Universidade Estadual de Maringá Centro de Tecnologia Departamento de Informática Curso de Engenharia de Produção

Texto

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Universidade Estadual de Maringá

Centro de Tecnologia

Departamento de Informática

Curso de Engenharia de Produção

Análise de tempos e métodos do processo produtivo de uma empresa do setor de móveis de escritório

André Bordignon Coelho

TG-EP-09-2006

Maringá - Paraná Brasil

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Universidade Estadual de Maringá Centro de Tecnologia Departamento de Informática Curso de Engenharia de Produção

Análise de tempos e métodos do processo produtivo de uma empresa do setor de móveis de escritório

André Bordignon Coelho

TG-EP-09-2006

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção, do Centro de Tecnologia, da Universidade Estadual de Maringá.

Orientador(a): Prof(ª). Carlos Antonio Pizo

Maringá - Paraná 2006

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André Bordignon Coelho

Análise de tempos e métodos do processo produtivo de uma empresa

do setor de móveis de escritório

Este exemplar corresponde à redação final do Trabalho de Conclusão de Curso aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia de Produção da Universidade Estadual de Maringá, pela comissão formada pelos professores:

________________________________________ Orientador(a): Prof(ª). Carlos Antonio Pizo Departamento de Informática, CTC

________________________________________ Prof(ª). Ederaldo Luiz Beline Departamento de Engenharia Civil

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RESUMO

Os estudos de tempo e métodos hoje se tornam cada vez mais importantes, devido à grande cobrança neste mundo globalizado, fazendo parte de um pacote requerido pelas empresas, com ênfase às necessidades de racionalização, produtividade e qualidade.

Este trabalho tem por finalidade determinar o tempo necessário para realização das tarefas existentes no processo de produção de cadeiras para escritório, de maneira a auxiliar o setor de planejamento e controle de produção à programar a fabricação de seus produtos.

Para isto utilizamos o método da cronometragem, onde através de um cronômetro conseguimos tomar os tempos dos principais produtos, e projetar para os demais, onde que, ao final do processo, conseguimos lançar estes tempos no sistema da indústria, e fazer “rodar” a linha de produção tomando como base estes tempos cronometrados.

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SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS...1 LISTA DE TABELAS...2 1 INTRODUÇÃO...3 1.1 OBJETIVO...3 2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA...4 2.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA... 4

2.1.1 Evolução Histórica do Estudo dos Métodos e Tempos... 4

2.1.2 Processos de Produção ... ...5

2.1.2.1 Taylorismo... ...6

2.1.2.2 Fordismo... ...9

2.2 ESTUDO DOS MÉTODOS E MOVIMENTOS... 9

2.2.1 Processos Entre o Homem e o Meio de Produção... 9

2.2.1.1 Processos Relacionados ao Homem ... ...10

2.2.1.2 Processos Relacionados ao Meio de Produção... ...10

2.2.2 Medida de Tempo dos Métodos (MTM)...10

2.2.2.1 Estudo dos Movimentos ... ...12

2.2.2.2 Estudo dos Micromovimentos ... ...16

2.3 ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO...17

2.3.1 Regras para Elaboração do Layout...17

2.4 ERGONOMIA...19

2.4.1 Surgimento e Definições de Ergonomia ... ...19

2.4.2 Métodos e Técnicas ... ...20

2.4.3 O Corpo Humano ... ...20

2.5 ESTUDO DOS TEMPOS...23

2.5.1 Definições...23

2.5.2 Equipamentos para Estudo de Tempos...24

2.5.2.1 Cronômetro... ...24

2.5.2.2 Máquina de Filmar ... ...26

2.5.2.3 Máquina para Registro de Tempos... ...26

2.5.2.4 Folhas de Observação ... ...27

2.5.3 Determinação do Tempo Padrão...29

2.5.3.1 Divisão da Operação...29 2.5.3.1.1 Tipos de Elementos...29 2.5.3.2 Números de Ciclos...31 2.5.3.3 Velocidade do Operador...32 2.5.3.4 Tolerâncias...33 2.5.4 Tempo Padrão...34 3 ESTUDOS DE CASO ... ...35 3.1 Apresentação Geral ...35 3.2 Materiais e Métodos...35 CONCLUSÃO... ...48 BIBLIOGRAFIA ... ...49

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 2.1: EVOLUÇÃO HISTÓRICA... 04

FIGURA 2.2: CICLOS DOS MOVIMENTOS BÁSICOS ... 13

FIGURA 2.3: DISTÂNCIAS DO CORPO HUMANO (EM PÉ) ... 22

FIGURA 2.4: DISTÂNCIAS DO CORPO HUMANO (SENTADO) ... 22

FIGURA 2.5: DISTÂNCIAS DO CORPO HUMANO (COSTAS) ... 22

FIGURA 2.6: PROCESSO DE ESTUDOS DOS TEMPOS... 24

FIGURA 2.7: CRONÔMETRO ... 28

FIGURA 3.1: FLUXOGRAMA PRODUÇÃO ... 36

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LISTA DE TABELAS

TABELA 2.1: EQUIVALÊNCIA DO TMU ( TIME MEASUREMENT UNIT ) ... 12

TABELA 2.2: TEMPOS SINTÉTICOS – SOLTAR (RL) ... 13

TABELA 2.3: TEMPOS SINTÉTICOS – ALCANÇAR (R) ... 14

TABELA 2.4: TEMPOS SINTÉTICOS – PEGAR (G) ... 15

TABELA 2.5: TEMPOS SINTÉTICOS – MOVER (M) ... 15

TABELA 2.6: TEMPOS SINTÉTICOS – JUNTAR (P) ... 16

TABELA 2.7: MEDIDAS DO CORPO HUMANO ... 21

TABELA 2.8: ESTUDO DOS TEMPOS... 23

TABELA 2.9: TIPO DE CRONOMETRAGEM ... 24

TABELA 2.10:FOLHA DE OBSERVAÇÃO ... 35

TABELA 3.1: LEVANTAMENTO DOS TEMPOS – NÍVEL A... 40

TABELA 3.2: LEVANTAMENTO DOS TEMPOS – NÍVEL B... 43

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1. INTRODUÇÃO

Após o inicio da década de 1990, a indústria de móveis brasileira devido a modernização e aquisição de maquinário importado e a preocupação em minimizar os custos e aumentar a produção, diminuindo o desperdício de tempo e de material, desenvolveu-se bastante. Estes resultados são obtidos tendo como base um adequado planejamento e controle da produção implantando. Uma das bases da implantação do PCP é o conhecimento dos tempos dos processos de fabricação dos produtos, fator chave para a determinação da capacidade de produção de uma indústria.

1.1 Objetivo

Pretende-se com tal projeto, implantar de forma mais adequada o planejamento e controle de produção de uma indústria de móveis para escritório. A partir dos tempos de produção, espera-se programar a produção da empresa com dados reais de capacidade, diminuindo consideravelmente as incertezas do processo.

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2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA

2.1 Administração Científica

2.1.1 Evolução Histórica do Estudo dos Métodos e Tempos

Os Estudos dos Tempos e Métodos, que teve inicio em 1881 por F. W. Taylor, e mais tarde, por volta de 1885 por Frank B. Gilbreth e sua esposa Lillian M. Gilbreth, não podem ser considerados como novidades para as indústrias. A evolução histórica do estudo de tempos e métodos pode ser observada na figura 1.

Figura 2.1 – Evolução Histórica Fonte: site Unesp

Seus estudos científicos, que foram desenvolvidos por engenheiros e fisiólogos, mediram o trabalho realizado em função da energia física despendida e estudaram as limitações do ser humano. Neste estudo Taylor escolheu dois operários saudáveis e com rendimento satisfatório para dobrar seus salários, com isso ele pretendia obter não o máximo que um homem poderia

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desenvolver durante um turno de trabalho, mas sim o que significaria um dia completo de trabalho de um operário eficiente.

O objetivo deste estudo era determinar a fração de energia que um homem pode desprender, que taxa m/Kg de trabalho um operário pode obter após um dia de trabalho, porém, Taylor chegou a conclusão que não existia relação direta alguma entre a energia desprendida por um homem e o efeito do cansaço proveniente deste trabalho, mas sim com os períodos de trabalho, descanso e freqüência.

