UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio grande do Sul Curso de Engenharia Mecânica – Campus Panambi
MARCELO HENRIQUE LASCH
MFV – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DE MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR EM UMA EMPRESA METALÚRGICA
Panambi 2013
MARCELO HENRIQUE LASCH
MFV – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DE MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR EM UMA EMPRESA METALÚRGICA
Trabalho de conclusão de curso apresentado à banca avaliadora do curso de Engenharia Mecânica da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro Mecânico.
Orientador: Gil Eduardo Guimarães, Phd.
Banca Avaliadora:
1° Avaliador: Prof.ª Fernanda Pasqualini, Mestre.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por todas as bênçãos na minha vida.
Agradeço à minha esposa Melini, por todo amor, apoio e incentivo, em especial por ter me dado uma filha linda, Luiza.
Agradeço à minha família por toda a ajuda quando precisei.
Agradeço ao meu professor, Gil Eduardo Guimarães, por me auxiliar e também por me transmitir sua experiência e seus conhecimentos nas áreas afins deste trabalho.
Agradeço a empresa SAUR por me conceder a oportunidade de realizar o trabalho, assim como o apoio
RESUMO
A manufatura enxuta é uma metodologia de trabalho que pode ajudar qualquer empresa em qualquer ramo a se destacar no mercado, é uma melhoria do sistema Toyota de produção e tem como meta a eliminação do desperdício, que é uma coisa que acontece em qualquer lugar, desde uma casa até uma empresa com milhares de funcionários. De acordo com os princípios enxutos, o objetivo principal da produção enxuta é o fluxo de valor da matéria-prima ao produto acabado, o que significa levar em conta o quadro mais amplo e não apenas os processos individuais e buscar melhorar o todo e não somente as partes isoladas. Um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (l) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos individuais, melhorar o todo, não só otimizar as partes. Tendo como base essa metodologia, a ferramenta foi aplicada em uma empresa metalúrgica e o mapa do estado futuro foi feito aplicando todas as melhorias sugeridas no mapa do estado atual e pode-se ver a diferença ao comparar os dados, pois obteve-se uma redução de 75% do lead time, significa que o atendimento ao cliente será mais rápido. A porcentagem de agregação de valor aumentou 215% o que evidencia a redução dos desperdícios, e os giros de estoque aumentaram em 300% mostrando que o estoque será mais enxuto contando com materiais que tem uso.
ABSTRACT
Lean manufacturing is a working methodology that can help any company in any industry to stand out in the market, is an improvement of the Toyota Production System and has as a goal the elimination of waste, which is something that happens everywhere, from a house to a company with thousands of employees. According to lean principles, the main goal of lean production is the value stream from raw material to finished product, which means taking into account the bigger picture and not just the individual processes and seek to improve the whole and not only isolated parts. A value stream is all action (adding value or not) required to bring a product by all flows essential to every product: (l) the production flow from raw materials to the arms of the consumer, and (2) the flow of product design, from concept to launch. Consider the perspective of the value stream means taking into account the broader picture, not just individual processes, improve the whole, not just optimizing the parts. Based on this methodology, the tool was applied in a metal company and the future state map was done by applying all the improvements suggested in the current state map and you can see the difference when comparing the data, it had a 75% reduction lead time, means that customer service will be faster. The percentage of added value increased by 215% which demonstrates the reduction of waste, and inventory turns increased by 300% showing that the stock will be leaner relying on materials that have use.
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1 - Sistema Toyota de Produção ... 14
Figura 2 - Cartão Kanban ... 18
Figura 3 - Mapa do fluxo de valor ... 24
Figura 4 - Etapas do mapeamento ... 27
Figura 5 - Tempos no processo ... 29
Figura 6 - Caixa de dados dos processos ... 33
Figura 7 - Mapa do estado atual ... 35
Figura 8 - Mapa do estado futuro com loop destacados ... 43
Figura 9 - Plano anual do fluxo de valor ... 43
Figura 10 - Caixa de dados do cliente ... 45
Figura 11 - Mapa do estado atual ... 48
Figura 12 - Mapa do estado futuro ... 54
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Regras de utilização do Kanban ... 20
Tabela 2 - Dados nos processos ... 46
Tabela 3 - Lead Time do processo atual ... 47
Tabela 4 - Lead time do processo futuro ... 53
Tabela 5 - Plano anual do fluxo de valor ... 55
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 10
1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 11
1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ... 11
1.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ... 12
1.2.1 JUST-IN-TIME ... 15
1.2.2 AUTONOMAÇÃO ... 15
1.2.3 OS SETE TIPOS DE DESPERDÍCIOS ... 16
1.2.4 KANBAN ... 18
1.3 PRODUÇÃO ENXUTA ... 20
1.4 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ... 22
1.4.2 FLUXOS DE MATERIAL E INFORMAÇÃO ... 24
1.4.3 SELECIONANDO UMA FAMÍLIA DE PRODUTOS ... 25
1.4.4 O GERENTE DO FLUXO DE VALOR ... 25
1.4.5 ESCOLHA DA EQUIPE QUE FARÁ O MAPEAMENTO ... 26
2 METODOLOGIA DE MFV ... 27
2.1 MAPA DO ESTADO ATUAL ... 30
2.1.1 ANÁLISE DO MAPA DO ESTADO ATUAL ... 35
2.2 MAPA DO ESTADO FUTURO ... 37
2.2.1 AÇÕES PARA ATINGIR O ESTADO FUTURO ... 41
3 APLICAÇÃO DO MFV ... 44
3.1 ESCOLHA DA FAMÍLIA DE PRODUTOS ... 44
3.2 MAPA DO ESTADO ATUAL ... 45
3.2.1 ANÁLISE DO ESTADO ATUAL ... 47
3.2.2 MELHORIAS SUGERIDAS ... 51
3.3.1 AÇÕES PARA ATINGIR O ESTADO FUTURO ... 53
4 RESULTADOS E ANÁLISES ... 57
CONCLUSÃO ... 58
REFERÊNCIAS ... 59
INTRODUÇÃO
Com o mercado cada vez mais competitivo e principalmente cada vez ditando os preços dos produtos que querem pagar, as empresas devem começar a olhar diferente para os seus processos internos, buscando uma melhoria nos fluxos de informação e materiais.
A manufatura enxuta é uma metodologia de trabalho que pode ajudar qualquer empresa em qualquer ramo a se destacar no mercado, é uma melhoria do sistema Toyota de produção e tem como meta a eliminação do desperdício, que é uma coisa que acontece em qualquer lugar, desde uma casa até uma empresa com milhares de funcionários.
O mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta que vem se destacando dentro da manufatura enxuta, pois apresenta de uma só vez todos os dados sobre determinada família de produtos, mostrando todo o fluxo desde o cliente até o fornecedor, ou seja, o fluxo “porta-a-porta” da empresa. Essa característica é que está fazendo o MFV muito utilizado no mundo inteiro, pois quando você tem as informações todas em um só lugar a tomada de decisão se torna muito mais rápida e precisa.
Este trabalho consiste em aplicar a ferramenta de MFV em uma empresa metalomecânica e a principal justificativa deste trabalho é a necessidade que a empresa tem em reduzir os custos de produção e por consequência aumentar os seus ganhos, o mapeamento de fluxo de valor é uma ótima ferramenta para fazer estas análises e tomar decisões.
