Indaial – 2021
T écnicas D e
P lanejamenTo e
n egociação
Prof. Susan Renée Klein
1a Edição
Elaboração:
Prof. Susan Renée Klein
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial.
a PresenTação
Certa vez ouvi em um evento sobre planejamento de vida e carreira do palestrante Alexander Baer , que quando não sabemos para onde estamos indo, qualquer lugar serve. Você já imaginou quanto esta afirmativa pode ser séria e alterar, ou não, o curso de sua vida? Imagine que vai sair de casa.
Cumpriu com os seus rituais pessoais de despertar, fez a sua higiene e se alimentou. Qual é o seu destino? É uma reunião de negócios, a apresentação de sua empresa, ou simplesmente uma ida ao supermercado?
Para cada uma destas razões, e tantas outras que devem passar em sua mente, de porque sair de casa deve existir um planejamento diferenciado.
Desde o preparo do conteúdo se o assunto for profissional, a escolha do traje mais adequado, o tempo que levará para a chegada ao destino e tantas outras variáveis que poderão trazer êxito no alcance de sua proposição ou abalar uma grande negociação prestes a acontecer.
Na caminhada do conteúdo deste livro, preparamos carinhosamente os itens voltados aos planos metas e objetivos de qualquer empresa, mas que podem ser utilizados em sua vida pessoal, o planejamento estratégico e os principais modelos que irão auxiliar na compreensão de como iniciar ou dar continuidade ao planejamento de sua empresa ou mesmo carreira.
Preparamos também, assuntos voltados a competitividade e mercado e um capítulo final, todo voltado a negociação considerando suas técnicas, estilos e práticas. Esperamos muito que aprecie e desejamos e desejamos bons estudos.
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi- dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra- mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida- de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun- to em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE.
Bons estudos!
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela um novo conhecimento.
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen- tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
s umário
UNIDADE 1 - Planos, Metas e Objetivos ... 9
TÓPICO 1 Plano ... 11
TÓPICO 2 Objetivos e Metas ... 16
Resumo ... 39
Autoatividade ... 40
UNIDADE - 2 Planejamento Estratégico ... 41
TÓPICO 1 O Que é Estratégia? Uma pequena viagem no tempo ... 46
TÓPICO 2 O que é planejamento? ... 50
TÓPICO 3 Principais modelos de Planejamento Estratégico ... 53
Resumo ... 78
Autoatividade ... 79
UNIDADE 3 Negociação ... 81
TÓPICO 1 O embrulho ... 83
TÓPICO 2 Conceitos de Negociação ... 87
TÓPICO 3 Tipos de Negociação ... 95
TÓPICO 4 estilos de Negociação ... 102
TÓPICO 5 Negociação e o relacionamento com o cliente ... 112
Resumo ... 116
Autoatividade ... 117
Referências ... 119
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
PLANO DE ESTUDOS
UNIDADE I - PLANOS, METAS E OBJETIVOS
UNIDADE 1
Esta unidade está dividida em dois tópicos. No decorrer da unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – Plano
TÓPICO 2 – Objetivos e Metas
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Analisar o meio ambiente e identificar a posição competitiva da empresa ou corporação em que atua;
• Extrair o essencial para o desenvolvimento de estratégias competitivas;
• Entender e fazer uso de técnicas de planejamento estratégico em todas as variações apresentadas;
• Aptidão em manter-se alinhado com objetivos gerais e específicos e mol- dá-los de acordo com modificações necessárias ponderáveis ou impon- deráveis;
• Flexibilidade em alcançar objetivos bem como em elaborar metas ade- quadas;
• Analisar e definir o posicionamento da empresa no mercado.
parte daquele ano não voltará e que o ano seguinte nos reserva uma folha em branco em que poderemos escrever tudo novo, parece ser mágica. Poderia ser real, não fosse a quantidade de repetições das mesmas promessas que nunca, ou quase nunca são cumpridas? Temos em mente vários sonhos, desejos e queremos alcançá-los, mas esses planos só acontecem se tivermos estipulado objetivos e traçado metas para fazê-lo. Mesmo parecendo que são a mesma coisa, os objetivos são diferentes das metas. Objetivo é o que se pretende buscar. Meta é o que se deve fazer para atingir o objetivo.
Baseado no livro “A Meta” escrito por Eliyahu Goldratt em 1984, o filme com o mesmo nome, muito antigo e parece ate desgastado, retrata a realidade de um gerente com a difícil missão de reerguer a fábrica sob sua responsabilidade no período de três meses para evitar que fechasse e muitas pessoas fossem demitidas. O gerente pede auxílio de um especialista e a colaboração de todos da fábrica, conseguindo melhoras significativas e corrigindo grandes defeitos no processamento do produto.
Através do seu empenho e do comprometimento de todos os funcionários da empresa, são calculados dados, gargalos, pilhas de material sobrando, estoque, capacidade produtiva. Ao final, a fábrica consegue cumprir com os resultados planejados, ou, com a meta estipulada. Durante o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, foram adotadas as medidas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos. Para chegar a esse resultado foi necessário analisar a fábrica em partes, verificando a função de cada uma, seus pontos positivos e negativos dentro do processo.
Recomenda que o filme A META seja assistido. O Link é: https://vimeo.
com/337649990
UNI
Ao longo deste capítulo vamos trabalhar a base teórica sobre o que são planos, metas e objetivos para podermos basear todo o planejameto e com o amadurecimento chegar às melhores formas de negociação de modo que todo um ecossistema de produtos e serviços possa crescer de maneira saudável, imitando um pouco o que a natureza nos ensina todos os dias.
UNIDADE 1
PLANO TÓPICO 1
O plano é o produto momentâneo do processo pelo qual um ato seleciona uma cadeia de ações para alcançar seus objetivos. Em seu significado mais genérico, podemos falar de plano de ação como algo inevitável na prática humana, cuja única alternativa é o domínio da improvisação (MATUS, 1991).
De acordo com Matus (1991), um “plano, na vida real, está rodeado de incertezas, imprecisões surpresas, rejeições e apoio de outros atores.” Por esta razão é tão difícil calcular, sustentar e compreender quando deve ser modificado uma vez que variáveis não previstas passam a integrarem-se ao plano independente da vontade de quem os traçou.
Para ilustrar este pensamento, imagine uma situação em que um casal de noivos planeja a sua festa de casamento. O plano é casar em uma cerimônia recheada de amigos e parentes que testemunharão a conquista do casal e o início de uma nova família. Data e local do evento selecionados, arte do convite feita, impressão feita e envio realizado. Detalhes como cardápio, cenografia, decoração, roteiro, músicas para cada período do evento, enfim, profissionais de todas as áreas com o contrato quase todo quitado. O ano planejado falando foi 2020, no mês de maio. Mesmo sendo apenas uma ilustração, esta história pode ter sido repetida entre diversos casais de noivos pelo mundo. O que deu errado em seu plano? Uma variável não planejada, mas imposta pelo ambiente externo, que impediu a realização de reuniões presenciais para evitar o contágio de um coronavirus, o Sars-Cov-2 da COVID-19, pois sua vacina ainda não existia.