De acordo com Barnes (2004): “... Taylor descobriu que, para trabalhos muito pesados, o fator que controlava a quantidade de energia que um homem despendia estava relacionado com os períodos de trabalho e de descanso e, principalmente, com a duração e freqüência destes últimos”

Umas das maiores contribuições deixadas por Taylor, foi o desenvolvimento dado a cronometragem, onde nos dias atuais, a cronometragem é um dos métodos mais empregados na industria para medir o trabalho. Em que pese o fato de o mundo ter sofrido consideráveis modificações desde a época em que F. W. Taylor estruturou a Administração Cientifica e o Estudo de Tempos Cronometrados, objetivando medir a eficiência individual, essa metodologia continua sendo muito utilizada para que sejam estabelecidos padrões para a produção e para os custos industriais.

Barnes (2004), relata as palavras de Taylor sobre a cronometragem: “o estudo de tempos é um dos elementos da administração cientifica que torna possível transferir-se a habilidade da administração da empresa para os funcionários...”.

2.1.2 Processos de Produção

A produção industrial procura aumentar e garantir a produtividade, reduzir os custos de produção e certificar a qualidade final de tudo o que é fabricado, através de métodos e modelos adaptados ao processo produtivo.

No inicio do século XVIII, uma série de inovações foram feitas nas indústrias transformando radicalmente as relações sociais, principalmente a relação Trabalho-Capital. Tais inovações

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receberam o nome de Revolução Industrial, proporcionando, em um primeiro período, a massificação da produção e, em seguida, a substituição de trabalho humano por mecânico, denominada de automação industrial.

Atualmente vivemos a terceira etapa deste processo, cuja principal matéria-prima é a informação, onde, sobre esta transformação, o autor Chiavenato (1999) diz que:

“Neste contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a denominação de Relações Industriais. Os departamentos das relações industriais (DRI) atuavam como órgãos intermediários e conciliadores entre a organização e as pessoas - o capital e o trabalho – no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem compartimentos estanques e separados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência no trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles, tudo para servir à tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da máquina e, tal como ela, deveria ser padronizado na medida do possível”.

Baseado nestas teorias de produção, as que mais se destacam são o taylorismo e o fordismo, que visando a racionalização e a eficiência, revolucionaram o processo produtivo.

2.1.2.1 Taylorismo

O Taylorismo como modelo científico de administração, ganhou espaço no meio social por ter se caracterizado como sendo o método que trouxe maiores resultados na produção do capital, e foi Frederick Taylor quem fez a primeira tentativa de sistematizar ensinamentos sobre a melhoria de produtividade organizacional.

Conforme Nobrega (1997):

“Os impactos do taylorismo se fizeram sentir em todo o mundo, dos EUA à União Soviética. Tendo sido o primeiro manifesto revolucionário sobre o redesenho de processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade (o Taylorismo) é, de longe, o mais bem-sucedido de todos

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até hoje... Peter Drucker, guru supremo do mundo da administração, coloca Taylor ao lado de Freud e Darwin em importância, atribuindo às suas idéias um peso decisivo para a derrota da proposta marxista... A idéia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspectos da vida do século XX”.

Esta idéia demonstra o interesse que Taylor tinha em tornar o trabalhador mais produtivo, evitando a exploração de suas forças físicas e mentais até os limites de sua resistência fisiológica. Em outras palavras, no principio taylorista, o ser humano é desprovido da sua capacidade de raciocínio.

Ele encontrou uma serie de dificuldades para conseguir atingir seu objetivo, que era fazer com que os trabalhadores assimilassem seu método de trabalho. Taylor acreditava que uma maior produtividade do trabalho iria trazer ganhos maiores tanto para os patrões quanto para os operários, para os quais os ganhos seriam representados nos salários maiores e nos prêmios de produção.

Para atingirmos este aumento de produção, devemos sempre definir bem atarefa a ser executada, dentro de um tempo também definido, de modo que o operário não tenha duvidas, e que não pare para pensar durante o processo.

Taylor (1989), deixava bem claro que o trabalho de pensar, planejar e controlar eram funções da gerência, cabendo ao trabalhador apenas a tarefa de executar. Ele falava que um operário classificado, deveria fazer exatamente o que lhe mandassem, de manhã à noite. Quando lhe dissessem para levantar a barra e andar, você se levantaria e andaria, e quando te mandassem sentar, você sentaria e descansaria.

Ainda segundo Taylor (1989):

“A idéia de tarefa é, quiçá, o mais importante elemento na administração científica. O trabalho de cada operário é completamente planejado pela direção, pelo menos com um dia de antecedência, e cada homem recebe, na maioria dos casos, instruções escritas que minudenciam a tarefa de que é encarregado e também os meios usados para realizá-la (...). Na tarefa é

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especificado o que deve ser feito e também como fazê-lo, além do tempo exato concebido para a execução (...). A Administração científica, em grande parte, consiste em preparar e fazer executar essas tarefas”.

O trabalho que Taylor realizou foi a adequação de um novo homem à frente da máquina, e não a invenção da máquina. Ele determinou um método, onde se trabalha mais, não necessariamente melhor.

Existem cinco princípios básicos onde é fundamentado o Taylorismo:

1. Mecanização da produção: repassa o saber do trabalhador para a máquina, sempre que possível.

2. Estudo dos tempos e movimentos: busca a maneira certa de executar uma tarefa, com o menor gasto de tempo e energia possível.

3. Seleção e treinamento “científico”: define um perfil adequado à tarefa a ser executada, com apoio de profissionais das áreas de psicologia e serviço social. 4. Separação entre a concepção e a execução do trabalho: cabe à gerência o trabalho de

“pensar”, de decidir o processo em operações limitadas, de tal forma que se limite ao trabalhador a execução daquilo que foi prescrito e determinado pela chefia. 5. Plano de incentivo salarial: incentiva monetariamente o trabalhador, pagando-o por

peça produzida ou hora trabalhada.

O taylorismo não deve ser visto como um simples estudo de tempos e movimentos, isto porque é orientador de muitas outras técnicas de gestão de produção. Além disso, não se limita somente ao campo de atuação do engenheiro, mas, também, incursiona nas demais profissões que cuidam da atividade fabril como, por exemplo, o selecionador e treinador de pessoal, o ergônomo, o médico do trabalho etc. É por isso que é atual e importante o seu estudo.

Todo o processo de mecanização do homem, onde o trabalhador funciona como uma máquina que pode ser facilmente treinado e substituído, fez surgir uma nova função aos chefes e supervisores, onde para garantir a eficácia deste modelo, eles devem controlar e supervisionar todo o processo, cabendo a eles o saber do trabalho.

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Na visão de Taylor, todas as tarefas dos operários, deveriam ser simplificadas ao maximo, de maneira que seu grau de dificuldade fosse o mínimo possível. Deveria também o fluxo de produção ser dividida ao máximo, de modo que cada trabalhador realizasse uma pequena parte do processo, sendo este método mais tarde utilizado por Henry Ford.

2.1.2.2 Fordismo

Após uma visita a um frigorífico de frango, Henry Ford verificou que o proprietário havia criado uma seqüência, onde o frango era morto, depenado e transportado por um processo mecânico que conduzia aos trabalhadores nas diferentes funções de preparação e embalagem do produto acabado, chamado de linha de produção.

A partir desta visita, Ford aperfeiçoou a linha de produção do frigorífico e a utilizou na linha de montagem automobilística, que surgia na época, inventando também a produção padronizada. Henry Ford revolucionou a indústria de automóvel ao inaugurar, em 1913, a primeira linha de montagem em cadeia na nova fábrica de Highland Park, Michigan. Com o scientific management (1911) e com o trabalho em cadeia, tornava-se absolutamente dispensável o operário de ofício e desenvolviam-se as potencialidades da produção em grande série.

Com este método, quem passou a determinar o tempo de produção foi o fluxo da linha de montagem, colocando o trabalhador em seu local definido, e criando o conceito de tempo imposto, possibilitando com isto a redução dos custos de produção. A intensificação do ritmo de trabalho permitiu um considerável aumento da produtividade e por conseqüência, reduziu os custos de produção.

