-PROGRAMA
DE
Pós-GRADUAÇÃQ
EM
ENGENHARIA
DE
›A
PRODUÇÃO
E
s|sTEMAs
|_|DERANçA
-HAB||_|gADEs
E
çARAcTERísT|cAs
Do
LÍDER
NUMA
oRGAN:zAçAo
BANcAR:Az.uM
Esruoo
DE
;cAso
' J
I
Lucianne
Secco
Gruber
Curitiba
LIDERANÇA
-HABILIDADES
E
CARACTERISTICAS
DO
LIDER
NUMA
ORGANIZAÇAO
BANCARIAI;
`_`Í\
UNI
ESTUDO
DE
CASO
' “' A
Dissertação apresentada
ao
Programade
Pós-Graduação
em
Engenharia deProdução
da Universidade Federai deSanta Catarina, para a obtenção do Grau
de
Mestreem
Engenharia.Area
de
Concentração: Planejamentoe
Estratégia Organizacional.
Orientadora: Maria Ester Menegasso, Dra.
CURITIBA
LIDERANÇA
-HABILIDADES
E
CARACTERÍSTICAS
DO
LÍDER
NUMA
ORGANIZAÇÃO
BANCÁRIA:
UM
ESTUDO
DE
CASO
'Esta dissertaçao foi julgada
adequada
para a obtenção do titulode
Mestreem
Engenharia
de Produção
(área de concentração Planejamentoe EstratégiaOrganizacional) e aprovada
em
sua forma final peloPrograma
de
Pós-Graduação
em
Engenharia
da Produção
da
Universidade Fede lde
Santa CatarinaProfessoršicar
o de
üliranda Barcia,PhD
Co
`do
Programa
APRESENTADA
À
coiviissÃoExAiviiNADoRA
WTEGRADA
Petos i=RoFEssoREs
2*
A
`/
Profes ra Maria Ester
Menegasso,
Dra. ~(Universidade Federal de Sant Catarina
-
Orientadora)`
__ L
1
Professo
rncisc
PhD
(Universidad ral
de
a Catarina)-›
Lá.
A
41
V/z
Professora Édis
Mara
La
olli, Di;݇.(Universidade Federal
de
San
a Catarina)Professora-,~rth
Teixeira,MSc.
(Universidade Regional do Noroeste
do
Estado do RioGrande
do Sul)«-Dedico
este
trabalhoàs minhas
fiihas, Bettinae
Giovanna,
e
ao
meu
marido,
José
Aicir,Agradeço
a Deus, pela imensa generosidadecom
que
me
acolhenos
momentos
de
dificuldade,e
pelos “anjos“ que colocouem
meu
caminho.Ao
meu
marido, José Alcir, pela paciência, carinho e apoioque sempre
oferece.
'
Às
minhas
filhas, Bettina e Giovanna, peloamor
queme
dão
todos osdias,
e
aquem
muito devo, pelotempo
que lhes “roubei”, para dedica-loaos
meus
sonhos, materializados neste trabalho.Aos meus
pais,Hugo
e Ivone, por seu exemplo de dedicação,honestidade e
amor ao
próximo, porsempre
estarem dispostos ame
apoiar,e
porserem
os melhores avósque
minhas filhas poderiam ter.À
professora Maria Ester Menegasso, sob cuja orientação desenvolvieste trabalho
de
forma serena e segura.Ao
Prof. José Francisco Salm, porsuas
sábias intervenções,e
à professora Enise Barth Teixeira pelo apoiooferecido.
Aos meus
colegasdo Banco
do Brasil, que gentilmente colaborarampara
a
coletade dados
paraa
pesquisa, muitos, inclusive, trazendosuas
contribuições pessoais, sob a forma de material sobre o tema.
Ao
Banco
do Brasil, pela oportunidade de realizar esta pesquisa junto aseu
corpo funcional e pelo apoio financeiro.Lista
de
iiústfaçõés ... ..v¡¡RESUMO'
... ..viiiABSTRACT
... ..ix11 I`NTRO`D“UÇ`ÃO' ... ..O1 1.1 Exposição do' Assunto ... ..O1 1.2 Principais
Termos
... ..041.3 Organização'
do
Trabaiho ... ..O5 1.4 Discussãodo
Tema
e do Probiema ... ..G6 1.5 Objetivos ... ..O8 objetivo Gerai ....os
_; _(.J`| _; 1.5.2 Objetivos' Especiflcos ... ..O8 ...x 0) C.- CI stific-cativa ... ..O9 1.7 Limitaçõesdo
Estudo ... ..122
LIDERANÇA GRGANiZA
2.1'A
Liderançanas
O'rganizações' ... ..13E2 C) 2:
P
r. 63 2.2 Histórico da Teoria da Liderança ... ..142.3 As' Características e H'ab'iiidad'es
de
Liderança ... ..2'1 2.3.1As
habiiidades de iiderançasegundo
Robert Katz ... ..212.4
A
Liderança' s`e`g'un'do`o
Pensamento de
Peter F. Drucker ... ..232.4.1 Lideranças
no
passadoe
no futuro .L ... ..252.4.2 Pa'p'é`is' e re`spons"a'b`iIidade's
do
iíder ... ..33'2.4.3
Cómo
de`Sef°ivOiV`eT Õ íídéf ... .. ... ..442.5
A
liderança s'e'g`undo opensamento
de'Warren
G. Bennis ... ..482.5.1
As
competências da iiderança ... ..502.5.2 Aformaçäo'
do
iíder ... ... ..592.5.3
A
experiênciacomo
eiernentoda
formaçãodo
iíder ... ..662.5.4
O
desafio'de
administrar p'e's's'oa's ... ..7O 2.5.5O
iídéi*öómü
ädmiñišírädóf demüdäñçáâ
... ..732.5.6 COTT`I`O` às" O`fgàhiZâÇÕ€S` p`Ode`rh` C`Oir`1`Ír¡b`uir ñ`à`f0`fiT1àÇãÕ`
dá
i¡défàr`1Ç`a`...732.5.7
A
iiderança para õfuturo ... ..772.7 Outras Pe'rs'pectiva's' sobre Liderança ... _.
