma valorizar bastante o contato direto do vendedor ou atendente e se mostra até mesmo disposto a pagar um pouco a mais pelo serviço bem prestado que o leve ao encantamento pelo produto ou serviço e consequentemente pela marca que ambos representam.

(17)

determinada marca, visando a garantia da qualidade desse serviço com a consequente satisfação do cliente.

“A literatura aponta que para um alto nível de serviço é necessário controle do

processo e conseqüentemente padronização do mesmo” (ZEITHAML, BITNER; 2000, p. 225). Uma maneira de aumentar as chances de oferecer o nível de serviço planejado é criando padrões de serviço. Esses padrões tendem a diminuir a variabilidade do serviço executado e podem assumir três formas: substituição de contato pessoal e esforço humano por tecnologia; melhoria nos métodos de trabalho; e a combinação desses dois métodos. (LEVITT; 1976 apud ZEITHAML, BITNER; 2000, p. 225)

É importante mencionar que padronização se difere de personalização. Os atendentes não precisam sumariamente abolir suas características pessoais de atendimento, como suas técnicas de contornar objeções, a entonação de voz, a maneira como se relaciona com o cliente e etc. Entretanto, se deve seguir um texto elaborado e, a sua maneira, transmitir ao cliente tudo que é apresentado no manual.

O resultado que se pretende com a padronização e a personalização dos serviços é a agregação de valor. Para o cliente, valor equivale a todos os benefícios que ele recebe em troca do esforço realizado para tomar posse do bem ou serviço adquirido. Entre os benefícios estão a qualidade da mercadoria, o atendimento dos funcionários, o ambiente e a comodidade. (BERRY, 1999, p.92)

Para que o padrão de atendimento seja implementado, é necessário que a empresa tenha uma estrutura adequada para o acontecimento.

Uma vez que os padrões e os formatos do serviço estão definidos, pareceria que a empresa está bem encaminhada para executar serviços de alta qualidade […], mas são necessários sistemas, processos e pessoas prontos para garantir que a prestação do serviço atenda efetivamente – ou supere – as propostas e os padrões definidos. ZEITHAML E BITNER (2000, p. 49)

O processo de padronização do atendimento foi construído utilizando as etapas abaixo:

1. Diagnóstico de atendimento por cliente oculto

2. Levantamento e elaboração dos momentos da verdade;

3. Treinamento do padrão de atendimento para toda a equipe de loja; 4. Auditoria de implantação do padrão de atendimento;

(18)

2.2.1 Diagnóstico de atendimento por cliente oculto

O cliente oculto é uma ferramenta de pesquisa de mercado que é utilizada para medir a qualidade do atendimento ou prestação de serviços de empresas, ou para levantar informações específicas sobre produtos e serviços. Essa categoria de pesquisa é utilizada principalmente para empresas do setor de serviços, cuja avaliação tem alto grau de subjetividade e necessitam também de um alto grau de qualidade para fidelizar seu cliente. “A compra misteriosa pode identificar pontos fortes e fracos para as operações de treinamento e

para refinamento de políticas”(MC DANIEL; GATES, 2004, p. 167).

O cliente misterioso costuma ser escolhido de acordo com o perfil do público-alvo da marca (faixa etária, classe social, sexo e etc.) e tem a finalidade de levantar uma experiência do processo de compra ou experimentação de serviço simulado.

O cliente oculto pode ser utilizado também como meio para um diagnóstico de atendimento de uma marca em relação aos seus principais concorrentes.

Segundo Morrison, Colman e Preston (1997, p.63), “a partir dos resultados da pesquisa de cliente misterioso, os padrões de atendimento de uma empresa podem ser

comparados com os padrões de atendimento de uma rival.”.

2.2.2 Levantamento e elaboração dos momentos da verdade

Antes da definição do padrão, foi levantado para sua construção os momentos da verdade do atendimento. Momentos da Verdade são pontos de contato que o consumidor tem com a marca.

O instante que o atendimento acontece de fato, ou seja, quando o cliente e o funcionário da linha de frente se encontram, é denominado por Carlzon (apud Scholtes, 1992) de “ momentos da verdade”. O autor exemplifica com os dez milhões de clientes anuais de uma companhia aérea, que têm contato com aproximadamente cinco funcionários da mesma. Cada contato dura em média 15 segundos. Portanto, a empresa é “criada” 50 milhões de vezes nas mentes dos clientes, 15 segundos de cada vez: são 50 milhões de momentos da verdade. Os “momentos da verdade” caracterizam estas companhias que passam a organizar- se em função do atendimento (foco no cliente) e não no produto. (CARLZON; 1980 apud GOMES DA ROSA, 2007, p.63)

(19)

2.2.3 Treinamento do padrão de atendimento para toda a equipe de loja

Como estamos tratando de uma empresa de bens e serviços no varejo, é fundamental ressaltar que a equipe de vendas da loja é fator crítico de sucesso para implementação do padrão de atendimento, já que a mesma é quem vai pôr em prática o manual de atendimento no dia a dia de trabalho e é quem terá contato direto com o consumidor final.

Entendendo o padrão como uma melhoria do processo de atendimento, fez-se necessário treinar toda a equipe de vendas segundo o manual do padrão de atendimento elaborado.