2.2 Estudo dos métodos e Movimentos

2.2.1 Processos Entre o Homem e o Meio de Produção

Sabemos que o homem interage com o meio de produção, baseado nisso temos dois tipos de interações, que são do Homem e do meio de produção. Para realizar as suas tarefas, o operador

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utiliza meios, materiais, instrumentos, ferramentas, etc., que lhe são facultados para o efeito. São igualmente definidas as condições em que a tarefa deve ser realizada: um tempo, um espaço, uma ordem de operações, um envolvimento físico, normas a respeitar.

2.2.1.1 Processos Relacionados com o Homem

Existem dois tipos de Processos Relacionados ao Homem, uma onde o trabalhador esta em ação e outra quando ele esta fora de ação, ou seja, quando ele executa a tarefa ou quando ele não executa a tarefa respectivamente.

Podemos definir que o homem esta em ação quando executa tarefas durante o tempo estabelecido para o efeito, e que o homem esta fora de ação quando, no tempo estabelecido, não estiver à disposição para a execução de tarefas ou não for solicitado pela empresa por tempo prolongado.

2.2.1.2 Processo Relativos ao Meio de Produção

Nos Processos Relativos ao Meio de Produção, existem três tipos, que é quando o meio de produção esta em serviço, operando ou fora de serviço. O meio de produção está em serviço quando está à disposição para a execução de tarefas ou ocupado com ordens de serviço, o meio de produção está em utilização quando participa da interação entre os elementos de um sistema de trabalho, e por fim, o meio de produção está fora de serviço quando não está à disposição ou não pode ser ocupado com ordens de serviço por um período maior.

2.2.2 Medida de Tempo dos Métodos - MTM

Este sistema, conhecido como MTM (methods-time measurement), foi desenvolvido a partir da analise de filmes de operações industriais, onde foram publicados os tempos-padrões dos movimentos elementares em um trabalho, que são alcançar, movimentar, girar, agarrar, posicionar, soltar, demonstrar, tempos para os olhos, movimentos do corpo, perna, pé e movimentos limitantes.

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Ele é um sistema de tempos pré-determinados, também chamados tempos sintéticos, que procura discernir os micromovimentos do operador e atribui a eles o tempo total a uma operação completa.

O autor Toledo (2004), define M.T.M. como: “Consequentemente, podemos dizer que o M.T.M. é uma ferramenta básica de análise que possibilita efetuar estudos de tempo sem cronômetro.”

Este sistema define-se como o procedimento que analisa qualquer operação manual ou método em movimentos básicos requeridos para sua execução, associando a cada movimento um tempo sintético determinado pela natureza do movimento e pelas condições sob as quais ele é executado.

A Medida dos Tempos e Métodos, é um sistema no qual as atividades normais são divididas nos seus movimentos básicos. Cada movimento básico corresponde a um valor de tempo normalizado, que é, pré-determinado considerando-se a quantidade e classe das grandezas de influência.

Para obtenção destes tempos padrões, foram analisados a partir de trabalhadores médios, em tarefas que não exigiam muita habilidade, para que não houvesse excesso ou folga durante as atividades.

De acordo com Toledo (2004), a medida dos tempos dos métodos, nada mais é do que um sistema no qual se analisam as operações manuais, decompondo-as em movimentos básicos necessários para a execução de uma tarefa, e que atribui a cada movimento um tempo pré-determinado, conforme a natureza do movimento e as condições nas quais se realiza.

Outro ponto importante do M.T.M. é que os tempos padrões foram estabelecidos para um operador médio, empregando um método constante com habilidade media, desenvolvendo um esforço médio e dentro de condições medias de trabalho.

Para obtenção destes tempos, foi necessário estabelecer uma unidade de tempo para M.T.M.,onde a unidade de tempo empregada foi de 1/16 de segundos, tempo em que decorre entre exposições

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sucessivas quando se torna uma película cinematográfica a uma velocidade de 16 imagens por segundo. Ficou decidido que a hora decimal seria uma unidade conveniente devido à pratica tão estendida de estabelecer tempos de produção em horas decimais.

Na tabela 2.1, temos as equivalências relacionadas à TMU:

Tabela 2.1: Equivalências do TMU (Time Measurement Unit)

1 TMU 0,00006 minutos 1 minuto 1666,6(6) TMU

1 TMU 0,06 cmin. 1 cmin. 16,66(6) TMU

1 TMU 0,036(6) segundos 1 segundo 27,77(7) TMU

Fonte: Bueno 2.2.2.1 Estudo dos Movimentos

Podemos dizer que o objetivo do estudo dos movimentos é determinar o método mais adequado para a execução de uma tarefa, mediante a analise dos movimentos feitos pelo operador. Neste estudo procura-se eliminar os movimentos desnecessários e os que possuem problemas ergonômicos.

Para conseguir identificar quais movimentos manuais eram considerados básicos, foram observados muitos processos, e ficou definido que em 85% dos casos as atividades manuais mais utilizadas foram Alcançar, Pegar, Mover, Juntar e Soltar.

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A seguir, a figura 2.2 apresenta o ciclo dos movimentos básicos para realização de uma tarefa:

Figura 2.2 – Ciclos dos Movimentos Básicos. Fonte: Cencal

Detalhando melhor os movimentos acima, podemos definir:

1. Alcançar (R): é o movimento básico utilizado quando a finalidade predominante do movimento é deslocar a mão ou os dedos para um destino ou área indefinida.

2. Pegar (G): é o movimento básico utilizado quando o objetivo é obter suficiente controle de um ou mais objetos, com os dedos ou a mão.

3. Mover (M): é o movimento básico utilizado quando a finalidade predominante é transportar um objeto a um destino qualquer.

4. Juntar (P): é o movimento do dedo ou da mão, para introduzir duas peças, uma dentro da outra ou para colocar uma junto da outra.

5. Soltar (RL): é o movimento básico executado quando os dedos ou a mão perdem o controle exercido sobre o objeto.

Na Tabela 2.2, dos respectivos tempos sintéticos, temos que:

Tabela 3.2 – Tabela de Tempo Sintético

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Tabela 2.3 – Tabela de Tempo Sintético

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Tabela 2.4 – Tabela de Tempo Sintético

Fonte: Cencal,2006

Tabela 2.5 – Tabela de Tempo Sintético

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Tabela 2.6 – Tabela de Tempo Sintético

Fonte: Cencal,2006 2.2.2.2 Estudo dos Micromovimentos

O estudo de micromovimentos fornece uma técnica para registro e medida do tempo despendido em uma atividade. Consiste em se filmar a operação, de modo que um relógio seja incluído na cena ou, então, usando-se maquina de filmar que opere em velocidade constante e conhecida. Desta forma, o filme torna-se um registro permanente do método seguido na execução e do tempo despendido, podendo ser reexaminado quando se desejar.

É baseado neste estudo dos micromovimentos que podemos obter alguns parâmetros importantes, como no rendimento entre operários que trabalham em conjunto, conseguimos também determinar o tempo necessário para obtenção das operações, substituindo o uso dos cronômetros, etc..

A analise dos micromovimentos é muito utilizada no treinamento dos operários, que baseado nestas filmagens, é possível encontrar o melhor método de execução e onde eles podem entender o verdadeiro sentido deste estudo, tornando-os mais eficientes na aplicação dos princípios de economia dos movimentos.

Sobre o Estudo dos Movimentos, Barnes (1977) relata que “O estudo de micromovimentos fornece uma técnica sem igual para execução de uma análise detalhada de uma operação (...) o procedimento consiste em (1) filmar a operação a ser estudada, (2) analisar o filme, (3) registrar os resultados da análise e (4) desenvolver um método melhorado através do processo de solução de problemas.”

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2.3 Organização do Posto de Trabalho

Podemos definir Organização do Posto de Trabalho como sendo a unidade elementar de um processo produtivo, da seqüência de trabalho ou da própria organização, pois, regra geral, corresponde a cada indivíduo e à respectiva tarefa. É constituído pelo Homem e pelos instrumentos e meios auxiliares indispensáveis à realização da tarefa.

