REDES DE COOPERAÇÃO: UM ESTUDO NO SETOR DE AUTOPEÇAS

(1)

ALESSANDRO ANDRÉ SEIBT

REDES DE COOPERAÇÃO: UM ESTUDO NO SETOR DE

AUTOPEÇAS

Nova Petrópolis / RS

2010

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Alessandro André Seibt

REDES DE COOPERAÇÃO: UM ESTUDO NO SETOR DE

AUTOPEÇAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração

Orientador: Prof. Ms. Fernando Bergamin

Nova Petrópolis / RS

2010

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Alessandro André Seibt

REDES DE COOPERAÇÃO: UM ESTUDO NO

SETOR DE AUTOPEÇAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Data da Aprovação: ___/___/___

Banca Examinadora:

Prof.Orientador: Fernando Bergamin

Prof. Avaliador Presidente: Luciano Lima

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DEDICATÓRIA

Dedico este meu trabalho a minha família, que me motivaram ao longo da minha vida ao amadurecimento intelectual.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a minha mãe Ericka Seibt, pela motivação dela que fez com que eu chegasse até aqui; aos meus irmãos pelos incentivos e ajuda nos momentos difíceis; ao meu orientador Fernando Bergamin pela colaboração e o incentivo; aos colegas acadêmicos pelas amizades conquistadas; aos funcionários pelo bons serviços prestados e aos professores pelos conhecimentos adquiridos.

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RESUMO

No atual cenário econômico, as micros e pequenas empresas do setor de reposição de autopeças têm sofrido forte concorrência das grandes empresas fornecedoras que possuem poder de barganha perante os fabricantes de autopeças, obtendo peças a um custo menor do que as micro e pequenas empresas do setor de reposição de autopeças. Entende-se que umas das saídas para a retomada do crescimento e competitividade desse setor, a exemplo de iniciativas em outros segmentos de mercado, são as redes de cooperação. Essa alternativa pode fazer com que as empresas integrantes de uma rede possam desenvolver ações para a resolução de seus problemas. Verificando que as redes são formadas de pequenas e médias empresas e as potencialidades que uma rede proporciona a seus associados, demonstra que é um modelo de competitividade para as pequenas e médias empresas fenômeno este que vem sendo adotada cada vez mais frequente,visualizando um grande crescimento das redes. O estudo aqui desenvolvido tem por objetivo verificar os fatores que levaram as empresas estudadas a se associarem a uma rede de autopeças e os benefícios que obtiveram ao estarem associadas à rede. Através de questionário aplicado em 37 empresas associadas à Rede Titanium, foi possível verificar que fatores como, a necessidade de enfrentar a concorrência, tanto local como as das grandes distribuidoras e a busca de maior poder de barganha junto aos fabricantes de autopeças foram determinantes para que as empresas buscassem a rede.Como benefícios, as empresas pesquisadas revelaram que obteram um maior poder de compra com os fabricantes de autopeças, comprando produtos a um menor custo, agregaram maiores informações entre os associados dentre outros benéficos.

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SUMMARY

Micro and small companies within the car parts supplier industry have been suffering strong economical competition with the bigger supplier which can effort to offer bargain prices for car parts as they can buy in big quantities and can offer for much lower prices than micro and small companies within the industry.

One way out of this situation is joining or creating a network system of car parts in other segments of the market like cooperation networks, which can help them to become competitive. Such an idea in growing is quite fast in the car parts retail industry

This can be an alternative to be competitive and therefore to help them to survive. This model demonstrates competitiveness of small and medium sized companies provided that their potential is in proportion to their associates. It has been used more frequently nowadays and is showing a big increase of these cooperations. The main idea of this research is to find out about the development and objectives and how they can gain by being part of a system like this. A questionnaire has been given to 37 companies, which are part of a network called Titanium.

It is quite evident that companies are struggling individually as they cannot compete locally against the bigger retailers in the matter of getting better prices of their manufactures and it shows that being in a network system has made the difference in all aspect of the business. Some benefits like having the buying power and being able to negotiate prices and conditions by generating less costs, more profits and bigger information between the members brings a great benefit to all of them which are involved in this business.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Número de estabelecimentos por porte ... 21

Figura 2 – Estabelecimentos de Micro e Pequenas Empresa (MPEs), por setor de atividade ... 21

Figura 3 – Dados da frota em 2009 ... 22

Figura 4 – Brasil (2004) – MPEs Comércio, por tipo de atividade ... 23

Figura 5 – Brasil (2004) – MGEs no Comércio, por tipo de atividade ... 24

Figura 6 – Freqüência dos lugares de compra ... 26

Figura 7 – Critérios de escolha de um fornecedor ... 27

Figura 8 – Freqüência aos prestadores ... 28

Figura 9 – Brasil – Distribuição das MPEs do setor ... 29

Figura 10 – Distribuição das MPEs do comércio no Rio Grande do Sul por segmento de atividade em 2000 e 2004 ... 30

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Distribuição do percentual de compra por segmento ...49

Tabela 2 – Abrangência e número dos associados entrevistados da rede ... 50

Tabela 3 – Descrição das variáveis da pesquisa aplicada aos associados da rede ... 63

Tabela 4 – Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V9 ... 64

Tabela 6 – Coeficiente de correlação entre as variáveis V1 e V13... 65

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Número de funcionários por porcentagem de associados ... 47

Gráfico 2 – Percentual de compras dos associados através da rede ... 47

Gráfico 3 – Percentual de vendas dos associados por segmento ... 48

Gráfico 4 – A forte concorrência das distribuidoras de autopeças ... 51

Gráfico 5 – A concorrência local de outras oficinas e lojas de autopeças ... 52

Gráfico 6 – A busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de autopeças 52 Gráfico 7 – Melhorar a divulgação da empresa ... 53

Gráfico 8 – Utilizar a rede para ter uma imagem mais positiva no mercado ... 54

Gráfico 9 – Ampliar os parceiros comerciais obter a troca de informações com os demais associados da rede ... 54

Gráfico 10 – Interesses em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícios para a empresa ... 55

Gráfico 11 – Percepção dos entrevistados em relação ao aumento do poder de compra.... 56

Gráfico 12 – Percepção dos entrevistados em relação a compra de peças a um custo menor ... 57

Gráfico 13 – Percepção dos entrevistados quanto a credibilidade junto aos seus clientes.. 57

Gráfico 14 – Percepção dos entrevistados quanto ao aumento no número de clientes... 58

Gráfico 15 – Percepção dos entrevistados em relação ao aumento do seu faturamento .... 59

Gráfico 16 – Percepção dos entrevistados quanto as trocas de informações ... 60

Gráfico 17 – Percepção dos entrevistados se através da rede a empresa ficou mais conhecida ... 60

Gráfico 18 – Percepção dos entrevistados quanto as melhorias no ambiente da empresa . 61 Gráfico 19 – Percepção dos associados entre a troca de produtos ... 62

Gráfico 20 – Percepção dos associados quanto as melhores condições de enfrentar a Concorrência ... 62