2.8 Líderes
e
Gerentes: seu Papeino
Contexto Organizacionai .... ._ 2.8.1As
habiiidades gerenciais ... ._2.9 Síntese
das Abordagens
... ._3
¡iñETOD'GLOGi`ADA
PESQüi'SA
... __3.1 Procedimentos fvietodoiógicos ... __ 3.2 Natureza
da
Pesquisa ... _.3.3 Caracterização
e
Trajetóriada
Pesquisa ... ._3.4 Deiimitação
da
Pesquisa ... _.4
HABILIDADES E
CARACTERÍSTICÀS
DE LIDERANÇA
NA
~ 1
ORGAMZAÇAO
Bi-`\NC¡-`\RiA ... ._4.1 Contextuaiizaçäo
da
Organização Estudada ... _.4.2
A
Unidade
Pesquisada ... ..4.3
As
Habiiidades' e' Características de Liderança ... _. ...._
4.3.1
AS
häbiiidadés é Cáfácíèfísííááš eâséñciàiš ... _.4.3.2 O' i'íd'e'r
sob
a' ótica dos sujeitos' ... ._~ __ . ._ ~
5
CONSIDERAÇÕES
FINAÍS
E
RECOMENDAÇÕES
... ._6
REFERÊNCHAS
BiBLi'0GRÁFiCAS
... _. 6.1' Bibiiografia' ... ... _.Anexos
... ._ vi 8286
90
... ._9496
... ..96 97 ... ._97 100 _.x C) Í\) 102 107 109 109 124 127 1.; 00 C) 133 135Figura 1:
Gráfico
1:Gráfico
2:Quadro
1Quadro
2Quadro
3Quadro
4:Quadro
5Estiios de iiderança de acordo
com
a
Teoriade
Hersey
e
Bian'chard ... ._ 17 ._.L I-|\ -X ...X -›o
Ciassificaçäo quanto ao
Grau de
importância ... _.Cia'ss'ificação quanto às Essenciaiidade ... ._
Confiitos e resoiuções ... ._
67
Diferenças entre gerentese
iíderes ... ._88
Significado e objetivo das habiiidades gerenciais ... .. 91
Habiiidades do' iíder seiecionadas' para pesquisa ... _.
94
Ouíras cara'cterís~tica's' ou 'nabiiidades consideradas
importantes
-
Questão' 3 ... ..123O
presente estudo' centra-se nas habilidades e característicasde
liderança organizacional, face aof contexto demudanças
constantes domercado
detrabalho. Busca-se, junto à literatura especializada, as contribuições
de
autoresde
renome, referentes ao tema. Diante da' vasta bibliografia encontrada,procurou-se focalizar os trabalhos'
de
Peter Drucker e Warren Bennis,reconhecidos estudiosos do tema,
agregando
as contribuiçõesde
diversosautores, não
menos
importantes,como
Senge, Weathiey,De
Pree, e Covey,entre outros.
Em
campo,
adotauma
metodologia quanti-qualitativa, através datécnica de estudo
de
caso, juntoao
corpo funcionalde
uma
unidadedo Banco
do Brasil. Relata
e
interpreta osdados
obtidos, a fim de identificar ashabilidades e características listadas pela teoria e reconhecidas pela população
pesquisada. Registra
o
graude
aderência dosdados
obtidos às teorias dePeter Drucker e Waren' Bennis, e' traça
um
«perfildo
lider desejado pelo grupopesquisado, a partir
dos dados
coletados.Palavras-chave:
Administração;
Engenharia'de
P'roduç'ão';'Gerenciamento;
Liderança;Organização
Bancária.in the present study on the
theme
ieadership, the focus ison
the ieadershipabiiities
and
characteristics. Within the speciaiizediiterature,
were
coiected thenotabie authors' contributions to the theme. Facing the vast
found bibiiography,
the focus
was
sought Peter Druckers and Warren' Bennis' works, recognizedspeciaiists of the theme, joining the severai authors' contributions, not iess
important, iike Senge, Weathiey,
De
Pree, Covey,among
others. into the
empyricai research, it adopts a quariti-quaiitative methodoiogy, through
the
technique of case study, through
a
sampie' of the staff of an unit of the' Banco'do
Brasii.
The
obtained data were organized andinterpreted, in order to identify the
abiiities
and
characteristics iisted by the theory'and
recognized' by the
researched popuiation. it registers the degree of
adherence
of the dataobtained
Peter Dru'cker's' and Waren' Bennis' theories
and
traces a profiie of the leader
wanted
by the researched group.c
Key'-words: Administratiioni;
Banking
Organization; ProductionEngineering;
Management;
Leadership.~
1.1
-Exposiçao
do Assunto
,A liderança
sempre
foi preocupação freqüente entre pesquisadores eestudiosos
de
diversas áreasdo
conhecimento e,desde
há muito tempo.,tem
sido
tema
de
importantes pesquisasz Alguns autoresafirmam
que o termo surgiu por voltado ano de
1300.. Outros, porém.,alegam que
desde atepocade
Platão já haviapreocupação
com
aeducação e o
treinamento de líderes politicos.O
estudo sistematizadode
liderança iniciou-seem
1.904, por meioda
abordagem baseada nos
traços.Os
pesquisadores acreditavam que o lidernascia feito..
Baseados
nisso, tentaram identificar característicasde
personalidade responsáveis pela eficácia
da
liderança..
-_
A
abordagem
comportamental teve iníciono
pos,-guerra,quando
ospesquisadores
fizeram
uma
tentativa de definir o líder eficaz., não peloque
elee,
como
na abordagem
anterior, e sim peloque
elefaz. Ele seria, portanto, alguém
que
realizaduas
funções:uma
relacionadacom
a tarefa (soluçãode
problemas) e outra relacionada com. a
manutenção do
grupo (função social).Estas funções tenderiam
a
ser expressas sob a forma de dois estilosde
liderança,
sendo
o primeiro orientado paraa
tarefa e caracterizadopela
predominância do controle
da
execução, enquanto osegundo
seria orientadopara o grupo e caracterizado pela busca
de
relações amigáveisSurgiu, por volta
de
1960, aabordagem
contingencial..Não
se enfatizava maissomente
uma
unica variável isolada, comportamentoou
caracteristicas, ressaltava'-se sim, a importância
do
ambiente organizacional edas características
dos
seguidores.Essa nova abordagem
pressupõeque a
organização
pode
contarcom
bons
líderes,desde que
estes sejameducados
para tal e haja
um
ambiente
favorável,no
qualpossam
agircom
eficácia.
É
inegávelque
o
tema
liderança se reveste, acada
dia que passa,de
que
são dirigidos. Liderança tornou-seuma
palavra corrente na linguagemda
administração.
Os
Líderes são importantes porque respondem
pela eficáciadas organizações.
O
sucesso ou o fracasso de qualquer organização,em
grande parte,
depende
da visão que os liderados têm desua
alta direção.Soma-se,
ao
interesse que otema
desperta, o cenário demudanças
constantes por
que
passa a sociedade, e as conseqüências destas sobre asorganizações nela inseridas.
Embora
amudança
seja condição básica para a evolução da sociedade,esta implica no processo adaptativo
dos
elementosque
acompõem.
