1
Benefícios em Redes de cooperação: a perspectiva da rede das redes
Autoria: Simoni Fernanda Rohden, Carla Hollerweger, Adriane Ossani RESUMO
As redes interorganizacionais têm sido foco de estudos e análises sob as mais diversas lentes em âmbito mundial. Contudo, um arranjo colaborativo que surgiu mais recentemente no Brasil ainda não tem recebido a devida atenção: a rede das redes. O presente artigo teve como intuito mapear os benefícios percebidos pelos associados de uma rede composta de diversas redes, a Viaredes. Como não foram identificados outros estudos sobre a Viaredes, foi realizado uma pesquisa qualitativa de cunho exploratório, com gestores de seis redes associadas. Como resultado, foram mapeados diversos benefícios, todos alinhados com a literatura existente sobre benefícios em redes horizontais.
1. INTRODUÇÃO
O assunto redes de cooperação ou redes interorganizacionais vem sendo bastante explorado por autores do mundo todo, devido à sua importância no cenário atual. Jarillo (1993) define as redes de cooperação como arranjos de longo prazo criados entre empresas diferentes com um propósito em comum: o de criar e manter vantagem competitiva frente aos concorrentes fora da rede, otimizando seus custos de atividades e minimizando os custos de coordenação. Castells (1999, p. 232), propõe o conceito de “forma específica de empresa cujo sistema de meios é constituído pela intersecção de segmentos de sistemas autônomos de objetivos”, apresentando assim algo mais complexo e dinâmico. Balestrin e Verschoore (2008) complementam essas definições apresentando as três características básicas que a rede deve possuir: os atores individuais, as interconexões, e a nova estrutura que em conjunto formam. No âmbito do presente artigo a rede interorganizacional será definida como um grupo de três ou mais empresas que cooperam a fim de atingir objetivos comuns, os quais não seriam possíveis se atuassem de maneira individual.
As redes são vistas tanto como o único modelo de organização aceitável no ambiente em que as empresas estão inseridas hoje (Castells, 1999; Raab & Kenis, 2009), quanto um modelo alternativo (Jarillo, 1993; Podolny & Page, 1998). Para Jarillo (1993), o importante é que a rede seja tanto eficaz quanto eficiente. Eficaz ao apresentar-se como a melhor forma de organização frente às demais, e eficiente ao manter a lealdade entre seus participantes, distribuindo ganhos. Segundo ele a confiança é fator crucial para o sucesso de uma rede, pois reduz o oportunismo, trazendo assim ganhos financeiros.
Outros ganhos também são proporcionados às empresas associadas em rede, tais como: geração de conhecimento e aprendizagem, soluções coletivas, redução do risco, relacionamento, legitimidade e status (Balestrin, Vargas & Fayard, 2008; Balestrin & Verschoore, 2011; Jarillo, 1993; Podolny & Page, 1998).
No estado do Rio Grande do Sul diversas redes surgiram, principalmente a partir do ano 2000 devido ao apoio oferecido pela SEDAI (Secretaria de Desenvolvimento e Acordos Internacionais) através do programa Redes de Cooperação. O intuito do projeto era unir empresas com objetivos comuns em redes, mantendo a individualidade de cada organização e oferecendo suporte técnico para a formação e desenvolvimento das redes (SEDAI, n.d.). Após esse esforço inicial do governo do estado e do estabelecimento de cerca de 260 redes as empresas puderam dar um passo adiante e uma das alternativas incorporadas pelas redes foi a criação de uma rede de redes. Mundialmente esse tipo de estratégia vem sendo utilizada pelas organizações que
2 cooperam. Segundo Wegner e Padula (2010), na Alemanha, uma das estratégias mais utilizadas pelas redes locais baseia-se na cooperação entre cooperações. Ou seja, redes de empresas que se consolidam para obter maiores ganhos em conjunto.
Há diversos fatores que motivam esse tipo de arranjo. Na Europa, por exemplo, as pequenas redes de calçados apesar de comprar seus produtos de grandes marcas como Nike, acabam concorrendo diretamente com as lojas próprias da marca. Nesse contexto, as redes vêm tentando ampliar sua competitividade ao unir-se com outras redes, posicionando-se de maneira mais sólida e estruturada no mercado (Wegner & Padula, 2010).
No Rio Grande do Sul há o exemplo da Viaredes, foi fundada em 2005 e reunindo atualmente 23 redes de cooperação, totalizando 1.147 empresas associadas, interligadas em mais de 270 municípios. Com dados estimados pela própria Viaredes em 2010, sua movimentação financeira foi de R$ 1.550 bilhões e a rede como um todo envolveu mais de 11 mil colaboradores. Seus intuitos são a geração de negócios e desenvolvimento da inteligência competitiva com base na cooperação entre as empresas participantes, atingindo assim novos patamares de excelência na atuação dessas organizações.
Apesar de a instituição atuar de maneira inovadora no Brasil, através de uma rede que engloba diversas outras redes, os estudos a respeito da mesma ainda são poucos. Tampouco há maiores informações científicas a cerca de seu modelo de atuação, estrutura e resultados obtidos até o momento. A partir desse contexto, o presente estudo visa responder a seguinte pergunta: Levando em consideração a Viaredes, quais os benefícios que uma rede de redes oferece a seus associados?
Tendo em vista o objetivo principal de mapear os benefícios percebidos pelos associados do Viaredes, o desenvolvimento dessa pesquisa se justifica, pois todos os estudos anteriormente mencionados foram desenvolvidos com base em redes de cooperação envolvendo pequenas, médias ou grandes empresas. Entretanto, até o presente momento, poucos estudos foram desenvolvidos com base em uma rede formada por diversas outras redes. Por esse motivo não se sabe se uma rede de redes proporciona aos associados os mesmos benefícios que uma rede horizontal, ou se ela tem peculiaridades até então não consideradas. Tendo ciência dos benefícios mais valorizados, pode-se gerenciá-los, criando mais valor para a própria rede. Além disso, as conclusões do presente estudo podem servir como motivadores para que outras redes sejam criadas a partir de redes associadas. Dessa forma, essa pesquisa também se propõe a auxiliar na tomada de decisão dos presidentes e empresários membros das redes já existentes.
