Mapeamento de Fluxo de Valor como Ferramenta para Mudança de
Sistemas Produtivos.
Mariza T. Rosolen Lopes (UFSCar) [email protected]
Isaías Torres (UFSCar) [email protected]
João Alberto Camarotto (UFSCar) [email protected]
Miguel Antonio Bueno da Costa [email protected]
Nilton Luiz Menegon [email protected]
Resumo
Este trabalho apresenta uma discussão sobre a utilização do mapeamento de fluxo de valor (MFV) como ferramenta de representação a guiar o processo de intervenção em sistemas de produção e os efeitos disso sobre o sistema de trabalho.
Palavras chave: Mapeamento de Fluxo de Valor, Modelo, Projeto do Trabalho.
1. Introdução
O tempo ocupa, cada vez mais, um lugar de destaque na competição empresarial. Segundo STALK (1988), o tempo é uma vantagem-chave que permitiu às empresas japonesas não somente reduzir seus custos, mas também ampliar sua gama de produtos, atingir novos mercados e inovar tecnologicamente. As formas como as empresas gerenciam o tempo nas etapas de concepção do produto, na produção, venda e distribuição podem determinar o seu grau de competitividade. As estratégias baseadas no ciclo de fabricação flexível, resposta rápida, expansão da variedade e inovação crescente, que são baseadas no tempo, ganham cada vez mais espaço. Nessa visão, “as empresas são sistemas; o tempo conecta todas as partes.” (idem, p. 53).
Com a divulgação no ocidente das técnicas desenvolvidas pelas empresas japonesas Honda e Toyota (BOYER & FREYSSENET, 2000), houve a articulação da chamada mentalidade enxuta ou modelo japonês de produção. Independentemente de toda a discussão gerada a respeito da existência e implantação desse modelo no ocidente, várias empresas viram nessas técnicas uma forma de recuperar ou aumentar a sua capacidade competitiva. No entanto, a implantação dessas técnicas gerou uma série de críticas relativas aos danos causados à saúde dos operadores desses sistemas devido à degradação das condições de trabalho causada principalmente pela busca incessante da eliminação dos chamados “tempos mortos” (KÖHLER, 2000). O pensamento enxuto visa “fazer cada vez mais com cada vez menos -
menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço - e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam”
(WOMACK & JONES, 1998). Todos os desperdícios devem ser eliminados da cadeia de valor dos produtos, ou seja, das ações específicas de criação e desenvolvimento do produto, de gerenciamento dos pedidos e de fabricação e entrega.
O objetivo deste trabalho é discutir as limitações do uso do mapeamento de fluxo de valor como ferramenta para orientar o processo de alteração dos sistemas produtivos e dos sistemas de trabalho a eles associados.
2. Utilização do mapeamento do fluxo de valor
mentalidade enxuta nos sistemas produtivos. É uma ferramenta representativa dos processos individuais, do fluxo de valor e do desperdício. É a partir dele que são estabelecidas as modificações a serem implementadas no sistema produtivo.
O fluxo de valor representa a agregação de valor (do ponto de vista do cliente) através de todas as ações necessárias para satisfazer um cliente específico através de produtos específicos com capacidades específicas. Para a implantação da “mentalidade enxuta” (WOMACK & JONES, 1998), a empresa deve ser repensada como um todo, incluindo-se aí as instalações, equipamentos e o papel das pessoas. A implantação segue os seguintes passos (XXX): (a) determinação da família de produtos a ser mapeada, (b) criação do mapa de fluxo de valor para o estado atual do sistema produtivo, (c) criação do mapa de fluxo de valor para o estado futuro com a inclusão das técnicas enxutas e (d) estabelecimento de um plano de trabalho para a implementação do estado futuro.
O MFV é uma técnica gráfica qualitativa/quantitativa utilizada para representar os fluxos de materiais e informações ao longo do fluxo de valor de uma família de produtos. Os estoques, os transportes de materiais, principalmente, estão presentes no mapa, mas quantificados temporalmente. Também constam no mapa de fluxo de valor os tempos dos intervalos de entrega e recebimento, tempos de processo e cito, entre outros.