O objetivo deste trabalho é apresentar a ferramenta de Mapeamento de fluxo de valor, ela é muito usada no Sistema Toyota de Produção e no ocidente foi vastamente difundida pela Produção Enxuta.
O mapeamento de fluxo de valor será utilizado para atingir os objetivos específicos, que serão:
- Fazer o mapa do estado atual, analisá-lo e sugerir melhorias; - Fazer o mapa do estado futuro e fazer um plano para atingi-lo.
1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão da literatura teve base em fundamentos teóricos na área de administração da produção e no desenvolvimento da produção enxuta. São relacionados conceitos:
STP – Sistema Toyota de Produção, em termos de produção, o foco recai na redução de custos. Para isso, no STP, busca-se a eliminação das perdas. A identificação destas perdas exige um estudo detalhado da estrutura de produção. O STP também mostra ferramentas para a melhoria do sistema. (Martins e Laugeni)
Produção enxuta – Para Womack e Jones, “a palavra no alvo da produção enxuta é desperdício, definida como qualquer atividade que absorve recursos e não cria valor. A eliminação do desperdício é feita com o pensamento enxuto”.
MFV- Mapeamento do fluxo de valor – De acordo com os princípios enxutos, o objetivo principal da produção enxuta é o fluxo de valor da matéria-prima ao produto acabado, o que significa levar em conta o quadro mais amplo e não apenas os processos individuais e buscar melhorar o todo e não somente as partes isoladas. Rother e Shook afirmam que:
“para criar o fluxo de valor enxuto a técnica mais apropriada e importante é o mapeamento do fluxo de valor, uma ferramenta extremamente simples desenvolvida e difundida mundialmente pelos próprios autores e que compreende: o mapeamento do fluxo de material e o mapeamento do fluxo de informação”.
1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
O entendimento de produção, conforme Martins e Laugeni “é o conjunto de atividades que levam a transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanhando o homem desde sua origem”. Quando polia a pedra, a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção.
Historicamente, o homem evoluiu na sua forma de trabalho, onde produzia bens para o consumo próprio e para trocas. Com a necessidade de ampliar a produção, os artesãos, que dominavam as técnicas, foram aos poucos sentindo a necessidade de se organizar, elaborando prazos de entregas e, consequentemente,
classificando prioridades, especificações de clientes e determinação do preço. Este período foi chamado de produção organizada.
A produção artesanal teve um declive durante a revolução industrial, devido à descoberta da máquina a vapor, por James Watt, em 1764. Os artesãos, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, juntaram-se e começaram a formar as primeiras fábricas.
Neste período foi introduzido nas fábricas a padronização dos produtos e seus processos de fabricação, o treinamento e habilitação da mão de obra direta, a criação e desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiros e da produção e desenvolvimento de técnicas de venda.
Tudo isso, para os dias de hoje parece óbvio, mas não era naquela época. No fim do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da administração científica, e, com isso, o conceito de produtividade, ou seja, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção.
Na década de 1910, Henry Ford revoluciona a forma de produção e cria o sistema de produção automotiva. Conforme Ohno, “O sistema Ford simboliza a produção em massa”. Caracterizado por grandes volumes de produtos e baixíssima variação nos tipos de produtos. Conceitos foram introduzidos nesse período, como: linha de montagem, posto de trabalho, estoque intermediário, monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processos, motivação, manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade, e fluxograma de processos.
A produção em massa foi predominante nas fábricas até meados da década de 1960.
1.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
A história do Sistema Toyota de Produção (STP) tem sua origem estabelecida muito antes da fundação da Toyota Motors Company. A Toyota fazia parte de mais um dos empreendimentos de um grupo empresarial têxtil formado pelas empresas Toyoda Spinning & Weaving Works Ltd (1918) e Toyoda Automatic Loon Works Ltd (1926), ambas fundadas por Toyoda Sakichi. (OHNO)
Toyoda Sakichi viajou para os Estados Unidos da América pela primeira vez em 1910, período em que a indústria automobilística começava a ganhar grande popularidade, devido à presença do modelo Ford T no mercado. Ao regressar ao Japão, trouxe um grande entusiasmo pela indústria automobilística. (OHNO)
Com o desejo de Toyoda Sakichi, o filho Toyoda Kiichiro entrou no ramo de automóveis e, em 1933, anunciou o objetivo de desenvolver internamente os carros de passageiros. (OHNO)
Em 1942, a Toyoda Spinning & Weaving, empresa do ramo têxtil, fundada por Toyoda Sakichi (o pai da Toyota), foi dissolvida e, um ano depois, em 1943, Taiichi Ohno foi transferido para a Toyota Motor Company. (OHNO)
O objetivo principal da Toyota passou a ser a produção de muitos modelos de automóveis, porém em pequenas quantidades e, somente, quando solicitados, pois assim seriam evitados gastos antecipados, como a produção de produtos que os consumidores, talvez, nem quisessem. Para tanto, foi preciso aumentar a eficiência da produção e, consequentemente, eliminar todo tipo de desperdício. (OHNO)
Sua implementação começou logo após a Segunda Guerra Mundial, contudo, despertou atenção da indústria japonesa depois da crise do petróleo ao final de 1973. (OHNO)
O dia 15 de agosto de 1945, dia em que o Japão perdeu a Guerra, marcou também um novo começo para a Toyota. Seu presidente, na época, Toyoda Kiichiro, lançou o seguinte desafio: “ “Alcançar a América em três anos". De outra maneira, a indústria automobilística japonesa não sobreviveria”. (OHNO)
Em 1937, um trabalhador alemão produzia três vezes o que fazia um japonês. A razão entre americanos e alemães era a mesma. Isto fazia com que a razão entre a força de trabalho japonesa e americana ficasse em 1 para 9. Ou seja, o povo japonês estava perdendo algo. O pensamento que vingou no país era de que, se pudesse eliminar a perda, a produtividade poderia se multiplicar por dez. Esta ideia marcou o início do Sistema Toyota de Produção. (OHNO)
Como a meta estava clara, a atividade na Toyota se mostrou focalizada e vigorosa: buscar um novo método de produção que poderia eliminar perdas e ajudar a alcançar a América neste prazo.
Essa meta não foi atingida em três anos. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementar completamente essas ideias. No entanto, o impacto foi enorme, com consequências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade
de resposta às demandas de mercado. E, em 1980, já era hegemônico o modelo japonês. (OHNO)
Conforme Ohno,
“A base do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício. Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são:
- Just-in-Time
- Autonomação (Jidoka), ou automação com um toque humano“.
A Figura 1 mostra o Sistema Toyota de Produção, sua base e pilares.
Figura 1 - Sistema Toyota de Produção
Fonte:
http://www.lean.org.br/artigos/86/estabilidade-na-producao-da-toyota-do-brasil.aspx Acessado dia 02/06/13
O método de operação do Sistema Toyota de Produção é o Kanban. Ele é o meio usado para transmitir informações sobre apanhar ou receber a ordem de produção, é o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produção flui suavemente. (OHNO)
1.2.1 JUST-IN-TIME
A produção Just-in-Time (JIT) significa produzir o que for necessário quando necessário e nada mais, devendo ser focado para atingir os objetivos. Qualquer quantidade acima do mínimo necessário é considerada perda, por causa do empenho e material gasto em algo que não é necessário agora e não pode ser utilizado neste momento.