O artigo está organizado em quatro seções distintas. A primeira engloba o referencial teórico e as pesquisas a respeito de redes interorganizacionais e seus respectivos benefícios aos associados. Na segunda etapa está descrita a metodologia utilizada na coleta e análise de dados a fim de que o leitor possa compreender a sequência dos fatos e os respectivos resultados. Na terceira seção é feita a análise dos dados coletados, e na quarta e última seção estão as considerações finais, o framework compilando os benefícios percebidos na rede, as limitações do estudo, bem como sugestões para futuras pesquisas na área.
2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. Redes Interorganizacionais
Com o passar do tempo e o surgimento dos intermediários, a organização das empresas em rede passou das clássicas transações diáticas, entre apenas duas empresas, para redes de relacionamento interconectadas entre os atores (Todeva, 2006). Uma rede estratégica é um
3 sistema de pequenas ou médias empresas, unidades funcionais e regionais, fornecedores, e parceiros, para satisfazer stakeholders chave, ao otimizar competências essenciais específicas e melhorar processos críticos (Hinterhuber & Levin, 1997). Essa definição está em sintonia com a definição de redes já apresentada por Jarillo (1993). Todeva (2006) complementa esse conceito ao considerar que as redes de negócios são estruturas de relacionamentos entre atores heterogêneos, que interagem por propósitos específicos de negócios.
Atualmente, as empresas estruturadas de forma tradicional não conseguem acompanhar as demandas do mercado, como níveis elevados de qualidade, custos baixos, inovação, adaptabilidade e rápida resposta. Por esse motivo buscam modelos de negócio alternativos, como a organização em rede (Jarillo, 1993). A aquisição de recursos, redução de incertezas, divisão de riscos e o alcance de objetivos coletivos são tópicos motivadores que antecedem a formação de redes interorganizacionais (Oliver, 1990). Além desses aspectos, pode-se considerar também a redução da possibilidade de comportamento oportunista entre fornecedores e distribuidores como um motivador desse tipo de arranjo (Williamson, 1985).
A literatura apresenta certas variações de posicionamento dos atores dentro das redes e essa posição influencia diretamente no fluxo de recursos, informações e status, criando assim certa assimetria entre os participantes (Gnyawali & Madhavan, 2001). As redes instigam a descentralização flexível do poder, combinada com a tomada de decisão com um foco específico. Ao analisar esse modelo organizacional, é possível avaliar os elos (relacionamento), os atores ou a própria estrutura da rede (Todeva, 2006).
2.2. Redes de redes
Wegner e Padula (2010) afirmam que a cooperação e a formação de alianças entre redes, no contexto europeu e em especial na Alemanha, são estratégias de crescimento adotadas por muitas delas, com o intuito de ganhar escala e assim manter-se competitivas. No estado do Rio Grande do Sul, é possível encontrar um grande número de arranjos colaborativos que visam obter vantagem competitiva em relação às empresas de maior porte. Pesquisas e estudos de caso, realizadas em empresas participantes de redes de cooperação no Rio Grande do Sul (Balestrin, 2005; Böhe & Silva, 2004; Macadar, 2004; Pereira, 2004; Verschoore, 2006) revelam que as empresas associadas são beneficiadas por um conjunto de fatores, os quais não obteriam se estivessem sozinhas.
Balestrin e Verschoore (2008) apresentam ganhos como fatores relevantes para o estabelecimento de redes de cooperação no estado do Rio Grande do Sul, os quais possuem a seguinte ordem de importância decrescente: 1º) acesso a soluções; 2º) escala e poder de mercado; 3º) aprendizagem e inovação; 4º) relações sociais; 5º) redução de custos e riscos.
Entretanto é um equívoco acreditar que a constituição de uma rede cooperativa, por si só, seja suficiente para que os objetivos coletivos sejam alcançados (Verschoore, 2006). Locke (2001) enfatiza que há três elementos para garantir o bom andamento de uma rede: o interesse próprio dos membros, a política governamental, e a auto governança das instituições. Ele sugere que um elemento importante para a construção da confiança seria uma participação ativa da política governamental.
Em um contexto onde a cooperação interorganizacional se tornou imprescindível para o desenvolvimento de determinados setores e indústrias, é necessário uma representação empresarial que trabalhe para fortalecer o processo associativo. A evolução das redes precisa ser estimulada e a sua atuação otimizada para garantir a maximização dos resultados da rede e
4 conseqüentemente dos membros. Locke (2001) corrobora esse ponto de vista afirmando que a coordenação de uma rede é essencial para o seu sucesso, pois permite maior controle das ações dos associados, assim como o estabelecimento de metas, objetivos e padronização nos processos, garantindo, assim, a qualidade dos produtos e a organização de iniciativas como marketing e vendas. Nesse sentido, o papel dos órgãos governamentais permite o estímulo para o desenvolvimento destes arranjos colaborativos, através do auxílio para a adesão de novos participantes ou na capacitação de gestores, empresários ou funcionários.
2.3. Benefícios das redes de cooperação
As redes interorganizacionais são constituídas a partir de atores que visam atingir resultados que não seriam possíveis se atuassem sozinhos, maximizando os ganhos individuais e coletivos. A seguir serão detalhados os principais benefícios apresentados pela literatura. Apesar de não englobarem a totalidade dos resultados existentes, eles estão alinhados com a pesquisa de Balestrin e Verschoore (2008), focada principalmente no âmbito do estado do Rio Grande do Sul.
2.3.1. Acesso a Soluções
Como em qualquer organização, a rede depende de uma infra-estrutura básica para desenvolver suas atividades. Recursos físicos, humanos, financeiros e de comunicação são fatores fundamentais para o sucesso de uma rede (Balestrin & Vargas, 2002). As redes mantém em geral essa infra-estrutura de modo coletivo, mas para que ela se torne uma solução viável, segundo Balestro (2002) é importante que os associados percebam o jogo de soma positiva que ocorre nessas relações.
Nesse tipo de arranjo coletivo o poder de barganha do grupo e os volumes e valores transacionados são potencializados. Dessa forma, a rede consegue melhores negociações, ou seja, tem acesso a soluções que individualmente não seriam possíveis. Em seu estudo pioneiro sobre PMEs, Human e Provan (1997) identificaram que a ampliação da credibilidade organizacional é um grande benefício do qual as empresas de menor porte usufruem, após inserir-se em uma rede. A credibilidade e a legitimidade acabam favorecendo então o acesso a soluções.