O final desta ilustração pode ter duas vertentes básicas: uma nova data para um período mais claro, com controle do vírus e assim, a realização de tudo o que fora planejado, ou um novo formato para a execução do plano, já que ele consistia no casamento. O planejamento de um novo formato para a execução do plano considerando as variáveis da incerteza poderia migrar o formato do evento de casamento para uma cerimônia virtual, assim, o plano desenhado inicialmente, mesmo com alterações de planejamento, acabaria sendo executado.
Você conhece histórias parecidas com esta ilustração? Quais planos tinha em mente na virada de 2019 para 2020 que não se cumpriram por causa da pandemia?
UNI
Os planos desenhados normalmente levam a ação, de modo que, para Friedmann (1987),
O plano é uma mediação entre o conhecimento e a ação. Tal mediação, contudo, não se produz através de uma relação simples entre a realidade e as ciências, porque o conhecimento da primeira vai além do âmbito tradicional da segunda. O homem, perante uma situação, debate-se entre dois extremos. Num deles, controla totalmente os resultados de sua prática. Noutro, desafia ou submete-se a processos nos quais é arrastado por circunstâncias que não controla. No primeiro caso, decide, faz e conhece, de antemão, os objetivos que pode alcançar.
No segundo, não decide quanto a nada, só pode apostar no futuro e entregar-se ao destino (FRIEDMANN, 1987).
Muito possivelmente este pensamento de John Friedmann, não houvesse acontecido a trágica introdução do coronavirus Sars-Cov-2 no ambiente humano do planeta Terra, talvez precisasse de outros exemplos mais distantes para trazer um sentido mais pedagógico a todos nós. Matus (1991) defende que um plano é a combinação entre cálculo e apostas com alguns ingredientes de incerteza que ele apresenta como: ignorância, criatividade, opacidade e contexto. Para melhor compreensão e complementando o pensamento de Friedmann (1987), caminharemos por um rápido subcapítulo.
Plano, o jogo difuso e nebuloso de Matus
Para o autor, um plano não passa de um jogo difuso e nebuloso que pode mudar, acabar ou desviar caminhos para acontecer, por isso o considera limitado.
Ocorre que estas limitações, se forem conhecidas e elencadas como o autor nos sugeriu, podem ser transpostas. Vamos aos fatores limitantes dos planos, segundo Matus (1991):
a. Ignorância: Quanto ao futuro daquela parte do mundo (cenário de nosso plano) que supomos, seja regida por leis que ainda desconhecemos ou que as ciências ainda não esclareceram. No aspecto de incerteza originado por nosso desconhecimento da natureza e dos processos sociais em que vigora a lei dos grandes números. Vale mencionar que no ano de publicação do trabalho do autor, o mundo estava sendo apresentado a uma doença incerta, que nos dias de hoje já tem controle, a AIDS. De acordo com Matus (1991), a investigação, o estudo, a capacitação e o treinamento podem reduzir esta primeira limitação.
b. Criatividade dos jogadores: De acordo com o autor, a criatividade é irredutível quando consegue o binômio informação e conhecimento, já que esses recursos alimentam mais rapidamente a própria criatividade do que a capacidade humana de prever. A criatividade é uma característica da interação humana entre poucos. Se por exemplo um jogador faz uma jogada, qual será a jogada seguinte de seu oponente e qual será a resposta a esta jogada? Um jogador pode estar mais ou menos preparado para prover e reagir ante esta nebulosidade do futuro, mas não pode evitá-la, na vida prática.
c. Opacidade da linguagem: Que, muitas vezes, torna ambíguo o intercâmbio de significados, que podem ser produzidos nas conversações entre jogadores, parceiros ou partes, como veremos no Capítulo 3. Um lado, ou parte, pode falar “A” e a outra parte, pode escutar “B”. No jogo dos negócios ocorre algo parecido. Como saber se a ameaça de uma greve, uma renúncia ou uma guerra é real ou uma notícia falsa (fakenews)? Por isso existe uma dimensão de comunicação, muitas vezes obscura.
d. O contexto: em que se situa o nosso jogo particular, sobre o qual não só não temos controle, como nem mesmo capacidade de predição. Quando muito, dispomos de limitada capacidade de previsão sobre o contexto ou circunstâncias que cercam e condicionam nosso jogo. A palavra,
“previsão” é uma condicionada a uma conjunção “se” precedendo as circunstâncias em que se situa o plano. Os jogadores escolhem seu plano de jogo, mas não as circunstâncias em que devem realizá-lo.
Diante destes fatores básicos limitantes, e do cenário vivido pela Humanidade no ano recente de 2020, pode ser possível compreender que as variáveis imponderáveis devem ter um espaço reservado na equação de qualquer plano. Um plano então, de acordo com o autor, deve ser modular, pois, diante de mudanças de cenário de cálculo do plano, podem-se introduzir, retirar ou redefinir algumas operações.
Certamente você já teve a oportunidade de montar um quebra-cabeça.
O jogo é interessante, pois, mesmo sabendo que parte compõe um todo, não é possível sabe o que cada uma representa, se ele ainda estiver desmontado. Uma peça única não consegue apresentar o que o quadro inteiro, quando construído fará. Com um plano, de acordo com Matus (1991), acontece a mesma coisa.
O seu caráter modular, permite seu ajustamento racional à realidade, o que possibilita expandi-lo ou restringi-lo, agregar ou combinar diferentes operações em diferentes estratégias. Assim, é necessário combinar os quatro momentos da dinâmica do processo de planificação em quatro momentos que são:
a. Primeiro momento: explicativo (foi, é, tende a ser). Refere-se a uma construção de explicações para fundamentar a ação e interferir e compreender a ação dos componentes. A apreciação da situação conduz aos objetivos, e os objetivos à seleção de problemas e ao aprofundamento da explicação situacional;
b. Segundo momento: normativo ou prescritivo (deve ser). Refere-se à seleção das operações e ações necessárias para atingir os objetivos.
Neste momento, o plano adquire a forma de propostas de decisão que devem ser tomadas a partir da situação inicial. Este momento implica um cálculo aproximado dos resultados. Por isso, é preciso reconhecer a existência da incerteza e das surpresas, trabalhando com cenários, planos de contingência e outros métodos apropriados. Assim, um plano sempre está condicionado à ocorrência de um cenário. Lembre- se dos contextos apresentados como o casamento do casal que tinha o plano de realizar a cerimônia no mês em que o planeta estava vivendo uma pandemia;
c. Terceiro momento: estratégico (pode ser do deve ser). Refere-se a explorar diferentes modos de jogar, considerando os oponentes e os aliados, para incorporar viabilidade ao plano concebido no segundo momento. Neste momento, devem ser consideradas as condições políticas e econômicas O cálculo interativo que caracteriza o momento estratégico é o que demanda o processamento técnico-político que compõe toda estratégia;
d. Quarto momento: tático-operacional (fazer): Talvez o momento mais esperado e muitas vezes colocado antes dos demais, o que pode levar os planos ao fracasso. É o momento da ação, porém, nunca é a mera execução do plano, mas uma adaptação deste às circunstâncias do momento. Neste momento, predominam pontos como as urgências, a velocidade da ação, as deficiências dos organismos executores, a desinformação, a distração tática e a incapacidade de recalcular o plano e não entregar-se à improvisação. Neste momento, pode ser essencial, dispor de um sistema de direção estratégica, de uma agenda do dirigente que chame atenção sobre as etapas e delicadezas dos processos. Vale ressaltar, que esta quarta etapa não é possível, se os envolvidos com a sua execução (jogadores, profissionais, partes) não tiverem responsabilidade. Nesse momento decide-se tudo e, na prática, isto se verifica com o domínio do plano sobre a improvisação ou da improvisação sobre o plano.