A produção JIT geralmente é utilizada na manufatura repetitiva, quando os mesmos itens, ou itens similares são feitos um após o outro. Este processo mostra que os estoques escondem os problemas. Portanto, neste método todos os problemas devem aparecer.
O sistema JIT tem como objetivos operacionais fundamentais, a qualidade e a flexibilidade. A perseguição destes objetivos dá-se principalmente através de um mecanismo de redução de estoques, os quais tendem a camuflar os problemas dos processos produtivos. (OHNO)
1.2.2 AUTONOMAÇÃO
O outro pilar do Sistema Toyota de Produção é denominada de autonomação, que não deve ser confundido com a simples automação. Ela é conhecida também como automação com um toque humano. (OHNO)
Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as máquinas de hoje possuem tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode, de alguma forma, danificá-la. As matrizes ou os encaixes quebram, por exemplo. Quando isso ocorre, dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam. Com uma máquina automatizada deste tipo, a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada. Não existe qualquer sistema de conferência automática embutido para sanar tais contratempos. (OHNO)
É por isto que a Toyota dá ênfase à autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” – e não à simples automação. A ideia surgiu
com a invenção de uma máquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1867-1930), fundador da Toyota Motor Company. (OHNO)
O tear parava instantaneamente se qualquer um dos fios da urdidura ou da trama se rompesse. Porque um dispositivo que podia distinguir entre condições normais e anormais foi inserido na máquina, produtos defeituosos não eram produzidos. (OHNO)
Na Toyota uma máquina automatizada com um toque humano é aquela que está acoplada a um dispositivo de parada automática. Em todas as fábricas da Toyota, a maioria das máquinas, novas ou velhas, está equipada com esses dispositivos, bem como vários outros, de segurança, parada de posição fixa, o sistema de trabalho completo, o sistema baka-yoke à prova de erros para impedir produtos defeituosos. Dessa forma, inteligência humana, ou um toque humano, é dado às máquinas. (OHNO)
1.2.3 OS SETE TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Na busca pela eliminação de desperdícios, Taiichi Ohno, identificou sete tipos clássicos de desperdícios, são eles:
1. Desperdício pela superprodução:
Está relacionado ao fato de se produzir mais do que o requerido pela demanda ou em um ritmo acima do esperado. Existem dois tipos de superprodução: a quantitativa, que significa fazer mais produto do que é necessário, e a antecipativa, que significa fazer o produto antes do que é necessário.
Para evitar que seja produzido mais do que requer a demanda, a produção deve ser sustentada pela filosofia do Just-in-Time (JIT), que significa produzir a quantidade certa, no momento certo.
2. Desperdício por tempo de espera:
É considerado um desperdício de tempo. É definido pelo tempo em que o material fica parado entre um processo e outro. Quando há desequilíbrio entre as estações de processos, a estação com o menor tempo de atividade estará esperando até que a de maior tempo seja concluída.
3. Desperdício com transporte desnecessário:
É caracterizado como o deslocamento dos materiais até o processo. Operações de transporte para distâncias maiores que o necessário é um desperdício característico de uma empresa com layout inadequado. Esse elemento é de grande importância na produção, pois seu envolvimento com a movimentação de materiais, entregas de peças e lotes de produtos é indispensável, porém deve ser evitado com o objetivo de minimizar seu tempo de deslocamento.
4. Desperdício do processo resultante de procedimentos desnecessários na cadeia de valor:
São denominados desperdícios de processamento todas as etapas e atividades do processo que não agregam valor ao produto. Muitas vezes, na sequência das atividades de um processo, são acrescentados trabalhos ou esforços não requeridos pelas especificações do cliente; assim, muitas vezes consegue-se eliminar ou reduzir determinados eventos que não são necessários ao sistema.
5. Desperdícios por estoque:
É o maior de todos os desperdícios. Na produção em massa, os estoques eram utilizados para evitar um desequilíbrio no processo. Além de esconderem as ineficiências dos processos, os estoques ocultam a maioria dos problemas da fábrica.
6. Desperdício de movimentos:
Desperdício semelhante ao do transporte desnecessário, mas, neste caso, a movimentação está presente nos movimentos internos do processo, por exemplo: no tempo que o operador leva para se deslocar até uma ferramenta ou buscar uma peça.
7. Desperdício de produtos com defeitos (retrabalho):
São desperdícios originados por problemas de qualidade. O retrabalho implica desperdícios de mão de obra, materiais, utilização de equipamentos, entre outros. O ideal na produção é fazer certo da primeira vez (que é a ideia de qualidade na fonte) para evitar os defeitos.
Com o objetivo de eliminar os desperdícios do processo produtivo para aumentar a sua eficiência começam a ser desenvolvida uma série de técnicas e ferramentas que, ao longo de aproximadamente 20 anos, resultaram no STP.
1.2.4 KANBAN
Conforme Ohno, Kanban é “o método de operação do Sistema Toyota de Produção”.
A forma mais frequentemente usada é um pedaço de papel. Neste pedaço de papel a informação pode ser dividida em três categorias: (1) informação de coleta, (2) informação de transferência, e (3) informação de produção.
A Figura 2 mostra o exemplo de um cartão Kanban utilizado pela Toyota. Quando a Ohashi lron Works (Fundição Ohashi) entrega peças à fábrica central da Toyota Motors, eles usam este kanban de pedido de peças para subcontratantes. O número 50 representa o número do portão de recebimento da Toyota. A vareta é entregue à área de estocagem A. O número 21 é o número de controle de item para as peças. (OHNO)
Figura 2 - Cartão Kanban
Fonte: Ohno
Taiichi Ohno teve essa ideia em uma de suas visitas aos Estados Unidos depois de entrar em um supermercado.
Conforme Ohno “O sistema de supermercado foi adotado na fábrica por volta de 1953. Para fazê-lo funcionar, utilizamos pedaços de papel listando o número do componente de uma peça e outras informações relacionadas com o trabalho de usinagem”.
Quando bem utilizado, todos os movimentos da fábrica podem ser sistematizados, pois um pedaço de papel fornece uma grande quantidade de informações de uma só vez, como: quantidade de produção, tempo, método,
quantidade de transferência ou de sequência, hora da transferência, destino, ponto de estocagem, equipamento de transferência, container e assim por diante.
Normalmente, numa empresa o QUÊ, o QUANDO e o QUANTO são estabelecidos pela seção de planejamento de produção na forma de um plano de início de trabalho, plano de transferência, ordem de produção, ou pedido de entrega que é passado por toda a fábrica. Quando esse sistema é usado, o "QUANDO" é determinado arbitrariamente e as pessoas pensam que estará tudo bem se as peças chegarem a tempo, ou antes. O gerenciamento das peças feitas com muita antecedência significa, contudo, o envolvimento de muitos trabalhadores intermediários. A palavra "just' (apenas) em just-in-time (apenas a tempo) significa exatamente isso. Se as peças chegarem antes de que sejam necessárias - e não no momento exato em que são necessárias - o desperdício não pode ser eliminado. (OHNO)
No Sistema Toyota de Produção, o Kanban impede totalmente a superprodução. Como resultado, não há necessidade de estoque extra e, consequentemente, não há necessidade de depósito. A produção de inumeráveis controles em papel também se toma desnecessária. (OHNO)
Mas Ohno faz um alerta, “com uma ferramenta melhor, podemos conseguir resultados maravilhosos. Mas se a usarmos incorretamente, a ferramenta pode tornar as coisas piores”.