2.3.1 Regras para Elaboração do Layout

Um problema grave que existem em muitas indústrias é o Layout inadequado, onde a utilização dos espaços é feita de maneira aleatória, resultando em gastos para a empresa. Por isso o Layout deve seguir algumas regras básicas, que relatadas a seguir.

De um modo geral, o termo layout traduz-se por projeto, esboço, implantação, arranjo físico. Quando falamos de layout, podemos referir-nos ao layout da fábrica, ao layout do escritório, ao layout do posto de trabalho. Em todas estas situações este termo significa a disposição de máquinas, equipamentos e ferramentas de tal modo que a sua utilização pelo homem, no sentido da tarefa, se torne mais rápida, mais eficiente, mais econômica, menos perigosa e menos fatigante.

Devido a grande diferença entre os locais de produção, e a finalidade que os mesmo foram construídos, é muito difícil identificar de forma definitiva o melhor layout, de forma a maximizar a produção com um mínimo te tempo improdutivo.

É de extrema importância que o layout estabeleça um fluxo racional de trabalho evitando-se deslocamentos desnecessários de pessoas , tais como empregados e clientes, materiais e documentos, bem como proporcionando maior conforto e segurança aos usuários do espaço físico.

Quando uma indústria resolve expandir seu comercio, ela também aumentara sua capacidade produtiva, ocasionando o aumento ou a troca de equipamentos, porem a área da industria continuara sendo a mesma, resultando em um novo layout da fabrica.

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Os critérios que devem ser seguidos na elaboração de um layout ou no melhoramento de um existente, que são:

1. Fazer um levantamento exaustivo de todas as tarefas e subtarefas, com as respectivas durações;

2. Fazer um mapa do deslocamento no interior da zona de produção;

3. Envolver todos os que trabalham diretamente para incluir as suas opiniões; 4. Redesenhar várias vezes os equipamentos, até encontrar a melhor possível; 5. Efetuar as mudanças necessárias com rapidez, fora das horas de laboração; 6. Avaliar as melhorias, medindo os novos tempos.

Para melhor definir estas etapas, podemos ver os itens a seguir:

1. Levantamento: Esta fase envolve o diagnóstico detalhado das características da organização, seus empregados, os materiais e equipamentos utilizados e os fluxos de trabalho rotineiros.

2. Planejamento de soluções: Nesta fase, são estudados, detalhadamente, os pontos suscetíveis de modificações, levantadas as possíveis soluções, identificadas as intervenções físicas (obras) e projetadas as melhorias que deverão ser observadas a partir da adoção do layout proposto.

3. Crítica do Planejamento: Uma vez encontradas as soluções consideradas ótimas, estas deverão ser objeto de negociação com os usuários do layout proposto. Este cuidado apresenta um duplo benefício: permite o aprimoramento do planejamento desenvolvido e facilita a aceitação das mudanças previstas.

4. Implantação: Nessa fase, são tomadas as providências necessárias à adoção do layout proposto, com a alocação dos objetos e equipamentos nos lugares previstos, as alterações, quando for o caso, nas paredes, divisórias e fontes de luz e energia elétrica e, se necessária, a colocação de avisos e placas indicativas.

5. Controle de resultados: Após a implantação, faz-se o acompanhamento dos resultados alcançados pelo layout adotado, de modo a adotarem-se os ajustes que se façam necessário. É preciso que se tenha em mente que por melhor que seja o

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planejamento, algumas medidas que parecem adequadas no papel podem revelar deficiências quando colocadas em prática.

Cuidados que devemos tomar no momento de elaborar um layout:

1. A implementação dos equipamentos deve permitir um fluxo coerente dos produtos em processo de fabricação; deve-se assim:

a) evitar que um produto se desloque para a frente e para trás; b) evitar “cruzamentos” ao longo do processo;

c) agrupar as máquinas e equipamentos por processo; d) agrupar sectores que realizem trabalhos similares;

e) criar áreas de circulação com dimensões adequadas à finalidade e ao tráfego f) previsto;

2. Todas as movimentações internas devem acrescentar valor ao produto em fase de fabricação.

3. Localizar os equipamentos ruidosos o mais afastado possível das áreas de ocupação humana e utilizar equipamentos de maiores dimensões como 'ecrans' de proteção acústica.

2.4 Ergonômia

2.4.1 Surgimento e Definições de Ergonomia

A ergonomia, que pode ser definida como sendo o estudo científico das relações entre o homem e o seu ambiente de trabalho, teve inicio no ano de 1857, porem somente cerca de cem anos depois, em 1949 um grupo de cientistas e pesquisadores se reuniram, interessados em formalizar a existência desse novo ramo de aplicação interdisciplinar da ciência.

Ela objetiva modificar os sistemas de trabalho para adequar a atividade nele existentes às características, habilidades e limitações das pessoas com vistas ao seu desempenho eficiente, confortável e seguro. Essa adequação leva a consecução de melhores projetos de equipamentos, de sistemas homem-máquinas, de produtos de consumo, de métodos e ambiente de trabalho

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2.4.2 Métodos e Técnicas

Existem duas técnicas que são utilizadas na Ergonomia, que são as Técnicas Diretas ou Objetivas, que é o método mais utilizado em ergonomia, onde são registradas as atividades ao longo de um período qualquer, já as Técnicas Indiretas ou Subjetivas, são técnicas que tratam do discurso do operador, ou seja, check-list, entrevistas, etc..

Os questionários, que fazem parte das técnicas Indiretas ou Subjetivas não são muito utilizadas devido ao grande numero de operadores, entretanto a aplicação de questionário em um grupo restrito de pessoas pode ser utilizada para hierarquizar um certo número de questões a serem tratadas em uma análise aprofundada. As respostas dos questionários podem ser úteis para a contribuição de uma classificação de tarefas e de postos de trabalho.

O questionário, entretanto, deve respeitar a amostra e as probabilidades de aplicação, e deve-se ressaltar que com o questionário se obtém as opiniões, as atitudes em relação aos objetos, e que elas não permitem acesso ao comportamento real.

2.4.3 O Corpo Humano

Nas Tabelas a seguir, Medidas do Corpo Humano, Distâncias Corpo Humano (pé), Distâncias do Corpo Humano (Sentado) e Distâncias do Corpo Humano (costas), tem-se as dimensões dos movimentos do corpo humano, porém, ao realizarmos um estudo ergonômico, devemos analisar cada caso:

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Tabela 2.7 : Medidas do Corpo Humano

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Figura 2.3 : Distâncias Corpo Humano (em pé) Figura 2.4: Distâncias Corpo Humano (sentado) Fonte: Cencal Fonte: Cencal

Figura 2.5: Distancias do Corpo Humano (costas) Fonte: Cencal

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2.5 Estudo dos Tempos

2.5.1 Definição

O Estudo de Tempos, é uma técnica de medida do trabalho que permite registrar os tempos e os fatores de atividade para os elementos de uma dada operação ou tarefa, executada em determinadas condições, e analisar os dados recolhidos, a fim de se obter o tempo necessário para executar esta tarefa a um nível de rendimento bem definido.

Figura 2.6: Processo Estudos dos Tempos Fonte: aeportugal

Tabela 2.8: Estudos dos Tempos

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2.5.2 Equipamentos para o Estudo de Tempos

Para realizar um estudo de tempos, são necessários aparelhos medidores e outros equipamentos auxiliares. Dentre os equipamentos que auxiliam na execução da tomada de tempo podemos citar o cronômetro, a maquina de filmar e a maquina para registro de tempos.

2.5.2.1 – Cronômetro

O cronômetro é o aparelho mais usado para o registro de tempos num estudo de tempos. O cronômetro de minuto e o cronômetro de hora decimal são os dois únicos tipos de cronômetros usados neste trabalho, sendo o primeiro de uso mais difundido do que o segundo.

São utilizados, normalmente, para o estudo dos tempos dois modelos de cronômetro: o cronômetro com retorno a zero e partida automática e o cronômetro vulgar de leitura contínua. Existem ainda os cronômetros de leitura fixa. Podemos encontrar cronômetros com diversos tipos de graduações, sendo mais comuns os graduados em quintos de segundo, em centésimos de minuto e em décimos milésimos de hora, fazendo o ponteiro grande uma volta num centésimo de hora.