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 14

1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 15

1.2 OBJETIVOS ... 16

1.2.1 Objetivo geral ... 17

1.2.2 Objetivos específicos ... 17

1.3 JUSTIFICATIVA ... 17

1.4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA ... 19

1.4.1 Pequenas e médias empresas no Brasil ... 20

1.4.2 Frota de veículos Brasileiro ... 21

1.4.3 Comércio de autopeças no Brasil ... 22

1.4.4 Crescimento do setor de comércio de autopeças no Brasil ... 28

1.4.5 Médias e pequenas empresas no Rio Grande do Sul no setor de comércio de autopeças ... 29

1.4.6 Redes de cooperação no Rio Grande do Sul ... 30

2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 33

2.1 CONCEITO DAS REDES DE COOPERAÇÃO ... 35

2.2 TIPOLOGIAS DE REDES DE COOPERAÇÃO ... 37

2.3 CONFIGURAÇÕES DE REDE ... 37

2.4 GANHOS COMPETITIVOS DAS REDES DE COOPERAÇÃO ... 39

2.5 COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO ... 42

3 METODOLOGIA ... 43

3.1 FASE EXPLORATÓRIA ... 43

3.2 FASE DESCRITIVA ... 44

3.2.1 Amostra de pesquisa, coleta de dados e análise de resultados ... 44

4 RESULTADOS ... 46

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DE PESQUISA ... 46

4.1.1 Perfil do associado por número de funcionários ... 46

4.1.2 Perfil do percentual de compra através da rede ... 47

4.1.3 Perfil por segmento de atuação ... 48

4.1.4 Perfil por percentual de compras através da rede por segmentação... 48

4.1.5 Municípios onde estão os associados entrevistados ... 49

4.2 FATORES QUE LEVARAM A SUA EMPRESA A SE ASSOCIAR À REDE ... 51

4.2.1 a forte concorrência das distribuidoras de autopeças ... 51

4.2.2 A concorrência local de outras oficinas e lojas de autopeças... 51

4.2.3 A busca por um maior poder de compra, junto aos fabricantes de Autopeças ... 52

4.2.4 Melhorar a divulgação da empresa ... 53

4.2.5 Utilizar a rede para ter uma imagem mais positiva no mercado... 55

4.2.6 Ampliar os parceiros comerciais e obter a troca de informações com os demais associados da rede ... 54

4.2.7 Interesses em comum com os demais associados da rede, que possam trazer benefícios para a empresa... 55

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4.3 GANHOS COMPETITIVOS DAS EMPRESAS ASSOCIADAS ... 56

4.3.1 Maior poder de compra ou negociação das empresas associadas... 56

4.3.2 Compra de peças a um custo menor ... 56

4.3.3 Maior credibilidade junto aos clientes ... 57

4.3.4 Aumento no número de clientes da empresa ... 58

4.3.5 Aumento no faturamento ... 59

4.3.6 Troca de informações entre os associados como valor agregado ... 59

4.3.7 A empresa ficou mais conhecida ... 60

4.3.8 Melhorias no ambiente interno da empresa ... 61

4.3.9 Troca de produtos entre os associados como forma de agilizar a entrega dos clientes ... 61

4.3.10 Melhores condições de enfrentar a concorrência ... 62

4.4 CORRELAÇÕES ENTRE VARIÁVEIS E FATORES: DETERMINANTES E GANHOS COMPETITIVOS ... 63

4.4.1 Correlação entre a concorrência das distribuidoras e compra de peças a um menor custo ... 64

4.4.2 Correlação entre concorrência das distribuidoras e o aumento do seu Faturamento ... 64

4.4.3 Correlação entre concorrência das distribuidoras e as trocas de Informações ... 65

4.4.4 Correlação entre maior poder de compra e galgar um maior poder de compra / negociação ... 65

4.4.5 Correlação entre um maior poder de compra e a compra de peças a um custo menor... 66

4.4.6 Correlação entre um maior poder de compra e a credibilidade junto aos seus clientes ... 66

4.4.7 Correlação entre um maior poder de compra e aumento do seu Faturamento ... 67

4.4.8 Correlação entre um maior poder de compra e as trocas de informações ... 67

4.4.9 Correlação entre um maior poder de compra e melhores condições de enfrentar a concorrência ... 68

4.4.10 Correlação entre ter uma imagem mais positiva e compra de peças a um menor custo ... 68

4.4.11 Correlação entre ter uma imagem mais positiva e aumento no número de clientes ... 69

4.4.12 Correlação entre ampliar parceiros comerciais e maior poder de compra/negociação ... 69

4.4.13 Correlação entre ampliar parceiros comerciais e compra por um menor custo ... 70

4.4.14 Correlação entre ampliar parceiros comerciais das variáveis e obter maior credibilidade ... 70

4.4.15 Correlação entre ampliar parceiros comerciais e aumento do Faturamento ... 71

4.4.16 Correlação entre ampliar parceiros comerciais e as trocas de Informações ... 71

4.4.17 Correlação entre ampliar parceiros comerciais das variáveis e proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência ... 72

4.4.18 Correlação entre interesses em comum e proporcionou maior poder de compra/negociação ... 73

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4.4.19 Correlação entre interesses em comum e se proporcionou compra de

peças a um menor custo ... 73

4.4.20 Correlação entre interesses em comum e aumento no seu faturamento ... 74

4.4.21 Correlação entre interesses em comum e a troca de informações .... 74

4.4.22 Correlação entre interesses em comum e se proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência ... 75

4.4.23 Correlação entre maior poder de compra/negociação e a compra de peças a um menor custo ... 75

4.4.24 Correlação entre maior poder de compra/negociação e aumento no seu faturamento ... 76

4.4.25 Correlação entre maior poder de compra/negociação e se proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência ... 76

4.4.26 Correlação entre a compra de peças a um menor custo e se proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência ... 77

4.4.27 Correlação entre trocas de informações e se proporcionou melhores condições de enfrentar a concorrência ... 78

4.4.28 Correlação entre compra de peças a um menor custo e a maior credibilidade junto aos seus clientes ... 78

4.4.29 Correlação entre compra de peças a um menor custo e se aumentou seu faturamento ... 79

4.4.30 Correlação entre a concorrência das distribuidoras e a busca por um maior poder de compra ... 79

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 81

5.1 QUANTO AOS OBJETIVOS DA PESQUISA ... 84

5.2 LIMITAÇÕES E QUESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS ... 86

6 BIBLIOGRAFIA ... 88

7 APÊNDICE ... 90

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1 INTRODUÇÃO

Tendo em vista as grandes e contínuas mudanças no cenário mundial nos últimos anos, as vantagens competitivas das empresas têm se tornado muito mais transitórias, pondo à prova a capacidade de adaptação e de sustentabilidade das organizações.

Nesse contexto as pequenas empresas podem ser muito mais prejudicadas em função da incerteza do ambiente e do poder de barganha das grandes organizações que, além disso, possuem disponibilidade de recursos e capacidades para sustentar suas vantagens a longo prazo.

Um dos setores atingidos por tais mudanças é formado pelas lojas de autopeças e reparadores automotivos que, por um lado enfrentam o poder das grandes distribuidoras em impor práticas e preços e, de outro, a concorrência dos seus pares e as demais forças ambientais.

Entretanto, as redes de cooperação podem ser uma alternativa viável ao fortalecimento dessas pequenas empresas, que isoladamente não conseguiriam competir em função de escala de compras, custos e acesso aos grandes fabricantes de autopeças.

Segundo Balestrin e Verschoore (2008) a cooperação se estabelece quando duas ou mais empresas percebem a possibilidade de alcançarem em conjunto seus objetivos e obter ganhos mútuos. Assim, de acordo com os autores, as redes de cooperação podem ser vistas como arranjos empresariais formados por pequenas e médias empresas que, atuando em conjunto, alcançando os seus objetivos.

