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Autoria: Vanderli Correia Prieto, Marly Monteiro de Carvalho

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Academic year: 2021

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Análise do Alinhamento Estratégico e o Impacto nos Resultados no Setor de Medicina Diagnóstica

Autoria: Vanderli Correia Prieto, Marly Monteiro de Carvalho

Resumo: Existem diversas abordagens na literatura de administração enfatizando a

importância da estratégia permear toda a organização para que efetivamente se torne fonte de vantagem competitiva. Neste artigo pretende-se discutir os principais modelos de alinhamento estratégico e de avaliação de desempenho estratégico, buscando identificar lacunas e aspectos complementares entre estes modelos. Além disto discute-se os elementos-chave para promover o alinhamento do negócio no que concerne aos aspectos externos (ambiente) e aos aspectos organizacionais. A abordagem metodológica adotada foi de múltiplos casos, em cinco empresas do setor de medicina diagnóstica.

Introdução

Nas últimas duas décadas, os executivos em todo o mundo estiveram empenhados na adoção de práticas administrativas, como reengenharia, downsizing, gestão da qualidade total (TQM- total quality management), com o objetivo de promover o enxugamento dos custos e tornar as organizações mais competitivas.

Agora, uma outra necessidade surge imperativa, a de obter maior comprometimento dos funcionários remanescentes para o alcance de objetivos e melhoria de performance organizacional, além da preocupação de manter a identidade organizacional enquanto lida com os desafios da inovação e adaptação em um ambiente turbulento.

Existem diversas abordagens na literatura de administração enfatizando a importância da estratégia permear toda a organização para que efetivamente se torne fonte de vantagem competitiva.

Uma linha de pesquisa sobre estratégia aborda a questão da vantagem competitiva com ênfase no poder do mercado e na dinâmica da estrutura industrial. O sucesso ou fracasso é resultado do posicionamento da empresa diante de fatores externos derivados da estrutura da indústria: força dos concorrentes, poder de barganha de compradores e vendedores, tecnologia empregada na diferenciação dos produtos, existência de barreiras à entrada de novas firmas, etc. O papel da estratégia, neste caso, é posicionar a empresa neste ambiente e protegê-la das ações das forças competitivas (Porter, 1979). A vantagem competitiva é o resultado da capacidade da organização de operar com custos mais baixos do que os dos seus concorrentes ou de operar de uma forma única, capaz de gerar um valor diferenciado para os compradores (Lei, Hitt e Bettis, 1996; Vasconcelos e Cyrino, 2000; Porter, 1996).

Segundo Porter (1996), a estratégia se concretiza com o ajuste das atividades. O posicionamento determina quais atividades a empresa irá executar e quais não irá executar, como irá configurar essas atividades e, também, como essas atividades se relacionam entre si. Desta forma, segundo Carvalho e Laurindo (2003) a empresa ao se posicionar e obrigada a fazer escolhas (tradeoff) com impacto na formulação e na implementação da estratégia.

Uma outra linha de pesquisa no campo da estratégia, propõe que a fonte da vantagem competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas competências desenvolvidos e controlados pelas empresas e apenas secundariamente na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam. (Vasconcelos e Cyrino, 2000). A teoria considera como fonte de vantagem competitiva tanto os recursos físicos como os recursos financeiros, mas também os recursos intangíveis (Itami e Roehl, 1987; Hall 1992). Especialmente o conhecimento é considerado um recurso único, que não pode ser copiado e de valor central para a construção da vantagem competitiva. (Matusik e Hill, 1998). Ao conhecimento estão associadas a capacidade de desenvolver competências essenciais e de tirar vantagens da capacidade de

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timing: entrar primeiro em novos mercados, com novos produtos, e poder cobrar preços mais altos pela exclusividade do produto (D’Aveni, 1995; Prahalad e Hamel, 1990).

Diversos autores tratam da necessidade de compartilhar o conhecimento estratégico; argumentam que o conhecimento para ser determinante do sucesso empresarial precisa estar disponível, em diferentes níveis e áreas da organização, uma vez que o desenvolvimento de novas idéias para criação de novos produtos, reformulação de processos e práticas administrativas que geram as competências essenciais são resultantes de um processo de aprendizagem inter-organizacional. (Prieto, Carvalho e Laurindo, 2003; Prahalad e Hamel, 1990, Kogut e Zander, 1993 in Oliveira Jr, 2001(b); Kaplan e Norton, (2000). Mintzberg (1994) corrobora desta visão e destaca ainda que o planejamento estratégico não pode se dissociar da ação. Mintzberg e Waters (1985) alertam para o fato de existirem as estratégias intencionais (as ações organizacionais) e as estratégias emergentes (respostas no trabalho diário).

Neste contexto, a partir dos anos 90, a questão do alinhamento organizacional ganha força. O alinhamento está presente ao longo do desenvolvimento da literatura de administração, sempre que a proposta inclua voltar os recursos da organização para uma única direção, a fim de garantir melhoria de performance, PRIETO, 2000.

As linhas de pesquisa como citadas anteriormente e a literatura sobre gerenciamento da estratégia evidenciam aspectos como a necessidade de definir os fatores críticos de sucesso do negócio (Rockart, 1979), a efetividade do processo de comunicação e controle da estratégia, a utilização de métricas e sistemas de recompensas (Kaplan e Norton, 1996; Stepannovich e Mueller, 2002; Labovitz e Rosansky, 1997). Todas estas atividades nos levam ao processo de alinhamento estratégico.