Em 16 de dezembro de 2020, o ano da pandemia pelo coronavírus Sars- Cov2 da COVID-19, o Governo Federal do Brasil anunciou, por meio de seu canal de imprensa, o plano de vacinação de prevenção à doença. O plano definia os quatro grupos prioritários que somavam 50 milhões de pessoas e as fases da vacinação (PEDUZZI; VILELA, 2020). A definição dos detalhes para a divulgação desta informação na data anunciada demandou um tempo muito grande, não pela informação em si, mas pelo planejamento dos critérios em que o plano se baseou. Assim, como estudo de caso de um fato que alterou o fluxo da economia e prioridades de grande número de empresas no Brasil e no mundo apresentou um resumo de como foi este Plano Nacional de Vacinação contra a COVID-19:
a. Número de pessoas dos grupos prioritários: 50 milhões;
b. Número de doses por pessoa: 2;
c. Intervalo de tempo: 14 dias;
d. Número de doses a serem adquiridas (prevendo perdas): 108,3 milhões de doses;
e. Fases da Vacinação: De acordo com o veículo de comunicação, o plano de vacinação de quatro fases, apresentava na data de 16 de dezembro de 2020, o seguinte plano:
O primeiro grupo prioritário, a ser vacinado na fase 1, é formado por trabalhadores da saúde (5,88 milhões), pessoas de 80 anos ou mais (4,26 milhões), pessoas de 75 a 79 anos (3,48 milhões) e indígenas com idade acima de 18 anos (410 mil). A fase 2 é formada por pessoas de 70 a 74 anos (5,17 milhões), de 65 a 69 anos (7,08 milhões) e de 60 a 64 anos (9,09 milhões). Na fase 3, a previsão é vacinar 12,66 milhões de pessoas acima dos 18 anos que tenham as seguintes comorbidades: hipertensão de difícil controle, diabetes mellitus, doença pulmonar obstrutiva crônica, doença renal, doenças cardiovasculares e cerebrovasculares, indivíduos transplantados de órgão sólido, anemia falciforme, câncer e obesidade grave (IMC maior ou igual a 40). Na fase 4, deverão ser vacinados professores do nível básico ao superior (2,34 milhões), forças de segurança e salvamento (850 mil) e funcionários do sistema prisional (144 mil). O Ministério da Saúde pondera, no documento, que os grupos previstos ainda são preliminares e poderão ser alterados (PEDUZZI; VILELA, 2020).
De acordo com Matus (1991), cada momento é uma estância inesgotável, pois a ele sempre se regressa, e requer particulares ferramentas metodológicas de trabalho. Quantas informações, análises de variáveis, cálculos de verba, estudos estatísticos foram feitos para que o plano mencionado neste estudo de caso fosse anunciado, no mesmo ano da pandemia pelo COVID-19? Quantas variáveis de todos os números apresentados dependiam do autor desta matéria? Nenhuma.
A proporção de pesquisadores, cientistas, médicos e equipes de saúde que se comunicaram para anunciar cada pequena descoberta, as formas escolhidas para a produção das vacinas, sua logística de transporte e distribuição entre países e dentro de cada país, as descobertas voltadas à porção de dose ideal ou mesmo ao número de doses. Quantos números fizeram parte deste ato para o cumprimento do plano? Certamente em literaturas específicas sobre o assunto, muito mais informações poderão ser encontradas.
O ponto pretendido com as perguntas formuladas neste parágrafo é a menção de que “o plano é um produto renovável de uma incessante dinâmica.
Mas onde nos conduz esta incessante dinâmica de cálculo? Qual a eficácia e validade do objetivo que perseguimos? Como podemos imaginar nosso futuro?
Como podemos verificar se as metas que para nós traçamos levam a algo de valor? Nossos planos têm um valor independente da sabedoria dos objetivos que traçamos?” (MATUS, 1991). Com estes questionamentos que devem ser atuais desde que foram escritos pelo autor, queremos apresentar o próximo subcapítulo, voltado a objetivos e metas.
UNIDADE 1
OBJETIVOS E METAS TÓPICO 2
Os objetivos são considerados com a descrição daquilo que se pretende alcançar. Para podermos alcançar nossos objetivos, lançamos mão das metas, que definem em termos quantitativos, qualitativos e de tempo, como vamos alcançar estes objetivos. Se o objetivo de um lutador de uma arte marcial for a de perder peso para uma prova de sua carreira, já está definido o prazo, que possivelmente será o dia da pesagem. Também já está definida a meta quantitativa: quantos quilogramas o atleta precisa perder para enquadrar-se no peso da categoria desejada. A pergunta seguinte, que responde a meta para a busca do objetivo final é: como? Qual a maneira escolhida para perder o peso necessário, no prazo definido?
Com este exemplo palpável, podemos compreender o quanto as empresas, depois de traçados os seus planos, devem preocupar-se em envolver suas diversas ou reduzidas equipes de trabalho a cumprir meta a meta para alcançar seus objetivos. Na área comercial, é bastante comum a expressão “cumprir meta”. Mas será que elas devem ser cumpridas a esmo, ou atrás de cada meta cumprida, a distância para o alcance do objetivo diminui? E que objetivo é este?
Liquidar estoque, gerar recursos financeiros emergenciais, manter uma gama de funcionários que dependem dela para sustentar as suas famílias? Afinal que tipo de objetivos uma empresa ou corporação devem ter? Quais são os seus objetivos de vida?
O que são objetivos?
De acordo com Barbosa e Brondani (2004), existem três tipos de organizações: as que fazem acontecer, as que apenas observam acontecer e as que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu. Desse modo, uma organização moderna que pretende manter-se competitiva deve estar entre as organizações que fazem acontecer, pois no mundo globalizado não existe espaço para seguidores, e sim para inovadores.
Evidenciar a importância de uma estratégia que oriente a empresa para que seja possível alcançar seus objetivos, seja através da produção de bens ou de oferecimento de serviços, estabelecer as suas metas e, observando todo o cenário em que está inserida, considerando as variáveis ponderáveis e imponderáveis, dá consistência ao planejamento de metas e objetivos desta empresa. Assim, dentro da elaboração de metas e objetivas, devem ser consideradas algumas indagações como: análise da concorrência, inovações que podem substituir o que produz ou oferece, novos métodos de produção, sistemas de distribuição e assim por diante.
Algumas perguntas podem auxiliar a compreensão do conteúdo preparado para esta unidade: O que seria dos taxis, não fosse a entrada da Uber? O que seria das locadoras de filmes (em DVD), não fosse a chegada da Netflix? Estariam sozinhas ditando as regras de preços, prazos, multas, bandeiras ou já teriam sucumbido? Por que o taxi se mantém e as locadoras de filmes não existem mais?
A formulação de estratégias empresariais é complexa, uma vez que a própria estratégia depende de fatores e de componentes internos e externos. Muitos desses fatores estão situados completamente fora do controle e da previsão da empresa, como o que já mencionamos sobre a pandemia por COVID-19, ou mesmo outros exemplos como as crises econômicas mundiais recentes de 2008 e 2014.