Fundamentando-se na literatura acerca do tema, o presente trabalho tem por objetivo verificar quais os fatores determinantes da formação de redes de cooperação no setor de autopeças, bem como os ganhos competitivos obtidos pelas empresas através da atuação em rede.

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Paradoxalmente ao senso comum, a literatura aponta que os fatores determinantes à formação de redes estão relacionados à busca por redução de custos, maior escala e poder de mercado, inovação, acesso a mercados e vantagens competitivas. Os resultados da pesquisa de campo chamam a atenção para a questão da concorrência como sendo um dos mais influentes fatores que levam à formação das redes de cooperação no setor de autopeças. Por outro lado, os ganhos obtidos pelas empresas pesquisadas revelam que o acesso aos mercados e compra de produtos a um menor custo são os principais benefícios proporcionados pela rede.

Assim, o trabalho ficou estruturado em cinco seções: primeiramente são apresentados os itens relacionados aos objetivos, delimitação do tema, formulação do problema e importância do estudo. Na seção seguinte são abordados importantes conceitos relacionados às redes de cooperação, sua formação e os benefícios oriundos das redes. O capítulo 3 descreve a metodologia de pesquisa, que foi constituída, basicamente, por uma etapa exploratória e uma etapa descritiva, onde, através de uma escala Likert, coletou-se as percepções dos empresários envolvidos na Rede de autopeças pesquisada. A seção 4 descreve os resultados através de gráficos e também de correlações entre variáveis, tanto dos fatores determinantes da formação da Rede como dos ganhos competitivos percebidos pelos entrevistados. Por fim, as considerações finais, limitações da pesquisa, questões futuras e implicações gerenciais decorrentes do estudo.

1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

No setor de autopeças encontra-se um grande número de pequenos estabelecimentos que atuam na comercialização e na prestação de serviços de reparos automotivos. Tanto as lojas de autopeças como os reparadores automotivos têm sofrido pressão das grandes distribuidoras do setor, que, por sua vez, são seus próprios fornecedores, quebrando, dessa forma, o modelo de cadeia de fornecimento tradicional conhecido pelo fluxo fabricante, distribuidor, varejo e consumidor.

Assim, a assimetria de poder gerada pela força das grandes distribuidoras impõe dificuldades às empresas do setor de autopeças. As lojas de autopeças têm grande dificuldade

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em negociar isoladamente com os fabricantes de autopeças, tornando-se vulneráveis aos distribuidores.

Contudo, as redes de cooperação se constituem em uma alternativa pela qual as micros e pequenas empresas podem se desenvolver e se tornarem mais competitivas, enfrentando, assim, a forte concorrência das grandes empresas. As redes proporcionam aos seus integrantes meios para o seu fortalecimento através da redução de custos, maior poder de barganha, troca de informações, geração de um ativo social, experiências compartilhadas, resolução de problemas em comum, bem como o acesso a novos mercados.

Entende-se que através da atuação em rede os empresários do setor de reposição de autopeças criaram meios para sanar as dificuldades do setor, o que tem sido uma alternativa acessível às empresas que entendem o papel da cooperação para a competitividade perante as grandes distribuidoras.

Nesse contexto o estudo aqui realizado delimita-se a rede Titanium e seus associados a fim de verificar fatores relacionados aos fatores bem como os ganhos que os seus associados obtiveram aos estarem associados a rede.

Diante disso, tem-se por problema de pesquisa identificar quais são os fatores determinantes da formação de redes de cooperação e os ganhos competitivos proporcionados às empresas que participam da rede.

1.2 OBJETIVOS

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1.2.1 Objetivo geral

Verificar quais são os fatores determinantes da formação de redes de cooperação no setor de autopeças e os ganhos competitivos obtidos pelas empresas associadas, através da atuação em rede.

1.2.2 Objetivos específicos

- Verificar as dificuldades das empresas do setor de autopeças.

- Identificar e analisar quais são os fatores que motivam a formação das redes de cooperação no setor de autopeças.

- Identificar e analisar quais são os ganhos competitivos que as empresas obtiveram através da atuação em rede.

- Analisar os fatores determinantes à formação da rede.

1.3 JUSTIFICATIVA

Diante das dificuldades impostas pela concorrência no setor de reposição de autopeças este projeto surgiu das dificuldades que os reparadores automotivos e pequenas revendas de autopeças têm em competir com as distribuidoras de autopeças.

Tendo como alternativas as redes de cooperação que proporcionam uma maior poder de mercado, sendo a ampliação da capacidade de atrair parcerias e novos negócios, se tornando uma organização forte e com credibilidade gerando negócios e oportunidades que antes as empresas não conseguiriam isoladamente.

O setor de reposição de autopeças e reparação automotiva, obtiveram nos últimos anos um grande concorrente, que são as grandes distribuidoras de autopeças, tendo elas vendendo ao consumidor final, com um preço bem mais competitivo do que as lojas de autopeças, quebrando a cadeia tradicional de fornecimento.

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A guerra por preços praticados entre os concorrente locais, é outro fator que agravou o setor, sendo que as margens de lucro ficaram cada vez menores, sendo que o acesso aos fabricantes de autopeças é muito difícil, acabando assim tendo que comprar seus produtos dos distribuidores de autopeças.

Uma das alternativas para as pequenas e médias empresas do setor de reposição automotiva, seriam a compra direta dos fabricantes de autopeças, podendo assim concorrer com as distribuidoras, bem como com os concorrentes locais, visto que o acesso aos fabricantes é muito difícil pelo fato das pequenas e médias empresas do setor, não possuem poder de barganha e negociação para com os fabricantes de autopeças.

O fornecimento de peças dos fabricantes para as pequenas e médias empresas do setor de reposição automotiva são inacecíveis pelo fato de que essas empresas isoladamentes, não conseguem negociar, como as grandes distribuidoras de autopeças, estando elas nas mãos dos distribuidores de autopeça.

As redes nos setor de reposição automotivo, surgiu, nas dificuldades que as pequenas e médias empresas tem em enfrentar as grandes distribuidoras de autopeças, podendo assim ter acesso aos fabricantes de autopeças, obtendo através da rede um maior poder de negociação.

Segundo o Sindipeças (2006), no seminário da Reposição Automotiva Independente, ocorrido no dia três de Agosto de 2006, onde foi debatido os rumos da cadeia de comercialização de autopeças no Brasil, identificou-se a forte competição no canal de distribuição independente, da guerra dos preços, forte concorrência por parte das concessionárias, botando em dúvida o futuro do setor de reposição de autopeças.

Segundo o Group Auto Union, relatou sobre algumas alternativas para sanar os problemas do setor, dentre elas estão as grandes redes de lojas, fabricantes com marca única através da distribuição de cadeias próprias de serviços, grupos de varejistas atuando em parceria, sendo o caso das redes de cooperação, atuações essas que já ocoreram no mercado Europeu à mais de vinte anos, são atuações que o mercado de reposição Brasileiro está necessitando a fim de reorganizar os elos da cadeia de distribuição, aumentar as margens de lucros e qualificar toda a cadeia a fim de acabar com as guerras de preços e fidelizando o cliente final.

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A quebra da cadeia de comercialização de autopeças tem sofrido mudanças, como, o fabricante vende para o varejo e para o distribuidor e o distribuidor vende para o mecânico e o proprietário do veículo, desordenando a cadeia, segundo Edson Brasil, diretor da Delphi.