Deste
modo,
cabe
à organização, e aos indivíduosque
a integram,adequar
seucomportamento de
modo
a enfrentar tais mudanças.A
atuação dos líderes organizacionais é especialmente influenciada poreste ambiente
de
mudanças.Na
trajetória histórica, de acordocom
Maslow
(1975), observa-se que o trabalho, a princípio, cumpria
apenas
o papelde
atendimentodas
“necessidades primárias” de subsistência e segurança.À
medida que
a própria sociedade evolui o trabalho passa a ser reconhecido,também,
como
fonte de satisfação e auto-realização. Esta auto-realização estárelacionada à possibilidade de participação do indivíduo
na condução de seu
trabalho. Neste contexto, evidencia-se a relevãncia da postura dos líderes
empresariais quanto à forma
como conduzem
seus funcionários, facilitando ourestringindo a participação destes na
condução
desse processo.À
medida que
se amplia a visãodo
trabalhador sobre o processode
trabalho, deixando
de
se restringir à tarefae
partindo para a visãodo
conjunto -desde
o planejamento, à execução e à entregado
produtoao
cliente -, maioré
o comprometimento
e maior a satisfação obtida.O
indivíduoconsegue
agiridentificando os problemas e propondo soluções,
com
vantagens evidentespara todos os envolvidos no processo, isto é, organização, funcionários
e
clientes.
No
setor bancário brasileiro - o qual foi duramente atingido pormudanças
ambientais, após o advento,em
1994,do
Plano Real - asconseqüências destas
mudanças
foram significativasem
termosde
Com
a estabilizaçãoda economia
os bancos perderam as receitasprovenientes do
ganho
inflacionário. Concomitantemente, observaram achegada
de vários concorrentesdo
exterior, acirrando a disputa pelo mercadobrasileiro, o qual,
com
amoeda
estável, se mostrava muito promissor.Em
conseqüência disso,
com
a reestruturaçãodo
setor e amudança
das regras desobrevivência e competição, muitos
bancos
brasileiros aceleraram osprocessos de modernização, ajustando estruturas, reduzindo custos,
introduzindo novas tecnologias, oferecendo novos e sofisticados produtos e
serviços, visando satisfazer
plenamente
as necessidadesde
seus clientes efazer frente á concorrência.
No Banco
do Brasil, o processo global de reestruturação abrangeu aredistribuição dos diversos Órgãos
em
unidades estratégicasde
negócio efunção,
bem como
o redimensionamentodo
fluxo decisório na instituição,com
o
intuito de aproximar e acelerar atomada de
decisão por parte dosadministradores. Estas medidas
-
além de
outras,como
a redução de níveis hierárquicos, reduçãode
pessoale
racionalizaçãode
custos-
foram tomadasvisando tomar a organização mais competitiva.
No
processode
mudança que
vem
se desenvolvendonos
últimos anosobserva-se
que
o perfll do gerenteque
atuava noBanco do
Brasil sofreualterações significativas.
A
burocraciavem
perdendoespaço
para a agilidadede
decisões, sua descentralizaçãoe
maior autonomia.As
relações entreempresa e empregados
sofreram transformações.Ocorreram alterações na forma
de
remuneração,que passou
a considerar afunção e
não
otempo
de serviço, foidada
maior ênfase à capacitaçãoprofissional e estabelecidos
programas de demissão
voluntária, entre outrasmudanças. Perdeu-se o caráter “paternalista”
com
que, muitas vezes, ainstituição se relacionava
com
seus
funcionários. Por outro lado, a motivação e o comprometimentode
muitos destesficaram
abalados.O
papel do líder, nesse contexto,mudou
signiflcativamente. Trabalhandocomo
condutoresno
processode mudança,
os gerentes tiveramde
readequarseus
procedimentos às novas necessidadesda
organização.No
primeiroe,
em
seguida, para recuperar a confiança dos funcionários naempresa
eem
si
próprios.
Tendo
já decorridoum
periodo razoável de vivênciasob
anova
configuração organizacional, e
em
decorrênciado
programade
reestruturaçãopor
que passou
oBanco
do Brasil, este estudo busca identificar juntoaos
funcionários
de
uma
unidade domesmo,
criadaem
1997, quaisas
características e habilidades essenciais ao líder para atuar junto àssuas
equipes de trabalho.
Para tanto, foi realizada pesquisa teórica, buscando,
a
princípio,conhecer as propostas históricas e atuais
de
gestão nas organizações.A
partirde
então, procurou-se identificar as características e habilidades do líder organizacional apontadas pela teoria.Na
pesquisa empírica foram resgatadas, junto aos funcionários pesquisados, quaisdas
características e habilidadesapontadas pela teoria
eram
por eles consideradas essenciaisao
desempenho
do
lider. .`
Buscou-se, deste modo, oferecer
uma
forma de ampliar o conhecimentosobre o perfil
do
líder desejado por estes grupos de trabalho, dentroda
organização bancáriaem
estudo, colaborando parauma
melhorcompreensão
da
realidade na qual estão inseridos e visando aadequação das
necessidadesda
organização ede
seus colaboradores.1.2
Principais
Termos
A
seguir, são definidos os termos,com
o intuito de dirimir divergênciasquanto à
sua
interpretação neste trabalho:Liderança
é
considerada a influëncia exercida pelo líder sobreos
indivíduos, visando
o
direcionamentode seu
comportamento parao
alcancede
objetivos. Esta influëncia é aceita pelos seguidores, que lhe
dão
legitimidade.Habilidade é o conhecimento
ou
capacidade adquiridosou
Característica é a qualidade inerente à pessoa
que
determina suaconduta.
São
atributos pessoaisque determinam
a formacomo
irá desenvolvera liderança.
1.3
Organização
do
Trabalho'
No
presente trabalho estudam-se as habilidades e característicasdo
líder organizacional
que
atua junto a funcionáriosda
área técnicado Banco
do Brasil.A
abordagem
se faz a partirdo
pontode
vista dos subordinados, isto é, busca-se a identificaçãodas
característicase
habilidades mais significativasem um
líder para o grupo pesquisado.O
trabalho é constituído, inicialmente,de
capítulo introdutório onde sedefinem os principais termos, o problema
de
pesquisa, traçam-se os objetivos,justifica-se a escolha do tema, explicita-se
a
metodologiade
estudo adotada eas limitações a que o estudo está sujeito.
O
segundo
capítulo aborda a pesquisa teórica sobre otema
liderançaexpondo-se, a princípio,
um
levantamento histórico dealgumas das
principaisteorias
de
liderança.Em
seguida, analisam-se as contribuiçõesde
Katz, e seusprimeiros estudos sobre as habilidades
do
líder, Drucker, e sua visão sobre aliderança no passado e no futuro, os papéis e responsabilidades
do
líder, ecomo
o líder pode ser desenvolvido, e Bennis, na definição das competênciasde
liderança, orientandona
formaçãode
líderes, identificando o papelda
liderança na administração
de
pessoasem
cenários demudanças
constantes,o papel
da
organizaçãocomo
agente formadorde
lideranças e a liderançaque
irá atuar no futuro. Estes estudos serviram
como
alicerce deste trabalho,sendo
agregadas as abordagens de diversos outros autores
no
decorrerdo
desenvolvimento dos temas.
