Biblioteca Digital do IPG: Gestão de Materiais

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(1)Volume. Gestão da Produtividade e da Qualidade. Colecção:. 17. Vítor Gabriel. Gestão de Materiais. Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social.

(2) Ficha Técnica. Título Colecção Volume Autor Ano Edição. Gestão de Materiais Gestão da Produtividade e Qualidade 17 Vítor Gabriel 2005 Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50 6300-559 Guarda Telf. 271 220 120. Fax: 271 220 150. www.estg.ipg.pt Equipa Técnica. Constantino Mendes Rei (Coordenador) Ester Amorim Vítor Gabriel Dina Teixeira Isabel Morais. Entidades Promotoras e Apoios. Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério da Segurança Social e do Trabalho.. Revisão, Projecto Gráfico, Design e Paginação. Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG. Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social.

(3) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Índice Capítulo 1 Gestão de materiais 1.1. Introdução à gestão de materiais 1.2. Produtividade de materiais 1.3. Classificação de materiais 1.3.1 Vantagem da classificação de materiais 1.3.2 Identificação 1.3.3 Codificação 1.3.4 Registo de materiais 1.3.5 Catalogação de materiais 1.4. Áreas de actuação da gestão de materiais. 1 1 3 6 7 7 9 12 12 13 15. Questões para discussão. Capítulo 2 Melhorar a gestão de inventários 2.1. Gestão de inventários 2.1.1 Análise ABC 2.1.2 Processo produtivo 2.1.3 Tipos de inventário 2.2. Gestão de inventário – Procura independente 2.2.1 Quantidade económica a encomendar 2.2.2 Sistema de análise contínua (Sistema Q) 2.2.3 Sistema de análise periódica (Sistema P) 2.3. Gestão de inventário – Procura dependente 2.3.1 Sistema de planeamento das necessidades de 2.4. Gestão de materiais – Sistema Just-in-Time 2.4.1 Introdução ao JIT 2.4.2 Reconhecer o desperdício 2.4.3 Produzir a mais é desperdício 2.4.4 Inventário é desperdício 2.4.5 Benefícios do JIT para as empresas 2.4.6 Conceitos básicos de JIT 2.4.6.1 Nivelamento da produção 2.4.6.2 Sistema Kanban 2.5. Comparação dos sistemas. materiais. Questões para discussão. Capítulo 3 Armazenagem e movimentação de materiais 3.1. Introdução 3.2. Identificação e disposição de stocks obsoletos e excessivos 3.3. Localização de armazéns 3.4. Métodos de armazenamento apropriados. ii. 16 16 20 24 26 26 28 31 32 35 36 42 43 44 45 47 49 50 50 50 54 56 58 58 59 60 60.

(4) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ 3.5. 3.6. 3.7.. Boas práticas internas Manuseamento de materiais Gestão do transporte Questões para discussão. Capítulo 4 Reduzir desperdícios 4.1. Introdução 4.2. Fontes de desperdício 4.3. Reduzir desperdícios 4.4. Estratégia de combate ao desperdício 4.5. Técnicas de redução de desperdício Questões para discussão. Bibliografia. 62 63 64 65 66 66 67 69 69 82 89 90. iii.

(5) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Índice de Figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura. 1: Recursos disponíveis às organizações 2: Sistemas de codificação 3: Áreas de actuação da gestão de materiais 4: Tipos de inventários 5: Custos associados a stocks 6: Análise ABC 7: Árvore de materiais 8: Diagrama processual estado-tarefa 9: Cálculo da QEE 10: Sistema de análise continua 11: Sistema de análise periódica 12: Esquema de um sistema MRP 13: Classificação do sistema MRP 14: Árvore de materiais 15: Classificação das operações de mudança de ferramentas 16: Etapas da técnica SMED 17: Inventário encobre deficiências 18: Tipos de cartões do sistema Kanban 19: Fontes de desperdício. 2 9 13 17 19 23 25 26 30 32 33 37 38 40 46 47 48 51 67. Índice de Quadros Quadro Quadro Quadro Quadro. 1: 2: 3: 4:. Descrição processual Sistema P versus sistema Q MRP - Necessidades globais MRP - Necessidades reais. 25 34 41 41. iv.

(6) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________. Capítulo 1 A Gestão de Materiais. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Compreender a importância da Gestão de Materiais.  Conhecer as áreas chave de incremento da produtividade de materiais.  Conhecer os principais índices de produtividade de materiais.  Conhecer os principais métodos de classificação de materiais.. 1.1 Introdução à gestão de materiais São vários os tipos de recursos de que as organizações dispõem para poderem cumprir os múltiplos objectivos que justificam a sua existência. Na Figura 1 podemos observar alguns dos recursos gerais de que as empresas dispõem. Para Alt e Martins (2001), a Gestão de recursos materiais engloba a sequência de operações, que tem o seu início na identificação do fornecedor, na compra do bem, na recepção, no transporte interno e acondicionamento, no transporte durante o processo produtivo, na sua armazenagem, como produto acabado, e, finalmente, na distribuição ao consumidor final.. 1.

(7) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Recursos à disposição das organizações Materiais. Patrimoniais. Tecnológicos. Financeiros. Humanos. Outros recursos. Figura 1: Recursos Disponíveis às Organizações Fonte: Adaptado de Alt e Martins (2001). A gestão de materiais está presente em qualquer tipo de organização e é definida como o grupo de funções de gestão, que dão apoio ao ciclo completo do fluxo de materiais - compras, planeamento e controlo da produção, processamento, armazenamento e distribuição do produto. A gestão de materiais pretende gerir adequadamente, de forma eficiente e efectiva, o fluxo de materiais característico de uma empresa. Esta gestão é frequentemente caracterizada pela necessidade de tomadas de decisão rápidas, que se reflectem com maior ou menor impacto nos diferentes sectores da empresa, e que consequentemente devem ser profundamente analisadas. Dois factores importantes regem a tomada de decisão a nível dos materiais: (1) a importância dos materiais e, (2) o seu inventário. Em primeiro lugar, a importância dos materiais deve-se essencialmente ao facto de qualquer tipo de organização, quer industrial, quer de serviços, fazer uso destes como entradas ou saídas do processo produtivo ou apenas como meios auxiliares do mesmo processo. Note-se, que a noção de materiais não se restringe apenas às matérias-primas, mas também aos materiais em processamento e aos produtos. 2.

(8) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ finais, reflectindo um investimento bastante elevado por parte da empresa (compra de matéria-prima, manutenção de inventários, etc.). Tomando como exemplo as matérias-primas, tem-se que a proporção de custos associados à sua compra varia de empresa para empresa, podendo em média envolver 45 a 65 % do lucro líquido da empresa. No caso de empresas de manufacturação, estes custos podem ser de 80% do lucro líquido da empresa (por exemplo, empresas petrolíferas), ou apenas 25 % desse mesmo lucro líquido (por exemplo, empresas farmacêuticas). Em segundo lugar, o inventário dos materiais representa uma preocupação marcante a nível de gestão de materiais. Inventários acarretam frequentemente elevados custos resultantes de investimentos parados, os quais não podem ser canalizados para outras funções importantes da empresa, como sejam desenvolvimento de novos produtos, melhorias tecnológicas, aumento de capacidade, entre outras. Esta temática será analisada com maior detalhe mais adiante.. 1.2 A Produtividade de materiais A constante evolução das tecnologias criou a necessidade de uma correcta gestão de materiais. A produtividade de materiais, entendida como a relação estabelecida entre os outputs e os recursos consumidos, que vão desde materiais (directos e indirectos) até outros custos incorridos, no ciclo de produção de uma unidade de produção, pode significativamente afectar a produtividade total e os resultados de uma qualquer organização. Baixas produtividades de materiais acontecem sempre que:  materiais esperam para serem processados;  custos e orçamentos aumentam;  materiais são, frequentemente, rejeitados e comprados numa base circunstancial de emergência;. 3.