No varejo de bens, será possível conseguir bons resultados no processo de atendimento ao cliente quando os atendentes estiverem bem orientadas nos aspectos de produção e de consumo, tornando-se provedores de serviços de qualidade. (LEWISON, 1997, p.52)

Ao que se refere ainda sobre a necessidade do treinamento para a equipe de loja, é importante salientar que esses colaboradores de ponta representam os valores organizacionais do negócio, transmitindo assim a identidade da marca e da empresa. Portanto, torna-se necessário a equipe de atendimento receber treinamentos constantes com o objetivo de ter uma melhoria contínua no atendimento bem como uma transmissão de conceito da marca e da empresa positiva quanto aos seus produtos e serviços.

Segundo Chiavenato (2000, p. 497)

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistêmica e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetos definidos. Treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes três aspectos.

Para Oliveira (1993, p. 26), “Os funcionários são a alma da empresa e deles depende o sucesso de toda a organização. Deve haver uma preocupação constante com a capacitação, afim de possibilitar ao quadro de pessoal o contínuo desenvolvimento e aprimoramento.”.

Para Fidelis e Banov (2007, p. 86)

Treinar significa qualificar, suprir carências profissionais, preparar a pessoa para desempenhar tarefas especificas do cargo que ocupa (...). Conclui-se que treinamento é um processo que visa capacitar, reciclar e suprir carências profissionais.

(20)

e, acima de tudo, desenvolver uma atitude positiva em relação à forma de realizá-las.”.

2.2.4 Auditoria de implantação do padrão de atendimento

Para mensurar se algum processo ou procedimento na empresa está sendo cumprido, é frequentemente utilizado no mundo corporativo a ferramenta de auditoria. Quanto ao atendimento, essa ferramenta pode também ser aplicada.

Para Freemantle (1994, p.120) “Sem alguma forma de controle, você não conseguira saber como estar-se saindo no setor de atendimento ao cliente”.

2.2.5 Programa de reconhecimento para a equipe de loja

Como já mencionado, a equipe de loja é a grande responsável pelo cumprimento do padrão de atendimento. Como pessoas gostam de ser reconhecidas, o padrão de atendimento pode contar um programa de premiação àquelas equipes que atingem um percentual satisfatório de cumprimento do padrão.

Fidelis e Banov (2007, p. 27) definem que:

Quando as pessoas percebem que o seu trabalho é reconhecido, tornam-se mais produtivas e engajadas nos objetivos da empresa. O ambiente da empresa deve prover condições para que esse reconhecimento seja entendido como uma necessidade organizacional, criando um clima favorável para a formulação de estratégicas internas orientadas para o cliente externo, fator crítico do sucesso numa época de grandes desafios pela conquista do consumidor.

O clima organizacional também contribui para um bom ambiente propício a geração , de acordo com Freemantle (1994, p.103)

Os clientes muitas vezes são maltratados por funcionários que não estão satisfeitos com a empresa e com seus chefes. Seu descontentamento é demostrado através de atitudes de desinteresse e frase do tipo ‘não me aborreça’. ‘Se a empresa não se preocupa comigo, por que é que eu devo me preocupar com ela (e seus clientes)?

(21)

faz com que o funcionário trabalhe melhor e consequentemente atenda o cliente bem, gerando o encantamento do mesmo.

2.3 Satisfação de clientes

A satisfação do cliente se configura em um aspecto de percepção quando o mesmo tem, em sua opinião, uma experiência positiva de compra. Kotler (1998) define satisfação como o sentimento de prazer ou decepção que é resultado da comparação do que foi recebido com as expectativas da pessoa. Essa sensação só será positiva quando acontecer do cliente ter suas necessidades, desejos e expectativas atendidas acerca de um determinado produto ou serviço. Para tanto, se faz necessário que o ambiente do ponto de venda esteja adequado, que a equipe de loja esteja bem apresentada e disposta a atender e que o produto esteja bem exposto e seja de qualidade. Isso faz com que o cliente volte e com repetidas experiências positivas se fidelize a uma determinada marca ou produto.

Segundo Kotler e Armstrong (2003, p.4)

A satisfação do cliente depende do desempenho percebido na entrega de valor feita pelo produto em relação às expectativas do comprador. Se o desempenho fica aquém das expectativas do cliente, ele fica insatisfeito. Se o desempenho se equipara às expectativas, o comprador fica satisfeito. Se o desempenho excede as expectativas, o comprador fica encantado.

Pesquisas de satisfação dos consumidores que possuem índices satisfatórios fazem uma correlação positiva com o retorno financeiro da marca, fator preponderante de sucesso para uma empresa.

Observa-se nas pesquisas de satisfação dos clientes, bem como na literatura sobre o assunto, que apenas atributos relativos ao atendimento pessoal são apontados pelos consumidores:

Quadro 1 - Como Monitorar a Qualidade do Atendimento ao Cliente

Presteza desejo de ajudar o cliente e fornecer pronto serviço Competência capacitação dos recursos humanos e tecnológicos

(22)

Credibilidade transmissão de confiança e honestidade no trato com o cliente Segurança

sigilo, confidencialidade nos negócios, segurança pessoal, segurança do patrimônio

Facilidade de

acesso pessoas acessíveis e canais de comunicação sempre abertos Comunicação

manter o cliente informado em linguagem compreensível, fornecendo instruções de uso adequado, manuais, etc.