Figura 2.7: Cronômetro Fonte: Pronaci

Existem três formas de cronometrar o tempo em uma linha de produção, que são a cronometragem continua, onde o cronômetro é acionado no inicio do primeiro ciclo, e só e parado ao final do último ciclo desejado no estudo de tempo, a cronometragem com retorno ao zero, onde ele é “zerado” ao final de cada ciclo, e por fim a cronometragem de leitura fixa, que ao apertar um dispositivo, um dos ponteiros para, enquanto o outro continua a medir o tempo.

(30)

A seguir, a Tabela 2.9, que mostra as três formas de realizar a cronometragem:

Tabela 2.9: Tipos de Cronometragem

(31)

Existe ainda uma forma de cronometragem chamada Cumulativa, que envolve o uso de dois a quatro cronômetros simultaneamente. Estes cronômetros são instalados em uma prancheta e são acionados por meio de um dispositivo, onde ao acionarmos a parada de um, imediatamente o outro começa a funcionar.

Sobre estes métodos de cronometragem Barnes (1977) fala que:

“Leitura continua. No método de leitura continua, o observador começa a cronometragem no inicio do primeiro elemento e mantem o cronômetro em movimento durante o período de estudo. O observador verifica a leitura do cronômetro ao fim de cada elemento e registra essa leitura na folha de observações, em frente ao seu nome ou símbolo. (...) Leitura repetitiva. No método repetitivo de leitura, os ponteiros do cronômetros são retornados ao zero ao fim de cada elemento. No inicio do primeiro elemento, o observador retorna o ponteiro ao zero pressionando o botão do cronômetro.(...)Leitura acumulada.o método de leitura acumulada permite a leitura direta do tempo para cada elemento através do uso de dois cronômetros. Esses cronômetros são montados juntos na prancheta de observações, sendo ligados por um mecanismo de alavanca, de tal modo que, quando se dá inicio ao primeiro cronômetro, o segundo para automaticamente e vice-versa.”

2.5.2.2 Máquina de filmar

Os dados a partir da maquina de filmar, são obtidos a partir de filmes tirados com uma maquina acionada por motor síncrono de velocidade conhecida, ou colocando-se um micro cronômetro na cena a ser filmada. O filme constitui-se em um registro permanente do método usado, bem como do tempo necessário a cada um dos elementos da operação. Alem disso, o filme pode ser projetado na velocidade exata em que foi tirado, podendo-se assim estudar o desempenho do operador. Em outras palavras, pode-se avaliar o ritmo do operador, isto é, relacioná-lo com a velocidade padronizada.

2.5.2.3 Máquina para o Registro de Tempos

A Maquina para Registro de Tempos funciona da seguinte forma, é uma pequena caixa, atraves da qual a fita de papel se desloca movida por um motor elétrico com velocidade uniforme de 25,4 cm/min. A fita tem impressa uma escala com intervalos de 0,254 cm, e , portanto, uma divisão na

(32)

fita equivale a 0,01 de minuto. A maquina para o estudo de tempos tem duas chaves que, quando pressionadas, imprimem marcas na fita. Comumente, registra-se o inicio de um elemento pressionando-se ambas as chaves, e o fim do elemento é registrado pressionando-se uma única chave. É necessário dispor-se de circuito elétrico que forneça a voltagem correta a fim de operar o motor da maquina de registro.

Esta maquina para registro de tempos pode ser usada em substituição ao cronômetro e possibilita a medida de elementos mais curtos do que seria possível com o uso de um cronômetro. A maquina parece ter maior utilidade quando se quer medir os tempos de ciclos curtos e onde o operador siga uma dada rotina sem a introdução de elementos estranhos.

2.5.2.4 Folhas de Observação

Existem muitas maneiras de realizar as planilhas de observações, onde cada agente responsável pelo estudo dos tempos e métodos tem sua própria concepção do tipo ideal destes impressos.

A folha de observações é um impresso com espaços reservados para o registro de informações referentes à operação em estudo. Essas informações usualmente incluem uma descrição detalhada da operação, o nome do operador, o nome do cronometrista, a data e o local do estudo. O impresso também possui espaço para o registro das leituras do cronômetro de cada elemento da operação, para a avaliação do ritmo do operador e para os cálculos. Também pode existir espaço para um esquema do local de trabalho, um desenho da peça e especificações do material, dispositivos, calibres e ferramentas.

(33)

Na Figura 2.8, temos um exemplo de folha de observação ou verificação:

Figura 2.8: Folha de Observação Fonte: Pronaci

(34)

O Tempo Padrão pode ser definido como sendo o tempo necessário para a realização de uma das atividades sobre um determinado produto, desconsiderando o tempo de espera entre uma atividade e outra.

De acordo com Martins e Laugeni (2005)::

“Os tempos padrões de produção que serão medidos poderão servir como uma referencia futura, para avaliar o desempenho de uma determinada célula de produção.(...) O operador que irá realizar a operação deve ser treinado para executá-la, conforme o estabelecido. Para auxilio e registro, deve-se elaborar um desenho esquemático da peça e do local de trabalho, anotando também todos os dados adicionais necessários.(...) com as cronometragens, determina-se o tempo médio (TM). O estudo deve ainda avaliar o fator ritmo ou velocidade da operação, tempo normal (TN), tolerâncias para fadiga e para necessidades pessoais. Recomenda-se colocar os dados obtidos em um gráfico de controle para verificar sua qualidade. Após isso, determina-se o tempo padrão da operação.”

2.5.3.1 Divisão da Operação

Devido a dificuldade de conseguir obter o tempo real de produção, é necessário dividir as operações em elementos individuais, onde são cronometrados e anotados separadamente, para que ao final sejam somados e aí sim obtido um tempo satisfatório.

Estes elementos são as partes em que a operação pode ser dividida. Essa divisão tem por principal finalidade a verificação do método de trabalho e deve ser compatível com a obtenção de uma medida precisa, tomando-se cuidado de não dividir a operação em muitos, ou em demasiadamente poucos elementos.

2.5.3.1.1 Tipos de Elementos

Distinguem-se oito tipos de elementos: repetitivos, ocasionais, constantes, variáveis, manuais, máquina, preponderantes e estranhos. Que são definidas abaixo.

1. Elemento repetitivo ou cíclico - Um elemento repetitivo é um elemento que se encontra em cada ciclo de trabalho.

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2. Elemento ocasional ou não cíclico - Um elemento ocasional é o que não se encontra em cada ciclo de trabalho, mas que pode intervir a intervalos regulares ou irregulares. Um elemento ocasional representa sempre um trabalho útil e faz parte integrante da tarefa estudada. Será incorporado no cálculo definitivo do tempo normal fixado para a tarefa.

3. Elemento constante - Um elemento constante é aquele cujo tempo observado se mantêm constante cada vez que intervém no mesmo ciclo.

4. Elemento variável - Um elemento variável é aquele cujo tempo observado varia em função de certas características do produto, do material ou processo.

5. Elemento manual - É um elemento de trabalho realizado por um trabalhador.

6. Elemento máquina - É um elemento realizado automaticamente por uma máquina movida a motor ou um processo físico-químico.

7. Elemento preponderante - É o que dura mais tempo que qualquer dos outros elementos.

8. Elemento estranho - É o elemento observado durante um estudo mas que, ao ser analisado não se revela ser uma parte indispensável do trabalho.

Na cronometragem de uma operação inteira, como um único elemento raramente é satisfatória, e um estudo agregado não substitui um estudo de tempos. A divisão da operação em elementos curtos e a cronometragem individual de cada um deles são partes essenciais do estudo de tempos. Abaixo, algumas razões pelas quais devemos realizar esta divisão de operações:

1. Uma das melhores maneiras para se descrever uma operação é subdividi-la em um numero definido de elementos mensuráveis e descrever cada um deles separadamente. Geralmente são especificados em primeiro lugar aqueles elementos da operação que ocorrem regularmente, e , após eles, seguem-se todos os outros elementos que são parte integrante da tarefa em estudo.

2. Pode-se determinar padrão para os elementos da operação. Esses tempos-padrão elementares tornam possível a determinação sintética do tempo-tempos-padrão total para uma operação.