A proposta deste trabalho é discutir os principais modelos de alinhamento estratégico e de avaliação de desempenho estratégico, buscando identificar lacunas e aspectos complementares entre estes modelos. Além disto discute-se os elementos-chave para promover o alinhamento do negócio no que concerne aos aspectos externos (ambiente) e aos aspectos organizacionais. A abordagem metodológica adotada foi de múltiplos casos, em cinco empresas do setor de medicina diagnóstica.

1 - Revisão da Literatura sobre Alinhamento Estratégico

Existe uma ampla discussão a respeito a respeito de alinhamento. Analisando as várias definições sobre alinhamento organizacional, pode-se perceber que há um consenso quanto à idéia de focar os elementos da organização a fim de melhorar a performance organizacional e que vários elementos são mencionados: missão, visão, estratégia, estrutura, cultura, objetivos, entre outros, sendo que estes elementos não são comuns em todas as definições. Acontece que várias áreas da administração têm empregado o termo alinhamento: marketing, recursos humanos, operações, tecnologia da informação, cada qual trazendo à tona a sua própria visão da organização, o que também reflete na escolha dos elementos a serem alinhados.

Stepannovich e Mueller (2002) fizeram um rastreamento da literatura de alinhamento estratégico que está sumarizada na Tabela 1, que apresenta as várias propostas de alinhamento e o contexto ou significado em que abordam a teoria.

Além destes, destacam-se outros modelos que levam ao alinhamento estratégico como o Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (1992) os modelos de alinhamento estratégico de Labovitz e Rosansky (1997), de Cypher (1996) e de Semler (1997).

Em face da diversidade de modelos, Stepanovich e Mueller (2002) propõem a classificação dos modelos de alinhamento em três modelos construtos: alinhamento externo, alinhamento interno e consenso.

O alinhamento externo trata do ajuste da empresa ao seu ambiente de atuação e, portanto, está em linha com o pensamento estratégico que aborda a questão da vantagem competitiva com ênfase no poder do mercado e na estrutura industrial. Uma ferramenta

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fundamental deste modelo, relembram Mueller e Stepanovich (2002), é o emprego da análise SWOT para monitoramento dos ambientes de atuação da empresa e formulação de objetivos e estratégias direcionados a promover o ajuste entre os ambiente externo e interno e manter a competitividade. Carvalho e Laurindo (2003) destacam ainda a necessidade de analisar a cadeia de valor (Porter e Millar, 1985), a análise estrutural da industria (Porter, 1979) e as relações de governança nas cadeias produtivas globais (Gereffi, 1994; Humphrey e Schimtz, 2000)

Os proponentes da Visão da Empresa Baseada em Recursos (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984) dão enfase aos fatores internos como meio de obter vantagem competitiva, mas também apoiam-se na utilização da análise SWOT como uma ferramenta para desenvolvimento da estratégia. Este processo de alinhamento externo, para ambas as escolas do pensamento, é a essência da formulação da estratégia, concluem Stepanovich & Mueller (2002).

Termo Significado e/ou contexto

Fonte

Ajuste estratégico

Naman & Slevin, 1993

Alinhamento da estratégia do negócio com o ambiente externo

Ajuste estratégico; Compatibilidade Estratégica;

Newport et al, 1991

Consistência e compatibilidade entre estratégias e sua implementação dentro e no meio da corporação, do negócio e nos níveis funcionais de uma organização.

Coerência Corporativa

Hambrick, 1997

Lógica integrada e base para ação dentro de uma empresa – sua unidade de ação

Alinhamento Organizacional

Powell, 1992

Compara o paradigma de gerenciamento da estratégia da organização industrial com o paradigma de alinhamento organizacional

Alinhamento Estratégico

Henderson & Venkatraman, 1999

Duas partes: ajuste estratégico e integração funcional Ajuste Estratégico do Marketing

Smith et al, 1995

Alinhamento de fabricantes e fornecedores Consenso Estratégico

Floyd & Wooldridge, 1992

Alinhamento da estratégia com a compreensão da média gerência e gerência operacional, suporte e comprometimento. Consenso Estratégico

Priem, 1992

Alinhamento interno da alta administração Alinhamento da Estratéga Gerencial

Kerr & Jackofsky, 1989

Alinhamento dos gerentes com a estratégia através do desenvolvimento gerencial

Alinhamento da Estratéga Gerencial

Szilagyi & Schweiger, 1984 Herbert & Deresky, 1987

Alinhamento dos gerentes com a estratégia através do processo de seleção gerencial

Aculturamento Incompatível

Nahavandi & Malekzadeh, 1988

Alinhamento do processo de aculturação em empresas após fusão

Compatibilidade de Metas

Witt, 1998

Alinhamento das metas e prioridades do supervisor subordinado

Alinhamento do Valor

Mayer & Schoorman, 1998

Grau em que os valores dos empregados e empregadores estão alinhados

Coalinhamento Estratégico

Venkatraman, 1990

Alinhamento de três áreas funcionais do negócio: marketing, produção e administração

Alinhamento do Mercado

Cobb, et al., 1988

Alinhamento da estratégia da empresa com os desejos e necessidades dos consumidores

Fonte: Stepanovich e Mueller (2002).

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O alinhamento interno está focado nas questões da implementação da estratégia e, segundo Stepanovich & Mueller (2002), esta abordagem pode ser encontrada nos trabalhos de Day (1999), Hambrick & Cannella (1989), Kilman (1989) e Tichy (1983).