As redes de cooperação podem conjuntamente desenvolver sistemas de informações, compras de bens de capital e campanhas de publicidade. Outro aspecto positivo é a possibilidade de suprir as necessidades de capacitação dos seus associados através de treinamentos e consultorias, uma vez que a identificação de fragilidades comuns e soluções coletivas tornam-se mais fáceis (Morgan,1996). No âmbito desse estudo, portanto, o acesso a soluções se caracteriza pelo acesso dos associados da rede à recursos físicos, humanos, financeiros, tecnológicos, bem como métodos de gestão e o próprio poder de barganha, os quais não seriam possíveis se eles não estivessem organizados em uma rede de cooperação.
2.3.2. Ganhos de Escala
Segundo Verschoore (2006), o primeiro benefício que vem em mente quando se fala em formação de redes de cooperação é a possibilidade de ampliar a força de ação de uma empresa através da união com outras empresas ou instituições. Os ganhos de escala podem ser definidos como os benefícios obtidos em decorrência do crescimento do número de associados da rede. Esse crescimento implica no aumento do poder de negociação junto aos fornecedores e parceiros, e a rede pode obter maiores vantagens em termos de valores, prazos e condições de pagamento (Balestrin & Verschoore, 2008).
5 As trocas interorganizacionais nesse modelo de negócio, além de maiores são mais frequentes. Compras, vendas, produção ou comercialização conjunta com os demais atores são algumas das possibilidades que a atuação em rede oferece, e que representam jogo de soma positiva. Esse tipo de resultado em geral é de longo prazo, uma vez que o próprio relacionamento da rede tende a ser mais consistente (Human & Provan, 1997).
2.3.3. Aprendizagem
O conhecimento, além da definição tautológica ‘aquilo que se sabe’, deve também ser transferível, apropriável, e ter a capacidade de gerar ou agregar novos conhecimentos. A aplicação desse conhecimento é a tarefa fundamental das organizações (Grant, 1996). Ele nasce em um nível individual, sendo expandido pela dinâmica da interação para um nível organizacional e posteriormente interorganizacional. Assim, a partir da interação, compartilhando informações, opiniões, colaboração e com outras organizações é possível para a empresa ampliar seus conhecimentos (Nonaka & Takeuchi, 1997).
Dessa maneira, a troca de conhecimento substancial e que resulta em aprendizagem conjunta pode ser fonte de vantagem competitiva para as empresas que se organizam em rede. Aspectos como a capacidade absortiva dos parceiros, bem como os incentivos com o intuito de encorajar a transparência entre os atores eliminando o oportunismo, são motivadores da troca de conhecimentos. Os parceiros precisam sentir-se seguros de que ao revelar detalhes sobre sua estratégia, não serão prejudicados por algum concorrente que tente levar vantagem com essa informação (Dyer & Singh, 1998).
As condições de aprendizagem no contexto específico das redes são particulares (Balestrin & Vargas, 2004). A aprendizagem pode ocorrer através da interação e da colaboração como parte da rotina das empresas, do desenvolvimento de competências coletivas a partir dessa interação, e ainda por meio de processos de adaptação conjunta às exigências socioeconômicas (Kraatz, 1998; Powell, 1998).
2.3.4. Inovação
Paralelamente à aprendizagem organizacional, a inovação também é um elemento importante para o desenvolvimento das organizações. Schumpeter (1997/1934) foi quem influenciou as abordagens sobre a inovação, defendendo que os atores deveriam buscar a estratégia da diferenciação em seus produtos e serviços para se manterem competitivos. Segundo ele a inovação pode ser um produto novo, um novo processo de fabricação, a exploração de um novo mercado, uma nova fonte de matéria prima ou uma reorganização estrutural da empresa.
Da mesma forma que a aprendizagem ocorre coletivamente, a inovação também pode ser desenvolvida de maneira colaborativa. Tomando como exemplo empresas do setor de tecnologia, a inovação demanda o uso simultâneo de diferentes conjuntos de habilidades e bases de conhecimentos, o que poderia ser limitado no caso de uma empresa individual. Nesses casos, a inovação é mais frequentemente encontrada em redes de aprendizagens do que em firmas individuais (Powell, 1998).
As relações dos atores podem ser contratuais (parceria de P&D e joint-ventures) ou informais (envolvendo a participação em uma comunidade técnica). Ambos os ambientes são propícios para a transferência de conhecimentos necessários aos processos de inovação, uma vez que é frequentemente uma atividade intensiva em informação e conhecimento externo à empresa. (Powell, 1998). Dessa forma, a capacidade de promover a troca dessas informações de maneira
6 muito mais frequente do que em qualquer outro formato organizacional conhecido, propicia a ocorrência da inovação (Brass, Galaskiewicz, Greve & Tsai, 2004; Gulatti,1998).
No âmbito da inovação, as grandes vantagens das redes são: a) o acesso rápido às novas tecnologias por intermédio de seus canais de informação; b) a socialização de ideias através da aproximação entre as empresas associadas. Pode-se afirmar, portanto, que nas redes a inovação decorre da capacidade de socialização e utilização do conhecimento de maneira mais intensa do que em outros formatos organizacionais clássicos (Balestrin & Verschoore, 2008).
2.3.5. Relações Sociais
As relações entre indivíduos, o crescimento do sentimento de família e a evolução das relações do grupo (além das relações puramente econômicas), são caracterizadas como relações sociais (Verschoore, 2006). As redes apresentam ganhos sociais relevantes devido às formas de interação entre os atores sociais em seu processo de troca, de participação e do exercício de suas individualidades (Reginato, 2007). Castells (1999) defende as redes como organizações mais adequadas às conjunturas da sociedade em rede atual, portanto organismos mais favoráveis ao fluxo de troca de recursos que favorecem a flexibilidade operacional.
Além disso, a organização em rede apresenta diversas vantagens para o desenvolvimento interno da confiança e de capital social, pois possibilita experiências de auxílio mútuo e abre espaço para a ocorrência de contatos pessoais entre os empresários. Fatores esses que em conjunto permitem a avaliação e entendimento do comportamento dos demais membros da rede (Perrow,1992).
