Especial - Lean Seis Sigma. As virtudes e limitações de TOC, Lean e Six Sigma

As virtudes

e limitações de TOC, Lean e Six Sigma

Especial - Lean Seis Sigma

Especial - Lean Seis Sigma

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á faz bem uns 10 anos que venho

“pregando” a integração de TOC, Lean, Six Sigma e Gestão por Processos, através do modelo Excelência 360º. E o principal motivo pelo qual proponho essa integração é o fato de que não existem panacéias metodológicas.

É claro que qualquer empresa que aplicar qualquer uma dessas metodologias de melhoria organizacional vai obter resultados muito superiores ao empirismo vigente, pelo menos nos primeiros anos. Pois cada uma dessas metodologias traz uma contribuição única e imprescindível para qualquer organização seriamente empenhada em melhoria continua:

• Através do foco no problema central que impede o desenvolvimento

organizacional, nenhuma metodologia contribui tanto para

aumentar a prosperidade financeira do que a Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints), produto da mente brilhante de Goldratt.

• Através do foco na eliminação de todo tipo de desperdícios no fluxo de criação de valor, nenhuma metodologia contribui tanto para reduzir o “time-to-cash” do que o Sistema Lean (ou Sistema Toyota) de Produção, resultado de décadas de observação e reflexão liderados principalmente por Ohno e Shingo.

• Através do foco na redução da variabilidade de parâmetros chave de produtos e processos, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a satisfação do cliente do que Six Sigma, legítima herdeira do movimento mundial pela Qualidade

Total deflagrado por Deming, Juran e Ishikawa (pra citar apenas os principais nomes).

• Através do foco na padronização integrada dos processos de negócio, nenhuma metodologia contribui tanto para aumentar a satisfação de todas as partes interessadas do que a Gestão por Processos (conforme o método que desenvolvi desde 1994, a partir de conceitos e técnicas de Ishikawa, Harrington e Mizuno).

Mas apesar dessas contribuições únicas e imprescindíveis, nem TOC, nem Lean, nem Six Sigma e nem Gestão por Processos podem, isoladamente, resolver eficientemente todos os problemas de um sistema de negócios.

Em um ou outro aspecto, cada uma dessas metodologias apresenta limitações, algumas das quais são inerentes à metodologia e outras agravadas por praticantes equivocados (este último procurarei desenvolver num próximo artigo). Em minha forma de ver, essas são as principais limitações atualmente apresentadas por essas quatro grandes metodologias:

1

TOC: envolve apenas a gerência no desenvolvimento das soluções, não contando com meios para envolver os demais colaboradores de forma mais ampla e participativa. Além disso, toma a variabilidade como um fato, propondo soluções que apenas compensam a variação, em vez de atuar sobre suas causas raízes. Finalmente, tende a ter um foco estritamente financeiro, sem considerar, por exemplo, a questão dos valores e demais elementos da ideologia organizacional. u Por Eduardo C. Moura

2

Lean: tende a focar apenas os fluxos de valor internos à empresa. Não leva em conta as restrições de mercado, o que pode levar a empresa a dedicar-se a “kaizens” cada vez mais refinados em seus processos internos, quando talvez a prioridade é vender mais (algo similar a discutir a melhor forma de arranjar as mesas no restaurante do Titanic).

3

Six Sigma: tende a super-valorizar a análise estatística, buscando situações que envolvem medição e análise de dados numéricos e deixando de atentar para situações onde a melhoria vem mais rápido por meios mais simples. E por um sinistro casamento com o MBO distorcido, tipicamente

tem a redução de custos como objetivo dos projetos de melhoria, desviando- se do propósito central de assegurar a satisfação do cliente.

4

Gestão por Processos: apesar de estabelecer uma estrutura integrada de processos, não fornece as ferramentas específicas para melhoria contínua de cada processo.

Pelo exposto acima podemos constatar que as limitações de uma metodologia são sanadas pelas demais. Concluímos, portanto, que a melhor saída é a integração harmoniosa das quatro metodologias.

Que é exatamente o que propomos com a Excelência 360º...