No contexto deste trabalho, classifica-se Labovitz e Rosansky (1997) e Kaplan e Norton (1992) como alinhamento interno, uma vez que para ambos modelos parte-se da visão estratégia já concebida. O alinhamento interno trata de manter os elementos internos focados durante a implementação da estratégia. As pesquisas de Stepanovich & Mueller (2002) apontam para este alinhamento em duas dimensões, a dimensão vertical (Newport et al, 1991; Floyd & Wooldrige, 1992) e a dimensão horizontal (Henderson e Venkatraman, 1993) e no escopo da alta administração (Priem, 1990; 1992). Na revisão promovida neste artigo encontraram-se, no trabalho de Labovitz e Rosansky (1997), as duas dimensões - vertical e horizontal. A literatura também dá ênfase ao aspecto dinâmico do alinhamento, à necessidade de promover ajustes internos sempre que houver mudanças nos objetivos, nos processos, na liderança (Nahavandi & Malekzadeh, 1988; Shanley & Correa, 1992, Labovitz e Rosansky (1997).

Finalmente, Stepanovich & Mueller (2002) propõem uma terceira classificação denominada consenso, que trata do grau em que os membros da organização concordam em relação ao que deve ser feito quanto às escolhas estratégicas, e é bem representado pelos trabalhos de Dess (1987), Wooldridge e Floyd (1989), Priem (1990), Holmburg et al (1999), St John et al (1991) e Floyd e Wooldridge (1992). Contudo, neste artigo adotar-se-á a visão de consenso proposta por Labovitz & Rosansky (1997), na qual o consenso representa o grau de alinhamento dos elementos da organização em torno de um propósito essencial definido pela estratégia.

Segundo Stepanovich & Mueller (2002), a idéia presente na literatura, mas ainda não comprovada, é de que o consenso estratégico deve levar a melhoria de performance organizacional (Bourgeois, 1980; Priem, 1990; St. John et al, 1991). Neste trabalho parte-se do pressuposto que o melhor alinhamento leva a obtenção de vantagens competitivas, conforme discutido nas próximas seções.

Por outro lado, alguns autores abordam a necessidade de desenvolver uma metodologia específica para promover o alinhamento organizacional, ora com uma proposta efetiva para que o alinhamento ocorra (Cypher, 1996; Labovitz & Rosansky, 1997), ora definindo elementos para a elaboração de uma proposta (Semler, 1997). Mesmo diante da ausência de consenso em torno de uma teoria de alinhamento, Semler (1997) propõe parâmetros mínimos para a formulação de uma metodologia: (1) deverá propor os fatores envolvidos na produção do alinhamento, (2) com qual objetivo o alinhamento será definido e (3) como ele será medido.

2 - Seleção do modelo teórico para avaliação do alinhamento e de aferição dos resultados

Com base no levantamento teórico, este trabalho buscou selecionar um modelo para promover a avaliação do grau de alinhamento estratégico das empresas selecionadas. Segundo os critérios propostos por Semler (1997), procurou-se o modelo em que o alinhamento organizacional não fosse apenas tangenciado, mas apresentado como uma metodologia que pudesse servir de guia para implementação. Foi selecionada a proposta desenvolvida por Labovitz e Rosansky, no livro The Power of Alignment (1997). A teoria foi desenvolvida com base na experiência dos autores como consultores e através de entrevistas em profundidade com seis executivos de empresas americanas que têm utilizado o alinhamento e têm conseguido sustentar os resultados dos negócios. Os autores definem que (1) os elementos envolvidos na produção do alinhamento são a estratégia, clientes, processos e pessoas, (2) com o objetivo de atingir o propósito essencial da organização - ‘the main thing’ . Para medir o grau de alinhamento (3), propõem o uso da ferramenta 'Perfil de Diagnóstico de

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Alinhamento' (ver item 2.4 deste trabalho). A Figura 1, ilustra o conceito de alinhamento organizacional proposto pelos autores: estratégia, clientes, processos e pessoas alinhados com o propósito essencial dos negócios.

Figura 1: Alinhamento com foco no propósito essencial Fonte: Labovitz e Rosansky (1997)

2.1 - Propósito Essencial (Alinhamento Externo)

Dentro do contexto do alinhamento, Labovitz e Rosansky (1997) esclarecem que estar alinhado e focado no propósito essencial significa pensar continuamente sobre os quatro elementos e como cada um deverá ser ajustado para obtê-lo. Afirmam que toda organização tem um propósito essencial e cabe a própria organização descobrí-lo. Os autores fornecem algumas diretrizes para que se chegue ao propósito essencial, mas não aprofundam o assunto, por isso afirmou-se anteriormente que este modelo é compatível com os modelos de alinhamento interno, ou seja, a ênfase na aplicação do modelo é no alinhamento horizontal e vertical e não no ajuste estratégico ao ambiente organizacional.

Autores como Collins e Porras (1996), Hamel e Prahalad (1994), Oliveira (2001(b)) Zaccarelli (2000), destacam a importância de as empresas serem reconhecidas no mercado por um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes, um algo mais que vai atrair os clientes; um aspecto chave dos negócios que precisa ser reconhecido e mantido e vai servir de base para a formulação da estratégia e priorização da alocação dos recursos. Segundo Collins e Porras (1996), as empresas de sucesso têm um propósito central que se mantém fixo enquanto a estratégia de negócios e as práticas vão se adaptando às mudanças de mercado. Para Oliveira (2001(b)), as empresas bem sucedidas certificam-se que o núcleo dos negócios contém uma vantagem competitiva.