O Kanban é uma daquelas ferramentas que, se utilizada inadequadamente, pode causar uma série de problemas. Para usar o Kanban correta e habilmente, devemos entender com clareza seu propósito e seu papel e então estabelecer regras para seu uso. (OHNO)
O Kanban é uma forma para atingir o time sua finalidade é o just-in-time. O Kanban, em essência, torna-se o nervo autonômico da linha de produção. Baseados nisso, os operários da produção começam a trabalhar por eles mesmos, e a tomar as suas próprias decisões quanto a horas extras. O sistema kanban também deixa claro o que deve ser feito pelos gerentes e supervisores. Isso promove, inquestionavelmente, melhorias tanto no trabalho como no equipamento. (OHNO)
O objetivo de eliminar desperdício também é enfatizado pelo Kanban. Sua utilização mostra imediatamente o que é desperdício, permitindo um estudo criativo e propostas de melhorias. Na planta de produção, o Kanban é uma força poderosa
para reduzir mão-de-obra e estoques, eliminar produtos defeituosos, e impedir a recorrência de panes. (OHNO)
Não é exagero dizer que o kanban controla o fluxo de mercadorias na Toyota. Ele controla a produção de uma empresa que tem um faturamento superior a 4,8 bilhões de dólares por ano. (OHNO)
Desta forma, o sistema Kanban da Toyota claramente reflete nossos desejos. Ele é praticado sob regras rígidas e sua efetividade é demonstrada pelos resultados da nossa empresa. O Sistema Toyota de Produção, porém, progride pela supervisão minuciosa e constante das regras do kanban como num problema sem fim. (OHNO)
A Tabela 1 mostra uma série de funções e regras de utilização do sistema kanban.
Tabela 1 - Regras de utilização do Kanban Funções do Kanban Regras para utilização Fornecer informações sobre apanhar ou
transportar
O processo subsequente apanha o número de itens indicados pelo kanban no processo precedente
Fornecer informações sobre a produção O processo inicial produz itens na quantidade e sequência indicadas pelo kanban
Impedir a superprodução e o transporte excessivo
Nenhum item é produzido ou transportado sem um kanban
Servir como uma ordem de fabricação afixada às mercadorias
Serve para afixar kanban às mercadorias Impedir produtos defeituosos pela
identificação do processo que os produz
Produtos defeituosos não são enviados para o processo seguinte. O resultado é mercadorias 100% livres de defeitos Revelar problemas existentes e mantém
o controle de estoques
Reduzir o número de kanbans aumenta sua sensibilidade aos problemas
Fonte: Ohno
1.3 PRODUÇÃO ENXUTA
Pode-se dizer que a ideia de Produção Enxuta tem como base o Sistema Toyota de Produção com algumas mudanças voltadas para a cultura ocidental.
Para WOMAK E JONES,
“O desafio das empresas atualmente é superar o individualismo existente onde a máxima ainda é "cada um por si", onde a empresa otimiza o valor ao longo da
cadeia de seu processo interno. A grande sacada é perceber que a otimização começa nos fornecedores e termina nos clientes.”
Os pontos chaves da Produção Enxuta estão na visão de mudança radical dos conceitos de produção da "teoria clássica" (produção em massa, organizações dividida por departamentos, baixa qualidade de mão de obra, produzir para depois vender), introduzir uma filosofia moderna do ponto do pensamento lógico até então tido como correto e quebrar paradigmas em toda cadeia de produção, produzir com mínimo estoque, menor custo e focado no cliente, identificar a cadeia de valores e especificar o fluxo contínuo de produção.
Para WOMAK E JONES “o pensamento enxuto é forma de combater o desperdício. A ideia de pensamento enxuto baseou-se no sistema de produção da Toyota onde atacou toda a espécie de desperdício da operação da empresa.”
Uma empresa que pretende se tornar enxuta, primeiramente deverá adotar a ideia de mentalidade enxuta da mais alta gestão até o chão de fábrica, do pedido do cliente até o fornecedor.
Conforme WOMAK E JONES há cinco princípios básicos da mentalidade enxuta, são eles:
Especifique o Valor: Toda empresa precisa entender que o valor só pode ser definido pelo cliente. É este valor que determina quanto dinheiro o cliente pode pagar pelo produto ou serviço. A empresa tem o trabalho de eliminar os desperdícios e usar os processos de forma que o preço pago pelo cliente se transforme em lucro.
Identifique a Cadeia de Valor: A cadeia de valor é a cadeia inteira do ciclo de vida de um produto desde a matéria-prima. Só estudando e entendendo com clareza a cadeia de valor e seu valor agregado para fabricar e entregar ao cliente um produto ou um serviço.
Fluxo: Um indicador importante para a eliminação de desperdício é o fluxo. Se a cadeia de valor sai eixos por qualquer motivo, então o desperdício está ocorrendo. O truque é constituir um fluxo de valor onde o produto (suas matérias-primas, componentes) nunca para no processo de produção, se comportando de maneira contínua sem interrupção. Onde cada aspecto de produção e de venda é completamente sincronizado com os outros elementos.
O fluxo cuidadosamente projetado pela cadeia de valor inteira tenderá a minimizar desperdícios e aumentar o valor para o cliente.
Produção Puxada: Há uma mudança de departamento e lotes para equipes de produção e fluxo, isto reduz o tempo necessário para projetar um produto e colocá-la na mão do consumidor. Para alcançar isto é necessário grande flexibilidade e um ciclo pequeno de troca, produção e de entrega dos produtos ou serviços. Também requer um mecanismo eficiente de comunicação e informação para cada passo na cadeia de valor e o que é necessário para satisfazer a necessidade do cliente.
A produção puxada se utiliza de ferramentas de controles como "just-in-time", cujos elementos chaves são: fluxo, puxar, controle dos estoques e do tempo.
Perfeição: Uma empresa enxuta fixa objetivos para atingir a perfeição. A ideia de administração de qualidade total é sistematicamente e continuamente para remover e atacar a raiz do problema de baixa qualidade ou problemas na planta de produção levando-os a perfeição. Esta meta inexorável do perfeito é atitude chave de uma organização que se transformará em enxuta.
Ao se fazer um produto ou gerar um serviço que se aproxime do consumidor gerando satisfação, demonstra o quanto estamos chegando perto da perfeição.
Para implementar a perfeição uma empresa enxuta busca no benchmarking o seu modo de agir através de conversão do sistema de produção, baseando-se na diminuição de estoques em processo, em fluxo contínuo com a produção puxada pelo cliente, reduzindo o tempo.
A Produção Enxuta pode ser resumida em estruturar a empresa de tal forma possibilite o cliente determinar que tipo de produto ou serviço ele queira, e a partir da solicitação do cliente a empresa entregue de forma rápida um produto ou serviço de forma personalizada, com qualidade e com baixo custo. Além disso, a empresa deve trabalhar com fluxo de "Zero desperdício" e mesmo mantendo uma baixa escala de produção continue sendo competitiva.