(9) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________  materiais são movimentados por distâncias/ciclos longos;  materiais não são ordenados de acordo com as quantidades apropriadas. Para que os objectivos globais da organização sejam alcançados, a melhoria da produtividade deverá basear-se em:  redução dos preços pagos pelos materiais;  redução de custos de capital e outros;  melhorar as possibilidades de utilização de materiais apropriados;  reduzir o consumo de materiais e minimizar desperdícios. Estes objectivos requerem o desenvolvimento de uma estratégia multi-funcional de aquisição, armazenagem, movimentação e processamento de materiais. Uma avaliação crítica, de todos os sistemas e processos que envolvam materiais, ajudará a identificação de áreas de melhoria da produtividade. As actividades do sub-sistema de materiais de uma organização interagem com cada uma das actividades dos restantes sub-sistemas. Assim, devido a essa interacção, melhorar a produtividade de materiais pode provocar reduções de performance noutras áreas; por exemplo, a redução de inventários para realizar capital, pode conduzir a atrasos na produção e ao não cumprimento de prazos de entrega. Uma organização é um sistema aberto, influenciado pela envolvente tecnológica, económica, política e física. Isto significa que a produtividade de materiais é influenciada por políticas económicas, relacionadas com a importação de materiais e tecnologias, por infra-estruturas de transporte e possibilidades de utilização de materiais. Para que a produtividade de materiais possa ser melhorada, as áreas chave de resultados deverão ser identificadas. Esse trabalho passará por:. 4.

(10) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________  integração do design de produto, produção e marketing;  melhorar a confiança nos fornecedores;  planeamento estratégico, incluindo necessidades de materiais e pesquisa de mercado;  controlo do consumo de materiais e de desperdícios;  redução dos custos de armazenagem e de movimentação de materiais;  redução de inventários. Deverão ser desenvolvidas medidas de produtividade, para monitorizar os diferentes factores que influenciam a produtividade de materiais. Estes índices tornam possível a análise da evolução da performance da organização, mas também a comparação com organizações similares, identificando áreas suceptíveis de melhoria. O output deve ser definido de modo entendível, para encorajar as equipas de trabalho e a coordenação entre diferentes departamentos, de modo a que sejam alcançadas as metas corporativas. Alguns exemplos dos mais importantes índices de produtividade são mostrados a seguir: i. (Materiais consumidos)/(Custo de produtos ou valor das vendas) ii. (Consumo anual de materiais)/(média de stocks mantidos) iii. (Produção perdida devido a não disponibilidade de materiais)/(Produção total) iv. (Custos de transporte)/(Custo total de materiais) v. (Desperdício total gerado)/(Consumo total de materiais). 5.

(11) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________. 1.3 Classificação de materiais À medida que as empresas se expandiram, em função do desenvolvimento industrial, surgiram dificuldades para o controlo e a programação de materiais utilizados nas organizações, bem como na aquisição dos mesmos na quantidade necessária, na qualidade requerida e no momento oportuno. Com o aumento progressivo da diversidade de materiais, consequência do desenvolvimento da tecnologia de produção e das necessidades determinadas pelos mercados, surgiu a obrigatoriedade de se fazer controlos de material e programações de necessidades mais sofisticados, de modo a que as actividades das organizações não sofressem descontinuidades pela falta de material. No entanto, para que o controlo de materiais fosse introduzido ou melhorado, e a programação atingisse os objectivos propostos, era necessário que os materiais se tornassem conhecidos e identificados de forma adequada na organização.. Classificar um material é agrupá-lo segundo a forma, a dimensão, o peso, a utilidade, etc.. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de modo a que seja confundido com outro, mesmo sendo este semelhante. A classificação deve ser feita de maneira a que cada tipo de material ocupe o respectivo local. Classificar materiais, por outras palavras, significa ordenálos segundo critérios pré-definidos, agrupando-os de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade. Interessa pois, e com base no que foi exposto, garantir uma boa gestão, que proporcione um fluxo de materiais associado a uma integração eficiente dos recursos da empresa, de forma a melhorar a produtividade.. 6.

(12) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ 1.3.1 Vantagens da classificação de materiais A classificação de materiais apresenta importantes vantagens, entre as quais:  Identificar correctamente os materiais  Facilitar a localização dos materiais no processo de armazenamento  Permitir a padronização dos materiais (garantindo uniformidade)  Facilitar os processos de inspecção na recepção de materiais  Facilitar o Controlo Estatístico de Processo  Uniformizar controlos e relatórios Cada organização, devido às suas especificidades, terá as suas próprias razões para o trabalho de classificar os seus materiais. No entanto, as vantagens daí resultantes são comuns a todas as organizações.. 1.3.2 Identificação A identificação é o primeiro e o mais importante passo para a classificação de materiais. Consiste na análise e no registo dos principais dados que individualizam, caracterizam e particularizam um determinado item, em relação ao universo de outros materiais existentes na organização. Portanto, o que se pretende é estabelecer a identidade do material, através da especificação das suas principais características. Os elementos básicos necessários à especificação e à subsequente individualização do material compreendem, basicamente, as seguintes informações: a) medidas; b) tipo de acabamento;. 7.

(13) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ c) material utilizado na fabricação; d) normas técnicas; e) referências comerciais, compreendendo o número de peça, o número ou o nome do modelo; f) especificação da embalagem; g) forma de acondicionamento; h) número e/ou nome do catálogo ou lista de peças (part list); i) cor; j) nome do fabricante; k) aplicação do material (identificação do equipamento ou unidade em que é utilizado). Esses dados podem ser obtidos através de catálogos ou de listas de peças de fabricantes, pesquisas na Internet ou, ainda, pela pura e simples visualização do material. Importa referir que nem todos os materiais apresentarão todas as informações relacionadas acima, em virtude da sua natureza ou da forma usada na descrição do material. Com o objectivo de orientar o tipo de descrição necessária a uma correcta identificação dos materiais, algumas empresas fazem a subdivisão em material técnico e material administrativo, outras em material de produção e material administrativo ou, ainda, em peças e em material simplesmente. Os materiais técnicos, peças ou material de produção, conforme a distinção feita, necessitam de especificação, o mais completa possível, onde se encontra a maioria dos dados identificativos.. 8.