2.2 - O Papel dos Elementos Considerados no Alinhamento Organizacional (alinhamento interno)

Labovitz e Rosansky (1997) dispõem os elementos em duas dimensões, a dimensão vertical: alinhamento entre estratégia e pessoas e a dimensão horizontal: alinhamento entre clientes e processos.

O alinhamento vertical se dá quando a estratégia está claramente formulada e as pessoas entendem qual é a sua contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos.

O elemento ‘estratégia’, requer que a visão estratégica seja criada e compartilhada pelas pessoas em todos os níveis e função dentro da organização. A efetiva implementação da visão estratégica requer que os processos chave tenham sido identificados e alinhados com esta visão e que sejam constantemente monitorados os resultados.

Semler (1997) ressalta que o alinhamento organizacional pode acontecer independentemente das escolhas estratégicas feitas pela organização. Em outras palavras, se o alinhamento de uma empresa ocorrer a partir de uma definição inadequada da estratégia, a organização caminhará coesa e mais rapidamente para a falência.

Quanto ao elemento ‘pessoas’, é necessário identificar organizacional e individualmente as competências necessárias para realizar a visão estratégica. A partir daí, desenvolver um sistema de treinamento, e de recompensa e reconhecimento alinhado com as metas organizacionais e competências desejáveis.

Propósito essencial estratégia clientes pessoas processos

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A relação existente entre alinhamento organizacional e pessoas também poderia ser expressa como sendo a relação entre clientes-estratégia e pessoas. Empresas que têm um alto nível de alinhamento em torno de uma visão comum, combinado com um alto grau de conexão com os clientes, apresentam um clima favorável no qual novas e criativas idéias são valorizadas, o que vai resultar em melhoria de performance organizacional. (Burns e Napier, 1994).

No sentido horizontal, o alinhamento ocorre quando as necessidades dos clientes são conhecidas e estão incorporadas aos processos.

Quanto ao elemento ‘cliente’, requer que a empresa tenha identificado os clientes estratégicos antes de ter feito qualquer trabalho para melhorar a satisfação do cliente. Requer, ainda, que haja uma relação direta entre as necessidades do cliente, a formulação da estratégia e a configuração dos processos.

Quanto ao elemento ‘processo’, requer a identificação dos processos chave que suportam a estratégia, o melhoramento contínuo – e, se necessário, redesenho – destes processos como definido pela estratégia e clientes. Segundo Davenport e Short (1990), processos chave são aqueles cujo fluxo, desde a entrada até a saída, adicionam valor ao cliente. Ainda, os processos têm duas importantes características: (1) eles têm clientes; ou seja, os processos têm saídas de trabalho definidas e há destinatários para estas saídas, o que configura a existência de clientes que podem ser externos ou internos à empresa. (2) Eles atravessam as fronteiras organizacionais; ou seja, eles normalmente ocorrem através ou entre as subunidades organizacionais. A idéia presente quanto ao alinhamento horizontal é introduzir a visão da organização formada por um conjunto de processos, com o propósito de flexibilizar as fronteiras, ampliar a visão que se tem do cliente e aumentar a cooperação entre as áreas.

O alinhamento interno acontece quando os quatro elementos estão inter-relacionados e ao mesmo tempo cada um desempenhando um papel específico.

2.3 - Como Realizar o Alinhamento Organizacional

A chave para realizar o alinhamento organizacional é a definição de indicadores críticos de sucesso, metas e atividades a partir do propósito essencial e que devem ser levadas a todos os níveis da organização. Segundo Semler (1997) organizações bem alinhadas criam metas em efeito cascata para os seus processos chave, subprocessos, grupos e indivíduos de maneira que cada processo ou atividade contribua diretamente para o alcance de metas do processo seguinte.

Labovitz e Rosansky definem uma "Ferramenta para Realizar o Alinhamento Vertical", o PDR, ciclo de planejamento, desenvolvimento e revisão. O planejamento consiste em definir as metas ao longo do tempo, considerando a organização (visão, missão, valores, etc), fatores do ambiente, os clientes e empregados. O desenvolvimento consiste na melhoria dos processos para conseguir atingir as metas estabelecidas e a revisão é o confronto entre o planejado e o realizado. O ciclo deve ocorrer em cada unidade de negócio e em cada nível.

A operacionalização do conceito consiste em desenvolver, a partir do propósito essencial, os indicadores críticos de sucesso, metas ao longo do tempo e respectivas atividades e táticas (Figura 2). Por exemplo, se o propósito essencial fosse aumentar a base de clientes, os indicadores críticos de sucesso poderiam ser: longevidade média das contas de clientes ou , porcentagem de novas contas por mês. A meta para a longevidade das contas poderia ser 50% em dois anos.

Cada departamento ou unidade tem a sua própria árvore ligada a um nível hierarquicamente superior. O que é uma meta para uma unidade torna-se o propósito essencial (the main thing) para uma unidade que ocupa um nível abaixo (figura 3).

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Figura 2: Árvore de Planejamento Fonte: Labovitz e Rosansky, 1997

Figura 3: Conectando as árvores de planejamento Fonte: Labovitz e Rosansky (1997)

Quanto à dimensão horizontal, o alinhamento acontece quando as necessidades dos clientes estão fazendo parte das outras dimensões – estratégia, processos e clientes.