Adaptabilidade

capacidade de resposta a situações não-previstas. Imagem: visão ou conceito formado sobre a empresa

Fonte:Metodologia BB/Sebrae - 2014

Portanto, nota-se mais uma vez que é fundamental o treinamento da equipe de loja para alcançar a satisfação do cliente.

Bezerra (2013, p. 12) descreve que:

(23)

3 METODOLOGIA

Esta seção é composta por quatro partes. A primeira explica a abordagem metodológica da pesquisa, seguindo de apresentação da empresa e da marca, a terceira expõe os sujeitos da pesquisa e a quarta e última parte indica os procedimentos e documentos necessários realizados para a construção do projeto.

3.1 Tipologia

A pesquisa é de natureza qualitativa. A mesma não visa enumerar e/ou mensurar os eventos estudados. Também não se utiliza de instrumentos estatísticos por ocasião da análise

dos dados. Para Godoy (1995, p.58) “Este tipo de pesquisa envolve a obtenção de dados

descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo". McDaniel e Gates (2004, p.63) a

descrevem como um tipo de pesquisa em que “os dados da pesquisa não estão sujeitos a análises

de quantificação ou quantitativas”.

Trata-se de um estudo de caso realizado em uma indústria e comércio de moda feminina, através de entrevistas e coleta de materiais com os gestores do negócio e equipe de consultores organizacionais responsáveis pela implementação do padrão de atendimento nas lojas Florinda em Fortaleza-CE.

Para apresentação do estudo de caso foram coletados como dados primários as entrevistas com os gestores das lojas e um consultor organizacional e como dados secundários as informações e materiais elaborados pela consultoria ao longo do projeto, sendo estes documentos explicados de forma descritiva, analisados de forma conjunta utilizando a triangulação de informações para complemento e análise destes dados, utilizados para contextualizar cada método da mudança realizada ao longo do processo de implantação do padrão de atendimento.

3.2 Apresentação do caso

(24)

surgiu primeiro na empresa, e a Florinda, objeto de estudo no trabalho, tendo sua entrada no mercado de moda em 2001. A marca Florinda possui 5 lojas próprias, todas em Fortaleza-CE e está espalhada por todo o Brasil através de mais de 1.100 lojas multimarcas. O público-alvo Florinda se concentra em mulheres com idade de 16 aos 25 anos, de classes sociais A+ à B-apresentando em suas peças um estilo contemporâneo e uma proposta de moda romântica, jovem e casual, mas ao mesmo tempo despojada como definiram os estilistas da marca em entrevista. Do seu nascimento até 2013, a marca procurava atingir um público-alvo infanto juvenil de faixa etária dos 11 aos 18 anos, quando ainda conservava seu primeiro nome, Dona Florinda. Em meados de 2013 próximo ao início de 2014 a marca modificou seu nome para

apenas Florinda isentando o “Dona”, no intuito de “amadurecer” a marca atingindo um público

jovem um pouco mais velho.

Florinda, muito prazer!

Dona, S. F. Senhora; Proprietária; Título e Tratamento Honorífico que precede o nome próprio das senhoras, mulheres e esposas.

Com quase 15 anos de marca, a "Dona" Florinda se redesenhou. Ao ser dona sendo menina, éramos divertidos, brincávamos com contradição menina x mulher. Hoje, a alegria genuína, bem como a atitude contemporânea e a cumplicidade com nosso público, continuam - mas estão presentes em apenas um nome.

Ser Florinda é ser forte e cheia de sonhos sem precisar de um pronome de tratamento. Pensando nisso, a marca evoluiu, entendeu a sua essência, amadureceu. Ela não precisa ser chamada de Dona para ser entendida como mulher. Ela é dona de si, dona das cores, dona do estilo, dona do seu tempo, de sua identidade. Ela sabe de tudo isso sendo chamada por seu nome, seu doce nome: Florinda.

Muito prazer!

(FLORINDA, 2016)

Atualmente, visando a consolidação e o reposicionamento da marca e a transmissão de sua nova proposta de valor aos clientes, possui catálogos assinados por grandes fotógrafos, desfiles e ações nas principais semanas de moda do país como São Paulo Fashion Week.

A marca também é divulgada em revistas e sites de moda, notícias e novelas transmitidas pela emissora Globo, onde as atrizes aparecem vestindo as peças da marca. Cada lançamento, desfile ou personagem de novela que usa peças da coleção viram manchete em grandes veículos e têm repercussão através dos formadores de opiniões espalhados Brasil afora.

Hoje a marca se torna conhecida, entre outros meios, através de participações importantes em eventos como capital fashion week em brasília, fashion business, a maior feira de negócios de moda da américa latina no rio de janeiro, dragão fashion brasil, maior evento de moda conceitual do brasil em fortaleza, são luís fashion week no maranhão, donna fashion iguatemi no rio grande do sul e muitos outros que são bilhete carimbado todos os anos. e esse sucesso não para de crescer!

(25)

Em janeiro de 2014, a diretoria da Araújo & Brilhante procurou uma empresa de consultoria organizacional para melhorar o atendimento das cinco lojas de varejo Florinda, objetivando consolidar mais um canal de venda que transmitisse a nova proposta da marca além dos citados acima. O projeto de mudança nas lojas de varejo foi realizado com sucesso tendo um atendimento melhorado quantitativamente e bem avaliado pelo cliente, como será apresentado no final deste trabalho. O projeto teve início em março de 2014 e foi encerrado em março de 2015.