3. Um estudo de tempos pode demonstrar que se esta tomando tempo excessivo na execução de certos elementos da operação ou que, ao contrario, dispende-se muito

(36)

pouco tempo em outros elementos. Esta ultima condição algumas vezes ocorre em elementos de inspeção. Também a analise elementar da uma operação pode mostrar ligeiras variações no método que não poderiam ser detectadas to facilmente em um estudo geral.

4. O ritmo de trabalho de um operador pode variar durante o ciclo. O estudo de tempos permite que se avaliem os ritmos para cada um dos elementos da operação.

2.5.3.2 Números de Ciclos

Conforme os autores Martins e Laugeni (2005):

“Na pratica, paradeterminar o tempo padrão de uma peça ou de uma operação, devem ser realizadas entre 10 e 20 cronometragens. Contudo, a maneira mais correta para determinar o numero de cronometragens ou ciclos n a serem cronometrados é deduzida da expressão do intervalo de confiança da distribuição por amostragem da media de uma variável distribuída normalmente.”

(1) onde:

n = numero de ciclos a serem cronometrados

z = coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade determinada R = amplitude da amostra

d2 = coeficiente em função do numero de cronometragens realizadas preliminarmente

= media da amostra

Ainda segundo Martins e Laugeni:

“ Para a utilização da expressão, deve-se realizar uma cronometragem previa, cronometrando-se a operação entre cinco e sete vezes e retirando-se dos resultados obtidos a media X___ e a amplitude R.. Devem também ser fixados os valores da probabilidade e do erro relativo que são desejados. (Na pratica, costumam-se utilizar probabilidades entre 90% e 95%, e erro relativo variando entre 5% e 10%.)”

(37)

2.5.3.3 Velocidade do Operador

A velocidade da operação é muito influenciada pela boa vontade do operador, pois será em cima do trabalho dele que seguira o estudo dos tempos. Para tomar como base de cálculo da velocidade do operador, é aconselhável levantar os tempos de um operador médio.

Segundo Martins e Laugeni (2005):

“A velocidade V do operador é determinada subjetivamente por parte do cronometrista, que a referencia à assim denominada velocidade normal de operação, à qual é atribuído um valor 100 (ou 100%). Para evitar erros, é pratica habitual o treinamento e o retreinamento sistemático e continuo da equipe de cronometrista, utilizando-se operações padronizadas ou operações realizadas dentro da empresa e para as quais se tenha convencionado o tempo que representa a velocidade normal 100. a velocidade avaliada deve ser registrada na folha de observações.”

Se não houver a compreensão dos operadores sobre o processo da avaliação de velocidade ou ritmo, tomarão como base de tempo-padrão os da pessoa que foi cronometrada, e se esta pessoa for a melhor na tarefa especificada, poderão pensar que o tempo-padrão para a operação será tão baixo que será muito difícil ao operador médio vai a conseguir tal tempo.

Avaliação do ritmo é o processo durante o qual o analista de estudos de tempos compara o ritmo do operador em observação com o seu próprio conceito de ritmo normal. Posteriormente, este fator de ritmo será aplicado ao tempo selecionado a fim de obter-se o tempo normal para esta tarefa.

A avaliação do ritmo depende do julgamento pessoal do analista de estudo de tempos, e infelizmente não há maneira alguma de se estabelecer um tempo-padrão para uma operação sem ter que se basear no julgamento do analista. Todos nós sabemos que há grande diferença na velocidade natural de trabalho de diferentes pessoas

(38)

Todos sabem ser impossível que durante um dia de trabalho um operário trabalhe sem interrupções, portanto devem ser previstas interrupções para que sejam atendidas as chamadas necessidades pessoais e os descansos, aliviando com isto os efeitos das fadigas.

Para as necessidades pessoais são considerados aproximadamente 5% por dia de 8 horas de trabalho, o que da entre de 10 minutos e 25 minutos. Para as fadigas devem ser analisadas outras condições, como o excesso de ruído, iluminação insuficiente, conforto térmico, etc.,e não só o trabalho em si. Portanto para fadigas ficou definido a tolerância entre 10% e 50%.

A fadiga no trabalho é proveniente não somente do trabalho realizado, mas também das condições ambientais do local de trabalho. Ambientes de trabalho com excesso de ruído, mais que 80dB, iluminação insuficiente, menos que 200 lux, condições de conforto térmico inadequadas, temperatura ambiente fora da faixa de 20ºC a 24ºC e umidade relativa abaixo de 40% ou acima de 60%, vibrações, cores inadequadas das paredes e desrespeito à ergonomia nos postos de trabalho, entre outros, geram fadiga. As tolerâncias consideradas para a fadiga têm um valor entre 10% (trabalho leve em um bom ambiente) e 50% do tempo.( trabalhos pesados em condições inadequadas.).

O Autor Barnes (1977), comenta sobre a tolerância para fadiga:

“A experiência nos mostra que uma pessoa necessita de descanso quando seu trabalho é árduo. A determinação do intervalo de tempo a ser concedido para o descanso é um problema muito complexo. O tempo necessário para o descanso varia com o individuo, com a duração do intervalo do ciclo durante o qual a pessoa esta sobrecarregada, com as condições sob as quais o trabalho é executado e com muitos outros fatores.”

(39)

Após feitas as n cronometragens validas, é necessário calcular a media das n cronometragens, obtendo com isso o tempo cronometrado (TC), ou o Tempo Médio (TM). Com o valor do tempo médio em mãos, poderá obter o Tempo Normal, resolvendo a expressão abaixo:

TN = TC x V (2)

Para determinar o Tempo Padrão (TP), calcula-se a seguinte expressão: TP = TN x FT (3) Onde, TN = Tempo Normal TC = Tempo Cronometrado V = Velocidade do Operador TP = Tempo Padrão FT = Tolerância da Fadiga

3. ESTUDO DE CASO

3.1 Apresentação Geral

(40)

Para a elaboração deste estudo de caso, foi analisado o processo produtivo da industria de Móveis e Cadeiras Ltda., empresa esta que atua no ramo de cadeiras e móveis para escritório. Ela esta localizada na cidade de Maringá no interior do estado do Paraná, e conta com 5 lojas próprias para venda de seus produtos alem de vários representantes comerciais em muitas cidades do Brasil.

Atualmente seu grande mercado consumidor é a região Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste, que na maioria adquirem cadeiras para escritório.

Durante o período na indústria, foram coletados uma quantidade de dados e informações bastante significativas, proporcionando um bom aproveitamento de tais informações para o segmento deste trabalho.

3.2 Materiais e Métodos

A oportunidade de realização deste estudo surgiu após uma conversa com o engenheiro responsável pela produção, onde foram verificados alguns pontos fracos da empresa, e um desses pontos estava localizado no PCP, onde até aquele momento, o planejamento era feito sem indicadores algum de tempo de produção.

Decidimos então trabalhar em cima dos tempos de produção das cadeiras, pois este segmento trata-se do carro chefe da empresa, representando a grande maioria dos produtos fabricados e vendidos da indústria.

Uma vez identificado a área que iríamos abordar, partimos para a analise e elaboração de um fluxograma geral, definindo todos os setores por onde o produto, no caso as cadeiras, passariam. Baseado neste fluxograma conseguimos identificar o setor mais critico da produção, que é o setor da Tapeçaria, onde que, se nele não houver acumulo de produtos, o restante da indústria trabalhará sem maiores problemas.

(41)

O fluxograma a seguir mostra as etapas da linha de produção na qual as cadeiras tem que passar ate estarem prontas para serem comercializadas:

Figura 3.1: Fluxograma Produção

Neste setor de Tapeçaria, é colocado o plástico e o couro ecológico no verso dos assentos e encosto respectivamente, e também são fixados os tecidos ou couro ecológico nas faces dos assentos e encostos e por fim é feito o acabamento em PVC das cadeiras.

A tapeçaria é o setor por onde todos os produtos passam, e por este motivo é o local onde existem o maior numero de funcionários, 16 no total. Os demais setores apresentam um numero menor de funcionários devido a quantidade de produtos que por eles passam.