Labovitz e Rosansky definem três aspectos necessários para realizar o alinhamento: determinar as necessidades dos clientes e identificar novas oportunidades de atendê-las, criar uma visão compartilhada, dentro da organização e entender as necessidades dos clientes finais da cadeia de comando - os clientes dos clientes.

2.4 - Como Medir o Grau de Alinhamento Organizacional

Labovitz e Rosansky propõem a utilização do Perfil de Diagnóstico de Alinhamento, como uma ferramenta destinada a fornecer para a organização uma medida visual e quantitativa do seu alinhamento com referência a estratégia, clientes, pessoas e processos. O perfil é obtido através de um questionário padronizado, com 16 perguntas fixas, 4 sobre cada elemento do alinhamento. O questionário é respondido individualmente, assinalando-se um número de zero a dez, que indica o grau de concordância com cada uma das afirmações propostas, segundo a aplicabilidade à organização. Soma-se o resultado de cada grupo de 4 questões. A pontuação máxima possível são 40 pontos em cada elemento. Em seguida é realizado o mapeamento do resultado. No esqueleto de alinhamento, assinala-se, no respectivo eixo, o total de pontos obtidos e conectam-se os pontos. O resultado é uma figura representativa do grau de alinhamento da organização em relação ao propósito essencial. Quanto mais próximo da pontuação máxima (40 pontos), maior o grau de alinhamento da

meta Propósito essencial meta meta Propósito essencial Propósito essencial TheMain Thing Sucessoso Propósito Essencial medida quantitativa Indicadores

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empresa. Na figura 4 estão mapeados os resultados hipotéticos de 2 empresas. A empresa "A" encontra-se com pontuação próxima do propósito essencial, portanto, alinhada, o que não acontece com a empresa "B".

Figura 4: Perfil de Diagnóstico Fonte: Labovitz & Rosansky (1997)

Os autores utilizam uma versão ampliada deste questionário em seu trabalho de consultoria e também incluem perguntas sobre o ambiente externo, competição, tecnologia, regulamentações, economia, liderança e cultura.

Mesmo tratando-se de uma versão simplificada, os autores incentivam os leitores a utilizá-la – “você pode diagnosticar o alinhamento da sua própria organização”.... “a versão simplificada da ferramenta de diagnóstico tem muitos benefícios: para os respondentes, ela é fácil de entender, pontuar e interpretar. E é um modo efetivo de revelar problemas de desalinhamento” (Labovitz e Rosansky, 1997).

2.5 - Como Analisar a Performance das Empresas

A tendência inicial para a seleção do modelo de avaliação dos resultados a ser empregado nos estudos de caso seria a utilização de uma metodologia quantitativa, tradicionalmente reconhecida tal como o BSC, envolvendo a obtenção de dados como, por exemplo, liderança de mercado, crescimento das vendas, rentabilidade do patrimônio e liquidez corrente.

Porém, durante as entrevistas promovidas neste trabalho com pessoas especialistas no setor de medicina diagnóstica, verificou-se que, em parte pelo fato destas empresas, em sua maioria, pertencerem a médicos, os controles administrativos são relegados a um segundo plano em detrimento da questões técnicas. Considerando tais dificuldades, optou-se pela avaliação dos resultados das empresas a partir do uso das vantagens competitivas, uma metodologia proposta por Zaccarelli (2001).

A idéia da vantagem competitiva atrelada aos resultados das empresas está presente na literatura sobre estratégia. Há um reconhecimento de que as empresas apenas subsistirão no mercado se possuírem vantagens competitivas sustentáveis. Bons resultados hoje não garantem a sobrevivência da empresa no futuro - ‘quando as vantagens competitivas não perduram também não subsistem as organizações que as executam’ (Galbraith, 1997).

Segundo a proposta de Zaccarelli, as empresas precisam utilizar as vantagens competitivas para crescer, lucrar e melhorar (vide quadro 1), caso não o façam, as mesmas estarão automaticamente sendo desperdiçadas. A empresa que mais realizou terá o melhor desempenho, a que menos realizou terá o pior desempenho.

Finalmente, foi considerado o cenário do mercado de análises clínicas, com o objetivo de verificar se os esforços empreendidos reforçam o posicionamento competitivo.

estratégia clientes pessoas processos (38) (38) (38) (37) 40 estratégia clientes pessoas processos (25) (17) (19) (15) 40 alinhado desalinhado

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Quadro 01 - POSSIBILIDADES DE USO DA VANTAGEM COMPETITIVA

1- Lucrar mais por aumento do preço unitário, para distribuir maiores dividendos aos acionistas.

2- Crescer aumentando a participação no mercado atual da empresa sem comprar empresas dos concorrentes 3- Crescer aumentando a participação no mercado atual da empresa comprando empresas concorrentes. 4- Lucrar mais por aumento do preço unitário, para distribuir maiores dividendos aos acionistas.

5- Crescer aumentando a participação no mercado atual da empresa sem comprar empresas dos concorrentes 6- Crescer aumentando a participação no mercado atual da empresa comprando empresas concorrentes. 7- Expandir entrando em novos mercados.

8- Complementar a participação no mercado atual introduzindo novos produtos. 9- Melhorar a competitividade da empresa.

10- Melhorar e proteger a qualidade do negócio em si, da empresa. 11- Melhorar as condições para longevidade da empresa.

12- Desperdiçar por decisões sem critério ou objetividade (desperdício do sucesso). 13- Desperdiçar por omissão no momento de decidir (desperdício total).