Complementando,
buscou-se o trabalhode
Senge, e sua visão
do
papel do lídernas
organizaçõesque
aprendem.Abordam-se, então, as diferenças entre
os
papéis de líderese
gerentes dentrodas organizações sob a ótica dos autores estudados.
Ao
flnaldo
capítulo, sãoidentificadas junto aos autores, gerando
uma
relação sobre a qual se construiuo projeto empírico.
_
Aborda-se, no capítulo três, a metodologia aplicada na pesquisa
empírica, identificando os procedimentos metodológicos adotados, a natureza
da
pesquisa, suas características ecomo
foi conduzida e, por fim, o tratamentodado
aos dados
obtidos.O
capítulo seguinte trata dos resultados da pesquisa empírica.Em
um
primeiro
momento,
buscou-se identificar a organização e o contextoem
que
sesitua,
bem
como
as característicasda
unidade estudada e dos indivíduosque
acompõem,
em
especial.Em
seguida, foram abordadas as características ehabilidades de liderança apontadas pela pesquisa
como
as mais significativaspara
os
pesquisados, entre as listadas a-partirda
teoria, e traça-se aperspectiva do grupo sobre a liderança ideal.
No
quinto capítulo são feitas as considerações finais, resumindo asconclusões obtidas pelo presente estudo e
recomendações
para novostrabalhos
que possam
versar sobre o tema liderança.Ao
final, são encontradas as referências bibliográficas e a bibliografia,que
serviramcomo
base 'para a realização deste trabalho.1.4
Discussão
do
Tema
e
do
Problema
~ - .-
Sao
inegáveis asmudanças
por quepassaram
as organizações, nasúltimas décadas. Movidas por alterações ambientais, elas se viram forçadas a
se adaptar constantemente.
Desde
o iníciodo
século passado, a necessidade de mão-de-obra,matéria-prima ou energia, necessárias à produção de
uma
unidade adicionalde
produto manufaturado,
vem
sendo
reduzida.Em
contrapartida, é inversamenteproporcional o crescimento
da
informação e do conhecimento necessários paracada
unidade adicionalde
produção (Drucker, 1999), motivando o crescimentoÀ
medida que
o diferencial dasempresas passa
a ser o conhecimento e não a estrutura física, vistoque
esta é cada vezmais
facilmente igualável pelosconcorrentes, maior é a importância
dada
ao papeldos
gerentes.Se
no ambiente burocrático,que
se desenvolveu no século XX,seu
papel era conduzir o processo utilizando a “força-de-trabalho”, hoje , tem seu
foco nos resultados e, para obtë-los, precisa
conhecer
profundamenteseus
colaboradores, suas características e competências.
A
funçãode
controlar,do
antigo gerente, sofreu significativa alteração,
uma
vezque
as atividadesde
caráter mecânico e repetitivo são hoje,em
sua
maior parte, realizadas pelasmáquinas.
O
novo
lider precisade
outros requisitos para conduzir seusliderados.
Como
deve
ser o líder quedeve
desempenhar
este papel?Com
o intuitode responder esta questão buscou-se investigar
o
problemade
pesquisa,representado pela seguinte pergunta:
A
partirdas
principais teoriassobre
liderança eda
pesquisa
empírica, quais as características e habilidades essenciais
aos
gerentesde
equipes,na
Divisãode
Análise X, pertencenteao
Banco do
Brasil,em
Curitiba?
Em
decorrência da reformulação estratégica porque
passou oBanco do
Brasil, nos últimos anos, observa-se a
preocupação da empresa
eseus
dirigentes
em
buscar a melhoria desuas
relaçõescom
os clientes, funcionários, fomecedores,comunidade
emeio
ambiente.A
integraçãodos
indivíduos
ao
ambiente é essencial para a sua participação efetivano
processode
mudança
pelo qual passa a sociedade.O
funcionário não é mais visto pelaempresa
apenas
como
profissional.Atualmente, valoriza-se e estimula-se sua maior participação
na
comunidade,avaliam-se
suas
competências e busca-se amelhor adequação do
seu perfllà
atividade
desempenhada.
Em
meados
dadécada
de
1990,surgem
no Banco do
Brasil, as Unidadesde
Função.A
unidade cujos funcionários foram pesquisados paraeste estudo está vinculada à área
de
Crédito. Iniciou atividadesem
1997,após
Estando
a pesquisadora atuando neste ambiente há mais de très anos,percebe a importância do lider no
desempenho
individual e das equipes.As
diferenças
de
estilos, das habilidadesem
lidarcom
pessoas,com
riscos e'com
conflitosapresentadas pelos líderes muitas vezes determinam o sucesso das
ações
por eles implementadas.Ao
lídercabe
o papel principal na condução das atividades nos ambientesde
mudanças
constantesem
que
as organizações estão inseridas.Cabe
a ele harmonizar as necessidades daempresa
e as necessidadesindividuais
de
seus colaboradores.O
estudo apresenta-se, então,como
forma de identificar as habilidadese
características essenciaisque
devem
existir ou ser desenvolvidas nesteslíderes, abrindo
caminhos
para o aprimoramento destes profissionais e seusliderados,
e
que
deverao refletir positivamente nos resultados.da
organizaçao.1.5
Objetivos
1.5.1
Objetivo
Geral
° Investigar e descrever, a partir
das
principais teorias sobre liderançae dapesquisa
empírica, as características e habilidades essenciaisaos
gerentes de equipesda
Divisão de Análise X, pertencenteao
Banco
do
Brasil,em
Curitiba.1.5.2
Objetivos
Específicos
- Levantar, junto à literatura especializada, os principais entendimentos
sobre liderança e características e habilidades
do
lider, discutidos poralguns autores de renome;
° identificar as habilidades
de
liderança percebidas pelos sujeitosda
° Correlacionar os dados obtidos no estudo empírico
com
oscom
osreferenciais teóricos adotados, extraindo inferências sobre a
temática;
° Apresentar, a partir da investigação teórico-empírica, as principais
características e habilidades
de
liderançaque
devam
compor
o perfildo gestor
de
unidades técnicasna
organização bancária sob estudo.1.6 Justificativa
Mesmo
sendo a Liderança tema recorrente nos estudos acadêmicos, aexemplo
do que sepode
observar na pluralidade de trabalhos apresentados,em
periodo recente, junto ao Programade Pós-Graduação
em
Engenhariada
Produção, sua importância
permanece
incontestável,bem
como
sua
atratividade e relevância
como
tema de estudo para acomunidade
acadêmica._
Na
busca incessante pela competitividade, as organizações voltam-separa soluções que proporcionem
um
melhordesempenho
de
seus funcionários.A
experiência passou a evidenciarque
boa remuneração e
condições físicasde
trabalho não eram suficientes para assegurar a
permanência
dos melhoresprofissionais.