Os objetivos dão descrições concretas de onde está se querendo chegar, ou o que está se tentando alcançar, o propósito. O objetivo é estratégico e abrangente.
No ambiente corporativo, um objetivo pode significar a implantação de um novo sistema ou programa com a estipulação de uma data de entrega, por exemplo.
Um caminhar pela Sociologia
Trazendo novamente o texto da introdução deste material didático em que ilustramos uma situação que pode ser real e vivida por todos nós, a de termos que sair de casa para cumprir uma missão sem saber qual é, onde será e com quais objetivos. Estamos falando de uma missão executada por indivíduos. Seres sociais. Nas diversas situações voltadas ao homem, como ser social, aquele que se comunica, estuda, trabalha, integra-se a uma família, ou seja, faz parte de um contexto social, muitas teorias são encontradas, mas a essência sobre o mover ou a motivação, do homem social, são estudados pela sociologia.
A Sociologia, de modo resumido e direto, é a ciência que estuda a sociedade, buscando compreender de maneira estritamente científica como se desenvolvem os agrupamentos sociais humanos. Com auxílio de outras ciências como economia, política, antropologia ou psicologia, a sociologia estuda como é possível intervir no desenvolvimento social. Outras áreas do conhecimento, e agora estamos falando deste nosso conteúdo preparado para você, utilizam dos conhecimentos da sociologia para promoverem ações e compreenderem a origem e a ação dos resultados de estudos dos pesquisadores desta área. Desta forma, caminhando brevemente pelos principais pensadores na área, iremos passear por entre suas maiores crenças e então, seus fundamentos sobre a temática deste subcapítulo.
a. Auguste Comte, considerado o pai da sociologia. Com base nas mudanças sociais ocorridas pelos fatos históricos importantíssimos como a Revolução Francesa (entre 189 e 1799), e a Revolução Industrial (iniciado na Inglaterra na segunda metade do século XVIII e depois se espalhando pelo mundo, como veremos no subcapítulo “O que é estratégia? Uma pequena viagem no tempo”), marcado pelo início de um período de violência, miséria, epidemias e instabilidade política,
Auguste Compte buscou a criação de uma ciência nova voltada a entender e reorganizar a sociedade, já final do século XVIII.
b. Émile Durkheim criou um método baseado na análise dos fatos sociais considerados por ele como as estruturas que tendem a repetir-se em todas as sociedades. Considerado o primeiro sociólogo.
c. Karl Marx foi responsável por reconhecer estruturas de dominação de classes sociais e dar atenção para a produção material dos legados produzidos pelas sociedades, método conhecido por material histórico dialético.
d. Max Weber foi o sociólogo que observava o comportamento individual de cada pessoa e o comparou a modelos construídos pela sociologia conhecidos por “tipos ideais”, elaborando o método baseado na ação social.
A sociologia clássica é representada pelos três pensadores, Durkheim, Weber e Marx, por terem formulado e fundamentado as primeiras teorias sociológicas. Quase todas as teorias na sociologia reconhecem a importância do estudo dos objetivos na análise das organizações.
Grande parte das atividades que uma organização desenvolve, está fundamentada em seus objetivos. A somatória entre os objetivos e os esforços para a sua realização, caracterizam a existência de uma organização contemporânea.
De acordo com Etzioni (1964, p. 6) “os objetivos proporcionam a orientação que retrata um futuro estado de coisas que a organização luta por alcançar, fornecendo, além disso, linhas de ação para a atividade organizacional.”
Podemos compreender que os objetivos são a essência da existência de uma organização complexa.
Existem três modelos ou instrumentos de análise dos objetivos com base em perspectivas, racional, funcionalista, e tecnológica, e duas abordagens, a abordagem dos objetivos na teoria do processo decisório e a da economia política.
Nossa caminhada nestes próximos subcapítulos será sobre cada um deles.
A perspectiva racional
Este modelo é gerado a partir das experiências práticas de Taylor e da normatização de Weber. As contribuições destes dois autores permitiram um conhecimento chamado de gerência científica, voltada a princípios orientados pela prática organizacional focado na produtividade máxima. Imagine-se gestor de seu negócio construído com sacrifício e anos de luta. Sua maior necessidade está em uma equipe de pessoas que dedicam o seu tempo profissional a desempenhar com a máxima eficiência, dentro do tempo proposto, as ações determinadas para cada componente. É muito difícil que, no lugar destas perspectivas sua preferência fosse à de que sua equipe utilizasse o tempo remunerado para procrastinar.
Taylor: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) foi um engenheiro mecânico norte- americano, considerado o pai da Administração Científica do trabalho. Nasceu em Germantown, Filadélfia, Pensilvânia, no dia 20 de março de 1856. Filho de uma rica família de Quaker, foi educado inicialmente por sua mãe Annette Emily, em seguida, passou dezoito meses na Europa, quando estudou na França e na Alemanha. Desenvolveu uma nova concepção de administração, suas primeiras ideias surgiram quando era supervisor da Midvale Steel, visando eliminar a prática da “restrição da produção” adotada defensivamente pelos trabalhadores. Ele defendia “um dia honesto de trabalho”, que tinha como solução, medir com a máxima precisão possível (cientificamente) os tempos necessários para a realização dos movimentos executados pelos trabalhadores em cada processo produtivo. Disponível em:https://
www.ebiografia.com/frederick_taylor/#:~:text=Frederick%20Taylor%20(1856%2D1915),20%20 de%20mar%C3%A7o%20de%201856.
NOTA
Na perspectiva racional, o objetivo é resolver os problemas industriais independente do tamanho e complexidade da empresa, dos tipos ou divisões de trabalho, e de seus tempos e movimentos. Quando apontamos o filme “A Meta”, no início deste capítulo, o fizemos para que você pudesse deslocar-se um pouco para o passado e observar algumas falhas e gargalos que existiam nas grandes empresas. Quando Taylor iniciou os seus estudos de tempos e movimentos, buscou eliminar os movimentos que atrapalhavam o processo produtivo, ou seja, simplificou. Naquela época, ele acreditava que, no binômio planejamento e execução, caberia à diretoria a primeira ação enquanto aos operários a eram restritos a executar a segunda. O trabalhador não passava de um “instrumento de produção”, sendo que nenhuma atenção era dada a ele enquanto ser social.
No modelo da perspectiva racional, os objetivos de uma organização são definidos pela equipe de alta gerência. Não é necessário filosofarmos muito sobre este modelo de busca dos objetivos para entender que os níveis de desmotivação e insatisfação dos funcionários é quase uma consequência das ações impostas pelas alta direção, entre eles: os baixos índices de comprometimento com o trabalho, baixa qualidade, altos níveis de reprovação de produtos finais, portanto, reduzida quantidade de produção e até sabotagem. A teoria de Wber (1947, pp. 324-341), aplicada à prática de Taylor, sobre a gerência científica propunha uma ideia sobre a organização burocrática
como instrumento que, auxiliado por mecanismos de normas e regras fixas escritas e por uma hierarquia de autoridade, opera com base no conhecimento técnico e em direção à obtenção de objetivos bem definidos. Presente está a ideia de que o exercício do controle nas organizações burocráticas com base no conhecimento é a característica que a torna especificamente racional.