Segundo Verschoore, (2006, p. 113) “os benefícios relacionados à geração de condições para a ampliação da confiança e do capital social proporcionado pelas redes de cooperação estão agrupados no fator relações sociais.” Esses benefícios também limitam a questão do oportunismo entre os membros da rede, pois as práticas oportunistas são combatidas através de salvaguardas contratuais ou através de controle burocrático instituído pelas estruturas hierarquizadas (Williamson, 1985).
A própria legitimação da organização faz parte dos benefícios sociais em arranjos colaborativos. Em geral, a credibilidade e a visibilidade da empresa aumentam através da associação à rede. A partir disso, a empresa pode estabelecer relacionamento com entidades, universidades, e atores aos quais, isoladamente, não obteria acesso (Human & Provan, 1997).
2.3.6. Redução de Custos e Riscos
As empresas tendem a estabelecer laços com o intuito de trocar informações e recursos valiosos. Por esse motivo as características dos atores, e o tipo de rede mais apropriada para cada um deles são avaliados no momento de sua constituição (Brass et al., 2004)
A redução dos custos e riscos é um dos principais fatores motivadores da cooperação em rede. Esses benefícios ocorrem através do compartilhamento da experiência técnica e do empreendimento de ações conjuntas, os quais permitem a redução de custos como de produção, informação e resolução de conflitos entre os atores. Já os riscos reduzidos na atuação em rede podem ser exemplificados com o próprio compartilhamento de informações a respeito de mercados e competidores, conferindo maior segurança na inserção da empresa naquele mercado. Outro exemplo de risco diminuído nesses casos seria a comercialização conjunta de um novo produto ou serviço, dividindo assim os riscos inerentes ao lançamento de um novo item (Human & Provan, 1997). Os ganhos referem-se, portanto, às vantagens de dividir entre os participantes os custos e os riscos de determinadas ações e investimentos que são comuns a todos os
7 associados da rede, além de dividir igualmente entre eles os resultados alcançados através de esforços coletivos (Balestrin & Verschoore, 2008; Ebers, 1997).
Além dos custos internos, as empresas associadas possuem custos externos. A confiança nas inter-relações das empresas também é um dos fatores que promove a redução dos custos de transação e torna a existência das redes economicamente viável (Jarillo, 1993; Human & Provan, 1997).
Acesso a Soluções Ganhos em Escala Relações Sociais Aprendizagem e Inovação Redução de Custos e Riscos •Potencialização do poder de barganha •Decorrente do número de associados •Troca de Informações e experiências •Conhecimento transferível e apropriável • Compartilhamento da experiência técnica •Credibilidade e Legitimidade • Vantagens em valores, prazos e condições. • Limitam ações oportunistas • Ocorre através da Interação e confiança • Empreendimento de ações conjuntas •Desenvolvimento de programas conjunto •Trocas maiores e mais frequentes • Relacionamento com outros atores
•Acesso rápido a novas tecnologias
• Troca de Experiências
Figura 1 – Benefícios das redes de cooperação horizontais. Fonte – Elaborado pelos autores com base no referencial teórico.
Após ampla revisão da bibliografia, em especial no que diz respeito aos benefícios das redes, não foram encontradas pesquisas empíricas ou teóricas a respeito dos benefícios proporcionados por uma rede constituída de diversas redes, aos seus atores. Por esse motivo, os benefícios considerados na etapa empírica desse estudo e descritos na Figura 1, foram apresentados pela literatura como benefícios das redes horizontais em geral.
3. MÉTODO
O paradigma de pesquisa utilizado foi o qualitativo. A escolha se justifica uma vez que se pretende estudar um fenômeno de forma detalhada, considerando o ponto de vista dos envolvidos (Silverman, 2009). O método de pesquisa utilizado foi um estudo de caso único, com viés exploratório. A coleta de dados foi feita a partir de fontes secundárias como o website da Viaredes e das redes associadas, relatórios de Workshops e eventos realizados pela rede.
Além disso, foram utilizadas também fontes primárias, considerando a amplitude da Viaredes, que é composta por 23 redes que abrangem 11 segmentos: rede de lojas de materiais elétricos, farmácias, produtos esportivos, móveis e eletrodomésticos, aviamentos, cursos e treinamentos, material de construção, produtos e serviços de decoração, postos de combustíveis e manutenção automotiva. Como critério de escolha dos participantes da pesquisa considerou-se que seria adequado entrevistar representantes de redes de diferentes segmentos, a fim de agregar pontos de vista distintos. Além disso, as entrevistas foram agendadas conforme a disponibilidade dos entrevistados, o que também limitou a escolha dos respondentes.
As cinco entrevistas semi-estruturadas com os presidentes das redes Oxi Combustíveis, Crie Mais Brasil e Redlar, além das executivas das redes Casabem e Redecore, foram realizadas a fim de obter a perspectiva das redes com relação aos benefícios que a Viaredes tem
8 proporcionado. As entrevistas foram realizadas entre 19 e 25 de julho de 2011, com duração média de 40 minutos. As entrevistas foram registradas no protocolo de coleta de dados, gravadas e transcritas para posterior análise.
A unidade de análise foi a Viaredes e a técnica de análise de dados utilizada foi a análise de conteúdo. Essa técnica segundo Bardin (2004) busca através de procedimentos objetivos descrever o conteúdo das mensagens e gerar indicadores que possibilitem a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção e recepção das mensagens. Após a transcrição dos resultados das entrevistas, as três autoras do artigo participaram da análise e avaliação de dados, garantindo assim a confiabilidade dos resultados do presente estudo.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1. Características da Viaredes
O embrião da Via Redes surgiu por volta de 2005 com um grupo de empresários e consultores que iniciaram um grupo de trabalho sob o nome Uniredes. Em seguida o projeto foi formalizado e o nome passou a ser Viaredes. Nessa época o governo do estado, através da SEDAI, criou diversas redes, e surgiu a necessidade de criar um órgão que pudesse fazer negociações que contemplassem todas as redes: a rede das redes. A Viaredes possui foco em negócios, ou seja, através dela são realizadas alianças estratégicas com fornecedores e outras entidades empresariais e poder público. O objetivo é gerar um ambiente cooperativo e participativo (favorecendo maior reciprocidade e confiança entre os membros), além de fornecer suporte técnico necessário para a qualificação, desenvolvimento e consolidação das redes e do setor associativo.