Este estudo de caso apresentará a implantação de Padrão de Atendimento com sua respectiva melhoria, realizado nas cinco lojas de Varejo de Moda Feminina da marca Florinda, localizadas em Fortaleza/CE, realizado no período de março de 2014 a março de 2015, explicitando a metodologia utilizada e os benefícios e resultados atingidos. Para o desenvolvimento, serão apresentados o método de definição do padrão, seguido por sua implantação e auditorias de cumprimento, finalizando com os resultados da pesquisa de satisfação de clientes.

3.3 Sujeitos da pesquisa

Foram entrevistados quatro gerentes das lojas de varejo, a supervisora de loja e um consultor organizacional responsável pela elaboração e implantação do padrão de atendimento. Os respondentes possuiam entre 28 e 45 anos, sendo 2 do sexo masculino e 4 do sexo feminino com média de x anos de experiência profissional no cargo exercido.

Todos os respondentes acima foram questionados sobre o processo de melhoria no atendimento através da aplicação de um questionário de entrevista com suas respectivas análises e defesa do problema em questão citado anteriormente.

Tabela 1 – Sujeitos da Pesquisa

ENTREVISTADOS QUANTIDADE

Gerentes de Loja 4

Supervisora de Lojas 1

(26)

A equipe de consultores responsáveis pelo projeto também foi entrevistada para explicar o método de trabalho utilizado para conseguir implantar a mudança e o porquê de cada uma das atividades necessárias dentro do projeto para gerar o resultado esperado pela empresa.

3.4 Coleta de dados

As entrevistas foram realizadas de forma presencial nas lojas Florinda via sul, north shopping e iguatemi e na empresa de consultoria, no período de 11 a 15 de julho de 2016, através de roteiro estruturado (Anexo F).

Junto às entrevistas, também fez-se necessário a avaliação dos materiais desenvolvidos ao longo do projeto de consultoria como: diagnóstico situacional do atendimento elaborado com a visão da situação inicial do atendimento das lojas da marca e de seus concorrentes; manual do padrão de atendimento com o ciclo de serviços elaborado segundo levantamento dos momentos da verdade da marca; os checklists de auditoria de atendimento aplicados após o treinamento do padrão verificando e quantificando a sua implementação, acarretando em um programa de reconhecimento para a equipe de vendas e finalmente a pesquisa de satisfação de clientes quanto ao padrão de atendimento implementado. As entrevistas foram conduzidas nas lojas de varejo da marca e a coleta dos materiais sobre o padrão de atendimento foi realizada através da empresa de consultoria.

A divisão do trabalho apresenta-se em cinco partes. Na primeira parte são apresentadas as etapas de definição e implantação do padrão de atendimento, sendo concluída com o resultado da pesquisa de satisfação de clientes. Segunda e terceira parte, são apresentados os resultados das entrevistas realizadas explorando, respectivamente, os facilitadores e barreiras percebidas durante o projeto. Na quarta parte será explicado as mudanças efetivas do padrão de atendimento seguida da quinta e última parte na qual é apresentada a percepção dos entrevistados como um todo em relação ao processo de melhoria de atendimento. Os dados serão interpretados no final do trabalho, contando com a análise do processo para avaliação da melhoria implantada.

3.5 Análise de dados

(27)

trianguladas e analisadas em conjunto. Segundo as instruções de Flick (2004), as entrevistas, que tinham sido gravadas em meio digital, foram transcritas e lidas. Os pontos relevantes foram marcados e o processo foi repetido. Após essa análise inicial, foi realizado agrupamento dos aspectos relevantes em comum dos diferentes diálogos.

(28)

4 ANÁLISE DO PROCESSO DE MELHORIA DE ATENDIMENTO DAS LOJAS FLORINDA

4.1 Passos de elaboração e implantação do padrão de atendimento

Essa subseção descreve as etapas e os resultados obtidos do projeto de consultoria

realizado para a elaboração do padrão de atendimento da empresa.

4.1.1 Elaboração do padrão de atendimento

Primeiramente foi elaborado um diagnóstico do atendimento para construção do padrão. O mesmo foi realizado contendo 3 pilares básicos: alinhamento de entrevistas executivas, comparativo de atendimento entre a marca e três principais concorrentes, levantamento dos momentos da verdade da marca.

As entrevistas executivas foram realizadas com dois diretores (produção e administrativo-financeiro, ambos sócios proprietários do negócio), dois estilistas da marca e cinco gerentes das lojas de varejo, totalizando nove respondentes. Os resultados das entrevistas (anexo A) foram utilizados para as etapas seguintes de elaboração do padrão de atendimento.

O comparativo do atendimento Florinda com os concorrentes (anexo B) juntamente com o levantamento dos pontos de contato da marca com o cliente (momentos da verdade) foram coletados nos pontos de venda (concorrentes e Florinda) pela consultoria, sendo os seus resultados utilizados para elaborar as definições operacionais (anexo C). do manual do padrão de atendimento e seu ciclo de serviço (anexo D).

O manual do padrão de atendimento após elaborado foi validado pela diretoria da empresa.

4.1.2 Implantação do padrão de atendimento

4.1.2.1 Treinamento do padrão de atendimento para a equipe de loja

(29)

Os treinamentos foram de 8 horas para toda a equipe de loja para ensinar e disseminar o padrão de atendimento com metodologia andragógica de teoria aliada a prática tendo a leitura das definições operacionais (momentos da verdade) com subsequente simulações de atendimento de acordo com o que estava sendo instruído pelos facilitadores.