O MFV pode ser usado em vários níveis de análise, desde um processo único, passando pelos fluxos de uma unidade produtiva até toda a cadeia de valor que pode englobar várias empresas. Na divisão de tarefas da implantação do pensamento enxuto cabe aos níveis hierárquicos superiores a melhoria do fluxo de valor (kaizen de fluxo) e aos inferiores a eliminação de desperdícios (kaizen de processo).
Na parte superior do MFV (Figura 1) são representados os fluxos de informações e na inferior os de materiais. Nessa parte são representadas as etapas de processo e para cada uma delas são registradas basicamente as seguintes informações: número de variações do produto, tempo de ciclo (T/C) tempo de troca/set-up de peça (T/R), tempo útil de operação (tempo de operação realizado na máquina), tamanho dos lotes na produção (TPT), número de operadores, tamanho da embalagem, tempo de trabalho disponível por turno (menos o tempo para descanso, reunião e limpeza) e taxa de refugo. Além disso, todos os estoques (onde o fluxo está parando) entre as etapas do processo também são representados com um símbolo de advertência. Para cada estoque é calculado um lead time, dividindo-se a quantidade diária demandada pelo cliente. Esses valores são representados na parte inferior do mapa, na chamada linha de tempo, onde são comparados com os tempos de agregação de valor dos processos (tempo de ciclo, T/C).
O mapeamento também provê ícones para diferenciar a produção puxada e a empurrada. Segundo a mentalidade enxuta, a produção empurrada tradicional é uma das causas do desperdício e deve ser eliminada e, se isso não for possível, controlada através de estoques do tipo FIFO (first in-first out) de capacidade determinada. A implantação do sistema puxado é feita através de um sistema de cartões (kanban).
Depois do mapeamento do estado inicial, procede-se ao mapeamento do estado futuro onde será modelado um mapa de fluxo de valor enxuto. A idéia básica do fluxo enxuto é “obter um
processo para fabricar somente o que o próximo processo necessita e quando necessita....tentando ligar todos os processos – desde o consumidor final até a matéria prima – em um fluxo regular sem retornos que gera o melhor lead time, a mais alta qualidade e o custo mais baixo” (ROTHER & SHOOK, op. cit., p. 39).
A obtenção do fluxo enxuto (ROTHER & SHOOK, op. cit.) passa pela adoção dos seguintes procedimentos: (a) Produzir de acordo com o takt time; (b) Eliminar estoques e tempos de
transferência entre os postos de trabalho, estabelecendo um fluxo contínuo sempre que possível; (c) Utilizar supermercados na interligação com processos anteriores onde não for possível estabelecer a continuidade; (d) Utilizar na medida do possível apenas um processo para puxar os demais; (e) Nivelar a carga de produção dos diferentes produtos através de uma programação com mix nivelado do processo puxador; (f) Puxar a produção a partir do processo puxador com um incremento pequeno e uniforme de trabalho; (g) Reduzir ao máximo o intervalo entre a ocorrência de um dado produto na produção, procurando atingir o valor do takt time.
Figura 1: Exemplo de um mapa de fluxo de valor (ROTHER & SHOOK, op. cit) No kaizen de processo, como forma para diminuição do desperdício, modifica-se o conteúdo e outros condicionantes do trabalho para que o tempo de ciclo fique ligeiramente abaixo do takt time. Se isso se mostrar impraticável, apela-se para horas extras (ROTHER & SHOOK, op. cit.). Além disso, o operador deve realizar dentro do tempo de ciclo outras tarefas a ele imputadas pela nova forma de organização como o controle de qualidade e manutenção dos postos de trabalho.
Ao final da utilização do mapeamento do fluxo de valor o resultado esperado é a redução do
lead time de todo o processo, a ser conseguido através da implantação dos elementos enxutos
expressos no mapa do estado futuro. O resultado ideal esperado em termos de capacidade de resposta do sistema produtivo é a possibilidade de entregar a um cliente específico, um produto específico no momento desejado. Esse “momento desejado“ é expresso através do chamado takt time.