Os
relacionamentos que se estabelecem nas organizações adquiremespaço
cada vez mais significativocomo
fator de estabilidade dos indivíduosnas
empresas. Neste contexto, a liderançaassume
papelextremamente
importante, pois cabe
a
ela transmitir os princípiose
valoresque regem
aorganização e facilitar a adaptação dos novos funcionários, orientando-os.
Apesar da diversidade existente entre as teorias a respeito
das
habilidades de liderança, ainda é rara, entretanto, a aplicação dessas teoriasem
situações que levemem
conta a realidade do dia-a-dia dos gruposde
trabalho das organizações e as circunstâncias ambientais nas quais se encontram os líderes. Por este motivo, o presente trabalho pretende levantar e identificar as características e habilidades mais significativas
no
líder, atravésda
percepção deum
grupo de funcionáriosde
uma
unidade técnicado Banco
A
definiçãodo
tema
de
estudo partiudo
princípio de que os líderes tempapel relevante na criação
do
estado de espíritoque
define as organizações.Eles
podem
servircomo
símbolos da unidade moral destas entidades.Podem
expressar os valores
que mantêm
as organizações coesas. Sobretudo,podem
conceber e articular as
metas que
colocam as pessoas acimade
suaspreocupações individuais, elevam'-nas
acima dos
conflitosque
desintegramuma
organização, e asunem
na luta por objetivos querecompensem
seusesforços.
Segundo
Drucker (1999, p.65) “o relacionamento entre ostrabalhadores
do
conhecimento e suas organizações éum
fenômeno
distintamente novo”. Por
um
lado, os profissionais qualificados precisam deuma
organização para trabalhar-
neste aspecto, são dependentes, por outro,possuem
conhecimentos: os seus “meios de produção” -, oque
os tornaindependentes e altamente móveis.
Provavelmente
o
investimentode
recursos para a formação destesprofissionais seja muito maior
que
o investimento nas ferramentas deum
trabalhador braçal (por exemplo, sua
educação
custa muitas vezes mais doque
ade
um
trabalhador braçal). Entretanto, este investimento será improdutivoa
menos
que
ele associe o seu aprendizadoao
conhecimentoque
já possui enão
lhepode
ser tirado.Os
operadoresde
máquinas, nas fábricas, faziam o que lhesmandavam.
As
limitaçõesdos equipamentos
determinavam oque
poderia ser feito, ecomo
fazè-lo.
O
funcionário qualificadopode
fazer uso de máquinas, sejaum
computador,
um
telescópio ouum
aparelhode
ultra-som. Entretanto,sem
oconhecimento
do
funcionário, elas são improdutivas.A
Para Drucker (1999),
uma
conseqüência deste novo relacionamento éque não
sepode
mais obter lealdade por dinheiro.A
organização precisaconquistar a lealdade
demonstrando aos
seus funcionáriosque pode
lhesoferecer oportunidade para colocar seus conhecimentos para trabalhar.
É
oindivíduo, e especialmente o funcionário qualificado e dotado de conhecimento,
quem
decideem
grande
partecom
oque
ele irá contribuir para a organização eDado
seu domínio sobre a atividade desenvolvida, é reduzidaa
eficáciada
supervisão sobre o seu trabalho.O
controle, principal funçãodo
gerentena
empresa
burocrática, se tornou ineficaz.A
organizaçãomoderna
precisa seruma
organização de iguais,de
colegas e associados. Ela precisa estarorganizada
como
uma
equipe,baseada
na responsabilidade ena
confiança,na
qual
cada
membro
deve atuarcomo
tomador responsável de decisões.Mesmo
assim, a organização precisa ser gerenciada.É
preciso haverpessoas
responsáveis pela missão da organização, peloseu
espírito, seudesempenho
e seus resultados.Embora
esta gerênciadeva
disporde
considerável autoridade, sua função não é mais
comandar
e controlar, e siminspirar as pessoas.
A
liderança já havia sido tema de estudo realizado pela pesquisadora,quando
de sua especializaçãoem
Administraçãode
Empresas.Atuando
hácerca
de
très anosem
uma
unidade técnica pertencenteao
Banco
do
Brasil,percebeu
que
o líder necessário para atuarjunto a funcionárioscom
elevadaespecialização e conhecimento,
em
um
ambientede
mudanças
constantes,possui
um
perfil diferenciado.Visando esclarecer esta necessidade, foi
dado
inicio à pesquisabibliográfica sobre o tema Liderança,
buscando
sedimentar conhecimentos.Diante
da
constatação da existênciade
diversas teorias sobre o tema,escolheu-se, entre os autores
que
tem se destacado nomeio
acadêmico, osestudiosos
Warren
Bennis e Peter Druckercomo
alicerce teórico,ao
qual foramagregadas
as idéias de outrosrenomados
pesquisadorese
procurou-serelacionar suas idéias
com
a realidade vivida pelas equipesde
trabalhopertencentes à organização pesquisada.
1.7
Limitações
do Estudo
Sendo
a liderançaum
conceitoque pode
ser aplicadoa
infinitassituações e, influenciado quené pelos mais diversos fatores dentro
dos
sistemasem
que
está inserida, está sujeita a divergênciasde
interpretação. Destemodo,
mesmo
recorrendo a inúmeros autoresque
desenvolveramabordagens
sobreo
da pesquisadora.
A
definição dos termos registradano
início deste trabalhovisa a equalização do significado desses termos, para fins deste trabalho.
No
que
concerneà
pesquisa, a determinação das habilidadese
características pesquisadas foi limitada pela literatura selecionada. Certamente,
outros autores poderiam apresentar inúmeras outras, além das relacionadas,
que, talvez,
pudessem
suprir lacunas existentes neste trabalho.O
presente estudo esteve focado sobre a liderança organizacional,não
sendo sua pretensão atender a peculiaridades
da
liderança informal. Estandosob pesquisa
um
grupo específicode
profissionais técnicos, pertencente auma
instituição financeira,
não deve
servir demodelo
a outras organizaçõesdo
mesmo
setor,ou
de outros,podendo apenas
ser alvode
comparações,dada
a especificidadede
público alvo e demais elementosdo
contexto a que pertence.-
Por fim, apesar
da busca da
neutralidade por parte da pesquisadora,tanto o tratamento dos
dados
quanto as considerações e conclusõespodem,
de
alguma
forma, ter sofrido influência subjetiva por parteda
mesma,
natural àEste capítulo examina o “estado
da
arte” acerca da liderança e,de
formaparticular, das habilidades e características do líder.