Um exemplo disto é a cadeira da Classe Nível C Stock, da linha Basic Infoline, modelo 185, que passa do Corte direto para a Colagem, sem passar pela Costura, porém, ela irá como as que passam pela Costura, passar pela Tapeçaria, por isso se existir um acúmulo de produtos, ele ocorrerá na Tapeçaria.

(42)

Neste fluxograma, apresentado na figura 3.2, pode-se verificar as etapas existentes dentro do setor mais critico da produção das cadeiras, o da tapeçaria:

Figura 3.2: Fluxograma Cadeiras

No segmento do estudo, verifica-se quais eram as cadeiras mais vendidas, para que pudéssemos realizar uma analise mais detalhada em seu processo. Portanto direcionamos nosso estudo nesta faixa de produto, pois, uma vez solucionado o problemas da cadeira mais produzida pela fabrica, as demais por conseqüência, seriam produzidas sem maiores percalços.

Com estes dados em mãos, partiu-se para a tomada de tempos, onde devido ao local à ser executada esta tarefa, decidiu-se utilizar o método do cronômetro simples.

Para uma melhor organização e entendimento, as cadeiras foram divididas em quatro categorias, Nível A, para as cadeiras que agregam maior valor, Nível B, para aquelas intermediárias, Nível C Stock para aquelas cadeiras mais simples e por fim as Hoteleiras.

Uma vez elaborada as tabelas para tomada de tempos dos produtos, foi-se ao local e dado início as cronometragem dos principais produtos, sem que o operário notasse que estava sendo feito tal avaliação.

Após a realização da tomada dos tempos dos principais produtos, partiu-se para a digitalização dos tempos obtidos, para que mais tarde pudessem alimentar o sistema da empresa com tais dados.

(43)

A seguir temos as tabelas com os tempos cronometrados e também com os tempos projetados, pois em vários casos existiam uma similaridade de produção entre vários produtos:

Levantamento dos tempos de produção - Tapeçaria

Desc.: Linha Essencial, Assento e Encosto Concha Única, s/ Braço e Base (Presid., Diret., Diál. e Recepção).

Fotos ilustrativas Modelo

Tipo Costura Tapeçar

(min.)

Fundo (min.)

PVC

(min.) Total (min.)

2400 > Gomada 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2420 > c/ Rebaixo 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2440 > Quadriculada 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2470 > Transversal 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2410 > Gomada 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2430 > c/ Rebaixo 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2450 > Quadriculada 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2480 > Transversal 13'56'' 8'20'' X 22'16'' Recepção 2431 > 01 lugar 21'30'' X X 21'30'' 2432 > 02 lugares 36'30'' X X 36'30'' 2433 > 03 lugares 51'30'' X X 51'30''

Desc.: Linha Magnífica, Assento e Encosto Concha Única, s/ Braço e s/ Base (Presid., Diret., Diál. e Recp.).

Fotos ilustrativas Modelo

Tipo Costura Tapeçar

(min.)

Fundo (min.)

PVC

(min.) Total (min.)

2600 > Gomada 4'25'' 4'26'' 1'28'' 10'19'' 2601 > c/ Rebaixo 4'25'' 4'26'' 1'28'' 10'19'' 2640 > Quadriculada 4'25'' 4'26'' 1'28'' 10'19'' 2670 > Transversal 4'25'' 4'26'' 1'28'' 10'19'' 2610 > Gomada 3'01'' 3'38'' 1'28'' 8'07'' 2611 > c/ Rebaixo 3'01'' 3'38'' 1'28'' 8'07'' 2650 > Quadriculada 3'01'' 3'38'' 1'28'' 8'07''

(44)

2680 > Transversal 3'01'' 3'38'' 1'28'' 8'07'' Recepção 01 Lugar Tapeçar (min.) Fundo (min.) PVC

(min.) Total (min.)

2631-0 > Gomada 3'01'' 3'38'' 1'28'' 8'07'' 2631-1 > c/ Rebaixo 3'01'' 3'38'' 1'28'' 8'07'' 2631-40 > Quadriculada 3'01'' 3'38'' 1'28'' 8'07'' 2631-70 > Transversal 3'01'' 3'38'' 1'28'' 8'07'' Recepção 02 Lugares 2632-0 > Gomada Tapeçar (min.) Fundo (min.) PVC

(min.) Total (min.)

2632-1 > c/ Rebaixo 6'02'' 7'16'' 2'56'' 16'14'' 2632-40 > Quadriculada 6'02'' 7'16'' 2'56'' 16'14'' 2632-70 > Transversal 6'02'' 7'16'' 2'56'' 16'14'' Recepção 03 Lugares 2633-0 > Gomada 9'03'' 10'54'' 4'24'' 24'21'' 2633-1 > c/ Rebaixo 9'03'' 10'54'' 4'24'' 24'21'' 2633-40 > Quadriculada 9'03'' 10'54'' 4'24'' 24'21'' 2633-70 > Transversal 9'03'' 10'54'' 4'24'' 24'21''

(45)

40 (Presidente, Diretor, Diálogo e

Recpção Modelo

Tipo Costura Tapeçar

(min.) Fundo (min.) PVC (min.) Total (min.) 007 > Gomada 4'32'' 4'14'' 1'53'' 10'39'' 007-1 > c/ Rebaixo 4'32'' 4'14'' 1'53'' 10'39'' 007-40 > Quadriculada 4'32'' 4'14'' 1'53'' 10'39'' 007-70 > Transversal 4'32'' 4'14'' 1'53'' 10'39'' 700A > Gomada 5'05'' 3'03'' 1'40'' 9'48'' 701A > c/ Rebaixo 5'05'' 3'03'' 1'40'' 9'48'' 740A > Quadriculada 5'05'' 3'03'' 1'40'' 9'48'' 770A > Transversal 5'05'' 3'03'' 1'40'' 9'48'' Desc.: Linha TOP LINE Assento e Encosto com costura e faixas laterais, interligado c/ Lâmina de Aço Sanfonada. Espuma Injetada. (Pres., Diret. E Dial.).

Fotos ilustrativas

Modelo Tipo Costura Tapeçar

(min.) Fundo (min.) PVC (min.) Total (min.) 700 > Gomada 5'05'' 3'03'' 1'40'' 9'48'' 701 > c/ Rebaixo 5'05'' 3'03'' 1'40'' 9'48'' 740 > Quadriculada 5'05'' 3'03'' 1'40'' 9'48'' 770 > Transversal 5'05'' 3'03'' 1'40'' 9'48'' 710 > Gomada 5'05'' 3'03'' 1'40'' 9'48'' 711 > c/ Rebaixo 5'05'' 3'03'' 1'40'' 9'48'' 750 > Quadriculada 5'05'' 3'03'' 1'40'' 9'48'' 780 > Transversal 5'05'' 3'03'' 1'40'' 9'48''

Desc.: Linha Top Line, Poltronete Concha Única

Fotos ilustrativas Modelo

Tipo Costura Tapeçar (min.) Fundo (min.) PVC (min.) Total (min.) Recepção 01 Lugar 731-10 > Goma. Horiz. 8'00'' 1'10'' X 9'10'' 731-11 > Lizo 8'00'' 1'10'' X 9'10'' 731-12 > Comanchi 8'00'' 1'10'' X 9'10'' 731-13 > Sol 8'00'' 1'10'' X 9'10'' 731-30 > Goma. Vert. 8'00'' 1'10'' X 9'10'' 731-50 > Quadriculada 8'00'' 1'10'' X 9'10'' 731-80 > Transversal 8'00'' 1'10'' X 9'10'' Recepção 02 Lugares 732-10 > Goma. Horiz. 16'00'' 2'20'' X 18'20'' 732-11 > Lizo 16'00'' 2'20'' X 18'20'' 732-12 > Comanchi 16'00'' 2'20'' X 18'20'' 732-13 > Sol 16'00'' 2'20'' X 18'20'' 732-30 > Goma. Vert. 16'00'' 2'20'' X 18'20'' 732-50 > Quadriculada 16'00'' 2'20'' X 18'20'' 732-80 > Transversal 16'00'' 2'20'' X 18'20''

(46)

Levantamento dos tempos de produção - Tapeçaria

Desc.: Linha BASIC INFOLINE, Ass. e Enc. s/ costura, Esp. Injet., s/ Lâm. de Ligação.