1.4 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
Um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (l) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. (ROTHER E SHOOK)
Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, não só os processos individuais, melhorar o todo, não só otimizar as partes. Se você realmente olhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor, você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outras unidades produtivas. (NASH e POLING)
É uma ferramenta que ganhou o reconhecimento mundial muito rápido, pois reúne, analisa e apresenta informações em um curto período de tempo. (NASH e POLING)
O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. (ROTHER E SHOOK)
Quando criado, o mapeamento de fluxo de valor era uma ferramenta cobiçada por engenheiros, analistas e gerentes. Mas agora, desde o diretor da empresa até o empregado com menos tempo de empresa podem entender o processo de mapeamento criado com esta poderosa ferramenta em um curto espaço de tempo. (NASH e POLING)
O mapeamento de fluxo de valor é simplesmente seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor final até o fornecedor, desenhando detalhada e cuidadosamente a representação visual de cada processo no fluxo de informação e de material.
A Figura 3 mostra um mapa de valor, todo o fluxo de informações e materiais estão detalhadas. A seguir será apresentado como é feito o mapeamento.
O mapeamento é essencial para empresas que querem tornar seus processos enxutos, pois:
· Ele ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, faz a empresa enxergar o todo.
· Mapear ajuda a identificar não só os desperdícios, pois identifica as fontes de desperdício no fluxo de valor.
· Torna as decisões sobre o fluxo mais visíveis, pois estão desenhadas de modo que você pode discuti-las.
· Junta conceitos e técnicas enxutas.
· Forma a base de um plano de implementação enxuta
· O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual se descreve em detalhe como a unidade produtiva deve operar para criar o fluxo.
Talvez o mais importante, e poderosa parte da ferramenta é a identificação do estado atual em figuras, elas são fotografias em tempo real de como a empresa está operando. Pode ver onde aplicar fluxo contínuo e onde não é devido a altos tempos de ciclo ou tempos de ciclo muito rápidos. (NASH e POLING)
Figura 3 - Mapa do fluxo de valor
Fonte: ROTHER E SHOOK
1.4.2 FLUXOS DE MATERIAL E INFORMAÇÃO
Dentro do fluxo de produção, o movimento do material dentro da fábrica é o fluxo que vem à mente. Mas há outro fluxo, o de informação, que diz para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da informação são dois lados de uma mesma moeda. A análise do fluxo de informação e material é o que faz do MFV esta ferramenta tão poderosa. (NASH e POLING)
Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratado com tanta importância quanto o fluxo de material. A Toyota e seus fornecedores podem usar os
mesmos processos básicos de transformação que os produtores em massa, como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da Toyota regulam sua produção de um modo muito diferente. A pergunta a ser formulada é; "como podemos fluir a informação de modo que um processo somente será acionado quando o processo seguinte solicitar?”. (ROTHER E SHOOK)
ROTHER E SHOOK dão ênfase ao seguinte: “Para criar um fluxo que agregue valor, você precisa de uma “visão”. Mapear ajuda a enxergar e focar no fluxo com uma visão de um estado ideal ou melhorado”.
1.4.3 SELECIONANDO UMA FAMÍLIA DE PRODUTOS
O mapeamento do fluxo de valor deve ter o foco em uma família de produtos, assim como os clientes se preocupam apenas com os produtos que compram e não com todos os produtos que a empresa fabrica. A menos que seja uma pequena empresa, deve-se escolher uma família de produtos para fazer o mapeamento. (ROTHER E SHOOK)
Identifique a família de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma família é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos. (LOCHER)
Uma família de produto também pode ser considerada como equipamentos semelhantes que tem poucos componentes diferentes em sua estrutura.
Conforme LOCHER há algumas outras considerações que devem ser levadas em conta:
- Demanda do produto.
- Objetivos futuros do negócio.
- Problemas que ocorrem na empresa.
A escolha da família pode acontecer sobre uma decisão da alta gestão da empresa que quer otimizar um produto para eliminar o desperdício e poder produzir mais para ganhar mercado.
1.4.4 O GERENTE DO FLUXO DE VALOR
ROTHER E SHOOK afirmam que “desenhar o fluxo de valor para uma família de produtos o levará a cruzar os limites organizacionais de sua companhia.”
Porque as empresas tendem a ser organizadas por departamentos e funções, e não pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para as famílias de produtos, você geralmente não encontra - surpresa - um responsável pela perspectiva do fluxo de valor. (Não é surpresa termos nos preocupado tanto com o kaizen no nível de processo!) É espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma pessoa que conheça o fluxo completo do material e da informação de um produto (todos os processos e como cada um deles é programado). Sem isto, partes do fluxo estarão desarticuladas - significando que áreas de processos individuais operarão de modo ótimo dentro de suas óticas e não se considerando a perspectiva do fluxo de valor. (ROTHER E SHOOK)
Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, você precisa de uma pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua melhoria. (NASH e POLING)
ROTHER E SHOOK chamam esta “pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se reporte à pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terão o poder necessário para fazer as mudanças acontecer.”
Existem algumas tarefas importantes dirigidas ao gerente do fluxo de valor, são elas:
· Atualiza os superiores e monitora os progressos da implementação enxuta. A Implementação é sua prioridade máxima.
· É uma pessoa que tem a capacidade de fazer as coisas acontecerem.
· Lidera a criação dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro bem como do plano de implementação.
· É uma pessoa que põe a "mão na massa" e é guiada pelos resultados.
É a pessoa responsável pela implementação do estado futuro de “porta a porta”, faz a mudança acontecer através dos departamentos. (NASH e POLING) 1.4.5 ESCOLHA DA EQUIPE QUE FARÁ O MAPEAMENTO
Além de um gerente do mapeamento, para que o mapeamento fique o mais real possível, é indicado escolher uma equipe de mapeamento. A equipe deverá ser formada por no mínimo uma pessoa de cada área envolvida com a família de produtos a ser mapeada. (LOCHER)
Esta equipe pode ser formada por supervisores, líderes ou operadores. Independente da equipe, o objetivo deve ser claro para que todos trabalhem junto a fim de atingi-lo. (LOCHER)
Montar uma equipe multi setorial é importante principalmente para a elaboração do mapa do estado futuro, pois como são essas pessoas que trabalharão nas áreas alteradas, sempre trazem contribuições muito valiosas para a eliminação do desperdício. (NASH e POLING)
2 METODOLOGIA DE MFV
Segundo ROTHER E SHOOK,
“O mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação, uma ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para gerenciar o processo de mudança. O mapeamento do fluxo de valor é essencialmente uma linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor forma de aprender a mapear é praticá-lo formalmente primeiro, até você usá-lo instintivamente.”
O mapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas na Figura 4. Uma situação atual sem um estado futuro não é muito útil. O mapa do estado futuro é o mais importante.
Figura 4 - Etapas do mapeamento
LOCHER chama o primeiro passo de preparação, pois na sua visão este passo é onde deve ser definido o escopo do mapeamento. Neste escopo, que sempre deve ser feito pela alta gestão da empresa são respondidas algumas questões chaves:
- O que exatamente será mapeado? Qual tipo de produto, serviço ou projeto? - Quais processos serão incluídos? Onde e quando o mapa irá começar e terminar?
- Quem precisa estar na equipe de mapeamento? Quem será o gerente do fluxo de valor?
- Quais são os objetivos do negócio? Qual será a medida do sucesso?
- Quem dará suporte à equipe? Quem precisará fazer parte do processo de decisão?
- Que planejamento logístico é preciso fazer para evitar as dificuldades que a equipe de mapeamento pode encontrar?