Após
empreender
uma
retrospectiva sobre o histórico da teoria
da
Liderança e,com
base nos estudosdesenvolvidos por diversos autores, busca levantar as características
ou
habilidades
que
um
líder organizacional deve apresentar,de
acordocom
a teoria.2.1
A
Liderança nas Organizações
Embora
reconhecidacomo
essencial a todo tipo de organizaçãohumana,
a liderança não obteve maior atenção dos primeiros estudiososda
administração. Inicialmente voltada para a tarefa,
como
visto nos trabalhosde
Taylor e, posteriormente à estrutura organizacional, nos
de
Fayol, foisomente
por volta
da década
de 1930,com
o advento da Teoria das RelaçõesHumanas, que
a ciência administrativa passou a priorizar aspessoas e seus
relacionamentos sociais,
em
detrimento de aspectos técnicos e formaisdas
organizações.
V
Na
Teoria Clássica, a liderança era consideradaapenas
sobo
aspectode autoridade formal, vinculada ao cargo de chefia e
suas
relaçõescom
ossubordinados.
A
Teoria das RelaçõesHumanas
resgatou a existênciae
ainfluëncia
das
lideranças informais dentro dos gruposde
trabalhadores,atuando paralelamente ao poder formal.
A
Liderança se toma, paulatinamente,um
dostemas
administrativos mais pesquisados e estudados pelosacadêmicos.
Desde meados do
século XX, diversas teorias foramdesenvolvidas,
com
o intuito de melhor compreender as relações entre líderese subordinados. _
No
tópico seguinte, é realizadauma
revisãodessas
teoriase
de
sua
2.2
Histórico
da
Teoria
da
Liderança
A
liderança éum
tema
importante para administradores devido ao papelfundamental
que
os lideres representam na eficáciado
grupo eda
organização(Stoner e Freeman, 1995). Liderança
pode
ser definidacomo
o processo dedirigir e influenciar as atividades relativas às tarefas dos
membros
dos grupos.O
estudoda
liderançavem
sendo
realizado atravésde
três abordagens:a baseada nos traços, a comportamental ou funcional e a contingencial ou situacional (Bowditch e Buono, 1992).
O
primeiro esforço sistemático paracompreender
a liderança, realizadopor psicólogos e outros pesquisadores, foi a tentativa
de
identificar ascaracteristicas e os traços pessoais, físicos, mentais e culturais
dos
lideres,tentativa esta
que
ficou conhecidacomo
Teoria dos Traços.Os
pesquisadores, na procura das características mensuráveis daliderança, utilizaram
duas
abordagens: 1) comparar as características das pessoasque
se revelaramcomo
líderescom
as daspessoas
normais; 2)comparar as características dos líderes eficazes
com
as dos líderes ineficazes.A
abordagem baseada nos
traços mostrou-sepouco
útil, já quenenhuma
combinação
de características distinguia consistentemente os lideresdos não-líderes,
ou
os eficazesdos
não-eficazes. Esta teoria falhou ao nãolevar
em
consideração a influênciae
a reação dos subordinados e a situaçãoem
que a liderança se efetiva. _Embora tenham permanecido
desprezadas durante muitos anos, a teoriados traços voltou a ser utilizada
a
partirda década de
1980,em
especial naspesquisas
que estudavam
traços relacionados à eficáciae
ao
sucessoem
situações organizacionais específicas. Neste período, destacaram-se, também,
os estudos sobre lideres corporativos fortes e sua capacidade
de
desenvolverum
senso compartilhado de valores eda
missão entre seus subordinados.À
medida que
se evidenciava a dificuldadeem
isolar traços oucaracterísticas
que
distinguissem os líderes eficazes, os pesquisadorespassaram a tentar identificar os
comportamentos que
pudessem
determinar oA
abordagem
comportamental, surgida no pos-guerra, concentrou-senas
funções e nos estilos de iiderança,Us
pesquisadores descobriramque
tanto as funções relativas as tarefas duanto as funções de
manutenção do
grupo
devem
ser realizadas porum
ou variosmembros
do grupo, para due estefuncione bem. Estudos sobre os estilos
de
liderança distinguem, porum
lado,uma
estrutura orientada para a tarefa-
autoritária ou de iniciação-
visandoa
direção e a produção e, por outro lado,
um
estiio centrado noempregado
-
democrático
ou
participativo-
dando
apoio às necessidades deste eàs
necessidades
de manutenção
do grupo,Dessa
forma, deduzia-se queos
comportamentos
poderiam ser aprendidos. Assim, pessoas treinadasnos
comportamentos
de
liderança apropriados seriam capazes de liderarcom
maioreficácia z
Embora
aabordagem
comportamental parecesse ir além da teoriados
traços, a diferença fundamental é que oferecia
uma
iistade
estilosou
comportamentos,
ao
invés deuma
iistade
traços pessoais. Alguns estudospassam
a sugerir, então,que
a eficáciade
um
estilo de iiderançaem
particulardepende
das circunstânciasem
que
ele e usado,Em
algumas situações,o
liderautoritario, voltado para a tarefa (como, por exemplo, nas ações militares) era
considerado mais eficaz;
em
outras, entretanto, era necessárioum
estiloonde
predominasse a consideração (como o lider
ocupado
em
missões sociaisou
religiosas),De
acordocom
Stoner eFreeman
(1995, pz Sõl), escolhado
estilo de liderançadeve
ser infiuenciada por várias forçasque
existemno
administrador,
nos
subordinados e na situaçãode
trabalho”.A
dificuldadeem
isolar traçosou
comportamentosde
liderançauniversalmente eficazes levou os pesquisadores a tentarem determinar
as
variaveis situacionais
que
tornariamum
estilo de liderança mais eficazque
outro,
As
principais variaveis situaçionals identificadas foram: a personalidadee
a experiencia
passada
do lider; as expectativas e o comportamentodos
superiores; as caracteristicas, expectativas e o comportamento
dos
subordinados; as exigências das tarefas; a cultura e
as
políticasda
A
abordagem
oontingenoial tenta identifioar quaisdesses
fatoressituaoionais e mais importante e prever
que
estilode
liderança sera mais efioaznuma
determinada situaçao.Segundo
Bowditoh e .Bueno (1992), entre os trabalhos a respeito,destacam-se os
de
Fiedier e Hersey-Blanchard.Segundo
omodelo de
Fiedier,as variáveis situacionais básicas
são
as relações iíder-membros (orelacionamento pessoal
que
o lídertem
com
osmembros
do
grupo,em
termosde confiança e respeito), a estrutura
da
tarefa (atéque
ponto a tarefa do grupoesta definida), e o grau
de
poderdo
oargodo
lider sobre seus subordinados..Este
modeio
prevê dual tipode
iíder sera mais efioaz nas oitooombinaoões
possíveis dessas variaveis,
Dessa
forma, as relações entre líder e subordinadospodem
serboas
ou mas,as