Para o cálculo do takt time, desconta-se do tempo total do turno de trabalho os tempos necessários para descanso, reuniões e limpeza. Esse valor é então dividido pela quantidade demandada pelo cliente no turno, obtendo-se o intervalo de tempo em que idealmente o sistema deve ter pronto uma unidade do produto para ser entregue.
Uma das tarefas que tem que ser executada para que se possa estabelecer a continuidade de processos e se conseguir a redução dos tempos mortos é o nivelamento dos tempos de ciclo dos processos para um valor um pouco abaixo do takt time. Para isso os conteúdos de trabalho são alterados para que os processos não provoquem atrasos na entrega do produto. O
estabelecimento de takt times pequenos leva a ciclos de trabalho mais curtos e conteúdos de trabalho reduzidos.
3. Análise da ferramenta MFV.
O principal elemento representativo de tempos mortos no MFV é os estoques entre os processos. A sua total eliminação ou substituição por supermercados e estoques FIFO no mapa futuro é a principal causa da redução do lead time de processo. Esse é o principal justificador, do ponto de vista do fluxo de valor, para a adoção da solução enxuta.
Assim, os estoques devem ser eliminados. Eliminando-se as suas causas, elimina-se uma série de desperdícios que acontecem nas diferentes etapas do processo de produção. Por sua vez, a eliminação dos desperdícios deve ser feita através do kaizen do processo. Em outras palavras, o tempo morto representado pelos estoques deve ser eliminado nas etapas do processo de produção. A decisão sobre a alteração do sistema de produção baseia-se em ganhos justificados principalmente através de eliminação de tempos em um nível de decisão superior. Depois de tomada a decisão de se cortar esses tempos, é que se parte em busca de como faze-lo no processo e, em última instância, no conteúdo do trabalho do operador. Outro aspecto relacionado ao trabalho do operador, é que devido à necessidade de se obter um processo ininterrupto para se atingir as metas de produção, há uma transferência para o trabalhador da responsabilidade pela manutenção, controle da qualidade, limpeza, etc.
Se não existe margem para auto-organização das atividades nas linhas de produção, com exigências de flexibilidade por parte dos trabalhadores (em número e tipos de tarefas); são os trabalhadores, mediante a precarização do emprego e com flexibilização da jornada de trabalho, que pagam a rigidez da Produção Enxuta e garantem a flexibilidade necessária do sistema de produção (KÖHLER, 2000). Na busca da eliminação do desperdício, o tempo morto dos estoques ganha, no nível do posto de trabalho, significados diferentes em decorrência das suas causas. A possibilidade de eliminação desses tempos depende do tipo dessas causas.
KÖHRMANN & WIENDAHL (1999) apresentam um modelo de análise de tempos que separa o tempo de produção disponível em tempo utilizado por eventos técnicos e tempo utilizado por eventos organizacionais. Além disso, consideram que o uso do tempo útil disponível considerando apenas as paradas programadas deixa de considerar um conjunto de eventos na produção que interferem diretamente nesse tempo disponível. Os autores consideram os tempos técnicos no período disponível divididos em tempos de carga e descarga, defeitos de ciclo e inspeções. Os tempos organizacionais do período disponível são, por sua vez, divididos em interrupções, set-ups, manutenção preventiva, espera de material e intervalos. O mapa de fluxo de valor é incapaz de diferenciar os tipos de tempo de parada, seja técnica ou organizacional, que estão escondidos atrás dos tempos do processo e dos chamados tempos mortos.
No trabalho de LOPES et al. (2003) verifica-se que esses eventos técnicos merecem tratamento diferenciado. O trabalho mostra que uma maneira adequada de conseguir esses tempos da forma mais aproximada do real é através da análise da atividade dos operadores (GUÉRIN, 1997). Por atividade entendemos aquilo que é realmente feito pelo operador para chegar o mais próximo possível dos objetivos fixados pela tarefa, que é aquilo que a organização quer que seja obtido ou feito (DEJOURS, 2003).