1.4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA

As empresas que se basearão no estudo de caso é a Distribuidora Titanium SA, localizada na cidade de Canoas-RS, criada no ano de 2002, com 21 associados, garantindo a eles melhores preços aos associados da rede, e seus 61 associados que estão localizados em 36 municípios do Rio Grande do Sul.

A Distribuidora Titanium SA, pertencia à Rede Âncora de Autopeças até Setembro de 2010, deixado de trabalhar em rede, sendo que os associados viraram acionistas da Distribuidora Titanium SA, a Rede Âncora de Autopeças, que nasceu em 1998 na cidade de São Paulo, com a necessidade de alguns lojista tinham de enfrentar como concorrentes seus fornecedores, buscando as redes de cooperação como alternativa para buscar maior competitividade, tendo a rede se expandido aos demais estados do Brasil, como Rio Grande do sul que tem 65 lojas, Minas Gerais com 55 lojas, Espírito Santo com 20 lojas e Santa Catarina com 23 lojas, contanto com um total de 228 associados em todo o Brasil, tendo trabalhado ao longo dos anos em uma marca que hoje está consolidada no mercado, sendo abastecida por 25 renomados fabricantes além de produtos com marca própria.

A maioria das redes é composta por pequenas e médias empresas, tendo elas um problema em comum, que é a concorrências das grandes empresas, tendo as redes de cooperação como alternativa para se tornarem mais competitivas no setor no qual estão inseridas é a busca das redes de cooperação, buscando a solução de seus problemas em comum a fim de se tornarem mais competitivas.

Segundo Pyke (1992, apud NETO, 2000, p. 41) o sistema de cooperação entre empresas pode ser descrito “como sendo composto geralmente de pequenas empresas independentes, organizado em um local ou região como base, pertencendo ao mesmo setor

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industrial ( incluindo todas as atividades correnteza abaixo e correnteza acima), empresas individuais a especializar-se em uma fase particular do processo produtivo, organizadas juntas, e se fazem valer das instituições locais, através de relacionamentos de competição e cooperação’’.

As pequenas empresas apresentam algumas peculiaridades que as grandes empresas não apresentam, como a sua estrutura e ao seu porte enxuto, sendo que as decisões pelos seus sócio(s), estando envolvidos em todas as decisões da empresa.

Desse modo as pequenas e médias empresas possuem um contato mais próximo com os seus clientes, conseguindo responder com mais eficiência as mudanças ocorridas com o seu consumidor final, proporcionando alterações de modo mais rápida, bem como o surgimento de novos bens ou serviços que o mercado consumidor busca.

Particularmente no caso brasileiro, sabe-se que as micros e pequenas empresas respondem por cerca de 60% dos empregos gerados no setor privado, quase metade a população total, 42% dos salários pagos aos trabalhadores e correspondem a 98% do total dos estabelecimentos existentes. (GOLÇALVES e KOPROWSKI, (1995) apud JOAO AMADO NETO, 2000, p. 38).

1.4.1 Pequenas e médias empresas no Brasil

O Brasil é um país com uma grande porcentagem de Pequenas e médias empresas, sendo que no ano de 2004, segundo dados do SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), 98% das empresas formais no Brasil eram compostas de Micro e Pequenas empresas, alavancando a economia do país, bem como as suas exportações, levando as micros e pequenas empresas a um respeito e admiração maior pelo setor público, desenvolvendo ações de incentivo para o melhor desempenho desse setor, estando elas na vida diária de toda a população brasileira.

Conforme figura 1 e 2 a seguir, em 2004, existiam no Brasil 5.110.285 estabelecimentos de todos os portes, 81.967 estabelecimentos de Médias e Grandes empresas e 5.028.318 estabelecimentos de Micro e Pequenas Empresas, estando divididas em 56% das empresas de Micro e Pequenas empresas encontravam-se no comércio, 30% em serviços e 14% na indústria.

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Figura 1 - Número de estabelecimentos por porte Fonte: http://www.busca.sebrae.com.br

Figura 2 – Estabelecimentos de Micro e Pequenas Empresa (MPEs), por setor de atividade Fonte: http://www.busca.sebrae.com.br

1.4.2 Frota de veículos Brasileiro

O Brasil no ano de 2009, contava com uma frota de 29.962.787 veículos conforme dados da Sindipeças (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores), demonstrados no gráfico da figura 03 a seguir, com idade média de 9 anos, em

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comparativo com o ano de 2008, houve um aumento na frota de 8%, estando segmentados por, ônibus e caminhões obtiveram um aumento de 8%, comerciais leves um aumento de 9% e automóveis um aumento de 8%, isso ocorreu pelo fato de incentivos financeiros para a renovação da frota brasileira, sendo que nos últimos anos a idade média dos veículos vem caindo.

Figura 03 - Dados da frota em 2009. Fonte:WWW.sindipecas.org.br/paginas

1.4.3 Comércio de autopeças no Brasil

O setor de comércio de autopeças no Brasil é composta por sua grande maioria de Micro e Pequenas empresas, totalizando 5% da Micro e Pequenas Empresas no Brasil no ano de 2004, totalizando 127.402 estabelecimentos segundo dados do Sebrae demonstrados na figura 4 a seguir.

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Figura 04 - Brasil (2004) – MPEs Comércio, por tipo de atividade Fonte: Fonte: http://www.busca.sebrae.com.br

Entre as Médias e Grandes empresas no Brasil, no ano de 2004, segundo dados do Sebrae, conforme figura 5 a seguir, o setor de comércio de autopeças teve uma participação de 8%, totalizando 877 empresas.

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Figura 05 - Brasil (2004) – MGEs no Comércio, por tipo de atividade Fonte: Fonte: http://www.busca.sebrae.com.br

Conforme dados do SEBRAE, no ano de 2004, o setor de comércio de autopeças totalizou 128.279 empresas, sendo que menos de 1%, é de Médias e Grandes Portes, evidenciando a forte presença das Micros e Pequenas empresas no setor de comércio de autopeças.

A maioria da distribuição de autopeças no Brasil é realizada pelo comércio atacadista que conta com aproximadamente 240 distribuidores, com mais de 400 centros de distribuição, chegando aos mais de cinco mil municípios brasileiros e até no exterior, através do comércio varejista, os distribuidores de autopeças faturam anualmente mais de R$ 10,5 bilhões, gerando em cerca de 40 mil postos de trabalhos, a maioria das distribuidoras tem mais de 30 anos no mercado de autopeças.

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Muitos distribuidores têm portes diferentes, pequenos, médios e grandes atuando em segmentos diferenciados, como linha leve, que são os automóveis e comerciais leves; linha pesada, que são os caminhões, ônibus e implementos rodoviários; linha agrícola que são os tratores agrícolas; linha de tratores pesados, que são retroescavadeira, trator de esteira, motoniveladora, pá-carregadeira, dentre outras máquinas nesse segmento.

A maioria das distribuidoras se segmentarão por linha leve somente; linha leve e linha pesada; linha pesada; linha agrícola; linha agrícola e linha de tratores pesados ou somente tratores pesados, os maiores distribuidores são os que estão no segmento da linha leve e pesada, sendo que as demais linhas contam com pequenos distribuidores com no máximo com quatro centros de distribuição.