Fonte: Zaccarelli, 2000

3 - Metodologia de Pesquisa e Apresentação dos Resultados

Neste artigo pretende-se discutir os principais modelos de alinhamento estratégico e de avaliação de desempenho estratégico, buscando identificar lacunas e aspectos complementares entre estes modelos. Com base no levantamento teórico selecionou-se dois objetivos principais:

(1) Verificar a validade do perfil de diagnóstico de alinhamento, a ferramenta proposta por Labovitz e Rosansky (1997), como instrumento para medir o grau de alinhamento organizacional.

(2) Verificar se a relação entre grau de alinhamento e performance organizacional pode ser comprovada. Para avaliar o desempenho das empresas foram analisadas as vantagens competitivas, bem como o uso que as empresas fazem destas vantagens para crescer, melhorar ou lucrar.

A estratégia de pesquisa utilizada foi a de múltiplos estudos de caso (Yin, 2001). A pesquisa foi realizada nos principais Centros de Diagnóstico de Medicina Auxiliar da cidade de São Paulo. Para escolha das empresas, buscou-se no mercado um entendimento sobre as dez empresas representativas do segmento e destas cinco foram analisadas.

A empresa ‘A’ é tradicional no segmento, a maior em faturamento, conhecida pela excelência técnica e de qualidade, a empresa ‘B’ é conhecida pela estratégia de praticar preços baixos para aumentar o volume de exames realizados. A empresa ‘C’ busca desenvolver uma estratégia de diferenciação através da marca e tem procurado fortalecer a sua imagem como empresa que se preocupa com a qualidade. Sabe-se que a empresa ‘D’ define como público alvo os clientes das classes ‘A’ e ‘B’, pratica preços acima da média de mercado e não se identifica fator de diferenciação. A empresa ‘E’ busca desenvolver uma estratégia de diferenciação pela qualidade técnica e dos processos e sabe-se que, preferencialmente, atende os clientes das classes ‘A’ e ‘B’.

Segundo Yin (2001), é sempre conveniente utilizar um protocolo para o estudo de caso, mas é essencial quando a pesquisa engloba múltiplas unidades de análise, como é o caso desta pesquisa. Portanto, utilizou-se como instrumento de pesquisa um questionário padronizado, buscando delinear o perfil de alinhamento das empresas pesquisadas.

A título de pré-teste, o questionário foi aplicado em duas empresas que faziam parte do grupo previamente selecionado, aqui denominadas empresas “A” e “B”, e em duas etapas, a fim de verificar:

i) o nível de compreensão em relação às perguntas.

ii) a consistência do questionário como instrumento de diagnóstico de alinhamento. Na primeira etapa, os questionários foram enviados para a empresa, aos cuidados de uma pessoa específica, de nível hierárquico estratégico. Junto com cada um dos questionários foi enviada uma carta, explicando o propósito da pesquisa, como preencher o questionário e

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assegurando a confidencialidade dos dados. O questionário utilizado, no campo nome, não tinha a observação “nome não obrigatório”, porém esta foi uma orientação dada ao representante da empresa.

Ficou a cargo do representante de cada empresa selecionar de 5 a 7 participantes, encaminhar os questionários e recolhê-los. Definiu-se que o critério para a seleção das pessoas seria distribuir o questionário uniformemente entre os níveis de decisão estratégico, tático e operacional.

Quando da análise das respostas, constatou-se que:

i) Em cada uma das empresas, pelo menos um dos questionários tinha uma concentração de pontuação na nota máxima 9 ou dez. Tal ocorrência poderia estar relacionada com o fato de que a maioria dos questionários retornou com a identificação do nome do respondente, aliado ao fato de terem sido devolvidos ao representante da empresa. stes questionários não foram considerados para o mapeamento.

ii) Em uma das empresas, dois questionários foram distribuídos para pessoas que não ocupavam cargos de decisão.

iii) Havia uma tendência dos representantes concentrarem a distribuição do questionário para as pessoas dentro da sua própria área de atuação, o que poderia não refletir o status de alinhamento da empresa como um todo.

Em função destas constatações, na segunda etapa foi solicitado ao representante da empresa selecionar os respondentes conforme o mesmo critério anterior, porém que estas pessoas também fossem de áreas distintas da empresa, que foi dividida em área de atendimento, área técnica e área administrativa. Os questionários foram distribuídos pessoalmente, em envelopes individuais, com expressa solicitação para que fossem devolvidos ao representante da empresa devidamente lacrados. Foi incluído no questionário, no campo nome, a expressão “nome não obrigatório”. No ato da distribuição foi verificado com os respondentes do grupo 2, se havia dificuldade no entendimento das questões. Todos responderam negativamente.

O mapeamento do resultado foi feito conforme descrito na seção teórica 2.4, sendo que foi somado o total de pontos obtidos em cada um dos questionários individuais em relação a cada um dos elementos do alinhamento organizacional (estratégia, clientes, processos e pessoas) e dividida a somatória pelo número total de respondentes. Foram mantidos separados os resultados dos grupos 1 e 2. Os questionários que retornaram com a mesma nota em todos os itens ou com as notas nos extremos, 0 ou 10, foram desconsiderados.

Tanto na empresa “A” como na empresa “B”, a semelhança entre o formato da figura de alinhamento dos dois grupos, mostrou que as perguntas do questionário foram igualmente compreendidas.