tarefas estruturadasou
náo, e opoder
do
cargodo
iíderpode
ser grandeou
pequeno,combinado
com um
estilode gerência voitado para a tarefa ou para
o
relacionamento.A
abordagem
caracterizada por Fiedier sugereque
os estilos deliderança são relativamente inflexiveis. Portanto,
ou
os iíderesdevem
estaradequados
auma
situação particularou a
situação deve sermudada
para seadequar
ao
líder.A
teoria situacionaide
Hersey-Bianchard (1986) conhecidacomo
“teoria do oioiode
vida”, sugereque
o estilode
liderançadeve
variarde
aoordocom
a maturidade dos subordinadosem
relaçãoa
tarefa a ser realizada, lviaturidadeé entendida, no caso,
como
a
capacidadee
disposiçãoda pessoa
em
assumira responsabilidade
de
dirigir seu próprio comportamento,sua
vontade derealizar e sua experiência relacionada
com
o trabalho.O
relacionamentoadministrador-subordinado passa por quatro fases à
medida
que ossubordinadosdesenvolvem
motivação para a realização e a experiënoia.Ha
um
estilo diferente de liderançaadequado
para cada fase,como
pode
servisualizado na Figura 1.,
Nesta figura, são oonsiderados
a
quantidadede oomporiamento
orientado para o trabalho
e
para o relacionamentoque
o líder oferece aosaliados,
e
o nívelde
disposiçãoque
osmembros
da
organizaçãodemonstram
que
não
conheçam
a tarefa enão
apresentem segurança, o estilo apropriadode
liderança e o de determinar oque
deve ser feito,Aos
due apresentamum
pouco
de
segurança,mas
aindanão
tem a oomoetënoia necessaria,sabe
aolíder persuadir
Em
relaçäoaos
lideradosque
tem
oaoaoidade,mas
semostram
inseguros, o líderdeve
Çompartiihar, isto é, apoiar suas iniciativas eparticipar junio
com
eies dastomadas
de decisão. Quanto àquelesque
apresentam
elevada maturidade, isto é, são competentes e seguros, o estilode
liderança
recomendado
seria ode
delegar (_) iíder pode ser, ainda, oresponsavel pela identifioaçao dos problemas,
mas
seus liderados .iraodesenvolver as soluções, requisitando pouoo apoio ou direcionamento,
Figura 'i
-
Estilosde
iiderançade acordo
com
a Teoriade Hersey
e'
Blanchard
Esmo
no
LÍDER
i i lÃ
Muito reíacionamento ` ,Muito trabaíhoe . . _ le pouco trabalho mto retaciouaníerâo
¡ ` Í , . .,, _ . . . .. .. . _ . . ;
/\
i CUB/IPARTÍLHAR PERSUADÍR Í l .¬›/i\i
' ~ DE.1.Eo.‹m É DETERMINAR _- ~ ` -‹ ` ' i Y uer-:trabalhos i Muitosrabalhoe\
1 i O ke ac oname it, cuco relacionamento ,pouco relaciommmw
V i ~ i
\
` TfàõàifióP
4
_ Maturidade Fonte; Herseye
Blanohard, 1986, 9,189,Segundo
Vvheatley (1999), aabordagem
situacionalvem
abrindoespaço
a
uma
nova
perspectiva.A
liderança situacional,que
partia da perspectiva devalorizar a rede
de
relacionamentosem
que
esta liderança esta inserida,habilidades de liderança
vem
adquirindouma
inclinação relacional,Os
lideresestão sendo encoraiados a incluir grupos
de
interesse, a evocar asubordinação inteligente a liderança, a delegar poderes, Qbserva-se
que
ocontexto é estabelecido pelos relacionamentos envolvidos.
Não
sepode
tentarinfiuenciar
uma
situaçãosem
levarem
conta acomplexa
rede de pessoasque
contribuem para a organização.
No
contexto atual, os rápidos, e porvezes
imprevisíveis,movimentos
ambientais
-
nas
esferas politica, econômica, social e legal- conduzem
asempresas para a continua transformação, Desta forma, todos os integrantes
da
empresa
devem
ter a capacidadede
produzir respostas rapidas, lsto exige,cada vez mais, trabalho
em
equipe, Este, porsua
vez, exige liderança eficaz,Liderar significa compartilhar objetivos, ouvir sugestões, delegar poder,
informar, debater, mobilizar esforços, transformar grupos
em
verdadeirasequipes, Çonsequentemente, o incentivo
ao
crescimentode
pessoas torna-sepressuposto
cada
vez mais necessário, importantee
valorizado.Os
lideres se revelam no exercicioda
liderança,O
liderpromove a
verdadeira gestão participativa,
que
ultrapassa as fronteiras daempresa
eamplia a interação
com
a sociedade,Çomo
consequencia, ocorre oaumento
da competência profissional
de cada
colaborador,Para Kuczmarski (1999), liderança e
o
resultadode
fazercom
due
aspessoas ajam por meio
de
um
grupo. lsso requerque
uma
direção sejadada
ao esforço
do
grupo eque
ocompromisso
sejatomado
por seus própriosmembros.
A
autora consideraque
liderançaé a
responsabilidade porum
grupo.Se
não houver grupo,não há
necessidadede
líder.Em
vistade
todostrabalharem
em
grupos, todos precisamde
habilidades de liderança.“A
liderança aprendida e
um
processo continuo,A
pessoa nao
se tornarepentinamente
um
lider,nem
parade
aprender as habilidadesde
liderança”(Kuczmarskl, 1999, p, 181. ),
O
conceito do ambientede
trabalhocomo
educador se baseiana
idéiade
que a liderança é responsabilidadede
todos osmembros
do
grupoe não
individuos interagem
em um
grupoquando
relações pessoais são formadase a
confiança
desenvolvida.Mas
o grupo deve ser participativo, dar apoio edemonstrar constantemente esta confiança..
A
fim de facilitar o crescimentopessoal e
o
desenvolvimentoda
liderança, o ambiente de trabalho deve seraberto e receptivo. Ambientes autocráticos não ensinam liderança. Pelo
contrário,
induzem
osmembros
do
grupo a ações ou atitudes quequase
sempre
refletem os interessesdo
líder,em
detrimento dos interesses grupais.Wheatley
(1999) considera que,em
algumas organizações, certosvalores e formas
de
fazer negociospodem
ser identificadosem
qualquer dos seusmembros,
seianum
operário ounum
gerente sênior,Essa
similaridade e encontradaem
toda a organização; apesar da complexidade de funções e níveis;O
que
molda
ocomportamento
nestas organizações é a combinaçãoentre expectativas
de comportamento
aceitável, expressasde
modo
simples, ea
liberdade concedida às pessoas de sefirmarem
de maneira não-determinista.Estas organizações
aprenderam a
confiar nosfenômenos
naturaisorganizadores, Elas contam
com
o poder de principiosou
valores diretores,cientes
de
que
estes constituem influências suficientemente vigorosas sobre o comportamento, para tornarcada
funcionarioum
representante deseiadoda
companhia,
Baseada
nestas ideias,Wheatley
(1999) lembra a importanciada
existênciade
princípios diretores simples: visões orientadoras, valores fortes,crenças organizacionais
-
aspoucas
regras que as pessoaspodem
usar paramoldar
seu
comportamento.A
tarefado
líder é comunicá-las, mantè-lassempre
presentes
e
claras, permitindo às pessoas a liberdadede
agirem dentrodo
sistema.