O setor de reposição automotiva, inclui fabricantes de autopeças, distribuidores, varejistas e reparadores de veículos, esses quatros elos da cadeia do setor de autopeças movimentaram no ano de 2008, R$ 54,9 bilhões e no ano de 2009 movimentaram R$ 57,2 bilhões de acordo com o balanço do Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças), sendo responsáveis por 934 mil empregos diretos. Esse aumento no faturamento é dado pelo o aumento da frota circulante no Brasil e a concientização dos proprietários de veículos em relação a manutenção.

Pesquisa realizada com 4.032 motoristas brasileiros no ano de 2006, segundo dados da Sindipeças, conforme figura a seguir, mostra que em um período de 12 meses os entrevistados buscam com maior freqüência as lojas de autopeças, conforme dados da Sindipeças, ilustrada na figura 6 a seguir.

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Brasil 2006 _{Copyright GIPA do Brasil - Apresentação} ₁₉ 0,5 0,7 1,3 3,8 6,3 6,4 7,4 35,6 0 10 20 30 40 Centro automotivo Ferro velho/ desmanche Concessionária Especialista em pneus Hipermercado Posto de gasolina Oficina independente Loja de auto peças

Base: 4.032 (em % de motoristas)

(ao menos uma vez nos últimos 12 meses)

Freqüência dos lugares de compra

As setas indicam o sentido das diferenças entre as taxas anuais com relação ao ano anterior

Figura 6 – Frequência dos lugares de compra Fonte: www.sindipecas.org.br

Com os dados da Sindipeças conforme figura 7 a seguir, a pesquisa realizada com as de lojas de autopeças foram constatados alguns dados como, a procura por peças originais é de 70,6% nas lojas de autopeças, a escolha dos fornecedores tem como maior peso o preço baixo 54,6%.

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Brasil 2006 _{Copyright GIPA do Brasil - Apresentação} ₃₄ 1,3% 54,6% 9,8% 2,1% 4,4% 4,0% 1,0% 1,9% 1,3% 15,5% 22,5% 12,9% 9,4% 10,4% 10,9% 45,3% 36,5% 32,2% 25,3%

Fornecedor com grande estoque Respeita os prazos de entrega Boa qualidade no suporte comercial Descontos importantes Grande variedade de marcas Boas condições de pagamento Disponibilidade de peças Oferece bons preços Serviços de entregas

rápidas Preços baixo

1º critério 3 critérios

Base: 478

Lojas de auto peças

Critérios de escolha de um fornecedor

Figura 7 - Critérios de escolha de um fornecedor. Fonte: www.sindipecas.org.br

Segundo a pesquisa realizada pela Sindipeças, conforme a figura 8 a seguir, as oficinas mecânicas independentes são um elo importante da cadeia da reposição de autopeças, é um setor que todos os demais elos devem verificar como se comporta este segmento, sendo ele o termômetro de toda a cadeia do segmento de autopeças, segundo dados da Sindipeças, onde apontou as oficinas como o estabelecimento com uma maior freqüência.

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Brasil 2006 _{Copyright GIPA do Brasil - Apresentação} ₄₂

Freqüência aos prestadores

12% 13% 16% 26% 27% 31% 47% 71%

Outros lugares (refac., hiper,...) Concessionária Posto de combustível Funilaria Oficina elétrica Outras oficinas Super troca de óleo Oficina mecânica ind.

Argentina 20% 10% 13% 16% 23% 37% 61%

Outras oficinas (chapa, escapes,...) Super troca de óleo Concessionária Auto elétrico Oficinas de pneus Posto de com bustível Oficina m ecânica indep.

Brasil 74% 20% 19% 7% 3% Oficinas franquiadas Postos de com bustíveis Oficinas de pneus Concessionárias Oficinas m ecânicas indep. México (Bases: 1 992) (Bases: 4 032) (Bases: 2 000)

Figura 08 - Frequência aos prestadores. Fonte: www.sindipecas.org.br

1.4.4 Crescimento do setor de comércio de autopeças no Brasil

Segundo dados do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas e Empresas) demonstrados na figura 9 a seguir, entre o ano de 2000 a 2004 o setor de comércio de autopeças nas Micro e Pequenas empresas cresceu 34,3%, passando de 94.837 estabelecimentos à 127.402 estabelecimentos, esse crescimento pode estar associado ao forte crescimento da frota de veículos no Brasil.

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Figura 09 - Brasil – Distribuição das MPEs do setor Fonte: www.busca.sebrae.com.br

1.4.5 Médias e pequenas empresas no Rio Grande do Sul no setor de comércio de autopeças

Ainda de acordo com Sebraeno Rio Grande do Sul, no ano de 2004, existiam 300.271 estabelecimentos no comércio, no setor de comércio de autopeças em 2000 haviam 9.782 estabelecimentos o que representavam 3,8% do comércio no estado, o mesmo setor teve um

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crescimento de 32,5% do ano de 2000 à 2004, elevando o número de estabelecimentos em 2004 para 12.958, atingindo 4,3% do setor de comércio no estado. A figura 10 abaixo representa.

Figura 10: Distribuição das MPEs do comércio no Rio Grande do Sul, por segmento de atividade em 2000 e 2004.

Fonte: www.busca.sebrae.com.br

1.4.6 Redes de cooperação no Rio Grande do Sul

Atualmente existem no Rio Grande do Sul, cerca de 260 redes de cooperação, uniões de empresas de pequeno e médio porte, podendo o estado ganhar mais 30 redes até o fim do ano de 2010, atualmente existem 5,2 mil companhias cooperando em alguma rede, gerando 52 mil postos de trabalhos, faturando em torno de R$ 5 bilhões por ano. (Jornal do comércio, 23 de setembro de 2010-N 85- ANO 78, pág 13).

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Segundo dados do SEDAI (Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais), existem no Rio Grande do Sul 117 segmentos de redes, que vai desde a prestação de serviço, comércio, indústria, agricultura dentre outras, sendo que o objetivo do SEDAI, é fomentar a cooperação entre as empresas e dar suporte técnico.

O SEDAI, obteve alguns benefícios através da criação das redes para as empresas, como:

- Ganhos de credibilidade no mercado - Novos relacionamentos empresariais - Valorização da marca

- Redução de custos e riscos

- Normatização de procedimentos e certificações - Aumento da produtividade e redução da ociosidade - Aumento da produtividade

- Capacitação gerencial e produtiva - Abertura de novos mercados

- Troca de informações e experiências

- Aumento da motivação e confiança do negócio - Facilidade de acesso ao crédito

As redes na sua grande maioria é composta por pequenas e médias empresas, pelo fato que isoladamente não conseguem se tornar competitivas no atual cenário econômico, tendo as redes como opção para galgar a competitividade.

A rede Titanium, é uma rede que tem seus associados inseridos no estado do Rio Grande do Sul, onde os seus integrantes devem comprar até 30% de suas compras através da rede, o modo de se tornar integrante é o associativismo.

O termo de associação da rede Titanuim é proposto pelo pagamento de 33 mil Reais, podendo ser parcelado, realizar compras médias de 20 mil mensal, ter no mínimo 5 anos de estabelecimento e dar aceito ao estatuto da Titanium, que é fidelidade e prioridade as compras na rede, sendo que atualmente a rede Titanium, não aceita mais associados.

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O Rio Grande do Sul é um estado pioneiro na gestão de redes de cooperação, tendo o estado do Rio Grande do Sul e o SEDAI, junto com algumas universidades do estado alavancando a idéia de redes de cooperação, dando suporte a criação de novas redes e de redes já estabelecidas.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Com a abertura de novos mercados e o ambiente globalizado, as pequenas empresas obtiveram grandes dificuldades em competir com as grandes empresas perdendo competitividade.