No modo de pensar teórico de Weber, considerando a magnitude das operações de uma grande empresa, esta teoria poderia ser considerada altamente eficiente. O filme Tempos Modernos retratou a importância sobre o processo, repetitivo, cansativo e exaustivo aos trabalhadores de indústrias. A abordagem
de Weber sobre o tipo dos objetivos para as indústrias da época é de que deveriam ser aplicadas normas para que pudessem ser alcançados. Estas normas possibilitariam hipoteticamente o bom desempenho, sendo que ainda existiam interferências sobre as restrições pessoais dos funcionários.
Tempos Modernos é um filme lançado em 1936, escrito e dirigido por Charlie Chaplin, em que seu personagem tenta sobreviver ao mundo industrializado da época. Forte crítica ao capitalismo e aos maus-tratos que os trabalhadores recebiam na época, desde a Revolução Industrial, durante a grande depressão.
NOTA
Assista a um pequeno trecho do filme Tempos Modernos em: https://youtu.be/
XFXg7nEa7vQ
O tipo burocrático, caracterizado por Weber não permitia o confronto de propósitos entre os empregados teoricamente conscientes de seus direitos formais de alcançar os objetivos da organização. Aparentemente, por sua teoria, cada funcionário seria comprometido com a efetividade em cumprir sua missão imposta. Não é necessário refletir muito para concluir que as reações de diversos grupos em rejeitar ou reagir a processos foi muito comum. Estas organizações burocráticas, como Weber denominava, ao longo do tempo também foram vistas como antidemocráticas já que as constantes imposições de objetivos no local de trabalho podiam ser interpretadas como abusos.
De acordo com Marinho (1990), a perspectiva racional é também estática, pois não leva em consideração as mudanças do ambiente em que as organizações operam. O problema da fixação de objetivos é, pois, uma questão também do que a sociedade, representada por seus vários segmentos, está disposta a apoiar (MARINHO, 1990).
A perspectiva funcionalista
Nesta perspectiva, os objetivos de uma instituição são relacionados a outros fundamentais e gerais que poderão manter a organização, também conhecida como “sistema” de partes inter-relacionadas e interdependentes. Esta linha de raciocínio propõe, que as organizações são, segundo Marinho (1990), um sistema, e que cada parte ou subsistema tem suas próprias necessidades ou requisitos funcionais a serem preenchidos ou cumpridos. De acordo com o autor,
“se contribui, há uma função; se não, há uma disfunção”.
UNI
Para esta perspectiva, o equilíbrio entre as funções e as disfunções do sistema deve ser o objetivo maior. Buscar direção e equilíbrio seria nesta perspectiva o objetivo máximo das organizações uma vez que operam em ambiente de constantes modificações e portanto precisam cumprir funções adaptativas, de integração, administração de tensões e de manutenção (MARINHO, 1990).
É preciso enfatizar que a organização, assim considerada, é orientada em direção a objetivos, mas há o reconhecimento de que as necessidades da organização, principalmente a de sobrevivência, constituem uma força tão importante como a dos objetivos formais. A satisfação das necessidades, principalmente a de sobrevivência, resulta em relegar os demais objetivos a uma posição secundária, de tal maneira, que a auto sustentação se torna o foco de análise dos funcionalistas.
Em Gouldner (1950, p. 400), Merton, em sua famosa e conhecida análise da burocracia, enfatiza a importância das questões imponderáveis na questão da sobrevivência de uma organização burocrática. O autor argumenta que,
se por um lado, as normas podem constituir um recurso racional e favorecer a predição do comportamento do burocrata, também podem ser responsáveis pela falta de flexibilidade, obstaculizando muitas vezes a consecução dos objetivos propostos.
De acordo com a sua linha de pensamento, uma organização busca alcançar seus objetivos sendo que eles definem até mesmo os padrões de conduta de suas equipes de trabalho, ou não seriam personagens? Neste modelo, ao invés de simples meios, os procedimentos normativos se tornam fins em si mesmos, deixando de ser recursos racionais para se tornarem obstáculos ao atingimento dos objetivos. Uma das consequências de tratar a organização como um sistema é que ela é encarada não como um instrumento racional destinado a realizar algo, mas, como um organismo adaptativo que confronta permanentemente situações externas às quais ela responde criando mudanças que resultam em novas necessidades (MARINHO, 1990).
Ainda de acordo com o mesmo autor, do ponto de vista da análise dos objetivos, é preciso ter em conta que a autonomia de um departamento em relação aos demais em uma organização pode impedi-lo de comprometer-se com os objetivos dos outros por entender que tal compromisso possa representar uma ameaça à sua autonomia, ou mesmo, por não concordar com aqueles objetivos.
Podem estabelecer-se, assim, conflitos de objetivos e oposições entre eles.
Apenas como ilustração, se uma organização fosse personificada, exemplo que adotaremos adiante para outra análise, não seria possível que funcionasse perfeitamente se uma de suas partes estivesse em sofrimento ou deficiência. Se o aparelho digestivo não estiver em perfeito funcionamento, muito provavelmente, em pouco tempo, todos os demais sistemas deste organismo também entrariam em sofrimento.
A perspectiva tecnológica
Diferente dos dois modelos organizacionais apresentados, também chamados de tradicionais, este modelo de perspectiva em relação aos objetivos da empresa coloca que devem ser facilmente identificados. Perrow (1968, p. 855), define que os objetivos devem ser identificados ao observar o que é explicitamente declarado, objetivos operacionais, do que é aparenta ser, objetivos oficiais. De acordo com o autor, os objetivos operacionais, são aqueles voltados “aos propósitos gerais de uma organização, como por exemplo os relatórios anuais, declarações públicas de dirigentes ou pronunciamento de autoridades”. Os operacionais, são os que define como os propósitos gerais da organização tal como
existem nos relatórios anuais, declarações públicas feitas por seus dirigentes e nos pronunciamentos das autoridades” da organização, enquanto que os objetivos operacionais são aqueles que “dizem o que a organização está tentando realmente fazer, independentemente do que é oficialmente declarado como sendo os seus fins (PERROW, 1968, p.855).
O conceito de objetivos operacionais na análise de Perrow está relacionado com a frágil relação entre os objetivos da organização e as atividades de seus integrantes. Os objetivos devem ser entendidos e não representar “um conjunto abstrato de fins organizacionais”. De acordo com o autor, “onde obter lucro é o objetivo declarado, os objetivos operativos especificarão se a qualidade ou a quantidade é o que deve ser enfatizado, seja a curto prazo e com riscos, ou a longo prazo e estável”.
Na perspectiva tecnológica, os objetivos operativos de uma organização são identificados pelo conhecimento sobre as principais tarefas de uma organização e características de seus dirigentes. Geralmente, as tarefas que definem a operação de uma organização são: o capital para se estabelecer e crescer, a legitimidade, o domínio das habilidades e a coordenação das atividades dos seus membros e das organizações com seus steakholders.
Stakeholders: Conceito criado na década de 1980, pelo filósofo norte- americano Robert Edward Freeman, o stakeholder é qualquer indivíduo ou organização que, de alguma forma, é impactado pelas ações de uma determinada empresa. Em uma tradução livre para o português, o termo significa parte interessada. Disponível em: https://
rockcontent.com/br/blog/stakeholder/
NOTA
Esta abordagem sistêmica de Perrow, de acordo com Marinho (1990), considera o fato de que os objetivos são aspectos variáveis e não elementos fixos de uma organização. Assim, ao mesmo tempo em que são reconhecidas as relações entre organizações e seu ambiente, também são definidos os seus objetivos que podem ser organizados pela soma da estruturação interna e a demonstração dos requisitos de cada tarefa a ser executada para o seu alcance.