(14) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ 1.3.3 Codificação Uma vez realizada a identificação do material, o próximo passo consiste na atribuição de um código representativo dos elementos identificadores do item e que simboliza a identidade do material. A atribuição do código visa simplificar e facilitar as operações na empresa, uma vez que todo um conjunto de dados descritivos e individualizadores do material é substituído por um único símbolo representativo. O código torna-se tanto mais necessário quanto maior for o universo e a diversificação dos itens existentes e transaccionados na empresa. Existem três tipos principais de codificação, utilizados na classificação de materiais, conforme se verá a seguir. Sistemas de Codificação Os três sistemas de identificação de materiais mais utilizados são: o Sistema Alfabético, o Sistema Alfanumérico e o Numérico ou Decimal, como mostra a Figura 2.. Sistema Alfabético. Sistemas de Codificação. Sistema Alfanumérico. Sistema Numérico ou Decimal. Figura 2: Sistemas de codificação Fonte: Elaboração Própria. 9.

(15) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________. a) Sistema Alfabético No sistema alfabético o material é codificado segundo uma letra, sendo utilizado um conjunto de letras suficiente para preencher toda a identificação do material; pela sua limitação em termos de quantidade de itens e pela dificuldade que constitui em termos de memorização, este sistema está em desuso. Exemplo: P – Pregos P/AA – Pregos 14 x 18 – 1 ½” x 14 P/AB – pregos 16 x 24 – 2 ¼” x 12 P/AC – Pregos 30 x 38 – 3 ¼” x 8. b) Sistema Alfanumérico O sistema alfanumérico é uma combinação de letras e números e permite um número de itens em stock superior ao sistema alfabético. Normalmente é dividido em grupos e classes, assim: A C - 3721 Código indicador Classe Grupo. c) Sistema Numérico ou Decimal O sistema numérico ou decimal é o mais utilizado pelas empresas, pela sua simplicidade e pelas possibilidades que permite de itens em stock e de informações incomensuráveis.. 10.

(16) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Suponhamos que uma empresa utilize a classificação abaixo para especificar os diversos tipos de matérias em stock : 01 – matéria-prima 02 – produtos em vias de fabrico 03 – produtos acabados 04 – materiais de embalagem 05 – materiais de manutenção 06 – materiais de escritório 07 – materiais de limpeza. É possível verificar que todos os materiais estão classificados sob títulos gerais, de acordo com as suas características. Cada um dos títulos de classificação geral é submetido a uma nova divisão que individualizará os materiais. Por exemplo 06 – Materiais de Escritório 01 – lápis 02 – esferográficas 03 – papel A4 04 – envelopes. Como facilmente se percebe, esta classificação ainda não é suficiente, uma vez que falta diferenciar os diversos tipos de materiais. Por exemplo: 06. 02 – Materiais de Escritório – Canetas Esferográficas 01 – marca Alfa, escrita fina, cor azul. 02 – marca Alfa, escrita fina, cor vermelha. 03 – marca Beta, escrita média, cor azul.. 11.

(17) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Através deste exemplo percebe-se que as possibilidades de classificação pelo sistema decimal são tão grandes quanto sejam as necessidades de organização dos armazéns por parte das empresas.. 1.3.4 Registo de materiais Após os materiais terem sido identificados e devidamente codificados, devem ser registados. O registo, em computador, dos dados identificadores do material e do código, pelo qual será conhecido o item na empresa, além, evidentemente, de outras informações referentes ao material, como a unidade de fornecimento do material, por exemplo, permitirá à empresa facilmente gerir todo o tipo de material existente.. 1.3.5 Catalogação de materiais A catalogação é a última fase do processo de classificação de materiais e consiste em ordenar, de forma racional e lógica, todo um conjunto de dados, relativos aos itens identificados, codificados e registados, de forma a facilitar a sua consulta pelas diversas áreas funcionais da empresa. Principalmente nas organizações industriais, os catálogos são complementados com desenhos, esquemas ou fotografias dos itens, de forma a garantir que os mesmos serão adequadamente identificados nos processos de compras. Basicamente, nos processos de compras organizacionais, um catálogo deve atingir alguns objectivos essenciais, que visam racionalizar os processos e reduzir custos, entre os quais:  fazer com que o utilizador saiba, exactamente, o item que deseja requisitar, evitando que não lhe seja fornecido um material diferente, por não ter sido suficientemente claro no que especificou; 12.

(18) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________  facilitar aos responsáveis de compras a obtenção correcta do material;  evitar que itens já registados sejam, novamente, incluídos no catálogo com outros códigos; e,  possibilitar a conferência dos dados de identificação dos materiais, colocados nos documentos e nos formulários do sistema de material.. 1.4 Áreas de actuação da gestão de materiais As tarefas da área da gestão de materiais distribuem-se na prática por diferentes departamentos: compras, produção, marketing e distribuição. Recentemente, tem-se notado uma tendência para agrupar estas funções num único departamento, conhecido como departamento de logística, o qual está directamente ligado aos departamentos de compras, controlo da produção e distribuição, podendo mesmo englobá-los. A Figura 3 destaca as grandes áreas de actuação da gestão de materiais.. Compras. Gestão de Materiais Controlo da Produção. Transporte. Distribuição. Armazenamento. Figura 3: Áreas de actuação da gestão de materiais Fonte: Elaboração Própria. 13.

(19) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Compras, compreende a gestão do processo de aquisição, caracterizada por tomadas de decisão relativas a:  recepção dos pedidos (descrição do material, quantidade, qualidade e data de entrega);  escolha do fornecedor (pode não ser necessária, caso exista um contrato de fornecimento relativamente ao material em análise);  lançamento de encomendas;  acompanhamento do processo de fornecimento (evitar entregas fora de prazo e em quantidades reduzidas);  recepção dos materiais (verificação de todas as especificações). Controlo da produção, esta área interactua e controla fortemente as compras e a distribuição dos materiais, uma vez que gere o fluxo de materiais, associado ao processo de transformação, onde aspectos como o controlo do inventário e a produção são considerados. Estes aspectos apresentam uma grande complexidade e requerem um controlo bastante apertado. Distribuição, gere o fluxo de materiais da empresa para os clientes, envolvendo aspectos como sejam o armazenamento e o transporte dos produtos:  Armazenamento, um dos problemas que se coloca neste caso prende-se com a localização. Qual a opção mais indicada a tomar; (1) armazenar em centros de distribuição ou retalhistas localizados perto dos clientes; (2) manter um inventário na empresa, ou (3) se possível distribuir imediatamente após produção. Por outro lado, põe-se ainda o problema da quantidade a armazenar.  Transporte, neste caso há que escolher o meio de transporte mais adequado, face aos requisitos do cliente, produto e custos envolvidos. Há ainda que ter em conta o escalonamento das entregas e as redes de distribuição envolvidas.. 14.

(20) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________. Questões para discussão 1. Qual a finalidade de um sistema de codificação de materiais? Indique os principais sistemas. 2. Qual seria o procedimento mais indicado para fazer a identificação de um cartucho de tinta de cor para impressora a laser? 3. O que entende por produtividade de materiais? Indique alguns factores que contribuem para uma produtividade baixa. 4. Quais são as principais áreas de gestão de materiais? Explique cada uma delas.. 15.