C o m o p r o v o c a r o

f r a c a s s o d a s i n i c i a t i v a s d e m e l h o r i a o r g a n i z a c i o n a l

P

rezado leitor: talvez você (como eu) conheça algum executivo empenhado em fazer fracassar iniciativas de melhoria organizacional.

Não cabe aqui discorrer sobre os motivos de tal comportamento, quer sejam intencionais ou não. Porém, se você achar que tal pessoa tem agido de forma muito amadora, ofereço aqui algumas dicas capazes de convertê- lo num carrasco profissional das iniciativas de melhoria! Para facilitar a consulta e aplicação imediata, as dicas estão organizadas em algumas poucas categorias vitais:

Princípios e conselhos práticos gerais

• Princípio Número 1: “Money first”. Isso de valores ou princípios organizacionais é coisa pra filósofo.

• Nunca questione o status quo ou o que você aprendeu na escola. Afinal, tanta gente não pode estar errada por tanto tempo.

• Não perca muito tempo com análise e planejamento. Considerando o seu nível de inteligência e experiência, bastam um ou dois dias (quando muito) para definir uma estratégia.

• Continue gerenciando através de departamentos. Estabeleça metas Algumas dicas infalíveis para fazer que TOC, Lean, Six Sigma e Gestão por Processos dêem com os burros n’água..

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numéricas para cada departamento e exerça tremenda pressão para que sejam cumpridas. Exija explicação para o mínimo desvio em relação às metas.

• Não meça nada; paute-se sempre pela sua grande experiência. Mas o extremo oposto é também uma alternativa eficaz: meça tudo;

transforme a coleta de dados e a elaboração de relatórios e apresentações numa refinada arte, amplamente praticada na empresa.

• Não padronize nada; o TIRO (a Técnica Intuitiva para Remover Obstáculos) e o improviso devem ser os principais métodos para buscar melhorias. Ou se preferir o extremo oposto, burocratize tudo; implemente controles em abundância.

• Não delegue nada; afinal ninguém fará melhor do que você. Mas se preferir, delegue tudo; não se envolva diretamente com nada (o alto do Olimpo Corporativo é bem mais seguro).

• Concorde com tudo. Faça lindos discursos, mas não vá muito além disso. Depois de algum tempo o modismo passa e tudo volta ao normal, exatamente como sempre esteve.

Gestão da Operação

• Primeiro Corolário (derivado do Princípio No. 1): A prioridade é reduzir custos. Sempre será possível espremer um pouquinho mais.

• Quando alguma melhoria trouxer aumento de produtividade, aproveite para reduzir os gastos com a mão de obra: demita. E exija que os que ficaram continuem buscando mais produtividade.

• Sempre que possível, assegure-se de que todos os recursos produtivos (pessoas inclusive) estejam trabalhando a 100% (ou mais) de sua capacidade. Se houver acúmulo

crônico de trabalho em algumas áreas, não afrouxe e nem desanime.

Isso é até bom, pois assegura que eles sempre terão trabalho pra realizar.

Gestão Pessoal

• Não invista muito em ter pessoal competente; isso custa muito caro.

Em vez disso, estabeleça controles rígidos para evitar que cometam erros ou que “folguem”.

• Mantenha um sofisticado sistema de remuneração variável. Fisgue o seu pessoal pelo estômago: quem não estiver acima da média, que ganhe bem pouquinho. Quem sabe assim eles se animam, e no futuro todos terão desempenho acima da média...

• Exija que todo projeto de melhoria dê retorno financeiro de pelo menos X dólares (coloque um valor de X bem alto, que seja um “stretch target”).

• Não hesite em interferir em assuntos operativos diretamente. De vez em quando é bom “passar por cima” do responsável direto. Vantagens: sua autoridade será reforçada, e todos saberão que têm um chefe.

• Estenda o Balanced Scorecard até o nível individual.

Sobre Clientes

• Não desperdice tempo e recursos em investigar o mercado e conhecer os clientes. Afinal, você e seus pessoal técnico já sabem o que eles necessitam.

• Coloque o cliente no seu devido lugar: em segundo plano. Lembre-se do primeiro princípio: “money first”.

Bem, não se trata de uma lista exaustiva, mas já é um “bom”

começo...t

Eduardo C. Moura, Qualiplus Excelência Empresarial, emoura@qualiplus.com.br

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