A abordagem dos objetivos na teoria do processo decisório
Superar as deficiências das abordagens utilizando um enfoque flexível em que os objetivos são considerados no contexto do processo decisório como acréscimos na ação a ser realizada. Os objetivos, na teoria do processo decisório são o principal critério para determinar o que especificamente será realizado e quais são os objetivos a serem buscados. Nesta teoria, de acordo com Simon (1979), os objetivos nada mais são do que produtos da interação entre os membros de uma organização.
Quando acontece um conflito, aspecto inevitável e permanente da vida de uma organização, por exemplo, na teoria do processo decisório se faz necessária abandonar a ideia de que os objetivos são produtos de uma consistência nas organizações. Para Cyert e March (1963), os objetivos são o “resultado da barganha entre os diversos grupos em coalizões”. Por esta razão, admitem que estes objetivos podem modificar, na medida em que novos membros entram ou antigos membros deixam a coalizão. Os autores definem que “os objetivos nascem de problemas que as organizações enfrentam e que os objetivos operacionais de uma particular decisão são os da unidade que toma essa decisão”.
As organizações não são orientadas, por objetivos múltiplos que estão, em geral, em conflito. Cyert e March (1963) afirmam, que “não é possível ao dirigente de uma organização estabelecer uma ordem de preferência de objetivos, isso porque as organizações são coalizões de indivíduos que definem os objetivos das mesmas através de um processo conflitivo que resulta das demandas de cada coalizão dentro da organização”.
Como em qualquer ambiente social, seja uma família, uma reunião de condomínio, uma sala de aula ou mesmo uma igreja, diversos conflitos podem ser resolvidos simultaneamente como um grande organismo que realiza inúmeros processos maiores e menores ao mesmo tempo. Não é possível que as resoluções sejam empreendidas de modo sequencial. Imagine se o nosso organismo priorizasse uma única função por determinado tempo, ou respirar, ou bater o coração, ou fazer a digestão. Certamente nenhum de nós estaria podendo neste momento, assimilar um conteúdo como este que preparamos. Não estaríamos vivos. Assim, nesta teoria do processo decisório, os objetivos são determinados para cada área e setores e confluência com os macro objetivos da organização, sempre com a abertura ou possibilidade de sofrerem ajustes.
Grande parte dos objetivos nesta teoria, teriam um caráter instável uma vez que questões como orçamento, atuações de seus integrantes, diferentes formas de comprometimento entre todos os envolvidos, alteram o tempo de seu alcance ou mesmo o seu decurso. Por conta dos precedentes de uma organização, os objetivos apresentam uma estabilidade maior do que a que caracterizaria uma situação de negociação pura (MACHADO, 1990). Os objetivos são, de acordo com essa visão, múltiplos, conflitivos e quase nunca completamente resolvidos.
A abordagem da economia política
De acordo com Machado (1990), a abordagem dos objetivos dentro da economia política nas organizações, “é um grande avanço sobre as perspectivas anteriores e tem se desenvolvido a partir da ideia de que a organização é um sistema aberto e, como tal, interage com a sociedade mais ampla”. Os objetivos estão na essência focados em determinar as relações desejadas entre a organização e a sociedade. A organização passa a ser vista com funções sociais e realiza seu papel de acordo com o que a sociedade quer que seja feito. Qualquer mudança, na organização ou na sociedade, afeta as relações entre ambas, e requer, portanto, revisão. Em um ambiente constante de mudança, a organização é demandada a reavaliar continuamente os seus objetivos.
A escolha dos objetivos organizacionais pode ser afetada pela forma de interação em que a organização se envolve com outras no ambiente que as cerca. Assim, se a forma de interação é a concorrência com outras organizações, serão bem-sucedidas aquelas organizações que adotem objetivos que a sociedade deseja aceitar. Tenderão, assim, a serem eliminadas aquelas cujos objetivos não correspondem aos objetivos que a sociedade legitima.
Thompson e McEwen (1964, p.177), afirmam que as organizações necessitam de apoio da sociedade, pois, é dela que retira os recursos para sua sobrevivência. A barganha entre a organização e o ambiente que a rodeia poderá significar uma forma de acordo entre os principais atores do ambiente e da organização, de tal modo que, a participação dos atores externos no processo decisório da organização se converte em uma realidade.
Os autores destacam quatro formas de interação em que a organização se engajam quando em contato com o seu ambiente exterior: a concorrência, a barganha, a cooptação e a coalizão. A escolha dos objetivos organizacionais pode ser afetada pela forma de interação como a organização se envolve com as outras no ambiente que as cerca. A seguir, vamos explorar conceitualmente as quatro formas de interação entre as organizações e a sociedade:
a. A concorrência: Serão bem-sucedidas aquelas organizações que adotem objetivos que a sociedade deseja aceitar. A tendência, de acordo com os autores, é de que aquelas cujos objetivos não correspondem aos objetivos que a sociedade legitima, tenderão a ser eliminadas. Thompson e McEwen, afirmam, que as organizações necessitam de apoio da sociedade, pois, é dela que retira os recursos para sua sobrevivência.
b. A barganha: Significa que poderá acontecer um estreito acordo entre os principais atores do ambiente e da organização, de tal modo que, a participação dos atores externos no processo decisório da organização se converte em uma realidade.
c. A cooptação: Mecanismo pelo qual são absorvidos novos elementos na liderança ou na estrutura de formação da política de uma
organização como um meio de evitar ameaças à sua estabilidade e existência, possibilita à organização controlar aqueles que acreditam que a controlam. Se um membro de um grupo, por exemplo, é hostil à organização, ele pode ser incorporado à mesma através de sua indicação para uma posição de poder dentro da organização, reduzindo-se, assim, sua hostilidade. Na medida em que participa na estrutura de poder, seu ponto de vista tende a se tornar mais semelhante aos dos que exerceram a cooptação.
d. A coalizão: Consiste na combinação de duas ou mais organizações com propósitos semelhantes. A coalizão pode afetar também a autonomia de decisão da organização que poderá se tornar uma sócia comprometida com uma unidade maior, perdendo, assim, a capacidade de formular seus próprios objetivos, de forma relativamente independente. As coalizões põem limites às organizações envolvidas, já que elas não podem estabelecer objetivos unilateralmente.
A análise empírica de como operam essas quatro estratégias mostra como a identificação dos objetivos oficiais como meio de conhecer as transações que a organização, foco de análise, tem com as outras, afasta-a, por definição, desses mesmos objetivos oficiais. Os autores Thompson e McEwen concebem essas transações da organização com o ambiente como um contínuo, cuja variação vai desde uma organização que domina suas relações ambientais e a sociedade que a cerca, àquela completamente dominada pelo seu ambiente. Apesar disso, sua análise tende a dar mais ênfase ao controle da organização pelo ambiente, controle esse que vai permitir aos agentes externos a ela, as condições suficientes para limitar o seu processo decisório interno.