(21) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________. Capítulo 2 Melhorar a Gestão de Inventários. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Compreender os factores que influenciam os níveis de inventários.  Conhecer os principais sistemas de análise de inventários.  Escolher sistemas de inventários para diferentes itens.. 2.1 Gestão de inventários O controlo do inventário é um dos factores mais importante dentro da gestão de materiais, onde o principal objectivo é o de minimizar o seu custo, sem deixar de garantir a satisfação dos clientes - resposta da empresa. Inventários são gerados quando as saídas são menores do que as entradas de materiais (matéria-prima, produtos intermédios e ou produtos finais) e são normalmente usados como segurança face a situações não planeadas (manter a capacidade de resposta face a uma maior necessidade de um certo material). Na Figura 4 podem ser visualizados os principais tipos de inventários.. 16.

(22) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Produtos Acabados. Inventários Produtos em vias de fabrico. MatériasPrimas. Figura 4: Tipos de inventários Fonte: Elaboração própria. - Produtos acabados: satisfação imediata da procura (qualidade do serviço prestado ao cliente), compensação da irregularidade (sazonalidade) da procura, optimização da produção (lotes maiores). - Produtos em vias de fabrico (Work In Process): inevitáveis em job shops (produção orientada para o processo), permitindo a separação das fases de produção, nos diversos departamentos, e aumentando a flexibilidade do processo produtivo; mas aumentam os custos de produção e manuseamento dos materiais. - Matérias-primas: evitar rupturas na produção, aproveitar descontos de quantidade nas encomendas, reduzir custos de transporte. Devemos, no entanto, recordar que, com o objectivo de melhorar a produtividade, os níveis de inventário devem ser questionados e se possível reduzidos, pois uma empresa não é um armazém, não é essa a sua vocação. Vejamos agora as principais vantagens da manutenção de inventários:  fazer face a situações de crise;. 17.

(23) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________  finalidade especulativa;  permite assegurar o consumo regular de um produto;  aproveitar os descontos de quantidade;  facilitar o transporte de produtos difíceis de o fazer em pequenas quantidades;  fazer face a eventualidades de consumo;  salvaguardar eventualidades da entrega;  fazer face a consequências desagradáveis de possíveis acidentes;  evitar o incómodo de compras ou entregas frequentes.. No. entanto,. a. manutenção. de. inventários. também. apresenta. alguns. inconvenientes:  fragilidade de certos produtos;  presença de material não vendido, que imobilizou capital sem qualquer lucro;  possibilidade de ruptura;  custos de manutenção.. Na Figura 5 podem ser observados os principais custos associados a stocks:. 18.

(24) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________. Custo de Compra. Custo de Encomenda. Custo de Ruptura Stocks. Custo de Posse. Figura 5: Custos associados a stocks Fonte: Elaboração Própria. Custo de compra: o preço pago ao fornecedor pelos artigos fornecidos durante o período. Custo de efectivação da encomenda: custos que não dependem do tamanho da encomenda, mas sim do número de ordens de compra realizadas. Custo de posse: custos das instalações, de armazenamento, manuseamento, seguros, pessoal, deterioração e custos de oportunidade do capital1 . Custo de ruptura de stocks: prejuízo para a empresa, por não conseguir satisfazer a procura, podendo resultar na perda do cliente e na perda de venda. A gestão eficiente do inventário de qualquer empresa requer o conhecimento do seu processo produtivo, bem como dos tipos de materiais envolvidos.. É um conceito usado para definir o benefício perdido, ou vantagem perdida, que resulta da escolha de uma alternativa de decisão em detrimento da aplicação da melhor alternativa de decisão conhecida. 1. 19.

(25) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ É de notar que os inventários são essencialmente característicos das empresas industriais e, consequentemente, a nossa atenção, ao longo deste trabalho, centra-se essencialmente neste tipo de organizações.. 2.1.1 Análise ABC A gestão de inventário não se efectua igualmente sobre todos os materiais participantes do processo, podendo haver ordens de prioridade a serem observadas. Um dos métodos usados, na identificação destas prioridades, faz uso da lei de Pareto e denomina-se sistema ABC. Este sistema atribui factores de importância aos materiais (classe A, B ou C), com base no seu peso económico, o qual é por sua vez função do valor associado ao material e da quantidade em análise do mesmo. Assim, materiais da classe A requerem mais atenção do que materiais de classe B ou C, pois possuem um maior peso económico dentro da organização, devendo portanto ser sujeitos a um estudo mais detalhado. Desta forma, reduz-se o tempo gasto na análise dos materiais cuja importância é reduzida,. concentrando. esforços. naqueles. de. maior. importância.. Consequentemente, a gestão de materiais é optimizada com base nas prioridades associadas aos diferentes tipos de materiais em jogo na organização. Se for considerado o stock quanto ao número de artigos diferentes, que o compõe e quanto ao valor do stock médio de cada artigo, verifica-se que a maior parte do valor investido se concentra num número muito reduzido de artigos-chave. Frequentemente, 70 a 80% do montante dos investimentos em stocks, diz respeito a 15 a 20% do número total de artigos armazenados, 15% do montante investido respeita a 25% dos artigos, e 5% do montante investido corresponde a 55% dos bens armazenados.. 20.

(26) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ É possível representar graficamente o tipo de repartição do stock , colocando em ordenadas o acumulado dos valores investidos e em abcissas o acumulado dos números de tipos de artigos armazenados. Cada um destes dados é expresso em % do total. Qualquer que seja o stock analisado ou o género de empresa considerada, a relação entre o número de artigos e o valor investido, permanece aproximadamente na mesma ordem de grandeza e o aspecto da curva de repartição não sofre grande variação. Este método designa-se “Método ABC “ uma vez que na repartição do stock em três grupos, cada um destes é designado por uma dessas letras. Esta técnica consiste em tratar diferentemente o controlo de cada grupo de artigos. - O grupo A deve ser vigiado rigorosa e frequentemente, dado que representa a maior parte das somas investidas. Essa vigilância será, no entanto, pouco dispendiosa, dado que se exerce apenas sobre um número limitado de objectos: 15 a 20% do total. - O grupo C pode ser vigiado anualmente ou em intervalos mais longos, dado que, uma vigilância mais apertada correria o risco de se tornar, por vezes, mais dispendiosa do que o próprio valor controlado; os custos suplementares com esse controlo seriam superiores aos benefícios colhidos. Ou seja, o grau de controlo poderá variar com a importância relativa dos artigos, dando maior importância àquele pequeno número que representa a maior parte do capital investido em stocks . O método ABC só é aplicável a materiais de procura (utilização) independente. Para materiais de procura dependente, como, por exemplo, componentes, aplicamse sistemas como o MRP (Materials Requirements Planning) ou JIT (Just-in-Time). Estes conceitos serão analisados mais adiante.. 21.

(27) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Vejamos agora um exemplo de aplicação do Método ABC O quadro seguinte apresenta uma lista dos vários artigos comprados e que se encontram no armazém da empresa A. Peças A3 A4 A5 B1 B2 B4 B7 C9 C10 C20 L15 L17 L18 K1 K2 K3. Valor 1600 280 100 20 600 400 3600 50 350 75 60 90 240 264 68 104. Vamos começar por representar a Curva ABC: - Ordenam-se os artigos por ordem decrescente de valor. - Somam-se os valores de todos os artigos. 1600+280+100+20+600+400+3600+50+350+75+60+90+240+264+68+104=7901 correspondente a 16 artigos - Calcula-se o peso percentual do valor de cada peça, relativamente ao valor total das 16 peças. - Constituem-se grupos de artigos. - Calcula-se o peso relativo (a percentagem) de cada grupo, relativamente ao total, tanto em quantidade, como em valor investido.. 22.