Inicialmente havia um presidente (que na época era diretor da SEDAI,) e a diretoria era composta por consultores que haviam criado algumas das redes associadas. Além disso, havia o conselho, do qual faziam parte os lojistas e associados. Nessa época a Viaredes possuía influência política, pois a diretoria se envolvia nos assuntos de interesse da rede utilizando sua representatividade junto ao governo estadual. Porém com a troca do governo do estado, a diretoria foi substituída por um grupo de lojistas e não há mais esse viés político. Um dos entrevistados acredita que a Viaredes com o passar do tempo, está se moldando de acordo com o momento e as necessidades das redes.
Atualmente não possui sede definida, mas conta com 23 redes associadas que juntas somam 1.147 estabelecimentos comerciais, e está presente nos Estados de Pernambuco, Espírito Santo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, São Paulo, Santa Catarina, sendo que a maior parte fica localizada no Rio Grande do Sul, gerando 11 mil empregos diretos. Segundo os entrevistados, cada associado possui um representante no Viaredes, os quais fazem sugestões de melhorias ou de ações e a Viaredes verifica a viabilidade dessas ideias. Mais recentemente o foco do grupo tem sido a melhoria da gestão das redes e informatização da gestão, pois muitos associados não possuem um sistema de gerenciamento e controle.
4.2. Benefícios obtidos
As opiniões dos entrevistados com relação aos benefícios proporcionados pelo Viaredes são bem distintas. Enquanto alguns acreditam que o Viaredes não cumpre um papel específico e por isso têm dificuldade de visualizar os reais benefícios da rede, outros apontam uma série de
9 vantagens que individualmente as redes associadas não teriam acesso. Dentre os principais benefícios apontados são a profissionalização da gestão, as negociações de telefonia, rastreamento veicular e cartões de crédito. Além disso, os respondentes também mencionam o potencial que a rede possui com relação ao acesso ao governo do estado e sua própria representatividade política.
Com relação ao primeiro benefício específico pesquisado, o acesso a soluções coletivas, os entrevistados foram unânimes em confirmar esse benefício a todos os associados da Viaredes. As soluções mais citadas foram as tarifas de telefonia móvel e de cartões de crédito, as quais foram negociadas em conjunto, e portanto, foi possível ao grupo obter uma boa redução nos valores. Atualmente a rede está também desenvolvendo um ERP (Enterprise Resource Planning) juntamente a uma empresa do setor a fim de implementar o sistema de gestão para todos os associados conforme mencionado pelo entrevistado B: “(...) através do sistema de gestão o Viaredes terá maior controle dos associados, tendo acesso a algumas informações que possibilitarão melhor entendimento das necessidades de cada rede. Este programa ajudará no gerenciamento de, fornecedores e estoque. Será via web, ou seja, será de fácil acesso e os associados poderão compartilhar informações caso haja o interesse”.
Os entrevistados também apresentam uma visão alinhada no que diz respeito ao ganho de escala, outro benefício avaliado na pesquisa. Eles argumentam que o número de ponto de vendas que a Viaredes possui confere uma escala muito maior do que aquela que seria possível aos empresários, ou redes individuais, segundo o entrevistado D: “(...) certamente negociar em nome de cerca de 1.150 empresas aumenta o poder de negociação comercial ou política com qualquer instituição”. O porte da organização agrega volume e consequentemente poder de barganha comercial ou política em qualquer situação, por esse motivo uma série de custos estão sendo reduzidos favorecendo a todos os envolvidos. Esses resultados estão alinhados com a teoria apresentada a respeito dos potenciais ganhos em escala nas redes (Human & Provan, 1997, Verschoore, 2006, Wegner & Padula, 2010). Além disso, dois entrevistados mencionam o próprio potencial da rede como mercado consumidor, pois os associados são dos mais diversos segmentos e, portanto, poderiam atender uns aos outros fornecendo seus produtos e serviços, e aproveitando assim os ganhos de escala que a rede oferece.
No terceiro benefício avaliado, a aprendizagem e troca de informações entre os atores, houve divergência de opiniões. Um entrevistado acredita que praticamente não há aprendizagem e troca de informações entre os atores. Os demais acreditam que essa troca ocorre, mas com muitas limitações, principalmente porque os mecanismos que promovem o aprendizado são limitados, ficando restritos principalmente aos workshops e reuniões quando poderia ser explorada uma ampla gama de possibilidades nesse sentido. Por outro lado esses eventos oferecem uma possibilidade única de troca de experiências entre os participantes já que eles têm o intuito de ampliar as conexões entre os associados e disseminar informações importantes. Além disso, a rede é recente e a confiança ainda está sendo estabelecida entre os atores. Segundo Dyer & Singh (1998) esse é um limitador do processo de compartilhamento de informações, uma vez que os parceiros não estão totalmente seguros com relação à ausência de comportamento oportunista.
Alguns respondentes afirmam que existem muitas maneiras de troca de informações além dos workshops como assembleias, fóruns, e o contato via e-mail ou telefone, conforme salienta entrevistado E: “(...) geralmente as trocas acontecem nas reuniões, fóruns, seminários e workshops da rede. É possível ver o entrosamento nos eventos, no intervalo dos eventos”. Esses formatos estão de acordo com as possibilidades de compartilhamento e transmissão de
10 conhecimento já apresentadas por Powell (1998) e Kraatz (1998). Os próprios cursos oferecidos pela rede também são bastante acessíveis aos associados, pois ocorrem em diversos horários e permitem que um maior número de funcionários seja capacitado. Todos os entrevistados concordam que a troca de experiências e busca de exemplos em redes mais estruturadas é fundamental para o bom andamento do Viaredes. Essa constatação está alinhada com o conceito de conhecimento de Grant (1996) anteriormente apresentado, segundo o qual a possibilidade de gerar novos conhecimentos, bem como de ser transferível e apropriável são características básicas desse recurso.