A realização deste escopo é uma parte crítico do mapeamento e esta muito ligada com o sucesso do mapeamento como um todo. (LOCHER)
Após escolher a família de produtos, o primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta de informações no chão de fábrica. Isto fornece a informação que você precisa para desenvolver um estado futuro. Note que as setas entre o estado atual e o futuro têm duplo sentido (Figura 5), indicando que o desenvolvimento do estado atual e futuro são esforços superpostos. As ideias sobre o estado futuro virão à tona enquanto você estiver mapeando o estado atual. Do mesmo modo, desenhar o estado futuro mostrará frequentemente importantes informações sobre o estado atual que você não havia percebido.
O mapeamento do fluxo de valor para uma família de produtos não deve tomar muito tempo. Em torno de dois dias deve-se ter um mapa do estado futuro desenhado a ponto de começar a sua implementação. ROTHER E SHOOK fazem uma observação referente ao mapa do estado futuro, “Não deixe o mapa do estado futuro pendente por tentar detalhá-lo de maneira perfeita. Ajuste e melhore o seu mapa do estado futuro na medida em que a implementação progride”.
Antes de começar a fazer o mapa é importante saber alguns conceitos sobre os tempos de processo:
Tempo de Ciclo (T /C) "Cycle Time"
É a frequência com que uma peça ou produto é realmente completado em um processo. É o tempo que um operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-los.
Pode ser definido também como o tempo entre fazer uma peça boa até terminar outra peça boa. (NASH e POLING)
Tempo de Agregação de Valor (TAV) ”Value Added Time"
É o tempo gasto n os elementos de trabalho que efetivamente transformam o produto de uma maneira que o cliente está disposto a pagar, ou que ao que o cliente entende como importante para ele. (NASH e POLING)
"Lead Time" (L/T)
É o tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde o começo até o fim.
Quanto menor for o lead time de produção, menor o tempo entre pagar pela matéria-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais. Um lead time menor de produção está relacionado com o número de giros do estoque, um indicador muito utilizado nas empresas.
A Figura 5 mostra um esquema que representa cada tempo dentro do processo.
Figura 5 - Tempos no processo
2.1 MAPA DO ESTADO ATUAL
O objetivo de fazer o mapa do estado atual é classificar a situação atual de produção utilizando o desenho dos fluxos de material e de informação e realizando medições dos seus tempos. (NASH e POLING)
O mapa é feito usando um conjunto de símbolos ou ícones para representar os processos e os fluxos onde à família de produtos escolhida passa. Os símbolos podem ser conforme os que estão em anexo (Anexo 1), ou podem ser criados conforme a necessidade de cada empresa, mas se criados, devem ser consistentes dentro da empresa para que todos saibam desenhar e os entendam nos mapas em que serão utilizados.
O mapa sempre deve ser iniciado olhando o processo de “porta-a-porta”, ou seja, desde o cliente até o fornecedor. Assim que você enxergar o fluxo completo na fábrica, você pode mudar o nível de amplitude, focalizando para mapear cada etapa individual em um tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo à sua empresa. (NASH e POLING)
ROTHER E SHOOK dão algumas dicas para fazer o mapeamento:
- Faça uma caminhada por todo o fluxo de valor "porta-a-porta" para obter uma compreensão do fluxo e da sequência dos processos. Comece pela expedição e volte pelo fluxo.
- Colete as informações do estado atual enquanto caminha junto aos fluxos reais de material e de informação.
- Traga o seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ou informações que você não obtiver pessoalmente. Números de um arquivo raramente refletem a realidade atual.
- Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor. - Sempre desenhe a mão e a lápis.
Desenhar a mão pode ser feito sem demora, enquanto você está no chão de fábrica. Conforme você desenha, surgirá a necessidade de informações adicionais. Desenhar a mão significa que você mesmo irá fazê-lo, o que é fundamental para entender os fluxos de material e informação. (ROTHER E SHOOK)
Desenhar a mão significa que você concentrará no entendimento do fluxo, ao invés de se preocupar em como utilizar o computador. O objetivo de mapear o fluxo de valor não é o mapa em si, mas entender o fluxo de informação e de material.
Tendo que consertar manualmente os erros no seu desenho refinará suas habilidades de mapeamento. (ROTHER E SHOOK)
O mapeamento sempre começa pelas demandas do consumidor, a área crítica para se começar qualquer esforço de melhoria é clarificar as definições de valor de um produto a partir da ótica do consumidor. Caso contrário, corre-se o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para o consumidor final algo que ele efetivamente não deseja. Assim, o mapeamento para ser efetivo deve começar com as demandas do cliente, ou seja, conhecer a demanda diária, semanal ou mensal, saber como o cliente que receber o produto, por peça ou lote e se for por lote, qual o tamanho do mesmo. Representa-se o cliente com um ícone de fábrica no canto superior direito.
O próximo passo do mapeamento é desenhar os processos básicos de produção. Para indicar um processo usa-se uma caixa de processo. A regra geral para manusear o mapa de porta-a-porta é que uma caixa de processo indica um processo no qual o material está fluindo. Já que desenhar uma caixa para cada etapa individual de processamento tornaria o mapa difícil de manusear, usa-se a caixa de processo para indicar uma área de fluxo de material, idealmente um fluxo contínuo. A caixa de processo termina onde os processos são separados e o fluxo de material para. (ROTHER E SHOOK)
Por exemplo, um processo de montagem com várias estações de trabalho interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estações, seria desenhado como uma caixa de processo. Mas se um processo de montagem está separado do processo seguinte, com o estoque parado, acumulando, e sendo movido em lotes entre eles, então duas caixas de processo deveriam ser usadas. (3)
Do mesmo modo, uma linha de usinagem com, por exemplo, 15 operações sequenciais de usinagem, como perfuração, corte, etc., que estão conectadas por uma esteira entre cada operação, seria mostrada somente por uma caixa de processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumulado entre as máquinas. Mas se há processos de usinagem claramente diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, então cada um terá a sua própria caixa de processo. (ROTHER E SHOOK)
O fluxo de material é desenhado da esquerda para a direita, na parte de baixo do mapa na sequência das etapas dos processos e não de acordo com o layout físico da planta. (NASH e POLING)
Na caixa de dados de cada processo são colocadas algumas informações referentes ao mesmo. Essas informações são coletadas em cada processo e são referentes somente à família de produtos que foi escolhida, então, se o posto de trabalho não for dedicado àquela família deve-se tomar cuidado na hora de coletar as informações. Essas informações são essenciais para definir o estado futuro.
As informações que cada caixa de dados deve conter são:
- O tempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o próximo saírem do mesmo processo, em segundos ou minutos, deve-se usar a mesma unidade de medida em todo o mapeamento);
- O tempo de troca para mudar a produção de um tipo de produto para outro;
- O número de pessoas necessárias para operar o processo (que pode ser indicado por um ícone de operador dentro das caixas de processo);
- O tempo de trabalho disponível por turno naquele processo (menos os minutos de descanso, reuniões e tempo de limpeza);
- A informação sobre o tempo de operação efetiva da máquina. Alguns dados típicos de processo são:
- T/C (tempo de ciclo / “cycle time”)
- TR (tempo da troca / “changeover time”)
É o tempo que o processo demora em realizar a troca de um tipo de peça para outro. (NASH e POLING)
- Disponibilidade (disponibilidade real da máquina)
- TPT (entendido por "toda peça a todo" ou o tamanho do lote de produção. Por exemplo, se você produz uma peça uma vez a cada três dias, então o tamanho do lote de produção é de três dias).