Para averiguar se havia ou não consistência do questionário como instrumento de diagnóstico de alinhamento, foi comparado o formato das figuras resultantes em cada uma das empresas, com o que era esperado destas empresas naquela fase da pesquisa, antes da coleta e análise dos resultados operacionais e financeiros.

A empresa “A” era tida como uma empresa tradicional no segmento de medicina auxiliar, e uma das líderes do segmento, com destaque sobre as demais. O atendimento ao cliente era tido como excelente e os preços praticados pela empresa, mais altos do que os praticados pela concorrência. Quanto à empresa “B”, sabia-se de problemas com rotatividade de pessoal e da necessidade de promover uma reestruturação organizacional, inclusive para aperfeiçoar o relacionamento entre a Diretoria e os funcionários.

As figuras de alinhamento, representando o perfil de alinhamento das empresas “A” e “B” mostrou que a primeira encontrava-se em um nível de alinhamento muito próximo do propósito essencial, o que já não acontecia com a segunda. Portanto, o fato da empresa “A” encontrar-se mais alinhada que a empresa “B”, era compatível com o que sabíamos até o

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momento e permitia validar o questionário como instrumento para avaliar o diagnóstico de alinhamento organizacional.

Os resultados obtidos com as repostas do grupo 2 foram mantidos como resultados definitivos para estas duas empresas. A mesma metodologia foi aplicada para as demais empresas, aqui denominadas “C”, “D” e “E”. O perfil de diagnóstico das empresas pesquisadas está representado na figura 5.

A partir do perfil de diagnóstico e comparando-se um a um o alinhamento horizontal e vertical, extraímos a classificação das empresas quanto ao alinhamento organizacional, demonstrada no quadro 2. Esta classificação será utilizada para podermos comparar o alinhamento obtido com os resultados.

3.1 - Resultados quanto a Análise da Performance das Empresas

Seguindo as orientações propostas na seção teórica 2.5, primeiramente reuniram-se as informações necessárias para a avaliação do uso das vantagens competitivas. Foram solicitadas informações quanto ao número de unidades, número de especialidades, quantidade de clientes, quantidade de exames, faturamento, além da lista de preços praticados para clientes particulares e para convênios, para os exames mais usuais.

A partir destas informações, e, também, de outras informações disponíveis na mídia sobre os investimentos destas empresas, foi possível montar um quadro do uso das vantagens competitivas pelos Centros de Diagnósticos. Uma versão resumida dos resultados encontra-se no quadro 3. São apresentados os usos que as empresas fizeram das vantagens competitivas para crescer, lucrar ou melhorar e os principais resultados obtidos.

1 A A A

2 E E E

3 D B B e D

4 C e B D e C C

Quadro 02: Classificação das Empresas quanto ao Perfil de Alinhamento CLASSIFICAÇÃO ALINHAMENTO VERTICAL ALINHAMENTO HORIZONTAL CLASSIFICAÇÃO FINAL 40 estratégia clientes pessoas processos FIGURA 5

PERFIL DO ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS PESQUISADAS Empresa ”A” Empresas ”B”

Empresas ”C”

Empresas ”D”

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4. Análise dos Dados

A análise do perfil de alinhamento foi realizada com base nos resultados demonstrados na Figura 5. A empresa “A” apresenta um alinhamento muito próximo do propósito essencial, tanto no sentido vertical quanto no sentido horizontal; a empresa “B” apresenta um alinhamento distante do propósito essencial, porém mais alinhada no sentido horizontal, entre clientes e processos; a empresa “C” apresenta um alinhamento distante do propósito essencial tanto no sentido horizontal, quanto no sentido vertical. A empresa “D” apresenta um alinhamento distante do propósito essencial, tanto no sentido vertical quanto no sentido horizontal; a empresa “E” apresenta um grau de alinhamento médio, encontrando-se melhor alinhada no sentido horizontal, do que no sentido vertical.

Quanto aos resultados, segundo a metodologia de uso das vantagens competitivas, a empresa que mais realizou terá o melhor desempenho, a que menos realizou terá o pior desempenho. As realizações das empresas, neste trabalho, estão sintetizadas pelo uso das vantagens competitivas para crescer melhorar e lucrar e o desempenho por uma análise conjunta do faturamento e dos resultados obtidos com as vantagens competitivas.

A partir destas análises, efetuou-se a classificação das empresas. A empresa ‘A’ foi a qa que mais realizou e teve o melhor desempenho e a empresa ‘D’ foi a que menos realizou e teve o pior desempenho. Entre as empresas ‘B’, ‘C’ e ‘E’ não foi possível estabelecer uma diferença. O quadro 4 apresenta a classificação quanto aos resultados em comparação com a classificação quanto ao alinhamento.

Comparando as duas classificações, verifica-se que há uma relação entre alinhamento e resultados no caso da empresa ‘A’ e que esta relação não pode ser confirmada para as demais empresas.