No que tange à inovação há divergência de opiniões também. Dois entrevistados são taxativos ao afirmar que não ocorre inovação entre os participantes da rede. O entrevistado A argumenta que “(...) nas reuniões temos uma pauta de assuntos a seguir, e não ocorre um evento posterior, para propiciar um espaço a discussões que possam gerar inovação, por exemplo”. Os demais acreditam que ela ocorre, mas os exemplos de inovação apresentados por eles não estão de acordo com os conceitos de Powell (1998) anteriormente mencionados. Um deles cita o Centro de Distribuição (CD) como uma inovação da Viaredes e outro sugere os cases de redes já consolidadas apresentados nas reuniões. Certamente a Viaredes possui potencial de inovação, pois de acordo com Powell (1998) a inovação requer o uso de diferentes conjuntos de habilidades e bases de conhecimento, e essa é uma característica pertinente à rede em questão. Por outro lado, o autor argumenta que casos de inovação são encontrados em redes de aprendizagem, onde as empresas se conectam para difundir conhecimento e desenvolver novas tecnologias. Como a troca de informações e aprendizagem do Viaredes não é um benefício já consolidado pode-se afirmar que há potencial para gerar inovações, mas que atualmente essas situações ainda são raras.
O quinto benefício abordado pela pesquisa são as relações sociais entre os associados. Todos os respondentes afirmam que o relacionamento entre os atores limita-se às reuniões e assembleias, ou seja, não há relacionamento paralelamente àquele proporcionado pelos eventos formais da rede. Nesses eventos também há o agravante de haver uma pauta a ser seguida, não havendo tempo disponível para outras discussões. Um dos respondentes afirma “ (...) acredito que ainda não foi encontrado o modelo ideal de gestão do Viaredes para poder comprometer todos os associados”. Um dos fatores que corrobora esse ponto de vista, é a opinião de outro entrevistado ao afirmar que são diversas empresas que fazem parte do grupo e nem todos os gestores se conhecem, por isso existe dificuldade de comunicação com todos os envolvidos.
Essas limitações nas trocas, na interação e participação das partes são críticas para a geração de ganhos sociais, segundo Reginato (2007). Outra consequência da situação atual, de acordo com Human e Provan (1997) é a redução do potencial de legitimação e credibilidade que as empresas poderiam obter a partir da sua inserção na rede. Há, entretanto, iniciativas com o intuito de melhorar essa realidade. O sistema de gestão que está em fase de desenvolvimento, por exemplo, terá por objetivo melhorar a comunicação entre os associados e com a própria sede da rede, fomentando assim o estabelecimento desse tipo de relação.
Outro benefício considerado na pesquisa foi a redução dos riscos e custos devido à inserção das redes no Viaredes. A redução de custos foi amplamente explorada pelos respondentes no que diz respeito a soluções coletivas. Já a redução de riscos é considerada existente, pois ao participar do programa os associados acabam trocando experiências e reduzindo assim os riscos de adquirir produtos e serviços, conforme argumentado pelo entrevistado C: “(...) ao implementar um novo serviço, como a escolha de uma empresa de publicidade, você tem a oportunidade de trocar informações e buscar empresas que já atendem
11 outras redes com qualidade, isto é uma forma de minimizar riscos com fornecedores”.por exemplo. Além disso, as negociações são feitas em nome da Viaredes, e dessa forma os associados contam com uma importante instituição que os representa e influencia o macroambiente, evitando a necessidade de cada empresário pleitear seus interesses individualmente. Outro risco reduzido é o de saída dos participantes das redes associadas, pois o aumento dos benefícios internos funciona como um atrativo. Esses resultados estão alinhados com a constatação presentada por Balestrin e Verschoore (2008), de que um dos pontos fortes de uma rede é a possibilidade de dividir entre os associados, tanto os custos e riscos das ações, quanto os resultados obtidos.
A partir do apresentado, pode-se observar que a Viaredes vem proporcionando uma série de benefícios aos associados. A Figura 2 apresenta de maneira compilada, os principais benefícios percebidos e citados pelos respondentes.
Figura 2 – Benefícios identificados pelos empresários Fonte: elaborado pelos autores
A Viaredes é uma instituição de grande importância para os associados, na medida em que além de propiciar diversos benefícios, também atua como representante desse grupo de empresários. Entretanto os respondentes acreditam que ainda existem benefícios que podem ser alcançados futuramente. O aumento da representatividade política e do poder de articulação da entidade foi um dos fatores mencionados. O entrevisto A afirma que “(...) a força da Viaredes está justamente no número de empresas associadas, mas infelizmente a gente não sabe a força que tem. A micro e a pequena empresa, que são a base das redes de cooperação, não tem representatividade, mas a Viaredes poderia ser um ponto de representação política.”. Além disso, o aumento da participação dos associados no gerenciamento da rede, construção da sede própria, a realização de negócios e projetos entre as redes associadas, melhoria da comunicação entre as partes, e profissionalização da gestão através do sistema operacional foram outros benefícios mencionados pelos entrevistados que a Viaredes ainda pode atingir.
Um dos entrevistados comenta que a Viaredes não representa um segmento específico, e sim um movimento de diversas redes de diferentes segmentos que tem como modelo o projeto de Rede de Cooperação. Por isso é fundamental um maior comprometimento e interesse dos próprios associados na gestão da rede, a fim de obter mais facilmente os benefícios almejados.
Troca de experiências Negociações em nome da Instituição Ganhos de escala Custos e Riscos Workshops Troca de experiências e informações Conhecimento compartilhado Maior confiança Relações mais fortes e duradouras Maior aprendizagem Relações Sociais Maior volume Maior poder de barganha Redução de custos Ganhos de
Escala Aprendizagem e Inovação
Representativi-dade do grupo Acesso a capacitações e treinamentos Negociações coletivas Soluções Coletivas
12 Apesar de ser uma rede composta de diversas redes, e, portanto com focos distintos, esse não é um aspecto negativo para o alcance dos objetivos. Os entrevistados consideram que a Viaredes tem cumprido o papel ao qual se destina, mesmo que paulatinamente. Os objetivos específicos de cada associado acabam sendo atendidos pela sua própria rede, e à Viaredes, cabe desenvolver os objetivos comuns a todas as redes, mesmo que estes sejam mais genéricos. Um dos exemplos citados foi o acesso a linhas de crédito junto a órgãos como o BNDES, que beneficiou muitos associados, em especial os de menor porte.