- Número de operadores
- Número de variações do produto - Tamanho da embalagem
- Tempo de trabalho (menos os intervalos) - Taxa de refugo
Não são obrigatórios todos esses dados, mas quanto maior for a coleta, melhor será a tomada de decisão para chegar ao melhor mapa do estado futuro. A Figura 6 mostra três exemplos de caixa de dados de processo.
Figura 6 - Caixa de dados dos processos
Fonte: ROTHER E SHOOK
Normalmente o mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade de medida para o tempo de ciclo, o takt time e o tempo de trabalho disponível. Em muitas empresas são usados minutos decimais para medir o tempo, mas esta unidade é desnecessariamente complicada. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que todos deveriam estar aptos a usar. Se os tempos de ciclo forem grandes podem-se usar minutos como a unidade de medida, desde que os minutos sejam inteiros para não complicar o mapeamento.
Na medida em que se percorre o fluxo de material do produto, há lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos são importantes para serem desenhados no mapa da situação atual porque eles mostram onde o fluxo está parando. Usa-se um ícone "triângulo de advertência" para mostrar a localização e a quantidade de estoque. Se o mesmo estoque acumula-se em mais de um local entre dois processos, desenha-se um triângulo para cada local.
Na ponta superior esquerda do mapa, representa-se o fornecedor de matéria-prima com outro ícone de fábrica. Usa-se o mesmo ícone caminhão e a seta larga para mostrar o movimento de material do fornecedor. O fornecedor recebe uma informação da empresa que está sendo mapeada, esta informação deve estar em uma caixa de dados e deve conter o tamanho do lote e a frequência de entrega.
Não é necessário mapear todas as peças compradas da família de produtos. O importante é mapear o fluxo de uma ou duas das principais matérias primas. A apresentação de todas as peças compradas é mais bem mostrada em um diagrama do layout no nível do processo.
O segundo aspecto de mapa do fluxo de valor é o fluxo de informação. O fluxo da informação é indicado no mapa por uma seta estreita, quando a linha é reta significa que a informação flui de forma manual, ou seja, alguém manda a informação, seja por papel, e-mail ou pelo sistema. Quando a informação flui de forma totalmente automática eletronicamente a seta tem um formato de raio.
O Departamento de Controle de Produção é desenhado com uma caixa de processo, incluindo uma nota indicando a forma que o planejamento das necessidades de material e da produção é feita, pode ser manual, planilhas ou sistema MRP, ERP e etc.
ROTHER E SHOOK fazem um alerta “No esforço de mapear o seu chão de fábrica você pode encontrar fluxos de informação mais complicados”. “Se parecer confuso, é porque provavelmente é!”
Depois de desenhar todas as caixas de processo, do cliente ao fornecedor, devem-se estabelecer os fluxos de informações desenhando as setas entre todos os processos que enviam, recebem e trocam informações. É importante também mostrar com que periodicidade cada troca de informação acontece, por exemplo, na seta que liga o departamento de planejamento ao fornecedor deve-se escrever se o pedido é diário, semanal, mensal e etc.
Entre os processos de produção é importante saber como a produção se movimenta se é por lotes, por esteira ou por kanban, deve-se identificar cada movimentação com sua seta adequada.
Conforme a Figura 7 pode-se enxergar o padrão básico de todos os mapas de fluxo de valor, especificamente um fluxo de produto físico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e um fluxo de informação deste produto da direita para a esquerda na parte superior.
Pode-se ver como um mapa do fluxo de valor difere de uma tradicional ferramenta visual usada em análise de operações - o layout das instalações. O mapa do fluxo de valor torna a confusão e a multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensível a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente.
Logo abaixo das caixas de processo desenha-se uma linha do tempo para registrar o lead time de produção, o tempo que leva uma peça para percorrer todo o caminho no chão de fábrica, começando com a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o cliente.
Figura 7 - Mapa do estado atual
Fonte: ROTHER E SHOOK
Para finalizar adicionam-se somente os tempos de agregação de valor ou tempos de processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar o tempo de agregação de valor ao lead time total deveria causar um grande choque, pois em uma empresa onde o processo não é enxuto o lead time é alto em relação ao tempo de agregação de valor. Este dado é importante para poder comparar com o estado futuro e enxergar se as melhorias surtiram efeito.
2.1.1 ANÁLISE DO MAPA DO ESTADO ATUAL
O grande desafio de analisar o mapa do estado atual é projetar um fluxo de valor enxuto para o mapa do estado futuro. Isso pode não ser fácil se for a primeira vez que se está fazendo, nesses casos a ajuda de algum consultor ou especialista na área pode ser de grande valia, mas podem-se pesquisar casos aplicados em outras empresas e aplicar esses conhecimentos na elaboração do mapa do estado futuro. Tudo depende da empresa, como ela vê a entrada de uma pessoa de fora
analisando os seus processos, muitas não querem. Isso não torna o trabalho impossível, apenas pode demorar um pouco mais para atingir o resultado esperado.
ROTHER E SHOOK resumem alguns pontos importantes que devem ser compreendidos para fazer a análise do mapa do estado atual:
Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time
Conforme falado anteriormente o takt time é a frequência com que você deve produzir uma peça ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas.
O takt time é a batida do coração de sistemas enxutos. (NASH e POLING) Procedimento 2. Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível
O fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estágio do processo para o. O fluxo contínuo é o modo mais eficiente de produzir e deve-se usar muita criatividade ao tentar implementá-lo.
Procedimento 3. Use supermercados onde o fluxo contínuo não pode ser usado
Há pontos no fluxo de valor onde o fluxo contínuo não é possível e fabricar em lotes é necessário, pois alguns processos possuem tempo de ciclo muito baixo ou o recurso é usado para fabricar peças para várias famílias de produtos.
Antes de decidir a usar qualquer sistema puxado com supermercado, deve-se ter certeza que foi introduzido o fluxo contínuo em todos os processos possíveis. Procedimento 4. Tente enviar a programação do cliente para somente um processo de produção.
Através do uso do sistema puxado com supermercado, a programação deverá ser feita em somente um ponto no fluxo. Este ponto é chamado de processo puxador ("pacemaker"), pois a maneira como controla a produção neste processo define o ritmo para todos os processos anteriores.
Procedimento 5. Distribua a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador. (Nivele o mix de produção)
A maioria dos setores acha mais fácil programar grandes lotes de um tipo de produto e evitar as trocas. Mas isto não é uma iniciativa enxuta. Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma vez, dificulta o atendimento dos clientes que querem algo diferente do lote que está sendo produzido.
Procedimento 6. Crie uma "puxada inicial" com a liberação e retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador. (Nivele o volume de produção)
Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os processos no chão de fábrica, o que causa vários problemas. O volume de trabalho realizado ocorre de forma irregular, com picos e depressões que causam sobrecarga extra nas máquinas, pessoas e supermercados. Isto aumenta o "lead time" e a necessidade de acelerar.
Responder às mudanças dos pedidos dos clientes torna-se complicado. Estabelecer um ritmo de produção consistente ou nivelado cria um fluxo de produção previsível que, por sua natureza, o alerta para os problemas de tal modo que você pode tomar rápidas ações corretivas.
Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazer "toda peça todo dia" (depois a cada turno, a cada hora ou palete) nos processos de fabricação anteriores ao processo puxador.
Através da redução dos tempos de troca e produzindo lotes, esses processos serão capazes de responder às mudanças no mercado mais rapidamente. Os supermercados poderão ser menores. Registra-se o tamanho do lotes ou "TPT" nas caixas de dados dos processo. "TPT" significa "toda peça todo", e pode ser o tempo como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt. Normelmente o objetivo inicial de uma implantação do estado futuro é fabricar “toda peça todo dia”, e depois diminuir para cada turno, hora e etc.
Essas orientações devem estar sempre na mente de qualquer um que queira tornar o fluxo da sua empresa enxuto. A equipe que irá fazer o mapeamento deve estuda-las para conseguir elaborar um mapa do estado futuro de qualidade que possa ser posto em prática.
2.2 MAPA DO ESTADO FUTURO
Conforme ROTHER E SHOOK “O objetivo de mapear o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício e eliminá-las através da implementação de um fluxo de valor em um "estado futuro" que pode tornar-se uma realidade em um curto período de tempo”.
O mapa do estado futuro representa uma visão de como a equipe de mapeamento vê o fluxo de valor no futuro após todas as melhorias realizadas. (NASH e POLING)
O objetivo é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais são ligados ao processo seguinte por meio de fluxo contínuo ou puxado, e cada processo se aproxima o máximo possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam.
O ideal é sempre montar células para a fabricação dos produtos, onde cada produto tem os seus recursos exclusivos para a fabricação, pois assim é mais fácil a elaboração de um fluxo contínuo e também balancear a linha.
Como a maioria das empresas usa o mapeamento de fluxo de valor para tornar enxuta uma família de produtos já existente, as máquinas e equipamentos dificilmente podem ser sua localização alterada, a não ser que seja de uso exclusivo da linha de produtos selecionada. Todo o mapa futuro deve ser elaborado sabendo-se do desperdício existente por esta condição.
Sempre se deve elaborar um mapa do estado futuro que possa ser posto em prática rapidamente, ROTHER E SHOOK falam que “Com a exceção de compras mínimas, pense: “O que nós podemos fazer com o que temos“?”. O que se deve ter em mente é que quando implanta um estado futuro ele se torna atual e deve-se buscar fazer melhorias, ou seja, enxugar ainda mais o fluxo, tendo assim outro estado futuro, tem-se assim um ciclo de melhoria contínua.
ROTHER E SHOOK citam algumas questões chaves que tem ajudado as pessoas a desenhar o mapa do estado futuro, “Considerando as respostas a elas, marque as ideias do estado futuro com um lápis vermelho diretamente no seu mapa do estado atual.” são elas:
1 ) Qual é o takt time, baseado no tempo de trabalho disponível dos processos fluxo abaixo que estão mais próximos do cliente?
O cálculo do takt time começa sabendo-se o tempo de trabalho disponível, normalmente em segundos, subtrai-se disso o tempo de paradas programadas e divide pela demanda do cliente.
Define-se o tempo de ciclo de seu processo puxador o mais próximo possível do tack time. Uma distância significativa entre o tack time e o tempo de ciclo indica a existência de problemas de produção que causam paradas não planejadas.
Quando se compensa os problemas de produção colocando o ciclo muito mais rápido que o tack, o incentivo para eliminar estes problemas desaparece. Se colocar o tempo de ciclo mais rápido do que o tack deve haver um plano para reduzir a distância.
2) Você produzirá para um supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam ou diretamente para a expedição?
Isso depende da demando do cliente, lead time, lote de entrega. Se o cliente tem uma demanda fixa que “nunca” muda (e sabe-se que “nunca” hoje em dia é impossível de afirmar) pode-se produzir diretamente para a expedição. Se o lead time for curto e o lote de entrega pequeno também se pode produzir diretamente para a expedição. Mas se qualquer um desses fatores for diferente do citado anteriormente é indicado montar um supermercado, para garantir a entrega mesmo com variações.
Para produtos sob encomenda não se deve criar um supermercado de produtos acabados.
3) Onde você pode usar o fluxo contínuo?
Deve-se aplicar o fluxo contínuo na maior parte possível do processo de produção, sabe-se que não é fácil, por isso, comumente usa-se o fluxo contínuo nos ligando os processos que são dedicados à família de produtos que está sendo mapeada.
Faz-se um balanceamento das operações para regular a produção conforme o takt time, evitando assim que se forme estoque entre operações ou que algum operador fique parado por falta de peça. Para isso é bom fazer um Kaizen na linha, diminuindo os desperdícios.
4) Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com supermercados a fim de controlar a produção dos processos fluxo acima?
Os supermercados devem ser introduzidos nos setores que não tem fluxo contínuo ou que não são dedicados para a produção de peças para a família que está sendo mapeada.
Eles devem ser muito bem dimensionados para que não se torne um estoque. O dimensionamento do supermercado deve ser feito para que as peças que o processo fabrica sejam feitas com a maior frequência possível, ou seja, deve-se evitar produzir peças para o mês, quinzena ou semana, o ideal é que as peças sejam feitas diariamente ou a cada turno.
5) Em que ponto único da cadeia de produção você programará a produção?
A programação deve ser feita no processo que tem o fluxo contínuo dedicado à produção (processo puxador) das peças para a família de produtos, pois é ela vai dar o ritmo de produção, antes dela a produção é empurrada e depois dela a produção é empurrada.
6) Como você nivelará o mix de produção no processo puxador?
Se a família de produtos que está sendo mapeada possui mais de um conjunto que passa pelo processo puxador, deve-se nivelar o mix de produção, ou seja, a sequência que cada peça deve ser produzida.
Se a linha tem, por exemplo, que produzir 4 conjuntos (A, B, C, D), 20 unidades de cada por dia, sendo que o produto final é composto por uma peça de cada. No sistema de produção convencional a linha produzirá 20 conjuntos A, 20 do B, 20 do C e 20 do D, isso reduz o número de trocas de dispositivo fazendo com que o total de peças sejam fabricadas em menos tempo.
Na perspectiva do fluxo de valor enxuto esta produção em lotes é o caminho errado. Produzir lotes aumenta o lead time, faz com que os supermercados tenham alterações repentinas de demanda, causa todos os problemas associados ao excesso de produção.
O correto é produzir uma unidade de cada peça por vez, para fazer isso é preciso ter os materiais sempre à mão dos operadores da linha e ter dispositivos a prova de erro.
7) Qual incremento de trabalho você liberará uniformemente do processo puxador? O incremento de trabalho liberado ao processo puxador é do tamanho de um kanban. Devem-se evitar incrementos maiores que estes para deixar o volume de estoque em processo enxuto.
8) Quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo de valor conforme as especificações do projeto de seu estado futuro?
Devem-se listar todas as melhorias que precisam ser feitas, tanto em fluxo de material e fluxo de informações para que possa atingir o estado futuro. Marcam-se esses pontos no mapa do estado futuro com o ícone de necessidade de Kaizen.
ROTHER E SHOOK falam que “A beleza em formular a questão número 8 em último lugar é que os seus esforços de melhoria do processo tornam-se subordinados ao projeto do fluxo de valor completo, ao contrário dos esforços de melhorias vagos e isolados.”.