4.1.2.2 Auditoria do padrão de atendimento

Quanto à auditoria, a mesma era realizada mensalmente através de check lists baseados em todas as definições operacionais do padrão de atendimento, segundo exemplo abaixo:

Quadro 2 - Simulação de checklist de Auditoria do Padrão de Atendimento

Manual do Padrão de Atendimento Florinda Check list de auditoria do padrão de atendimento

Momento da Verdade 3 – A Consultora entra em

contato com o cliente

Definição Operacional: A Gerente da Loja deverá dividir

as vendedoras para que as ligações sejam feitas em

momentos de baixa produtividade, garantindo a

efetividade do processo

Check list Supervisão – critério telemarketing

A Gerente da Loja dividiu as vendedoras para que o

telemarketing fosse feito em momentos de baixa

produtividade, garantindo a efetividade do processo?

Resposta Supervisora: Sim. Percebo a equipe fazendo

telemarketing e recebo as listas de ligações

semanalmente. Fonte: Araújo & Brilhante – Gomes de Matos Consultores Associados

Sendo assim, o processo era coordenado pela consultoria e realizado através de um comitê de avaliação formado por gerente de loja, supervisora, cliente oculto e consultoria, no qual a consultoria avaliava os requisitos básicos do padrão, as gerentes de lojas avaliavam suas lojas e equipes, a supervisora avaliava as cinco lojas e suas respectivas gerentes enquanto que o cliente oculto avaliava as cinco lojas individualmente.

Segue abaixo o resumo da pontuação das quatro auditorias realizadas durante o projeto:

Tabela 2 – Resultado Geral de Auditoria do Padrão de Atendimento Florinda

Critério/Loja Aldeota Dom Luís Iguatemi N. Shop. Via Sul

Total

1° mês 49,57% 54,52% 40,26% 22,87% 59,99%

2° mês 73,01% 81,18% 62,97% 74,55% 73,78%

(30)

4º mês 78,01% 85,88% 83,08% 71,12% 85,64%

Média 78% 86% 83% 70% 83%

Fonte: – Araújo & Brilhante – Gomes de Matos Consultores Associados .

4.1.2.3 Programa de reconhecimento do padrão de atendimento

O programa de reconhecimento era realizado com base na pontuação dos check lists de auditoria, tendo o intuito de, além de motivar as equipes de lojas, atingir também os resultados esperados da implementação do padrão de atendimento, mensurando sua efetividade e avaliando sua evolução ao longo do projeto.

A forma de avaliação do padrão de atendimento foi feita por 4 (quatro) dimensões atendendo os seguintes pesos:

 Avaliação da Gerente de Loja – Peso 10%;  Avaliação da Supervisão – Peso 25%;  Avaliação da Consultoria – Peso 25%;  Avaliação dos Clientes Ocultos – Peso 40%.

Sendo assim, segue abaixo um exemplo de cálculo do Programa: Tabela 3 – Simulação de resultado de programa de reconhecimento

LOJA DOM LUÍS

Avaliação Peso Check lists Cálculo Total

Gerente de Loja 10% 90% (10% x 90%) 9%

Supervisora 25% 70% (25% x 70%) 17,5%

Consultoria 25% 100% (25% x 100%) 25%

Clientes Ocultos 40% 45% (40% x 45%) 18%

Soma 69,50%

Fonte: Araújo & Brilhante – Gomes de Matos Consultores Associados As regras do programa eram:

 Após a checagem mensal do atendimento através das auditorias realizadas pelo comitê, cada loja teria o seu percentual de cumprimento do padrão de atendimento;

(31)

 Caso mais de uma loja empatasse no percentual médio (média de auditoria consultoria + gerente + supervisor + cliente oculto), o critério de desempate seria o percentual atingido na checagem do cliente oculto;

 Em resumo: a loja que possuísse um percentual médio acima de 70% e obtivesse o maior percentual de todas as lojas Florinda, venceria o programa.

Seguindo os indicadores de desempenho para as lojas, e para cada etapa individual do atendimento, cujas metas estabeleceram 03 faixas de desempenho, de acordo com a meta de 70% de implementação:

 Acima de 90%: Atendimento de Excelência;

 Entre 70% e 90% da meta: Atendimento Padronizado;  Abaixo de 70% da meta: Atendimento Não Padronizado.

De acordo com a tabela 2 – Resultado Geral de Auditoria do Padrão de Atendimento Florinda – podemos considerar que o padrão de atendimento foi implantado com sucesso nas cinco lojas do varejo de moda feminina da marca em estudo.

4.1.2.4 Pesquisa de satisfação de clientes

Com o padrão de atendimento implantado, foi realizado uma pesquisa de clientes para aferir a satisfação do cliente quanto o novo método empregado. Segundo o Instituto PHD (2014) em um mercado competitivo, no qual está cada vez mais difícil conquistar novos clientes, é essencial que, uma vez atraída, a clientela sinta-se feliz com a escolha que fez, seja fidelizada, e ainda recomende a terceiros.

A pesquisa foi realizada de forma quantitativa através de formulário estruturado pela consultoria de acordo com o padrão de atendimento, aplicado de forma física in loco nas cinco lojas da marca, com tabulação feita pelo programa excel do software windows, no período de Março à Abril de 2015, contando com uma amostra de 85 respondentes.