As redes proporcionam meios para buscar recursos, sanar problemas comuns a empresas de um mesmo setor, obter maior competitividade perante seu concorrentes, sendo uma das alternativas de unir esforços, investindo um nos outros em prol de um objetivo em comum.

Segundo Balestrin e Verschoore (2008, p.34), “a cooperação se desenvolve quando fornecedores, companhias, compradores, concorrentes unem-se para elevar o valor gerado na cadeia produtiva” visto que as estratégias competitivas e colaborativas simultaneamente, visto que as competências distintivas não estão mais na empresa de forma isolada, mas em toda a sua rede de relacionamento.

Existem alianças e parcerias de diversos formatos, que vão de acordos informais até fusões de empresas, de acordo com as intenções ou objetivos almejados pelas empresas, passando a serem valorizadas, tanto na teoria quanto na prática empresarial, intensificando a interação, reduzindo tempo e espaço nas relações entre seus agentes.

Em todas as redes de relacionamento a interação entre os membros tem uma maior amplitude, onde são formadas idéias, conceitos e inovações, sendo concretizadas a partir do compartilhamento de idéias e da troca de informações.

A cooperação não se concretiza se não forem obtidos resultados para as partes envolvidas. A cooperação é uma ação de ganha e não se sustenta em ações de ganha-perde, não se sustentando com ações dispares.

As torças de experiências e o levantamento dos objetivos em comum, acontecem através da persuasão com as demais pessoas, cada qual com suas aptidões e coordenação dos

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inúmeros recursos, que são alavancados através da interação, exigindo a mobilização de um grupo de pessoas, envolvendo um trabalho em equipe ou empresas.

As redes proporcionam a inter-relação com um maior grupo de pessoas e empresas a fim de buscar maiores ganhos e competitividade, fazendo das redes um meio de conexões e ligação, aproximando um conjunto de setores, como concorrentes, fornecedores e clientes.

Dessa forma a rede fortalece esses laços e possibilitando soluções e inovações, com um maior comprometimento e vínculo entre os agentes que compõem a rede, sem a rede para interagir com os demais participantes na busca da resolução de problemas e de uma maior competitividade, seria para muitos um trabalho impossível de alcançar.

Alguns dos propósitos das redes é unir atributos que lhes permitem uma maior competitividade em uma só estrutura, realizando ações em conjunto mas de forma descentralizadas, possibilitando diversos ganhos desde maior poder de compra à troca de informações entre os associados. (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004 apud BALESTRIN e VERCHOORE,2008, p.34).

A inovação, no contexto das redes, não é um ato solitário, mas um jogo de múltiplos participantes. Seja um empreendedor que encontra uma oportunidade, seja uma empresa já estabelecida tentando renovar seus produtos e serviços ou melhorar seus processos, fazer com que a inovação aconteça depende do trabalho de diferentes participantes (BESSANT; TIDD, 2009).

Assim as empresas definem estratégias competitivas e colaborativas simultaneamente, visto que o lócus das competências distintivas não está mais na empresa de forma isolada, mas em toda a sua rede de relacionamentos.

As redes não precisam durar para sempre, tendo como exemplo, algumas redes com propósitos específicos como a elaboração de um determinado produto. Outras redes têm objetivos diferentes como redução de custos, busca de novos fornecedores, maior poder de barganha, tendo um maior período de formação, até quando os seus participantes desfrutarem dos benefícios da rede.

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2.1 CONCEITO DAS REDES DE COOPERAÇÃO

Segundo Balestrin e Verschoore (2008) o conceito de redes apresenta algumas variantes, entendendo-se as redes como relação e redes como organização, sendo que ambas apresentam caracterização distintas; apresentam individualmente se conectando em conjunto com um mesmo propósito. “Para a ciência econômica, as redes de cooperação são simplesmente uma teia de relações bilaterais interdependentes” (DUNNING, 1998 apud BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p. 78).

Ao contrário das relações comerciais no atual cenário econômico que visam lucros imediatos, as redes são estruturas que necessitam estabelecer e fortalecer os seus relacionamentos a fim de galgar ganhos de médio e longo prazo, obtendo relações que permitam essas empresas sustentar vantagens competitivas.

Assim, o propósito central das redes de cooperação empresarial é reunir atributos que permitam uma adequação ao ambiente competitivo dentro de uma estrutura dinâmica sustentada por ações uniformizadas mas descentralizadas , possibilitem ganhos de escala com a união , mas não deixem as empresas envolvidas perderem a flexibilidade proporcionada por seu porte enxuto (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p. 77).

O mercado globalizado, o poder e a forte competitividade das grandes empresas fez surgir e fortalecer as redes de cooperação, meio esse que muitas empresas utilizam para se manter no mercado globalizado a fim de poder concorrer com as demais empresas obtendo maiores ganhos de competitividade.

O pós-fordismo promoveu o renascimento das pequenas empresas, especializadas e flexíveis, que, atuando integradas em processos colaborativos, conseguiram superar suas dificuldades estruturais e estabelecer-se como importantes agentes no contexto da nova competição (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p. 35).

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2.2 TIPOLOGIAS DE REDES DE COOPERAÇÃO

Segundo Balestrin e Verschoore (2008) existe uma grande tipologia de redes de cooperação que apresentam diferentes formas, como uma conivência informal entre os atores, que são as redes de amizade, até relações formalmente estabelecidas por contratos entre as partes. Ainda de acordo com os autores, essas redes podem ser caracterizadas como: redes assimétricas, redes simétricas, redes formais e redes informais

Redes assimétricas são determinadas redes que apresentam uma forte estrutura hierárquica com seu poder centralizado, determinadas como redes verticais, tornando-as mais flexíveis e competitivas (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). Tem unidades independentes e dispersas semelhantes à forma de matriz e filial, sendo que as filiais são empresas semi-independentes, mas recebendo instruções e decisões para a totalidade da rede.

Redes simétricas apresentam-se na forma de cooperação horizontal e uma maior descentralização, constituindo-se de empresas independentes que trabalham em conjunto em certas atividades específicas (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). Apresentam diferentes formas, tendo como exemplo o consórcio de compra, associações profissionais, alianças tecnológicas favorecendo a concentração de esforços e tendo a liberdade de ações estratégicas de seus membros.

Redes formais têm como característica termos contratuais com normas, direitos e deveres entre os membros que compõem a rede, sendo uma gestão estabelecida por regras claras e a confiança tem um papel menos relevante do que nas redes informais (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). Consórcios de exportação, P&D, alianças estratégicas e Joint ventures de múltiplos parceiros são exemplos desse tipo de rede.

Redes informais são as redes de convivência que apresentam encontros informais entre os atores da rede, não apresentando um contrato formal, mas interesses em comum que possibilitam o intercâmbio de experiências e informação (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). Através da confiança e da livre participação entre os atores da rede, pesquisadores e redes estabelecidas pelo crime organizado, são exemplos.

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Ainda segundo os mesmos autores, è muito difícil uma rede ter uma só estrutura podendo ela ter abranger duas ou mais tipologias de rede.

2.3 CONFIGURAÇÕES DE REDE

De acordo com Balestrin e Verschoore (2008) existem três configurações de rede: redes de fornecimento, consórcio de empresas e redes associativas. Todas têm as características de reunir esforços para realizar um objetivo em comum, obtendo maior competitividade e atendendo os requisitos do mercado globalizado.