A rede ainda está se estruturando e pretende em breve possuir uma sede própria para facilitar a realização de eventos e o encontro entre os empresários. Paulatinamente a instituição está se consolidando no mercado e agregando mais vantagens para as redes associadas, sendo essas vantagens muito similares àquelas resultantes de redes horizontais conforme anteriormente apresentado. A Figura 3 apresenta a perspectiva dos entrevistados com relação a todos os benefícios considerados na pesquisa.
ENTREVISTADO SOLUÇÕES COLETIVAS ESCALA RELAÇÕES SOCIAIS APRENDI‐ ZAGEM
INOVAÇÃO CUSTOS RISCOS
A Sim Sim Não Sim Sim Sim Sim
B Sim Sim Não Sim Sim Sim Sim
C Sim Sim Não Sim Sim Sim Sim
D Sim Sim Não Sim Não Sim Sim
E Sim Sim Não Não Não Sim Sim
Figura 3 – Perspectiva dos entrevistados com relação aos benefícios pesquisados Fonte: Elaborado pelas autoras.
Apesar de todos os benefícios já mencionados, os respondes acreditam que é preciso que essas redes associadas tenham maior comprometimento e participação nas reuniões, workshops e demais eventos promovidos pela Viaredes. O entrevistado A argumenta que “os eventos da Viaredes vêm tendo baixa participação dos associados (...), talvez seja necessária maior articulação da gestão para melhorar esse aspecto”. Além disso, alguns benefícios pleiteados pela instituição acabam não tendo a adesão de todos os associados o que diminui o poder de barganha e a possibilidade de conquistar mais benefícios. Certamente esse comprometimento e participação geraria um relacionamento mais próximo entre os atores e permitiria o desenvolvimento de relações sociais entre eles, as quais ainda são bastante insipientes. O estabelecimento de relações sociais entre as partes facilitaria o alinhamento dos interesses de todos, maior troca de informações e experiências, e consequentemente um aprendizado mais consolidado e constante.
Ao considerar o número de empresas que fazem parte do Viaredes é possível concluir que há um grande poder de barganha por parte da instituição e muito potencial de atuação. Esse potencial poderia ser melhor explorado no sentido de ampliar sua representatividade como entidade junto a órgãos governamentais, a fim de defender os interesses dos associados. O entrevistado A afirma que “(...) talvez esteja faltando uma melhor sintonia entre a Viaredes e as redes associadas, a fim de buscar saber quais são os interesses reais dos associados e da rede
13 como um todo, ao invés dos interesses de algumas pessoas em especial”. Sendo uma rede composta de diversas redes e com empresas de distintos segmentos, a Viaredes também pode utilizar seu potencial para negociação entre os próprio associados. Essa diversidade também poderia contribuir para geração de soluções inovadoras, entretanto, nesse caso, a maior troca de informações entre as partes é primordial, a fim de gerar novos conhecimentos e experiências.
Existe ainda uma série de melhorias que podem ser implementadas no decorrer do tempo com o intuito de favorecer os membros da rede, contudo muitas conquistas já foram alcançadas ou estão em fase de implantação. O foco na profissionalização da gestão das redes é fundamental para a manutenção dessas empresas de forma competitiva no mercado. Certamente as capacitações, o sistema de gestão, bem como os eventos realizados na sede das redes participantes têm contribuído de maneira expressiva para a evolução e consolidação da Viaredes. A rede das redes está se fortalecendo como instituição imprescindível para a manutenção de todas as redes já criadas.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo teve por objetivo mapear os benefícios percebidos pelos associados do Viaredes, e cumpriu seu papel nesse sentido. Seus resultados serão úteis tanto para os gestores quanto para os associados da Viaredes no sentido de visualizar os benefícios já atingidos e traçar metas para alcançar também aqueles que ainda não estão concretizados. As opiniões divergentes mencionadas em algumas situações traduzem a diversidade da qual é composta a Viaredes. Além disso, os resultados podem ser utilizados como referência para outras redes de redes a fim de poder estruturar-se de maneira adequada e proporcionar aos associados os benefícios almejados pelo grupo.
Existem, entretanto, limitadores na pesquisa. Como a rede é constituída de redes de diferentes segmentos, buscou-se entrevistar representantes de redes dos mais diversos setores, entretanto alguns acabaram não sendo incluídos. Por esse motivo é possível que perspectivas e pontos de vista distintos não tenham sido levados em consideração.
Outra limitação foi a ausência de uma etapa quantitativa que permitiria mensurar de forma mais ampla e consistente os benefícios percebidos pelos associados. Além disso, as redes entrevistadas ingressaram em diferentes momentos na Viaredes e têm participações distintas no grupo, o que também pode acarretar algum viés na percepção dos respondentes.
A pesquisa desenvolvida demonstrou que os benefícios obtidos pela Viaredes são muito similares aos benefícios de uma rede de cooperação comum. Em geral, quem mais se beneficia ao fazer parte desse tipo de arranjo são as pequenas redes, e consequentemente os membros de maior porte têm dificuldade em identificar os reais benefícios de participar de uma rede de redes. Essa situação acarreta a falta de comprometimento de alguns associados e a consequente não participação em reuniões, workshops e outros eventos promovidos pela Viaredes. Os laços entre os associados são fracos e as relações sociais entre eles não são consolidadas, reduzindo assim as oportunidades de aprendizagem, compartilhamento de informações e geração de conhecimento.
Não foram encontrados outros estudos sobre redes de redes no Brasil. A presente pesquisa apesar de inédita não aborda todos os aspectos relacionados a um modelo tão complexo quanto a redes das redes. Por esse motivo, existe ainda uma ampla gama de aspectos a serem investigados e questionamentos a serem respondidos.
As autoras sugerem a continuidade desse estudo, com o intuito de responder alguns questionamentos originados pela pesquisa. Que fatores motivariam as redes associadas a
14 participar de forma mais ativa na Viaredes? Quais os resultados que a rede das redes poderia obter através do fortalecimento e consolidação dos laços existentes entre os membros? Que aspectos estruturais e de gestão da Viaredes poderiam ser desenvolvidos para melhorar o desempenho e atuação da rede?
Futuramente a pesquisa também poderia ser replicada incluindo o ponto de vista dos gestores da Viaredes fazendo um paralelo com as opiniões dos associados. Sugere-se ainda ampliação do estudo incluindo etapa quantitativa a fim de abranger todas as redes participantes. A Viaredes foi pioneira como rede das redes, porém, atualmente outras redes de redes estão surgindo com o mesmo propósito e por isso sugere-se que esse estudo seja replicado também em outros arranjos desse tipo.