(32)

4.2 Elementos facilitadores no processo de melhoria de atendimento Florinda

Quanto ao processo de melhoria e os principais gestores, foi realizado entrevistas com quatro gerentes, uma supervisora e um consultor organizacional com suas respectivas análises e defesa do problema em questão, conforme registrado na seção de metodologia.

1. Descrever os passos de elaboração e implantação do padrão de atendimento; 2. Identificar os elementos facilitadores no processo de elaboração e

implantação do padrão de atendimento;

3. Identificar as barreiras no processo de elaboração e implantação do padrão de atendimento;

4. Identificar as mudanças efetivas após a implantação do padrão com as respectivas sugestões de melhorias;

Como dito anteriormente, para que o padrão de atendimento seja implementado, é necessário que a empresa tenha uma estrutura adequada para este acontecimento.

Segundo Zeithaml e Bitner (2003, p.49)

(…) uma vez que os padrões e os formatos do serviço estão definidos, pareceria que a empresa está bem encaminhada para executar serviços de alta qualidade, mas são necessários sistemas, processos e pessoas prontos para garantir que a prestação do serviço atenda efetivamente – ou supere – as propostas e os padrões definidos. Com o intuito de entender quais foram os elementos facilitadores neste processo, os gestores e consultor foram entrevistados acerca de suas percepções ao que diz respeito as fases de elaboração e implantação do padrão de atendimento,

Alguns gestores entenderam como um facilitador do processo na fase de elaboração a vontade que as pessoas tinham de melhorar o atendimento na loja com o objetivo de aumentar as vendas, contando com a receptividade e expectativa da equipe de loja e da Diretoria nos primeiros momentos do projeto.

Quando entrei na Florinda já havia passado essa etapa (elaboração), mas acho que foi a disponibilidade da equipe em colaborar com a consultoria. Sempre falaram para mim da alta expectativa de quando o projeto começou e como era pra ser valorizado o trabalho. A supervisora deixava sempre bem claro isso. Sei que houveram pessoas que não gostaram a princípio, mas dizem que a maioria se engajou no início do trabalho (ENTREVISTADO 3).

(33)

Acredito que a disponibilidade da diretoria em contribuir com a consultoria com informações e dados da empresa e participar de todas as reuniões, mesmo com a agenda cheia, foi essencial para a equipe como um todo valorizar o processo (ENTREVISTADO 5).

O cliente oculto como ferramenta de pesquisa de mercado utilizada para medir a qualidade do atendimento, também foi citado como um facilitador do processo devido a transparência e credibilidade que a ferramenta transmitia, segundo a visão de dois dos seis entrevistados.

O cliente oculto facilitou o entendimento fiel de como estava o atendimento das lojas. Como eram clientes de verdade e vinha escrito no checklist o motivo das pontuações, positivas ou negativas, a equipe não tinha muito como contestar os fatos e também saimos do achismo de como estava o atendimento. Tinha provas (ENTREVISTADO 2)

O cliente oculto mostrou com clareza as vulnerabilidades que existiam no atendimento e o que deveria ser feito para eliminar e acertar (ENTREVISTADO 6).

O processo de implantação do padrão, onde a equipe de gestores entrevistados foi mais envolvida, teve diagnosticado como facilitadores os pontos abaixo:

O alto nível técnico e de condução da consultoria ajudou bastante na parte dos treinamentos e na parte de auditoria. Nas duas primeiras auditorias a equipe ficava com raiva quando a gente ia passar o resultado, mas nas duas últimas elas já ficavam ansiosas para saber quem tinha atendido o cliente oculto e se eu sabia quando ele ia passar (ENTREVISTADO 1).

A qualidade técnica dos treinamentos e a justiça em todas as auditorias; sempre tudo era pontuado de uma maneira muito correta, não deixando dúvidas quanto aos erros (ENTREVISTADO 3).

Todas as ações são válidas, mas as auditorias geram o foco na equipe em ter discpilna para cumprir o acordado na padronização e não errar. Os treinamentos são importantes, pois focam no "que fazer" e o programa de reconhecimento motiva a liderança e equipe a cumprir o padrão (ENTREVISTADO 6).

As auditorias criaram disciplina pro cumprimento do padrão. Foi um norte para frente de loja cada resultado que recebíamos. Sabíamos o que e como melhorar no atendimento (ENTREVISTADO 2).

(34)

4.3 Barreiras Encontradas e Sugestões Corretivas para o Processo de Melhoria de Atendimento Florinda

O processo de implementação do padrão de atendimento, apesar de parecer ser algo simples, exige engajamento e disciplina de quem vai executar, geralmente equipe de atendentes com contato direto com o consumidor final. Algumas vezes há uma certa resistência à mudança já que a personalização do vendedor é muito presente.

Segundo Kotler (1998, p. 57):

Personalização do atendimento envolve a utilização dos recursos não tangíveis, como a habilidade das pessoas em atender o cliente e a maximização na utilização de recursos disponíveis, além de acrescentar benefícios não relacionados com o produto e sim com o bem estar do cliente.

Equanto que Zeithaml e Bitner (2000, p. 225) colocam que:

É importante reconhecer que a padronização de serviço não significa executar a tarefa de maneira rígida ou mecânica. A padronização deve garantir que os elementos mais críticos da prestação de serviço sejam executados da forma esperada e não que todos os aspectos do serviço ocorrerão de uma maneira sempre uniforme.