(28) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Grupo. Artigos. Valor. % Valor. % Ac. Nº artigos. A. B7 A3 B2 B4 C10 A4 K1 L18 K3 A5 L17 C20 K2 L15 C9 B1. 3600 1600 600 400 350 280 264 240 104 100 90 75 68 60 50 20. 45.56 20.25 7.59 5.06 4.43 3.54 3.34 3.04 1.32 1.26 1.14 0.95 0.86 0.76 0.63 0.25. 12.5. % Ac. Do valor investido 65.8. 25.0. 20.6. 62.5. 13.6. B. C. Síntese: Grupo A B C. Nº artigos % do total 12.5 25.0 62.5. Valor investido % do total 65.8 20.6 13.6. Com os valores acumulados constrói-se o gráfico correspondente (Figura 6).. Figura 6: Análise ABC Fonte: Elaboração Própria. 23.

(29) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Interpretação: - A 12,5% das peças em armazém, corresponde 65,8% do valor investido em. stocks . Por conseguinte, este é o grupo de artigos que requererá uma vigilância de perto, rigorosa e frequente. - A 25% das peças em armazém, corresponde 20,6% do valor investido em stocks. É um grupo de artigos em relação ao qual se podem evitar grandes custos de controlo, não se lhe dedicando tanta atenção como ao anterior. - A 62,5% das peças em armazém, corresponde apenas 13,6% do valor investido em stocks . Este grupo é o que necessita menor controlo, passando este por Vigilâncias mais atenuadas e, por consequência, menos dispendiosas.. 2.1.2 Processo produtivo Como já foi referido, a existência de inventário pode não se restringir às matériasprimas, mas estar associado aos produtos finais, bem como aos diferentes produtos intermédios envolvidos na produção. Há pois a necessidade de estabelecer uma relação entre os diferentes materiais envolvidos no ciclo produtivo da empresa. Isto é feito através da árvore de materiais (Bill of Materials, BOM) e da descrição do processo. A árvore de materiais (BOM) consiste num diagrama, através do qual se define a relação existente entre os diferentes materiais, quer a nível de processo, quer a nível de quantidades envolvidas. Na Figura 7 apresenta-se um exemplo de uma árvore de materiais, onde seis tipos de materiais são considerados, duas matérias-primas, S1 e S2, três produtos intermédios, S3, S4 e S5, e finalmente um produto final, S6. O material S6 é produzido através do consumo dos materiais S5 e S4, respectivamente, nas proporções de um para um, ou seja para produzir um S6 precisamos de um S5 e um S4. Por outro lado, S5 é produzido através de três. 24.

(30) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ unidades de S4 e uma unidade de S3. S3 consome uma unidade de S1 e finalmente S4 é produzido a partir de duas unidades de S2.. S6. S5. S3. S4. S1. S2(2). S4(3). Figura 7: Árvore de materiais. Adicionalmente à árvore de materiais, considera-se ainda a descrição processual, que engloba a sequência de operações constituintes do processo global, os tempos de operação e os materiais a processar em cada operação (Quadro 1).. Sequência. Descrição. Tempo de Operação (hr) Processamento. 1 2 3 4. Tratamento térmico (T1) Reacção (T2) Mistura (T4) Reacção (T5). 1 2 0.5 3. Material a processar. Preparação 0.5 0.5 0.25. S1 S2 S3, S4 S4, S5. Quadro 1: Descrição processual. Finalmente, existe ainda o caso em que os dados fornecidos pela BOM e pela descrição processual são aglomerados num só diagrama. Como exemplo apresentamos o chamado diagrama Rede Estado-Tarefa (State-Task Network (STN)), onde se descrevem as relações existentes entre as diferentes operações. 25.

(31) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ (tarefas) e materiais (estados) do processo produtivo. Tomando como exemplo o caso descrito na Figura 7 e no Quadro 1, o correspondente STN encontra-se representado na Figura 8. Neste caso, e tomando como exemplo a produção de S3, esta é feita através da tarefa T1, a qual consome o material S1, na proporção de uma unidade de S1 para uma unidade de S3. A operação T1 é ainda caracterizada por um tempo de preparação de 0.5 horas e um tempo de processamento de 1 hora. Este diagrama tem a vantagem de, através de uma única ferramenta, descrever sucintamente e sem ambiguidades o processo produtivo da empresa.. 3(0.25) 1. S1. 1 S3. T1 1(0.5). 1. T4. 1. S6. 1 1. S2. 2. T2. 1. S4. 3. T3. 1. S5. 0.5. 2(0.5) - Operação (tarefa). - material (estado). Figura 8 - Diagrama processual Estado-Tarefa Fonte: Elaboração Própria. 2.1.3 Tipos de inventário O inventário pode ser classificado em dois grupos: o inventário de materiais caracterizados por uma procura independente e o inventário de materiais caracterizados por uma procura dependente. Os métodos de gestão, aplicados em cada um destes casos, são diversos e são função do tipo de material envolvido.. 2.2 Gestão de inventário - procura independente Nesta secção analisam-se as políticas, métodos e procedimentos usados para gerir o inventário, caracterizado por materiais cuja procura é independente. Materiais ditos de procura independente apresentam necessidades que são apenas função da 26.

(32) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ procura de mercado e não de decisões ligadas ao ciclo produtivo. Quatro grandes categorias podem ser identificadas dentro deste tipo de inventário: 1 - materiais associados a indústrias de serviços (como por exemplo, material médico, selos, etc.); 2 - produtos finais; 3 - materiais que não entrem directamente no ciclo produtivo, como sejam elementos para manutenção, reparação e operação nas indústrias de manufactura; 4 - materiais transaccionados por retalhistas e ou empresas de venda directa. A gestão deste tipo de inventário tem como principal objectivo a maximização da resposta aos clientes, com uma simultânea minimização de custos. Começando por analisar a maximização da resposta ao cliente, esta é definida através do cumprimento de prazos de entrega, da resposta a previsões de procura do mercado e da disponibilidade de produtos finais, que possam ser sujeitos a análise por parte de novos clientes. A existência de um inventário permite às organizações a flexibilidade necessária, para responder adequadamente a estas exigências. Por outro lado, um inventário de produtos ditos independentes permite a redução dos custos de produção. Pode-se, desta forma, proceder à compra de materiais em grandes quantidades, o que permite a negociação de um preço por unidade reduzido, diminuindo os custos totais de aquisição. Verifica-se ainda a existência de uma certa segurança face à inflação de preços, não havendo a necessidade de comprar em épocas menos propícias. Adicionalmente, os custos de ineficiências de produção, caso existam, podem também ser controlados, sem haver a necessidade de produzir em excesso para compensar tempos de paragem. Mais uma vez, e neste caso, a disponibilidade de produtos finais em inventário, actua como factor de segurança, garantindo a capacidade de resposta da empresa, sem incorrer em custos adicionais (sub-contratação, perda de clientes, etc.).. 27.