5. Conclusão

Neste artigo discutiu-se os principais modelos de alinhamento estratégico e de avaliação de desempenho estratégico, buscando identificar lacunas e aspectos complementares entre estes modelos. A metodologia empregada foi a de múltiplos casos, sendo que, com base

Expandir, novos mercados

Melhorar Competitividade Complementar participação Mercado atual, introduzindo novos produtos

Melhorar Condições p/ Longevidade

Crescer aumento na qtde de exames

mercado de convênios

. Aumento de faturamento Cresceu, melhorou, lucrou

Melhorar Competitividade investimento em

internet

. Aumento de faturamento . Não houve crescimento ou

melhorias significativas Expandir no atendimento atendimento a laboratórios menores

. Significativo aumento do faturamento, porém vindo de uma situação financeira defasada. . Cresceu diminuindo o endividamento. Crescer aumento no número de unidades e na participação de clientes Melhorar condições de longevidade: redu -ção do endividamento Aumento do número de unidades Crescer Aumento no n. clientes part ., sem aumento n. clientes total

. Inferimos que houve aumento de faturamento.

ou melhorias significativas. . Aumento de faturamento

. Não houve crescimento ou melhorias significativas

EMPRESA “A” EMPRESA “B” EMPRESA “C” EMPRESA “D” EMPRESA “E”

Expandir: novos mercados Melhorar competitividade Complementar participação mercado atual: novos

pro-dutos Melhorar Condições de Longevidade . Aumento no faturamento Cresceu, melhorou, lucrou . Expandir no atendimento a a laboratórios menores -. Crescer: aumento na qtde.exames p/ convênios

EMPRESA ‘A’ EMPRESA ‘B’ EMPRESA ‘C’ EMPRESA ‘D’ EMPRESA ‘E’

Melhorar competitividade: investimento internet Crescer: aumento no número de unidades e na participação de clientes Melhorar condi-ções de longevidade: Redução endivida-mento Crescer: aumento no número de unidades Crescer: aumento qtde. clientes parti-culares, sem aumento qtde. clientes total

Significativo aumento no faturamento, porém vindo de uma situação financeira defasada. Cresceu, diminuindo o endividamento. Aumento no fatu-ramento. Não Houve cresci -mento ou melhorias significa-tivas. Aumento no fatu-ramento. Não houve crescimento ou melhorias significa-tivas.

Inferimos que houve aumento no fatura – mento. Não houve crescimento ou melhorias significa-tivas.

(13)

no levantamento teórico, dois objetivos principais foram selecionados:

(1) Verificar a validade do perfil de diagnóstico de alinhamento, a ferramenta proposta por Labovitz e Rosansky (1997), como instrumento para medir o grau de alinhamento organizacional.

(2) Verificar se a relação entre grau de alinhamento e performance organizacional pode ser comprovada. Para avaliar o desempenho das empresas foram analisadas as vantagens competitivas, bem como o uso que as empresas fazem destas vantagens para crescer, melhorar ou lucrar.

Quanto à validade do Perfil de Diagnóstico para medir o grau de alinhamento interno, pôde-se concluir que as figuras de alinhamento resultantes refletem o resultados das ações internas à empresa. Através das respostas assinaladas nos questionários foi possível evidenciar, por exemplo, que se o perfil de diagnóstico mostra um desalinhamento entre estratégia e pessoas é porque, de fato, falta definição de conhecimentos e habilidades a partir da estratégia da empresa (empresa ‘B’); há necessidade de melhorar a clareza na comunicação da estratégia (empresa ‘D’). Quando há, por exemplo, um alinhamento entre clientes e processos, ações para atender às necessidades dos clientes através dos processos foram lembradas (empresas ‘A’ e ‘E’).

O alinhamento externo (ambiental) é um pressuposto deste modelo, tal qual ocorre no Balanced Scorecard com a formulação da visão, portanto, como restrição, fica a necessidade de contemplar o alinhamento externo, conforme sugestão de Stepanovich e Miller (2002), ou seja, a análise da cadeia de valor e a análise SWOT, a qual ainda sugere-se juntar a análise de competências. O modelo, portanto, apresenta uma lacuna, a limitação na avaliação entre performance e resultados, uma vez que a adequação da estratégia ao ambiente não foi contemplada.

Em geral as definições propostas na literatura sobre alinhamento estabelecem a relação com a melhoria da performance organizacional. Uma reflexão sobre os resultados apresentados pelas empresas e o cenário do segmento de medicina diagnóstica permite afirmar que o alinhamento a partir de uma estratégia bem definida parece ser uma condição predominante para enfrentar os desafios e o forte aumento da turbulência do ambiente. O mercado tende a ser disputado por grandes conglomerados com capacidade de oferecer exames em grandes quantidades a preços decrescentes. Os resultados evidenciam que a empresa ‘A’ tem utilizado a sua vantagem competitiva de qualidade e capacidade de pesquisa para crescer, o que a habilita a realizar exames em grande quantidade. As empresas ‘D’e ‘E’ mantém uma estratégia de mercado voltada para os clientes ‘A’ e ‘B’, particulares, que não são representativos em termos de volume e estão migrando para os convênios. A empresa ‘B’ tem aumentado volume com penetração no mercado do interior e a empresa ‘C’ apresenta lucro, porém infere-se que praticava preços muito abaixo do mercado, o que pode justificar o resultado.

Se por um lado uma relação direta entre alinhamento e performance não pode ser comprovada, por outro lado, parece que obter bons resultados operacionais e financeiros sem a preocupação com o alinhamento organizacional é mais exeqüível em ambientes mais

1O ‘A’ ‘A’ 2O ‘E’ ‘B’, ‘C’ e ‘E’ 3O ‘B e ‘D’ ‘D’ 4O ‘C’ CLASSIFICAÇÃO QUANTO AO ALINHAMENTO QUANTO AOS RESULTADOS

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estáveis. À medida que aumenta a turbulência do ambiente, a empresa não poderá mais desperdiçar as suas forças com processos que não atendam às necessidades do cliente ou com pessoas que não compreendam e contribuam para a realização da estratégia.

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