Quando os entrevistados foram perguntados sobre o que viram de barreira na parte de elaboração do padrão de atendimento (levantamento dos momentos da verdade e construção do ciclo de serviços), foi relatado diversas vezes que a elaboração poderia ter sido cocriada com a equipe que ia executar o padrão.

Tinham algumas coisas que as meninas não gostavam de fazer e em toda a auditoria éramos pontuadas, como os cabelos presos e unhas sempre feitas ou lixadas com base. Acho que foi porque a equipe não participou da construção (do padrão) (ENTREVISTADO 1).

Quando entrei na Florinda já havia passado essa etapa. Peguei o manual já pronto, mas o que as outras gerentes comentam é que tinham coisas que as equipes não gostavam de fazer (ENTREVISTADO 3).

A equipe não teve uma boa aceitação (em executar o padrão de atendimento) no início por terem coisas que não se sentiam confortáveis em falar (ENTREVISTADO 4).

A consultoria ter feito o padrão sem nossa participação. Entregaram já pronto pra ser treinado e haviam algumas coisas que não aprovei (ENTREVISTADO 5).

(35)

e exequível dentro da dinâmica do ponto de venda, já que se torna difícil abrir a discussão para todos os vendedores das lojas. O gerente deve, dessa forma, representar a equipe na elaboração e ser o disseminador e responsável pela execução a contento do padrão de atendimento na etapa de implantação.

Logo, ao serem questionados sobre quais sugestões dariam para a melhoria da fase de elaboração do padrão a equipe de respondentes foi unânime em sugerir a cocriação do padrão junto com a equipe de vendas, visando atingir maior engajamento e mais disciplina para o cumprimento do processo.

Cocriar com a equipe que vai executar, ou pelo menos as gerentes, o padrão de atendimento (ENTREVISTADO 1).

Cocriar com a equipe (elaboração do padrão de atendimento) (ENTREVISTADO 2).

Cocriar a elaboração do manual com a equipe que vai executar (ENTREVISTADO 3).

Cocriar com a equipe o manual (ENTREVISTADO 5).

Houve ainda uma outra sugestão de melhoria acerca dos clientes ocultos.

Fazer os clientes ocultos com mais perfis diferenciados e com objeções mais dificeis para equipe contornar (ENTREVISTADO 6).

A respeito das barreiras encontradas na parte de implantação do padrão de atendimento (treinamento, auditorias e programa de reconhecimento) os gerentes e consultor relataram de forma convergente a dificuldade de disciplina e disponibilidade da equipe em cumprir algumas definições operacionais e que os treinamentos eram muito longos.

Disponibilidade e disciplina da equipe em cumprir algumas definições operacionais como os cabelos presos, as unhas feitas, recepcionar o cliente com “seja-bem vinda à florinda feliz por natureza” e despedir da ligação telefônica com “a marca feliz por natureza agradece a sua ligação” (ENTREVISTADO 1).

A disciplina da equipe em manter a aparência conforme o padrão, cabelo preso e unhas feitas. Acho que o treinamento foi bom porque gerou integração com as equipes das outras lojas, já que nunca nos víamos. Só tinha contato por telefone (ENTREVISTADO 2).

Os treinamentos eram muito demorados e as vezes a auditoria perdia o prazo de entrega devido a algumas gerentes não responderem no prazo seus checklists de avaliação (ENTREVISTADO 3).

A disciplina e engajamento da equipe logo no início em cumprir os procedimentos. Achavam que o atendimento ia ficar robotizado (ENTREVISTADO 5).

Disciplina e engajamento da equipe em cumprir o padrão (ENTREVISTADO 6).

(36)

cumprimento do prazo de entrega dos checklists de auditoria por parte dos gerentes, causando atraso na mesma e consequentemente atraso na premiação pelo programa de reconhecimento. Para as sugestões de melhoria da fase de implantação do padrão (treinamento, auditorias e programa de reconhecimento) foram captados os seguintes pontos pelas entrevistas: Os treinamentos serem menos horas e poderia ter tido ações efetivas de reconhecimento como passeios, viagens, prêmios em dinheiro e etc.

(ENTREVISTADO 1).

Mais participação da equipe de loja e podia ter tido mais ações pra motivação no programa de reconhecimento (ENTREVISTADO 2).

Seria interessante mais treinamentos de menos horas. Quanto a auditoria e o programa de reconhecimento nada a declarar. Só que o programa poderia ter melhores prêmios. (ENTREVISTADO 3).

Acho que poderia ter tido mais treinamentos fora o do padrão de atendimento (ENTREVISTADO 4).

Acho que o programa de reconhecimento poderia ser menos rígido em alguns critérios, que os prêmios poderiam ser melhores para motivar mais a equipe e os treinamentos poderiam ser mais curtos e em maior quantidade. A equipe de loja não tem paciencia de encarar treinamento de 8 horas (ENTREVISTADO 5).

Treinamentos com linguagens mais diferenciadas ao público alvo. (ENTREVISTADO 6).

Dessa forma, é possível compreender que o programa de reconhecimento não surtiu o efeito desejado devido aos prêmios pouco atrativos segundo a opinião da equipe de gerentes e supervisão e que os treinamentos também foram entendidos como cansativos e massantes pela maioria dos respondentes, com excessão de uma gerente que acha que os treinamentos foram poucos e que suas temáticas deveriam ser outras além do padrão de atendimento.