De acordo com essa perspectiva, as organizações são concebidas em relação ao seu ambiente; sua ênfase, porém, é muito mais no impacto do ambiente nas organizações faltando, na visão desses autores, o importante reconhecimento de que as organizações são atores políticos e podem, por isso mesmo, ser concebidas como agentes de mudança social, de controle social na sociedade e de dominação de amplos setores em benefício de grupos com interesses próprios.
A abordagem da economia política, propriamente dita, desenvolve-se a partir da ideia de que as organizações não podem ser analisadas isoladamente do seu ambiente histórico, econômico e político. A essência dessa perspectiva, reflete as organizações nos seguintes aspectos:
a. a economia interna: divisão do trabalho, tecnologias, mecanismos e critérios para a alocação de recursos;
b. a economia externa: características dos mercados, fornecedores de matérias primas, clientelas;
c. a política interna: distribuição de poder, os processos de resolução de conflito, sistemas e processos de sucessão;
d. a política externa: os agentes reguladores, as relações com organizações similares.
Na perspectiva da economia política, segundo Benson (1975, pp. 229- 231) a importância de recursos, tais como as finanças e a autoridade nas redes organizacionais estão diretamente ligado ao estudo dos objetivos organizacionais.
Do ponto de vista do ator, é possível identificar e distinguir os fins declarados e intencionais, dos meios usados para obtê-los; do ponto de vista do observador, é possível identificar as preferências reais e implementadas do ator, distinguindo- as também dos meios que ele usa para obter os fins. Esses dois níveis de análise e a distinção entre os meios e os fins são as bases para a distinção conceitual entre objetivos, estratégias e políticas.
Como resultado de todas essas contribuições, qualquer análise dos objetivos deve levar em conta o caráter dinâmico dos mesmos. Eles não devem ser tratados como abstrações porque são resultados da ação e interação dos membros na organização e podem até mesmo ser deslocados, como no caso da tendência que as universidades têm para organizar seus objetivos em torno de atividades facilmente quantificadas, contando, por exemplo, publicações, ao invés de avaliar a qualidade dessas publicações, examinando a quantidade produzida por um profissional ao invés de examinar a dedicação, a lealdade, a responsabilidade, o interesse (MACHADO, 1990).
Por não ser tão simples estudar os objetivos de uma organização, como parecia com o início de nosso conteúdo, o desafio que propomos é a cautelosa análise de cada passo que você, como profissional busque e também a da empresa em que se integra. Uma ideia baseada nos modelos clássicos, de que a organização existe para alcançar metas declaradas, conduz quase que obrigatoriamente ao problema de tentar avaliar a organização em termos de eficácia na obtenção dos objetivos. Mesmo que os conceitos, necessários e estudados por tantos autores possam se apresentar como meramente teóricos, foram trazidos para fundamentar um pouco das ações e propósitos já vividos na história das organizações desde o período da Revolução Industrial.
É muitas vezes difícil compreender os problemas organizacionais tomando por base o fato de ter ela alcançado ou não suas metas, assunto do próximo subcapítulo. No caso de certas organizações que lidam, por exemplo, com a pesquisa, em que o atingimento das metas depende do desenvolvimento de novas técnicas, novos produtos e invenções, poderia ser extremamente inadequado considerar uma organização ineficazes por não ter suas equipes científicas, obtido resultados positivos, apesar de terem trabalhado durante anos e anos sem que tenham conseguido desenvolver aquilo a que se haviam proposto.
Ilustrando um pouco, imagine se no tempo da pandemia do coronavirus Sars-Cov-2 da COVID-19, os laboratórios envolvidos na descoberta da vacina paralisassem suas buscas apenas pelo fato de um deles ter anunciado a sua descoberta? Será que teriam existido opções para os governos interessados em imunizar as suas populações?
Devemos entender as organizações quanto aos seus objetivos, e estes, como resultados de uma construção social da realidade. Quando trouxemos a
sociologia como ciência para nos auxiliar a compreender as organizações, foi somente com o objetivo de redefinir na prática, o difícil modelo capaz de nos explicar a dinâmica. Assim, ampliando o conceito inicial, de que quando não sabemos para onde vamos, qualquer lugar serve, diante de tanto estudo, vamos acrescentar que, quando não sabemos de onde viemos e nem para onde vamos, qualquer lugar pode servir. Esperamos que a discussão deste subcapítulo tenha fornecido os elementos teóricos necessários para a melhor reflexão sobre seus objetivos no contexto profissional.
O que são metas?
Caminhando com os objetivos, as metas são tarefas específicas para alcançá-los, sendo que elas são temporais, por terem têm prazos específicos para acontecer. Quando metas são atingidas, normalmente os objetivos, ou propósitos são alcançados. A diferença entre objetivo, os propósitos a serem alcançados, e metas, especificação das etapas do objetivo, nos dá a informação de que interdependem. Independentemente da área de atuação, qualquer empresa precisa estabelecer metas e objetivos.
As metas e os objetivos formam a força motriz para a realização das tarefas de cada dia. Existem diversas ferramentas que podem auxiliar no processo de reconhecimento e implementação de metas, como por exemplo, a ferramenta SMART desenvolvida por Peter Drucker em seu livro “The Practice of Management”
(1954).
As metas S.M.A.R.T.
Essa técnica é bastante utilizada considerada para especificar quaisquer objetivos, transformando-os em metas com proporção e prazos definidos, de modo a torná-las mais compreensíveis e detalhadas, além de apontar o caminho para atingi-las. A pergunta que fizemos na apresentação deste conteúdo, se aplica aqui mais uma vez: “Quando não sabemos para onde estamos indo, qualquer lugar serve”. A estrutura da ferramenta SMART é simples e possibilita a transformação de metas subjetivas em planos de ação objetivos. SMART é um acrônimo, formado pelas iniciais das palavras em inglês que definem os cinco conceitos que o formam, determinando características desejáveis às metas: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time Bound; que significam que: as metas devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com um prazo determinado, respondendo às seguintes perguntas, ilustradas na Figura 1 a seguir:
Figura 1 - Método SMART Specific oQUÊ?
ESPECÍFICO
,L__ ___ _
Measurable QUANTO?
MENSURÁVEL L__ ___ _
Attainable COMO?
ATINGÍVEL
Relevant PARA QUÊ?
RELEVANTE
Timebound QUANDO?
TEMPORAL L__ ___ _ Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Ao aplicar essa ferramenta, os gestores responsáveis terão um documento guia, capaz de lhes mostrar como concentrar os esforços da organização para atingir seus objetivos através de metas SMART, estipulando prazos e proporções, detalhando as atividades a serem realizadas e sua finalidade. A seguir detalhamos um pouco mais cada uma das etapas da ferramenta SMART:
• S: Específica (Specific): Quando uma meta é específica, qualquer possibilidade de ambiguidade para seu entendimento é eliminada.
A intenção é facilitar ao máximo a criação de atividades e avaliações desta meta em um futuro próximo. A pergunta que mais pode auxiliar o planejamento desta etapa é O QUÊ?
• M: Mensurável (Measurable): O critério de que toda meta precisa ser mensurável é importantíssimo e serve para mensurar se foi alcançada. Se a meta não pode ser medida, quer dizer que ela nunca será alcançada. Perguntas que podem te ajudar a definir este item:
“Quanto custa? Baseado em que valor ou informações eu saberei que essa meta foi atingida?”.