Q
que
e importante para serum
bom
lider? Quaissão
as habilidadesnecessarias para gerir diversos niveis
de
gruposde
trabalho?No
Brasilcomeçam
a surgir alguns relatos a respeitodo
tema,Segundo
Naiditch (1998),
em
pesquisa realizadaem
1998, porencomenda
do Çentrode
grandes empresas gaúchas), foram identificadas qualidades e habilidades
desejáveis nos executivos do final. de século.
Para chegar a essa conclusão, os pesquisadores ouviram 136 altos
executivos de grandes
empresas
(faturamentomínimo de
140 milhõesde
dólares), localizadas nos estados de
São
Paulo, Paraná, Santa Catarinae
RioGrande do
Sul.Desses
executivos,65,4%
sãode empresas
de capitalestrangeiro.
O
estudo concluiu que asempresas
procuravam executivos pró-ativos,hábeis nas relações interpessoais, coordenadores
de
trabalhosem
equipe,motivados, negociadores, .éticos, íntegros, dotados
de
visao estratégica,capazes
de
liderar, conhecedores desua
empresa, focalizados no resultadoe
com
capacidadede
decisão.As
atitudesou
valores considerados pelos entrevistadoscomo
as maisimportantes foram, pela ordem: predisposição à negociação e para correr
riscos, criatividade, flexibilidade, motivação e intuição. Eles
também
desejam
contratar pessoas
com
habilidades para dimensionaro
tempo
adequadamente,
coordenar trabalhos
em
equipe, gerenciar inovação, tratarcom
culturasdiversas, antecipar
ameaças
e oportunidades.Os
executivosdevem
se preocupar, ainda,-
de
acordocom
a pesquisa-
em
adquirirum
perfil generalista,em
ter visão globalda empresa
eum bom
conhecimento de negócios internacionais, processos
de
aliançase
joint-ventures.
Devem, também,
aprender outros idiomas, saber manipularinformação por meio
de
computador e, se for preciso, fazer pós-graduação.Entre as
empresas de
controle nacional, a característica maisrequisitada era a abertura a novas idéias. Já as
de
capital estrangeiro preferiamque
o executivo tivesse predisposição para correr riscos.-
No
próximo tópicobusca-se sistematizar aabordagem
teórica a respeitodas habilidades
de
liderança, a partirdo pensamento de
autores selecionados2.3
As
Características e
Habilidades
de
Liderança
Diversos pesquisadores já estudaram as habilidades, características ou
atributos de liderança.
São
apresentadas, a seguir, as idéiasde
alguns deles,consideradas signiflcativas para esta investigação.
2.3.1
As
habilidades
de
liderançasegundo
Robert Katz
Um
dos primeiros estudosa
respeito das habilidadesde
liderança foirealizado por Robert Katz (1974)
-
o qual foi professorem
Harvard e Stanford,além
de dirigirempresas
e atuarcomo
consultor-
onde
identificava três gruposde
habilidades básicasque
o líder deveria possuirem
grau variado,dependendo do
nívelde
administraçãoque
estivesse exercendo.1. Habilidades Técnicas
Definidas
como
o entendimentoe
proficíënciaem
uma
atividade'específica,
que
particularmente envolva métodos, processos, técnicas eprocedimentos. Habilidade técnica envolve conhecimento especializado,
capacidade analítica e facilidade no
uso de
ferramentas e técnicas dentrode
uma
determinada disciplina. V2. Habilidades
Humanas
.A
habilidadehumana
é a capacidadeque
o líder deve ter para trabalharefetivamente
como
membro
de
um
grupo e para obter esforço cooperativodo
grupo por ele liderado.
A
real habilidadeem
saber trabalharcom
outras pessoasdeve
se tornaruma
atividade contínua e natural,uma
vezque
amesma
envolve sensibilidadenão
sónos
momentos
detomadas de
decisões,mas
também
no
dia-a-dia docomportamento de
cada um.Para esta habilidade ser efetiva, a
mesma
deve ser naturale
“inconscientemente” desenvolvida e,
da
mesma
forma, demodo
consistente,3. Habilidades Conceituais
A
habilidade conceitual consistena
capacidadede
visualizar oempreendimento
como
um
todo, isto é, reconhecercomo
as
várias funçõesdentro
da
organização são interdependentes, ecomo
mudanças
em
cada partepodem
afetar todas as demais.Reconhecer
relacionamentos, percebendo se os elementos significativosexistentes
em
cada situaçao, permitem ao líder sercapaz de
atuarproativamente, o que acarreta
um
fluxo saudávelde cumprimento de
atividadesem
toda a organização.Pode-se dizer que a habilidade conceitual incorpora considerações dos
demais
aspectos, técnico ehumano.
Aindaque
o conceitode
“habilidade” sejaa capacidade de transformar conhecimento
em
ação, o líderdeve
ser capazde
transitar entre as très habilidades, ao
desempenhar
atividades técnicas(habilidades técnicas), ter entendimento e motivação
em
nível individual ede
grupo (habilidades humanas), promover a coordenação e integração de todasas atividades da organização conduzindo para
um
objetivocomum
(habilidadeconceitual).
Na
prática, estas habilidades encontram-se profundamenteinterrelacionadas, sendo dificil identificar
onde
uma
terminae
começa
outra.Qual a habilidade mais
adequada
paracada
nível da administração?Em
níveis inferiores, a habilidade técnica ainda é responsável por muitos dos grandes avanços empresariais.À
medida que
o administrador semove
em
direção ao ápice da pirâmide organizacional, se afastando
do
“processooperacional”, a necessidade .da habilidade técnica torna-se
menos
importante,visto
que
omesmo
já deve ter preparado os subordinadose
pode
ajudá-los aresolver seus problemas. Já
no
topo, a habilidade técnicapode
até não maisser necessária, e o executivo pode ainda ser
capaz
de atuar eficazmente, sesuas habilidades
humana
e conceitual estiverembem
desenvolvidas.Katz (1974) retoma alguns conceitos
que
haviam sido abordados porFayol,
no que
tange às funções administrativas.Em
sua obra, "AdministraçãoGeral e lndustrial", Fayol (1950, p. 15) concluia que, “a capacidade principal