Pode-se concluir entretanto que as barreiras apresentadas acima foram superadas já que o padrão conseguiu ser implementado alcançando um índice de cumprimento final médio de 80% (média das cinco lojas) e que todas as lojas individualmente alcançaram um percentual superior a 70%, como demonstrado na tabela 2: Resultado Geral de Auditoria do Padrão de Atendimento Florinda.

(37)

4.4 Mudanças efetivas

O questionário de entrevista também contemplou quais melhorias e mudanças efetivas os gestores e consultor perceberam nas lojas com os treinamentos realizados para as equipes e a implantação do padrão de atendimento e qual a opinião quanto a satisfação do cliente após tal processo de melhoria.

Quando se fala em mudanças efetivas do treinamento os gestores esboçam em linhas gerais que a equipe possui atualmente comportamentos e técnicas mais refinadas demonstradas durante os atendimentos em loja.

A equipe mudou muito quanto ao comportamento e atendimento. É notório. Hoje são muito mais preocupadas com a percepção e a satisfação do cliente atendendo com delicadeza e cuidado cada cliente que vem à loja. Evitam gírias e intimidades, tentam fazer mais perguntas abertas… já se tornou um hábito. (ENTREVISTADO 1). Cada vez mais a equipe deu valor ao cliente e a importancia deles para cada uma delas. Tentam fazer o seu melhor (ENTREVISTADO 2).

O nível técnico da equipe em geral evoluiu muito. Notório no atendimento em loja. A recepção e abordagem é um dos pontos que mais percebo. Sempre com muita cortesia e educação e perguntas abertas, como diz no manual (ENTREVISTADO 3).

As equipes se sentem mais seguras na hora de atender o cliente. Se sentem mais capacitadas (ENTREVISTADO 4).

O nível técnico e comportamental da equipe evoluiu bastante devido o ensinado em sala de aula (ENTREVISTADO 5).

As pessoas agora possuem mais clareza em relação ao "que fazer", "por que fazer" e "como fazer". Isso facilita a eficácia do atendimento e geração de resultados de vendas. (ENTREVISTADO 6)

A equipe de gerentes e supervisão se diz hoje satisfeita e orgulhosa da postura e condução dos atendentes de loja. Em alguns trechos das entrevistas mencionaram que haviam membros da equipe antes do projeto que os comportamentos e tratativas não condiziam com a proposta de valor da marca, por não possuírem etiqueta e cortesia a contento para o atendimento do público-alvo Florinda.

Quanto a implantação do padrão de atendimento os entrevistados dizem ter percebido as melhorias e mudanças abaixo:

A equipe mudou quanto a preocupação em atender bem e se esforçam todos os dias pra isso (ENTREVISTADO 1).

Hoje sabemos o "como" atender bem, saindo do que a gente achava que era certo fazer (ENTREVISTADO 3).

Os clientes elogiam mais os atendimentos (ENTREVISTADO 4).

(38)

A notoriedade de uma sistamática de trabalho em etapas para cada setor. Temos um processo de atendimento em todas as áreas da empresa (ENTREVISTADO 6).

Houve uma gerente ainda que salientou que antigamente era comum as pessoas irem à sua loja e reclamar do atendimento de outras Florindas. Hoje ela diz que isso não acontece mais. Outra gerente expôs durante a entrevista que entende que as lojas mantém um atendimento padronizado devido aos comentários positivos que recebe com frequência do cliente quanto ao atendimento das demais lojas que não a sua. Todos os gerentes e supervisora comentaram que o cliente sempre se diz bem satisfeito com o atendimento.

As respostas que não convergiram com as demais foram somente a respeito do

conhecimento do “que” e “como” atender os clientes e a percepção de a equipe ser mais esforçada e focada em resultado.

Finalmente, quando é abordado a satisfação do cliente após o processo de implantação do padrão de atendimento foi relatado em geral que o nível de reclamação dos atendimentos atualmente é baixo, os elogios são constantes e o cliente diz ir à loja devido ao atendimento.

Os clientes sempre elogiam o atendimento, raramente temos reclamações quanto a ele (ENTREVISTADO 1).

Todas as clientes elogiam as lojas e o padrão de atendimento. Nunca mais ouvi dizer que o atendimento em qualquer loja florinda foi ruim (ENTREVISTADO 2).

As clientes costumam dizer bastante que amam vir às nossas lojas porque sabem que são muito bem atendidas e por isso voltam (ENTREVISTADO 3).

Acham (clientes) as equipes de lojas mais bonitas (aparencia) e a abordagem mais satisfatoria (ENTREVISTADO 4).

O cliente diz voltar porque sabe que vai ser muito bem atendido na florinda (ENTREVISTADO 5).

O número de reclamações quase não existe mais dos clientes. Hoje os clientes dão feedbacks sobre o bom atendimento (ENTREVISTADO 6).

Tendo em vista o último resultado acima sobre a percepção dos entrevistados e o percentual geral da pesquisa de satisfação de clientes anteriormente relatada (93,53%), podemos concluir que o padrão de atendimento conseguiu atingir o objetivo de se tornar um diferencial de satisfação do cliente.

Imagem

Tabela 2 – Resultado Geral de Auditoria do Padrão de Atendimento Florinda

Tabela 2

– Resultado Geral de Auditoria do Padrão de Atendimento Florinda p.29