Segundo GUÉRIN (1997), os modos operatórios adotados pelos operadores são o resultado de um compromisso que leva em conta os objetivos exigidos pela empresa, os meios de trabalhos
disponibilizados, os resultados produzidos (ou ao menos a informação de que dispõe o trabalhador sobre eles) e seu estado interno. Os operadores na elaboração dos seus modos operatórios têm que levar em conta dois constrangimentos subestimados: a variabilidade da produção e os constrangimentos temporais (GUÉRIN, op.cit.).
O tempo é um dos elementos essenciais que intervêm na determinação dos modos operatórios seja diretamente, seja através do estabelecimento de constrangimentos relativos como as normas de produção, as limitações temporais, o aparecimento de acontecimentos não controlados e a colaboração com outras pessoas.
O kaizen de processo, ou seja, a melhoria contínua do processo, visa otimizar as operações no posto de trabalho. Dada a qualidade a ser conseguida, manifesta na especificação do produto, a otimização das operações passa necessariamente pela intenção de redução do tempo redundando em aceleração do ritmo de trabalho. Essa visão de aceleração das operações pode ser exemplificada pelo título do capítulo do livro de Taiichi Ohno (OHNO, 1988): “The Best
Standard Times are the Shortest”. Ao optar pelo menor tempo possível, Ohno desconsidera
as variabilidades do sistema produtivo e as variabilidades inter e intra-individuais, além de considerar que a competência dos operadores se dá exclusivamente pelo respeito às instruções de trabalho
Com a diminuição dos modos operatórios, pela rigidez das tarefas provocada pela adoção dos menores tempos de ciclo, há uma redução das margens de manobra do operador implicando em modos degradados de regulação. Quando não há flexibilidade nos meios de trabalho (padronização de rotinas e materiais) e nos objetivos (tempo, ritmo, estoques) a única regulação é alterar o estado interno do operador com prejuízos para a sua saúde. Em um segundo momento, típico de sobrecarga, o operador não consegue mais atingir os objetivos estabelecidos, quaisquer que sejam os modos operatórios adotados. Em outras palavras há uma diminuição da produtividade (GUÉRIN, op. cit.).
Segundo KÖHLER (2001), a eliminação sistemática dos tempos mortos entre cada etapa do processo de produção cria um sistema de produção de aceleração e de pressão física e psíquica contínua. Essa prática foi denominada de management by stress (PARKER & SLAUGHTER, 1993). Segundo HAMPSON (1999) o melhor exemplo da degradação das condições de trabalho foi a criação no Japão do Comitê Nacional de Defesa das Vítimas do
Karoshi (morte causada por stress do trabalho) que na época já contabilizava cerca de dez mil
casos anuais.
4. Considerações finais
Apesar de adotar uma abordagem que prioriza a obtenção de dados junto ao processo, de forma empírica, as ações de alteração do sistema produtivo são muito focadas e direcionadas. O kaizen de processo busca otimizar as operações e não se preocupa em adequar as condições de trabalho. O mapa do fluxo de valor ao representar o sistema produtivo como a cadeia do fluxo de valor coloca os demais condicionantes fora de perspectiva.
O mapa de fluxo de valor, principal ferramenta para orientação do enxugamento do processo, possui algumas limitações de capacidade de representação. Segundo ROTHER & SHOOK (1998), “o mapa de fluxo de valor torna a confusão e a multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensíveis, a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente” (p.20). Por outro lado, quando é necessário mapear um grande número de matérias-primas deve-se recorrer às representações tradicionais. (idem, p. 26).
pretensamente mortos às suas causas, pode levar a um estrangulamento das margens de regulação dos operadores e a ineficiências de processo a médio e longo prazo. Isso pode ocorrer durante o kaizen do processo quando as soluções adotadas assumem um caráter ad
hoc, e priorizam a redução máxima dos tempos. A impossibilidade de representar
explicitamente as relações entre os tempos mortos e as causas do desperdício torna o mapa de fluxo de valor incapaz de direcionar as ações para a eliminação das causas deles, um dos objetivos principais da mentalidade enxuta.