(33) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ O que foi dito atrás, parece sugerir que manter um elevado nível de inventário é o mais adequado. No entanto, tal não é o ideal, pois inventários estão associados a dinheiro parado ou mesmo a degradação de produtos. Há pois que estabelecer a política correcta, que permita a tomada de decisão mais adequada relativamente à quantidade a manter em inventário, ou seja, quando e quanto encomendar aos meios externos.. 2.2.1 Quantidade económica a encomendar (QEE) Um dos métodos frequentemente usado na gestão de inventários de procura independente é o da quantidade económica a encomendar (QEE). Esta corresponde à minimização dos custos anuais de inventário e de encomenda e o seu método de cálculo baseia-se nos seguintes pressupostos: 1 - A taxa de procura de um determinado material é constante (por exemplo, 15 unidades/dia). 2 - O material é produzido ou comprado em lotes e a ordem de encomenda é feita de uma só vez. Qualquer quantidade é admitida sem restrição. 3 - Existem apenas dois tipos de custo importantes; custos de inventário (unidades em inventário x custo por unidade) e custo fixo da encomenda. Descontos de quantidade e aumentos de preço entre outros, não são considerados. 4 - Decisões tomadas para um tipo de material podem ser tomadas independentemente dos outros materiais. Por exemplo, não existe nenhuma vantagem em combinar diferentes ordens de encomenda para o mesmo fornecedor. 5 - Não existe qualquer incerteza associada à procura, tempo de espera ou fornecimento dos materiais.. 28.

(34) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Com base nestes pressupostos, o cálculo da QEE é feito através da definição do custo total do inventário, o qual é posteriormente minimizado:. Custo total = custo anual de manter o inventário + custo anual de encomenda ou seja:. . C. Q 2. H. . D Q. S. onde C - custo total anual; D = necessidade anual, (unidades/ano); H = custo associado ao inventário de uma unidade de material por ano; S = custo de encomenda (€/lote); Q = tamanho do lote (unidades). Calculando a derivada de C, em relação a Q, e igualando esta a zero, obtém-se a quantidade a encomendar, que corresponde a um custo mínimo:. QEE . 2 DS H. Graficamente, este cálculo pode representar-se da seguinte forma.. 29.

(35) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Custo Anual ($). Custo total Custo de inventário. Custo de encomenda QEE Quantidade do lote (Q). Figura 9: Cálculo da QEE Fonte: Elaboração Própria. Frequentemente, interessa associar à QEE o tempo que decorre entre duas ordens de encomenda (tempo entre encomendas, TEE), este é por sua vez calculado como uma fracção do ano, ou seja: QEE TEE  (12 meses / ano) D. Assim, e através dos valores obtidos para a quantidade económica a encomendar é possível saber quando fazer (TEE). Está-se em condições teóricas de minimizar os custos de inventário, sem deixar de garantir a resposta aos clientes. No entanto, é preciso ter em conta que os valores calculados aparecerem ligados a pressupostos muito restritivos. Todavia, mesmo assim, tem-se vindo a constatar que estes valores funcionam como uma boa primeira aproximação a usar na gestão de inventário dos materiais independentes. De forma a ilustrar o método descrito acima, vamos considerar o seguinte exemplo: Uma comerciante pretende calcular o valor da quantidade económica a encomendar e o tempo de duração entre o lançamento das encomendas de um dos seus produtos, cujas vendas semanais ascendem a 18 unidades. O fornecedor deste. 30.

(36) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ produto cobra 6000 €por unidade. O custo de cada encomenda é igual a 450 €. O custo anual de inventário é 25 % do custo do produto e a loja encontra-se aberta 52 semanas por ano. Com base nestes dados tem-se que a necessidade anual do produto é : D = (18 unidades )*(52 semanas/ano) = 936 unidades/ano O custo associado ao inventário de uma unidade é: H = 0.25 (6000 €/unidade) = 1500 €/unidade Assim:. QEE . 2 DS 2 x936 x 450  23.69 24unidades H 1500. Por outro lado, o tempo entre encomendas é dado por: QEE 24 TEE  (12 meses / ano)  12 0.31meses D 936. Tendo em conta as limitações do método descrito, diferentes métodos foram surgindo de forma a ultrapassá-las. Dentro destes, salientam-se os métodos de análise contínua e periódica de inventário, através dos quais se pretende minimizar o facto de se admitir que as necessidades em materiais não estão sujeitas a incertezas.. 2.2.2 Sistema de análise contínua (Sistema Q) Através do uso de um sistema de análise contínua, faz-se um controlo contínuo do estado do inventário associado a um determinado material, (adições, remoções e quantidades acumuladas) determinando-se desta forma o ponto de encomenda (R), para uma quantidade fixa a encomendar (Q). Resumidamente, o sistema em questão pode descrever-se da seguinte forma: 31.

(37) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Encomendar uma quantidade Q, sempre que uma remoção de material origine a obtenção do ponto de encomenda R, dado por:. R= onde. D. D. +B. é a média das necessidades associadas a um tempo de entrega (L) e B o. inventário de segurança. Este último, calculado com base nos custos de inventário e na resposta a fornecer ao cliente(s). O valor da quantidade Q pode ser calculado com base na QEE ou na capacidade máxima, associada ao transporte do material em questão, entre outros. A Figura 10 mostra graficamente como o sistema opera. Ao atingir um determinado ponto de encomenda, previamente calculado (R), lança-se a encomenda da quantidade Q , a qual é entregue ao fim do tempo de espera L , aumentando neste momento o inventário do material.. Inventário. Q Q R L lançar - receber encomenda. Tempo. Figura 10: Sistema de análise contínua Fonte: Elaboração Própria. 2.2.3 Sistema de análise periódica (Sistema P) Outro tipo de sistema, frequentemente, usado no acompanhamento das condições do inventário é o sistema de análise periódica. Como o nome indica, este sistema faz uma avaliação periódica do estado do inventário, sendo as ordens de. 32.

(38) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ encomenda lançadas no final de cada análise. O período (P), definido entre duas análises, é fixo. Como as necessidades entre duas análises podem ser variáveis, o valor da quantidade a encomendar Q é também variável. Assim o método de análise periódica pode ser descrito da seguinte forma : • Analisar as condições do inventário de P em P períodos, altura em que se procede ao lançamento da encomenda, correspondente à quantidade Q, definida entre o valor do inventário requerido (T) e o valor existente (PI1, PI2, etc. - ver Figura 11). O valor do período P pode ser definido com base num sistema de conveniência, por exemplo, todas as sextas-feiras, ou ainda fazendo uso da quantidade económica a encomendar, através da seguinte equação: QEE P (52) D. onde se admitem 52 semanas de trabalho por ano e D é definido como a necessidade anual. O valor da quantidade de inventário a atingir (T), é calculado de forma a garantir um stock de segurança, não apenas durante o tempo de espera (L) da entrega da encomenda, mas também durante o período P (ver Figura 11). Assim,. T D P L B onde. D P L - é a necessidade média até à próxima revisão P mais a necessidade média durante o tempo de espera L. B - stock de segurança.. 33.