As redes de fornecimento, são empresas fornecedoras que unem esforços a fim de atender uma determinada empresa central, tendo a empresa central ganhos em níveis de estoque reduzidos, atendimento de sua demanda imediata, diminuição de custos de armazenagem e logística (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). “O modelo de redes de fornecimento apresenta um relacionamento colaborativo entre a empresa central e suas empresas parceiras.” (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p. 92). As redes de fornecimento atendem a benefícios próprios e em conjunto dando suporte umas as outras tendo como um objetivo em comum.

Uma das formas de atenuar os problemas encontrados na subcontratação clássica de mercado é a formação de redes de fornecimento, em que um grupo de empresas subcontratadas é coordenado para a execução das atividades complementares de uma empresa líder (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p.92).

Para uma boa rede de fornecimentos é preciso um trabalho em conjunto entre a empresa central e seus fornecedores, desenvolvimento de programas de P&D, expondo seus pontos fortes e francos a fim de juntos competirem com mercado globalizado. Estabelecem-se entre ambas as relações de autonomia e interdependência, com os agentes negociando seus possíveis benefícios na tentativa de maximizar os ganhos que a parceria pode render (TODEVA, 2006 apud BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008).

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Outra configuração da rede de cooperação é o consórcio de empresas, que é um conjunto de empresas que reúnem esforços, a fim de assumir um empreendimento que sozinhas não conseguiriam realizá-lo (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008).

Existem vários tipos de consórcios, cada qual para o alcance de seus objetivos, como superar obstáculos e galgar novos negócios. Tais consórcios têm normas a serem seguidas, formalizadas em um instrumento específico, tendo quadro diretivo e assembléias gerais periódicas. Exemplos são os consórcios em licitações públicas, consórcio de exportações, consórcio de pesquisa de um novo produto e os consórcios de garantia de crédito.

Além dos objetivos comuns e da coordenação democrática, os consórcios apresentam outros atributos determinantes para o êxito para uma rede de cooperação, como a presença de equipes que, mediante a divisão interna dos trabalhos , facilitam o controle e o monitoramento do desempenho, fortalecendo os laços de relacionamento social (GRANDORI e SODA, 1995 apud BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p.96).

As redes associativas apresentam uma estrutura única que se denomina a associação, que é o mecanismo pelo qual a rede se desenvolve e toma forma entre os seus agentes (BALESTRIN e VERSCOORE, 2008). Apresentam-se como entidades formalizadas, contando com a participação de todos os indivíduos democraticamente, apresentando normas no estatuto e no regimento da associação sendo elas apresentadas por contratos estáveis mas flexíveis. O objetivo dessa configuração é promover a integração de seus membros, com a associação em prol de um objetivo em comum, gerindo atividades interdependentes e resolvendo problemas coletivos, reduzindo-se, assim, as incerteza.

A administração é forma por representantes da própria associação, tendo os associados através de votação escolhidos esses representantes, que por sua vez irão tomar decisões operacionais, controlando e monitorando as atividades dos membros.

As redes associativas são comumente encontradas em setores nos quais as empresas de grande porte exercem forte concorrência com as pequenas e médias empresas (PME), que buscam na associação a sua sobrevivência (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008)

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A divisão equilibrada das riquezas geradas pelas redes geram, de certa forma, uma confiança mútua entre os associados, socializando os seus conhecimentos com a associação, motivo esse que as redes associativas estão se expandindo.

Não existe uma configuração de rede que seja ideal para todas as organizações. Cada empresa ao optar em fazer parte de uma rede de cooperação tem as suas peculiaridades, devendo verificar qual é a melhor opção de rede em função de seus objetivos.

2.4 GANHOS COMPETITIVOS DAS REDES DE COOPERAÇÃO

Segundo Balestrin e Verschoore (2008) alguns dos ganhos ao se entrar em uma rede referen-se aos ganhos de maior escala e poder de mercado, geração de soluções coletivas, redução de custos e riscos, acúmulo de capital social, aprendizagem coletiva e inovação colaborativa.

Os ganhos de escala e poder de mercado serão maiores quanto maior for o número de associados na rede. A economia de escala, que resulta em melhores preços, prazos, abertura de novos fornecedores, maior credibilidade, também é resultado da atuação em rede.

As redes também promovem a geração de soluções coletivas. Determinadas dificuldades encontradas por uma empresa podem ser supridas através de uma rede, como garantia de crédito, auxílio contábil e técnico-produtivo.

A par de todos esses benefícios, as soluções geradas pelas redes também tem função de criar vantagens dificilmente imitáveis pelos concorrentes. Uma delas é o desenvolvimento de um conceito associado á imagem da rede(BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p.122).

As redes diminuírem custos e riscos por meio do compartilhamento entre os associados, captando fontes de eficiência e experiências das demais empresas associadas. Dessa forma elevam a produtividade e reduzem custos e riscos dos envolvidos.

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Para Perrow, (1992, apud BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008) a organização sob a forma de rede de cooperação apresenta uma série de vantagens para o desenvolvimento interno de capital social, por diversas razões. Primeiro, por possibilitar constantes experiências de auxílio mútuo. Segundo, por abrir espaços aos contatos pessoais entre os empresários. Terceiro, por apresentar pequenas diferenças entre as empresas envolvidas no que diz respeito a tamanho e poder (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008 ,p. 124).

Os ganhos de acúmulo de capital são conseqüência de fortes relacionamentos entre os associados das redes, tendo em vista o alcance de um objetivo em comum, tendo uma confiança mútua na troca de suas experiências e informações, obtendo um maior ganho de competitividade, que sozinhas não poderiam desempenhar.

O conhecimento e aprendizagem coletivos é um dos principais recursos das empresas, tendo grandes ganhos de competitividade. Tendo em vista que o conhecimento está nas práticas organizacionais, duas ou mais empresas têm uma maior facilidade e uma maior troca de experiências do que uma empresa isoladamente.

De acordo com Bessant e Tidd (2009, p.116) “a aprendizagem é, normalmente, envolvida como um “subproduto” de atividades em redes, ocorrendo, por exemplo, por meio de troca de opiniões ou de tentativas conjuntas de resolução de problemas.

“As redes facilitam o amadurecimento de relações que possibilitam acessar recursos inexistentes na empresa e, em alguns casos, também a combiná-los com os recursos disponíveis na rede” (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p.124).

Em empresas de pequeno porte, é difícil obter maiores informações sobre o ramo em que atuam, dessa maneira as redes lhe proporcionam um ambiente de adquiri-los, por meio de uma vasta troca de informações entre os componentes que integram à rede, diminuído riscos através da excelência individual, mas pela eficiência coletiva (Inovação e empreendedorismo, JOHN BESSANT e JOE TIDD, p.115).

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A Figura abaixo resume os principais ganhos competitivos das empresas atuando em rede.

Figura 11 – Ganhos competitivos das empresas atuando em rede Fonte: Balestrin e Verschoore (2008).

São as redes de cooperação que podem proporcionar uma ambiente favorável à efetiva interação entre pessoas, grupos e organizações. Sua dinâmica de comunicação constitui uma verdadeira comunidade estratégica de conhecimento, um espaço onde não só o conhecimento, mas as práticas, os valores, os processos, a cultura e as diferenças individuais são compartilhados coletivamente em favor de um projeto em comum.Assim, as redes de cooperação representam o lugar onde os processos de aprendizado e sedimentação do conhecimento tomam forma (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p.134).