O mapa de fluxo de valor, uma ferramenta manifestamente simples para que mais pessoas possam utiliza-la, sofre também da simplificação do entendimento do sistema de produção. Segundo CORIAT (1994, p. 34), “partir de mil maneiras de executar o mesmo trabalho para
daí extrair o one best way, constitui em Taylor, lembremos, o ângulo de ataque da racionalização e da intensificação do trabalho. Partir do estoque para descobrir o excesso de pessoal e racionalizar a produção é o ângulo de ataque descoberto, por sua vez, por Ohno”.
A aplicação dos conceitos da Produção Enxuta, em particular a técnica de MFV, significa uma melhora organizacional e econômica da produção, porém não há evidências de uma melhora nas condições de trabalho, na medida em as técnicas não consideram esta variável. Emerge, a necessidade de inclusão de uma abordagem que evidencie os componentes que não são visíveis no processo do trabalho e que determinam, muitas vezes, a articulação do operador com suas tarefas no posto de trabalho. Integrar estas dimensões permite ao analista do processo a compreensão da complexidade do trabalho. Ao ignorar as articulações entre as operações, os processo e as atividades necessárias para fazer funcionar a produção; corre-se o risco da sua repercussão na produtividade e na saúde dos operadores.
5. Referências bibliográficas
BOYER, R; FREYSSENET, M. - “The World that Changed the Machine. Systesis of GERPISA Research Programs” in “GERPISA, The World that Changed the Machine: The Future of the Auto Industry for the 21st Century?”, 8o. Colóquio Internacional, Paris, 2000.
CORIAT, B. - Pensar pelo Avesso: O Modelo Japonês de Trabalho e Organização. Tradução de SILVA, E. Da.; Rio de Janeiro: Revan : UFRJ, 1994, 212 p.
DEJOURS, C. - O Fator Humano. Rio de Janeiro: Editora FGV. 4a. Ed. 2003. Tradução do Original Le Facteur Humain Traduzido por Maria Irene Stocco Betiol, Maria José Tonelli.
GUÉRIN, F., LAVILE, A., DANIELLOU, F., DURAFFOURG,J., KERGUELEN,A.- Comprendre le Travail pour le Transformer - La Pratique de L'Ergonomie, Éditions de l’ ANACT, Paris, 1997.
HAMPSON, I. - Lean Production and the Toyota Production System- Or, the Case of the Forgoten Production Concepts; Economic and Industrial Democracy, vol. 20, 1999, pp. 369-391
KÖHLER, H-D. - La “Máquina que Cambió el Mundo” Cumplió Diez Años. Sociología del Trabajo, nueva época, No. 41, inv. 2000-2001, pp. 75-100.
KÖHRMANN, C., WIENDAHL, H. (1999) - International Used Strategies for Availability Optimisation of Assembly Systems, Institute of Production Systems (IFA), University of Hanover.
LOPES, M.T.R.; CAMAROTTO, J.A.; COSTA, M.A.B.; MENEGON, N.L.; KERNBICHLER, T.S. - Uma abordagem para o estudo de tempos considerando paradas técnicas e organizacionais: um estudo de caso; Anais... XXIII ENEGEP – Ouro Preto, MG, Brasil, 22 a 24 de outubro de 2003.
OHNO, TAIICHI - Workplace Management. Productive Press, Cambridge, MA. Trad. Andrew P. Dyllon, 1988, 159p..
PARKER, M.; SLAUGHTER, J. - Management-by-Stress: Die dunkle Seite des Teamkonzepts in Lüthje/Scherrer, 1993, pp. 50-64.
ROTHER, M.; SHOOK, J. - Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil. 1998.
STALK JR., G. - Tempo: A Próxima Fonte de Vantagem Competitiva in : Estratégia Empresarial. Jul-Ago, 1988.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. - A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. Tradução do Original “Lean Thinking”, Simon & Schuster, 1996. Traduzido por Rodrigues, A.B; Celeste, P.M.. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 428p.