(39) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ PI (posição do inventário). Inventário T. Receber encomenda. Q1 Q3. Q2 PI1. PI2. P. Lançar encomenda PI3. L. Tempo. P+L intervalo de protecção. Figura 11: Sistema de Análise Periódica Fonte: Elaboração Própria. Os sistemas referidos acima são conhecidos como sistemas de Ponto de. Encomenda (Reorder Point Systems, ROP). A escolha entre ambos não é clara, sendo todavia função das vantagens oferecidas por cada um face ao caso a estudar (ver Quadro 2). Vantagens do Sistema P intervalos fixos de fornecimento. Vantagens do Sistema Q podem-se individualizar os períodos de fornecimento combinação de ordens de encomenda diferentes aplicável à existência de reduções de custo função para o mesmo fornecedor da quantidade ou das limitações de capacidade sistema de inventário perpétuo mas não stock de segurança menor obrigatório Quadro 2: Sistema P versus sistema Q. Frequentemente, a combinação dos mesmos é a opção mais adequada, tirando-se, neste caso, partido das vantagens de ambos face ao tipo de material em inventário.. 34.

(40) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________. 2.3 Gestão de inventário - procura dependente Como materiais de procura dependente, tem-se todo o tipo de materiais (matériaprima e produtos intermédios), consumidos na produção de um certo produto final. Neste caso, e contrariamente aos materiais de procura independente, a procura não é função da procura de mercado, mas sim das decisões ligadas à produção, as quais por sua vez são ditadas pelos materiais independentes associados. A existência de inventários de materiais, cujas necessidades são dependentes, permite uma maior fluidez do processo produtivo, com a minimização de paragens, causadas por falta de matéria-prima para as tarefas a executar. Por outro lado, permite que estas mesmas tarefas sejam operadas continuamente, sem prejuízo das mesmas, devido a possíveis pontos críticos verificados na parte a montante do processo. Tem-se ainda que o inventário de matérias-primas permite uma maior flexibilidade na negociação de descontos associados à sua aquisição, podendo-se neste caso encomendar em quantidades maiores, com um custo unitário menor. Finalmente, este tipo de gestão tem como objectivo principal reduzir os custos associados ao inventário, sem introduzir paragens na produção. Surge pois a necessidade de estabelecer um balanço entre os custos provocados pela existência de inventário e os custos incorridos quando o mesmo não existir. A gestão de materiais de procura dependente envolve um elevado grau de complexidade. devido. às. interdependências. existentes. entre. os. materiais. constituintes do processo produtivo. A produção é função da disponibilidade de todos os materiais dependentes nela envolvidos e, consequentemente, a gestão dos mesmos é muito importante. Durante muitos anos a gestão dos materiais de procura dependente foi feita com base nas técnicas descritas para os materiais de procura independente. Todavia, os resultados não foram os melhores, uma vez que foram assumidos pressupostos como sejam os de que os materiais são independentes uns dos outros, que as suas necessidades são uniformes e constantes e que não são função de planos futuros, não descrevendo deste modo a realidade do tipo de material em análise. Métodos. 35.

(41) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ mais apropriados foram então identificados, dentro dos quais se salienta o método a descrever no ponto seguinte.. 2.3.1 Sistema de planeamento das necessidades em materiais (MRP) O sistema de Planeamento das Necessidades em Materiais (Material Requirement Planning, MRP) consiste num sistema de informação computorizado, projectado especialmente para a gestão do inventário de materiais de procura dependente, os quais sofrem transformações ao longo do processo produtivo. Dois princípios definem este tipo de sistemas: 1 - o cálculo das necessidades dependentes em materiais é feito a partir do escalonamento da produção; 2 - a renovação de ordens de fornecimento é feita tendo por base a altura em que os materiais são necessários e não dependendo da altura definida para a análise do estado do inventário (sistemas P e Q). Os ingredientes chave para um sistema MRP dividem-se em três grandes grupos (ver Figura 12): árvores de materiais (BOMs); registos do inventário e o chamado plano director da produção (Master Production Scheduling, MPS). Através desta informação, os sistemas MRP, além de calcularem os fornecimentos adequados dos materiais, face às necessidades da produção, fornecem ainda a informação relativa ao escalonamento da produção e à capacidade necessária para um controlo do inventário. Por exemplo, quando lançar novas encomendas e que ajuste fazer das quantidades a encomendar, face ao inventário existente e às necessidades de material na produção. Antes de proceder à instalação de um sistema do tipo MRP, um número de prérequisitios (informação) - tem de estar disponível. Na figura 12 apresenta-se um esquema sintético do tipo de informação (de entrada/saída) existente/requerida num sistema típico MRP. Analisando as entradas do sistema, tem-se:. 36.

(42) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Plano Director da Produção (PDP), este constitui o motor do MRP e fornece toda a informação relativa às ordens de entrega que têm de ser verificadas, prioridades de produção, possíveis alterações de produção, entre outras. O PDP encontra-se ainda ligado aos planos estratégicos de marketing e produção, tendo em conta o planeamento futuro da produção, que implica um ajuste dos níveis de inventário. De forma a garantir um escalonamento viável da produção, o MRP é executado repetidamente, efectuando possíveis ajustes no MPS até obter consistência entre ambos os sistemas. Desta forma, o MRP é usado como uma ferramenta de simulação, que permite testar a organização da produção face a um proposto escalonamento, deduzido com base nas ordens de produtos a satisfazer. PRÉ-REQUISITOS. ENTRADAS. PROCESSAMENTO. SAÍDAS. Encomendas de clientes Previsão de requisitos. Acções - novas saídas - alteração de datas. Plano Director de Produção (PDP). Plano de capacidade Fichas técnicas dos produtos. Árvore de Materiais. Programa MRP. Projectos de novos produtos Níveis de inventário existentes Fornecimentos a receber. Registos do inventário. Relatórios de prioridade - Escalonamento de saídas - Ordens de saída. Relatórios de capacidade - Plano de produção - Controlo de saídas/entradas. Figura 12: Esquema de um sistema MRP Fonte: Elaboração Própria. Árvore de Materiais (BOM), como já foi referido, a informação associada a este tipo de ferramenta permite estabelecer as ligações existentes entre os diferentes. 37.

(43) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ tipos de materiais existentes no ciclo produtivo e, consequentemente, relações que têm de ser verificadas entre o inventário de cada material em causa. Registos do Inventário, estes contêm a informação relativa ao nível de inventário existente, bem como às encomendas a receber durante o período de produção em análise. Fornecem ainda dados relativos à carteira de fornecedores, tempos de entrega e preços de aquisição. Após definidas as entradas do sistema, procede-se à execução do programa de MRP, que pode ser feita de duas formas distintas. O sistema pode apenas ser usado de uma forma descritiva, onde os dados são fornecidos, o programa executado e os resultados obtidos são usados na elaboração do escalonamento para o próximo período de operação. Neste caso, existe apenas um processamento dos dados de forma a produzir a informação necessária para a produção e inventário do período em análise. Alternativamente, o sistema pode ser usado para analisar uma série de cenários de necessidades. Neste caso, alterações do PDP ou dos valores de inventário são simulados e o seu efeito estudado através do MRP, de forma a definir qual a melhor forma de actuação. Também neste caso, os resultados do MRP fornecem os dados relativos aos planos de produção a executar, bem como das transacções de inventário associadas. Ainda, e relativamente ao programa de MRP, existem dois tipos de sistema específicos, tal com se pode ver na Figura 13.. Sistema MRP. Sistema regenerativo. Sistema de alterações em rede. Figura 13: Classificação do sistema MRP Fonte: Elaboração Própria. 38.