Fotos ilustrativas Modelo Obs. Tapeçar (min.) Fundo (min.) PVC (min.) Total (min.)

185 1'24'' 1'34'' 0'50'' 3'48'' 186 > Contra-encosto c/ acab. em Polipropileno 1'24'' 2'34'' 0'50'' 4'48''

Desc.: Linha BASIC INFOLINE, Ass. e Enc. s/ costura, Espuma Laminada.

080 1'33 1'24'' 0'56'' 3'53''

081 1'33 1'24'' 0'56'' 3'53''

Desc.: Linha ESTOFADO Ass. e Enc. Com Espuma Lâminada

Fotos ilustrativas Modelo Obs. Tapeçar (min.) Fundo (min.) PVC (min.) Total (min.)

030 > Assento e Encosto Quadric., 03 Lugares 10'33'' X X 10'33'' 032 > Assento quadr., 02 lugares 5'55'' X X 5'55 033 > Assento quadr., 03 lugares 5'55'' X X 5'55

034 Banqueta, sem > Assento p/

(47)

42 640E 3'04'' 2'22'' 1'20'' 6'46'' 650 3'31'' 2'54'' 1'30'' 6'55'' 140E 3'31'' 2'54'' 1'30'' 6'55'' 141E 3'31'' 2'54'' 1'30'' 6'55''

Desc.: Linha JET LINE, EXECUTIVE E BASIC INFOLINE, Ass. e Enc. s/ costura, Esp. Injet., SEM Lâm. de Ligação. Enc. Alto, Médio e Alto.

Fotos ilustrativas Modelo

Tapeçar (min.) Fundo (min.) PVC (min.) Total (min.) 640 3'04'' 2'22'' 1'20'' 6'46'' 155 3'04'' 2'22'' 1'20'' 6'46'' 140 1'39'' 1'41'' 1'25'' 4'45'' 141 1'39'' 1'41'' 1'25'' 4'45''

(48)

Levantamento dos tempos de produção - Tapeçaria

Desc.: Linha BASIC INFOLINE, Ass. e Enc. s/ costura, Esp. Injet., s/ Lâm. de Ligação.

Fotos ilustrativas Modelo Obs. Tapeçar (min.) Fundo (min.) PVC (min.) Total (min.)

185 1'24'' 1'34'' 0'50'' 3'48'' 186 > Contra-encosto c/ acab. em Polipropileno 1'24'' 2'34'' 0'50'' 4'48''

Desc.: Linha BASIC INFOLINE, Ass. e Enc. s/ costura, Espuma Laminada.

080 1'33 1'24'' 0'56'' 3'53''

081 1'33 1'24'' 0'56'' 3'53''

Desc.: Linha ESTOFADO Ass. e Enc. Com Espuma Lâminada

Fotos ilustrativas Modelo Obs. Tapeçar (min.) Fundo (min.) PVC (min.) Total (min.)

030 > Assento e Encosto Quadric., 03 Lugares 10'33'' X X 10'33'' 032 > Assento quadr., 02 lugares 5'55'' X X 5'55 033 > Assento quadr., 03 lugares 5'55'' X X 5'55

034 Banqueta, sem > Assento p/

(49)

Levantamento dos tempos de produção - Tapeçaria

Desc.: Linha Essencial, Assento e Encosto Concha Única, s/ Braço e Base (Presid., Diret., Diál. e Recepção).

Fotos ilustrativas Modelo Tipo Costura

Tapeçar (min.)

Fundo (min.)

PVC

(min.) Total (min.)

2400 > Gomada 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2420 > c/ Rebaixo 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2440 > Quadriculada 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2470 > Transversal 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2410 > Gomada 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2430 > c/ Rebaixo 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2450 > Quadriculada 13'56'' 8'20'' X 22'16'' 2480 > Transversal 13'56'' 8'20'' X 22'16'' Recepção 2431 > 01 lugar 21'30'' X X 21'30'' 2432 > 02 lugares 36'30'' X X 36'30'' 2433 > 03 lugares 51'30'' X X 51'30''

Desc.: Linha Magnífica, Assento e Encosto Concha Única, s/ Braço e s/ Base (Presid., Diret., Diál. e Recp.).

Fotos ilustrativas Modelo Tipo Costura

Tapeçar (min.)

Fundo (min.)

PVC

(min.) Total (min.)

2600 > Gomada 4'25'' 4'26'' 1'28'' 10'19'' 2601 > c/ Rebaixo 4'25'' 4'26'' 1'28'' 10'19'' 2640 > Quadriculada 4'25'' 4'26'' 1'28'' 10'19'' 2670 > Transversal 4'25'' 4'26'' 1'28'' 10'19'' 2610 > Gomada 3'01'' 3'38'' 1'28'' 8'07'' 2611 > c/ Rebaixo 3'01'' 3'38'' 1'28'' 8'07'' 2650 > Quadriculada 3'01'' 3'38'' 1'28'' 8'07'' 2680 > Transversal 3'01'' 3'38'' 1'28'' 8'07''

(50)

Desc.: Linha Florença, Concha Única Articulada s/ Braço e s/ Base (Presidente, Diretor, Diálogo e Recepção).

Fotos ilustrativas Modelo Tapeçar (min.)

Fundo

(min.) PVC (min.) Total (min.)

5000 15'20'' X X 15'20'' 5010 15'20'' X X 15'20'' Recepção 5031 > 01 lugar 15'20'' X X 15'20'' 5032 > 02 lugares 30'40'' X X 30'40'' 5033 > 03 lugares 46'00'' X X 46'00

Desc.: Linha Aquários, Assento e Encosto s/ Braço e s/ Base, Costura dupla e zíper nas laterais do encosto (Presidente, Diretor e Diálogo).

Fotos ilustrativas Modelo Tapeçar (min.)

Fundo

(min.) PVC (min.) Total (min.)

7000 13'57'' 0'53'' X 14'50''

(51)

Embora o grande número de medições feitas, ainda existiam uma grande quantidade de modelos de cadeiras à serem cronometradas, porém, devido a similaridade da produção de algumas delas, foi possível fazer uma projeção de tempo.

Na tomada de tempo, o cronômetro era acionado no instante em que o operário recebia a cadeira e parado somente após tapeçada a peça. Neste processo foram desconsideradas as paradas para colocação de grampo na máquina, pois o tempo gasto era muito curto. (cerca de dois segundos para cada peça.).

Do tempo total medido, foi adicionado uma tolerância de 15%, para que o operário pudesse fazer suas necessidades básicas e para que também evitasse o cansaço excessivo. Alem deste tempo de tolerância, foi definido pelo Engenheiro de Produção um tempo de produção da capacidade diária da fabrica, que hoje esta sendo de 80%, ou seja, do total de horas diárias possíveis de trabalho, somente será programado pelo PCP 80% deste tempo.

No período de realização deste estudo, elaboração e análise dos tempos e métodos, seguiu-se a metodologia de revisão bibliográfica, observação direta e coleta de dados no local, através de ferramentas computacionais e eletrônicos, como o cronômetro.

Foi analisado dentre os inúmeros produtos da industria, os dois de maior venda, ou seja, “carro chefe”. Definido isso, passou-se então para a elaboração das tabelas e planilhas para a tomada dos tempos dos processos de fabricação nas quatro fases, que são corte, costura, colagem e tapeçaria.

A fase de tomada dos tempos nas etapas descritas acima, foi considerada como fundamental, pois tanto o resultado do estudo, como a utilização do mesmo pela industria, dependeria da qualidade dos dados coletados.

A última fase do estudo ainda esta em andamento, que é alimentação do sistema e modificação do mesmo para facilitar o programador da produção. Este sistema esta sendo feito de maneira que o programador ao lançar os pedidos já tenha a sua disposição dados como tempo do produto,

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tempo restante da capacidade diária da empresa, podendo esta ser modificada a qualquer momento pelo operador.

Enquanto ocorre a implementação do sistema, os dados coletados estão sendo utilizados de maneira manual pelo Gerente de Produção e pelo Programador da Produção.

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Referências

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