BIBLIOGRAFIA
Balestrin, A. (2005). A dinâmica da complementaridade de conhecimentos no contexto das redes interorganizacionais. Tese de doutorado. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, Brasil.
Balestrin, A., & Vargas, L. M. (2002). Evidências Teóricas para a Compreensão das Redes Interorganizacionais. II ENEO – Encontro Nacional de Estudos Organizacionais. Recife.
Balestrin, A., Vargas, L.M., & Fayard, P. (2008). Knowledge creation in small-firm network. Journal of Knowledge Management. 8, 94-106.
Balestrin, A., & Verschoore, J. R. (2008). Redes de cooperação empresarial: estratégias de gestão na nova economia. Porto Alegre: Bookman.
Balestro, M. V. (2002). Confiança em rede: a experiência da rede de estofadores do pólo moveleiro de Bento Gonçalves. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, Brasil.
Bardin, L. (2004). Análise de conteúdo. 3ª ed. Lisboa : Edições 70.
Böhe, D. M., & Silva, K. M. (2004). O dilema de crescimento em redes de cooperação: o caso da Panimel. In J. R. Verschoore (Org.). Redes de cooperação: uma nova organização de pequenas e médias empresas no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: FEE.
Brass, D. J., Galaskiewicz, J., Greve, H. R., & Tsai, W. (2004). Taking stock of networks and organizations: a multilevel perspective. Academy of Management Journal, 47, 795-810.
Castells, M. (1999). A empresa em rede: a cultura, as instituições e as organizações da economia informacional. In M. Castells (6a ed.). A sociedade em rede (Vol. 1, Chap. 3, pp 209-261)
Dyer, J., & Singh, H. (1998). The relational view: cooperate strategy and sources of interorganizational competitive advantage. The Academy of Management Review, 23 (4), 660-679.
Ebers, M. (1997). Explaining Inter-organizational network formation, in M. Ebers, The formation of inter-organizational networks. Oxford : Oxford University Press.
Gnyawali, D. R., & Madhavan, R. (2001). Cooperative networks and competitive dynamics: a structural embeddedness perspective. Academy of Management Review, 26, 431-445.
Grant, R. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17, 109-122.
Gulatti, R. (1998). Alliances and networks. Strategic Management Journal, 19, 293-317.
Hinterhuber, H. H., & Levin, B. M. (1997). Strategic Network Development – The european Perspective. The International Executive, 39 (3), 329-333.
15 Human, S. E., & Provan, K. G. (1997). An emergent theory of structure and outcomes of small-firm strategic manufacturing networks. Academy of Management Journal, 40, 368-400.
Jarillo, C. (1993). Strategic networks. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Kraatz, M. S. (1998). Learning by association? International networks and adaptation to environmental change. Academy of Management Journal. 41 (6), 621-643.
Locke, Richard M. (2001). Construindo a Confiança. Econômica, 3 (2), 253-281.
Macadar, B. M. (2004). A experiência exportadora da associação dos fabricantes de estofados e móveis complementares. In J. R. Verschoore (Org.). Redes de cooperação: uma nova organização de pequenas e médias empresas no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: FEE.
Morgan, K. (1996). United Kingdom: a consideration of enterprise support policies in Wales. In OECD. Networks of Enterprises and Local Development. Competing and cooperating in local productive systems. Paris : LEED/OECD.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1997). Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus.
Oliver, A. 1990. Determinants of interorganizational relations: Integration and future directions. Academy of Management Review, 15, 241–265.
Pereira, R. F. (2004). Marketing em redes de cooperação: um estudo de caso na Redemac. In J. R. Verschoore (Org.). Redes de cooperação: uma nova organização de pequenas e médias empresas no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: FEE.
Perrow, C. (1992). Small-Firms Networks. In: N. Nohria, R. G. Eccles. Networks and Organizations: Structure, form and action. Cambridge : Harvard University Press.
Powell, W. (1998). Learning from collaboration: Knowledge and networks in the biotechnology and pharmaceutical industries. California Management Review, 40, 228-240.
Podolny, J. M., & Page, K. L. (1998). Network forms of Organization.Annual Review of Sociology 24, 57-76.
Raab J., & Kenis, P. (2009). Heading Toward a society of Networks: Empirical developments and theoretical challenges. Journal of Management Inquiry. 18 (3), 198-210.
Reginato, L.F. (2007) O Capital Social e as Redes de Cooperação: A Influência dos Fatores Sociais nas Redes de Cooperação de Serviço no RS. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Rio grande do Sul, Brasil.
SEDAI RS – Secretaria de desenvolvimento e acordos internacionais (n.d.). Acesso em: 31/05/2011. Disponível em: http://www.sedai.rs.gov.br/redes_cooperacao.php#mapa
Schumpeter, J. A. (1997). A teoria do desenvolvimento econômico. (M.S. Passos, Trad.). São Paulo: Nova Cultural. (Obra original publicada em 1934).
Silverman, D. (2009). Interpretação de dados Qualitativos: métodos para análise de entrevistas, textos e interações. (3a ed., Cap.1,2,8) Porto Alegre: Artmed.
Todeva, E. (2006). Types of business networks. In E.Todeva. Busines networks: strategy and structure. (Vol. 1, Chap. 6, pp. 160-203) Londres: Routledge.
Verschoore, J. R. (2006) Redes de cooperação interorganizacionais: a identificação de atributos e benefícios para um modelo de gestão. Tese de Doutorado. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Rio Grande do Sul.
Verschoore, J. R, & Balestrin, A. (2011). Outcomes in Small-Firm Networks: A Quantitative Study in the Southern Brazilian Context. In: M. Johanson, & H. Lundberg. Network Strategies for Regional Growt (Vol. 1, Chap. 5, pp. 79-99). New York: Palgrave Macmillan.
Viaredes. Website institucional. Disponível em: www.viaredes.com.br
16 Bookman. (Obra Original publicada em 1984).
Wegner, D., & Padula, A. D. (2010) Tendências de cooperação em redes horizontais de empresas: o exemplo das redes varejistas na Alemanha. Revista de Administração, 45 (3), 221-237.