(44) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Sistema regenerativo: o programa redefine um novo plano de produção cada vez que é executado, o que se verifica de uma forma periódica. Sistema de alterações em rede (net-change): o programa opera de um modo contínuo, processando sistematicamente as alterações que vão ocorrendo ao longo da produção. Como resultado final, e neste último caso, o sistema apenas gera informação relativa aos produtos que sofreram qualquer tipo de alteração. Finalmente, e relativamente às saídas produzidas através de um sistema de MRP, tal como se pode verificar na Figura 12, estas podem ser englobadas em três grandes grupos: i. Acções: descrevem toda a informação relativa à saída de encomendas, bem como fornecem os dados necessários para proceder à alteração de datas de entrega previamente definidas. ii. Relatórios de prioridades: este tipo de relatórios fornece a informação que estabelece a ligação entre as necessidades dos materiais e a execução da produção. Prioridades sobre ordens de fornecimento ou entrega são estabelecidas tendo em conta todas as dependências que descrevem os materiais em estudo. iii. Relatórios de capacidade: estes permitem o acesso a toda a informação necessária aos gestores, para controlarem a sua capacidade de produção, uma vez que o sistema MRP não tem em conta possíveis limitações existentes a este nível. Por um lado, o plano de produção estabelece as necessidades associadas a pontos críticos do sistema produtivo, por outro lado, os relatórios de entradas/saídas permitem uma análise entre as entradas/saídas actuais e as planeadas, de forma a tomar as acções necessárias.. 39.

(45) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ É de notar que um sistema MRP se encontra associado à definição do PDP, estabelecendo-se portanto um processo interactivo entre a função planeamento e a gestão de materiais, como já tinha sido discutido anteriormente. De uma forma simples, os resultados de um sistema MRP podem ser associados às necessidades globais e reais dos materiais envolvidos no processo. No cálculo das necessidades globais, não se entra em linha de conta com os valores em inventário, definindo-se apenas as quantidades necessárias e as alturas em que as mesmas devem estar disponíveis e serem encomendadas ou associadas a ordens de produção. Para o cálculo das necessidades reais o nível de detalhe é maior, considerando-se: i. necessidades globais; ii. valores em inventário; iii. as necessidades reais (i – ii); iv. a disponibilidade do material (datas e quantidades); v. o lançamento das encomendas ou ordens de produção. Por exemplo consideremos os materiais A, B e C, que interactuam entre si, através da seguinte árvore de materiais:. A 2 B. C. Figura 14: Árvore de materiais. A produção de A leva duas semanas, enquanto que a entrega das encomendas relativamente a B e C leva 1 semana.. 40.

(46) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ Sabendo que a empresa pretende produzir 100 unidades de A, na semana 7 de produção, calcule as tabelas MRP das necessidades globais e reais para os materiais em análise, sabendo que existem em inventário 30 unidades de B. Material 1 A B C. 2. 3. Necessidades Globais. Lançamento da Enc./Prod. Necessidades Globais. Lançamento da Enc./Prod. Necessidades Globais. Lançamento da Enc./Prod.. Semana nº 4 5. 6. 7 100. 8. 6. 7. 8. 100 100. 100 100. 100. Quadro 3: MRP - Necessidades globais Material. Semana nº 1. A. B. C. 2. Necessidades Globais Inventário Necessidades Reais. Entrega/Produção Lançamento Enc./Prod. Necessidades Globais Inventário Necessidades Reais. Entrega/Produção Lançamento Enc./Prod. Necessidades Globais Inventário Necessidades Reais. Entrega/Produção Lançamento Enc./Prod.. 3. 4. 100. 5. 100 100 0 100 100. 100 0 100 100. 100 30 70 70 70. Quadro 4: MRP - Necessidades reais.  Vantagens e Desvantagens de um sistema MRP Um sistema MRP tem associado um elevado custo de manutenção e instalação, o que pode resultar numa desvantagem do sistema. Por outro lado, implica ainda um elevado grau de formação do pessoal, que dele vai fazer uso, aumentando o investimento global a suportar. Todavia, e apesar destes aspectos negativos, eles são normalmente ultrapassados pelas vantagens oferecidas pelo sistema:. 41.

(47) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ fornecimento dos meios para um controlo detalhado e contínuo dos produtos em inventário; melhorias no escalonamento da produção, devido a prazos estipulados para a entrega de materiais, bem como actividades de produção; redução dos níveis de inventário, devido a um controlo apertado de fornecimento e necessidade de materiais; fornecimento de dados para um planeamento da capacidade; fornecimento dos meios para o estudo do impacto de diferentes cenários de controlo de inventário na produção e na gestão de operações associada. Tal como na maior parte dos sistemas de informação, também o sistema MRP, usado para o planeamento de inventário, pode ser expandido de forma a contemplar funções mais alargadas de aplicação. Em particular, o sistema MRP evoluiu para além da área de gestão da produção, abarcando informação relativa a finanças, marketing e contabilidade. Desta forma, surge o sistema MRP II (Manufacturing Resource Planning Systems), conhecido como um sistema de planeamento dos recursos de manufactura. Este permite um melhor planeamento das decisões a tomar, onde diferentes aspectos organizacionais da empresa são tidos em conta.. 2.4 Gestão de materiais - Sistema Just-In-Time Até aqui temos vindo a analisar sistemas caracterizados por uma existência de inventário mesmo que reduzida. Todavia, os sistemas Just-In-Time (JIT) são baseados num conceito japonês de inventário nulo e são projectados com o objectivo de produzir/adquirir na altura certa, ou seja, na altura em que o item é necessário, anulando desta forma o seu inventário. A filosofia base deste método recorre à minimização de ineficiências e tempos de espera ligados ao processo produtivo. 42.

(48) Gestão de Materiais. __________________________________________________________________ 2.4.1 Introdução ao JIT Pode-se dizer, de uma forma simplista, que há duas abordagens para aumentar a produtividade: i. investimentos significativos em tecnologia; ii. melhoria da estrutura, de forma a eliminar custos escondidos. Investir em tecnologia, que à priori pareça lucrativa, nem sempre resolve os problemas de uma empresa. Vejamos um exemplo que ilustra este facto: Suponhamos uma máquina, cujo custo horário é de 2.000 euros, e que produz 200 peças por hora. O custo por peça é de 10 euros. A empresa possui duas destas máquinas podendo, portanto, produzir 400 peças por hora. A alternativa que coloca é a de usar uma máquina mais sofisticada, que custa 3.000 euros por hora, mas que produz 400 peças por hora. De acordo com a informação referida atrás, será que devem ser substituídas as duas máquinas antigas pela recente? Nestes cálculos, não foram considerados os custos indirectos resultantes das alterações da estrutura:  alongamento do percurso das peças;  consequências em caso de avaria;  criação de um estrangulamento;  formação de pessoal;  custo do capital empatado no investimento, etc.. As novas tecnologias parece sempre resolverem todos os problemas, mas é necessário ter em atenção todos os custos, quer directos quer indirectos, especialmente os custos inerentes às alterações da estrutura da empresa. Ganhos. 43.