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2.5 COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO

Muitas empresas tem como estratégia verificar qual a situação de seus concorrentes, verificando as suas rivalidades concorrenciais, despendendo tempo em verificar determinadas estratégias em desdobrar seus concorrentes. Quanto maior a rivalidade concorrencial, menor a lucratividade das empresas, desviando o foco de seus clientes e dos processos de inovação. Visando seus concorrentes como “inimigos”, as empresas não notam que se cooperarem com os demais agentes da cadeia estarão estimulando as vendas e obterão ganhos em conjunto.

Encarar o “ambiente concorrencial” não apenas sob a óptica da competição permite melhor compreender a organização de uma determinada indústria, entendendo os concorrentes e participantes das cadeias produtivas não somente como “inimigos”, mas também como aliados. (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p.52).

As organizações podem ser competidores aliados, desenvolvendo ações em conjunto, superando o individualismo, empregando a cooperação, podendo, assim galgar determinados objetivos em comum, como aumento do mercado em qual atuam, desenvolvimento de novos produtos de maneira conjunta. Podem comprar produtos ou insumos em conjunto, obtendo um maior poder de compra perante seus fornecedores e adquirindo novos fornecedores em potencial, criando assim uma competitividade que outras empresas isoladamente não tem.

Segundo Balestrin e Verschoore (2008), as organizações podem ser concorrentes e aliadas ao mesmo tempo, conceito conhecido como coopetição. A coopetição trouxe a idéia de que as empresas poderiam se unir, mesmo sendo concorrentes, trazendo na balança as suas estratégias individualistas e coletivas. São concorrentes no mercado em que atuam e aliados em uma rede de compra, por exemplo.

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3 METODOLOGIA

Nesta seção são descritas as etapas que constituíram a metodologia da pesquisa, a qual foi dividida em duas fases: a) fase qualitativa, de natureza exploratória, onde se procurou obter uma compreensão inicial e abrangente sobre o problema; b) fase quantitativa, de caráter descritivo, onde os dados coletados foram analisados com o apoio de planilha eletrônica, analisando-se possíveis correlações entre as variáveis que constituíram o instrumento de coleta. Nesta seção também são trazidas informações sobre a população e amostragem, coleta de dados e descrição dos resultados.

3.1 FASE EXPLORATÓRIA

Para uma melhor compreensão do setor estudado, a fase qualitativa contemplou a realização de entrevistas realizadas junto ao gerente da rede Titanium, visto que o mesmo é associado da rede e por isso também vivencia as mesmas situações dos demais associados.

Segundo Hair et al. (2005 p.152), “as abordagens qualitativas para coleta de dados são usadas tipicamente no estado exploratório do processo de pesquisa. Seu papel é identificar e/ou refinar problemas de pesquisa que podem ajudar a formular e testar estruturas conceituais”.

Assim, com base nas informações coletadas nessa fase, foi possível conhecer o setor e elaborar previamente o instrumento de coleta de dados que contemplasse variáveis realmente vivenciadas pelos empresários da rede.

Em síntese, a etapa exploratória da pesquisa contribui para:

- conhecer as dificuldades enfrentadas pelas empresas do setor de reposição automotiva. - conhecer as características da formação, gestão e atuação da rede Titaniun

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3.2 FASE DESCRITIVA

Após a realização dos passos exploratórios da pesquisa, foi realizado um estudo descritivo onde, através de um instrumento de coleta de dados, identificaram-se as percepções dos entrevistados sobre os motivos para se associarem a uma rede de cooperação empresarial e os ganhos competitivos relacionados à Rede Titanium.

Assim, o instrumento que foi utilizado para a coleta definitiva ficou definido em 17 variáveis. Para captar as percepções dos entrevistados sobre cada item do questionário, foi utilizada uma escala Likert de seis pontos, indo de 1 a 6, representando, respectivamente, discordo totalmente até concordo totalmente.

No questionário, as variáveis foram agrupadas em dois fatores: a) os fatores que levaram a empresa a se associar à rede; b) os benefícios que a empresa obteve ao se associar à rede. Além disso, o questionário identificou o perfil das empresas entrevistadas buscando-se saber o tempo de atuação, o porte das empresas, o percentual de compra através da rede, o segmento no qual atuam e a região no qual estão inseridas.

3.2.1 Amostra de pesquisa, coleta de dados e Análise de Resultados

A Rede Titanium possui 61 empresas associadas, segundo informações obtidas junto à Diretoria da própria Rede. Para coleta de dados objetivou-se, inicialmente, entrevistar todas as empresas participantes, entretanto, nem todas se mostraram disponíveis em participar. Assim, foram entrevistados 37 associados da Rede Titanium, constituindo-se em uma amostra não-probabilística por acessibilidade (MALHOTRA, 2004).

O instrumento e coleta de dados foi aplicado pelo próprio autor inicialmente em 10 associados, como pré-teste, no intuito de verificar a compreensão dos entrevistados acerca das variáveis investigadas. A abordagem de coleta dos dados foi realizada através do meio eletrônico (via e-mail), entretanto, a taxa de retorno inicial foi pequena, havendo devolução de apenas 5 dos 10 questionários enviados.

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Com base no retorno dos 5 primeiros, entendeu-se que a compreensão do questionário elaborado se mostrou satisfatória, no entanto, foi decidido que a abordagem junto aos entrevistados seria realizada por meio de contato telefônico e enviada por fax. Diante disso, o período de coleta de dados foi de 15 de Setembro de 2010 à 22 de Outubro de 2010.

A tabulação dos dados obtidos através da aplicação dos questionários, foi desenvolvida através de planilhas geradas no Microsoft Excel® versão 2007 e os dados coletados foram analisados através de estatística descritiva e de correlações que objetivaram verificar força das associações entre as variáveis investigadas.

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4 RESULTADOS

Esta seção descreve os resultados da coleta de dados, que foram agrupados em dois fatores: a) fatores que levaram a empresa a se associar à Rede pesquisada; b) Ganhos competitivos que as empresas associadas obtiveram através da atuação em rede. Os dados coletados foram organizados e demonstrados em gráficos e tabelas. Utilizou-se também, correlações entre variáveis dos dois fatores a fim de verificar quais fatores são mais relevantes à formação e quais benefícios que a rede proporcionou. O perfil dos associados entrevistados está caracterizado pelo tempo de associação na rede, porte, percentual de compras através da rede, segmentação do ramo de atuação e região de atuação.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DE PESQUISA

A pesquisa foi elaborada pelo autor, onde constitui-se de 37 associados da rede Titanium, inseridos no estado do Rio Grande do Sul, onde atuam no ramo de reposição de autopeças e alguns agregam o serviço de oficina.

4.1.1 Perfil do associado por número de funcionários

Conforme demonstrado no gráfico 1 a seguir, a rede é composta por 61 associados no estado do Rio Grande do Sul, obtendo um retorno de entrevista 60,65% dos associados, sendo entrevistados 37 associados.

Conforme os dados coletados na pesquisa verificou-se que em média cada associado encontra-se na rede há mais de 5 anos, empregando em média de 14 funcionários, sendo que 48,65% dos associados emprega até 10 funcionários; 40,54% emprega de 11 a 20 funcionários; 2,70% emprega de 21 a 30 funcionários; 2,70% emprega de 31 a 40 funcionários e 5,41% emprega mais de 40 funcionários.