• A: Alcançável (Attainable): Ter uma meta difícil demais pode desmotivá-lo, assim como uma meta fácil demais. A difícil pode parecer inalcançável e a fácil que você se subestima. Sendo assim, é essencial fazer uma avaliação sobre as metas como um todo, verificando sempre se elas são razoáveis e te motivam a buscar constantemente a sua realização. Perguntas que podem te ajudar a definir este item: “Como saberei se a meta foi atingida? Baseado em qual parâmetro?”.
• R: Relevante (Relevant): Uma boa meta é aquela que traz grandes propósitos à empresa ou ao indivíduo. E, na prática, só o empreendedor ou responsável pela empresa saberá se a meta é relevante ou não para tal. Alguns critérios que podem ser levados em consideração são o impacto nas métricas (faturamento, número de clientes, etc.), timing e se o conjunto de metas faz sentido para o planejamento, tanto da empresa, quanto do profissional.
• T: Temporal (Time-bound): As metas são passos de um planejamento completo. Por este motivo é importante colocar prazo em cada um dos passos. Se você não organizar o seu tempo, com toda certeza, o final será prejudicado.
As metas 5W2H
Outra ferramenta, além da SMART, também é formada por siglas de suas palavras em inglês e números, a 5W2H. Esta ferramenta é uma maneira prática e bastante eficaz de definir suas metas, sejam elas pessoais profissionais ou empresariais. A 5W2H diz respeito a um apanhado de diretrizes, que vão demonstrar por um organograma quais as metas, em que prazos e por quem deverão ser realizadas. O método 5W2H consiste em uma série de ações direcionadas a problemas presentes em processos ou serviços, permitindo identificar as rotinas mais importantes, detectando seus problemas e apontando soluções. A ferramenta 5W2H foi criada como auxiliar na utilização do PDCA, que veremos no próximo capítulo, mais precisamente na parte de planejamento, por profissionais da indústria automobilística do Japão.
De acordo com Polacinski (2012) essa ferramenta consiste em um plano de ação para atividades pré-estabelecidas que tem a necessidade de serem desenvolvidas com a maior clareza possível, além de funcionar como um mapeamento dessas atividades. Também tem como objetivo responder às sete questões e organizá-las. 5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em Gestão de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento Estratégico e outras disciplinas de gestão.
O objetivo básico desta fase do procedimento técnico é permitir que todas as atividades planejadas possam ser discutidas em grupo, assunto que veremos no próximo capítulo, antes da sua configuração no cronograma de ações administrativas de uma empresa ou instituição. A finalidade principal é fazer com que todas as tarefas a serem executadas sejam planejadas de forma cuidadosa e objetiva e de forma organizada.
Dentro de cada uma dessas perguntas, inúmeros outros questionamentos podem ser feitos para melhor entendimento da função do 5W2H. O Quadro 1, demonstra resumidamente as 5 perguntas que em inglês começam com a letra
“W” e as 2 que começam com a letra “H”:
Quadro 1 - Quadro de Metas 5W2H
5W
• WHAT? • O quê? O que será executado?
• WHO? • Quem? Quem irá executar?
• WHERE? • Onde? Onde será executado?
• WHEN? • Quando? Quando será executada?
• WHY? • Por quê? Por que deve ser executada?
2H • HOW? • Como? Como será executada a ação?
• HOWMUCH? • Quanto custa? Quanto custará para executar a ação?
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Uma melhor compreensão sobre o quadro da Figura 2 apresentado pode ser visto com as perguntas a seguir:
a. What (o que será feito?) – determina-se neste ponto o que será realizado ao longo do processo para que a meta seja devidamente concluída. Mais exemplos de perguntas são: O quê? Qual a atividade?
Qual é o assunto? O que deve ser medido? Quais os resultados dessa atividade? Quais atividades são dependentes dela? Quais atividades são necessárias para o início da tarefa? Quais os insumos necessários?
b. Who (por quem será feito?) – aqui serão determinados os atores deste processo, ou seja, aqueles que irão desempenhar a função de fazer o passo a passo para que tudo saia do papel e tome forma de acordo com o planejado. Mais exemplos de perguntas são: Quem? Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem executará determinada atividade? Quem depende da execução da atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada?
c. Where (onde será feito?) – em quais departamentos ou setores da empresa ou mesmo em quais áreas da vida profissional devem ser empregadas estas ações imediatas definidas para que as metas sejam alcançadas. Mais exemplos de perguntas são: Onde? Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a atividade será executada?
Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe?
d. Why (por que será feito?) – neste ponto serão determinadas as razões pelas quais as metas devem ser cumpridas e quais as razões para cada uma. Mais exemplos de perguntas são: Por quê? Por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Por que a atividade é necessária?
Por que a atividade não pode fundir-se com outra atividade? Por que A, B e C foram escolhidos para executar esta atividade?
e. When (quando?) – é fundamental estabelecer um cronograma, com os prazos para a entrega de cada uma das demandas e atividades. Mais exemplos de perguntas são: Quando? Quando será feito? Quando será o início da atividade? Quando será o término? Quando serão as reuniões presenciais?
f. How (como será feito?) – nesta etapa são determinados os passos do processo que pretende se colocado em prática por seus responsáveis.
Mais exemplos de perguntas são: Como? Como conduzir a operação?
De que maneira? Como a atividade será executada? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para executar esta atividade?
g. How much (quanto vai custar?) – e finalmente, quais serão os custos de cada ação que envolve as metas. Mais exemplos de perguntas são:
Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação atual?
Qual é a relação custo / benefício? Quanto tempo está previsto para a atividade? Através dessas perguntas é possível direcionar, planejar, definir as responsabilidades e quantificar as ações.
Segundo o SEBRAE (2020), a técnica 5W2H é uma ferramenta simples, porém poderosa, para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivadas, podendo ser usado em três etapas na solução de problemas:
a. Diagnóstico: na investigação de um problema ou processo, para aumentar o nível de informações e buscar rapidamente as falhas;
b. Plano de ação: auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o que deve ser feito para eliminar um problema;
c. Padronização: auxilia na padronização de procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento de modelos.
As metas GUT - Gravidade, Urgência e Tendência
Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe (apud OLIVEIRA, 2011, p.124) desenvolveram uma metodologia que fixa as prioridades apontadas nas análises realizadas. Esta metodologia é denominada GUT e suas siglas significam respectivamente: Gravidade, Urgência e Tendência. De acordo com Behr, Moro e Estabel (2008, p. 37), esta metodologia pode ser considerada como “uma alternativa para priorizarmos as ações em nossa gestão, sendo que sabemos que muitas vezes a decisão é algo compartilhado e que não depende unicamente de uma pessoa, por isso torna-se ainda mais válida esta abordagem quando realizada em grupo.”
Após uma análise interna e externa da empresa, as informações são pontuadas e abordadas em grau de gravidade, urgência e tendência. De acordo com Oliveira (2011) a gravidade é tudo aquilo que afeta profundamente o objetivo da empresa; a urgência é o tempo que a empresa sofre e; a tendência corresponde ao rumo que o problema seguirá se nada for feito para modificar a situação.
Após pontuar os problemas encontrados e classificá-los de acordo com a prioridade, é necessário definir a forma com que os pontos serão trabalhados,
