Governança de Redes de Cooperação: Identificação e Análise de Tipologia em uma Rede Horizontal de PMEs
Autoria: Gisele Hidalgo, Catia Eli Gemelli, Mark Jonnes Madeira
Resumo
A formação de Redes de Cooperação Interorganizacional representa uma poderosa estratégia de ação coletiva para o fortalecimento das Pequenas e Médias Empresas (PMEs), no entanto sua efetividade está associada ao modelo de gestão utilizado. Este artigo apresenta o resultado de um estudo de caso em uma rede horizontal de cooperação formada por 20 lojas de materiais de construção, localizada no estado do Rio Grande do Sul. Baseando-se nos estudos de governança de redes de Provan e Kenis (2007), a pesquisa identificou as características da gestão quanto à formação, evolução, tomada de decisão e integração, relacionando-as com as tipologias de governança.
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Introdução
Buscando uma estratégia de crescimento e fortalecimento as Pequenas e Médias Empresas (PMES) vêm demonstrando um crescente interesse na formação em rede, visualizando na cooperação coletiva uma alternativa para a sobrevivência em mercados mais competitivos. Human e Provan (1997) afirmam que empresas que constituem redes estratégicas de PMEs estão mais propensas em obter resultados relacionados ao aumento de trocas interorganizacionais em comparação com as empresas que não fazem parte de nenhuma rede.
A configuração em rede pode representar um poderoso instrumento de ação coletiva. Balestrin e Vargas (2004) destacam que, apesar de não eliminar as dificuldades, esta formação pode amenizá-las facilitando a sinergia de esforços entre as PMEs para o alcance de objetivos comuns. A estratégia em rede pode representar um meio eficaz para melhorar o desempenho competitivo, assim, organizadas em rede essas empresas podem somar os seus esforços para competir com as grandes.
Utilizando uma estratégia cooperativa, os associados definem seus objetivos comuns e estabelecem as formas e as ações para alcançá-los (Bortolaso, Verchoore & Antunes, 2012). As organizações participantes utilizam-se então das estratégias da rede para atingir também os seus objetivos individuais.
A sinergia de esforços exige o direcionamento dos diferentes objetivos particulares dos participantes da rede em alinhamento com os interesses coletivos do grupo. Esses interesses tanto particulares quanto comuns variam de uma rede para outra. Teixeira (2005) afirma que a construção de uma rede específica pode realizar-se por vários caminhos alternativos e sua estrutura e estilo de gestão podem assumir características bastante singulares. A definição do mecanismo de governança que será adotado é uma prerrogativa própria de cada rede, a partir da reflexão e do consenso das organizações envolvidas.
Assim como a configuração de uma rede pode evoluir com o tempo e gerar novas formas de colaboração entre as organizações (Teixeira, 2005), o modelo de governança também pode sofrer alterações de acordo com a evolução e o histórico da rede. O mecanismo de governança não trata-se portanto de um modelo estático e imutável.
A governança atua na articulação dos diversos elementos fundantes de uma rede de cooperação, desenvolvendo a conectividade entre os elos. Segundo Grandori e Soda (1995), a própria existência de uma rede de cooperação só é possível com a existência de uma estrutura que coordene os seus integrantes.
As redes de Cooperação constituem uma forma distinta das formas tradicionalmente conhecidas na teoria organizacional, por isso, sua gestão inclui aspectos que as diferenciam do modelo de gestão de uma empresa individual, como destacam os autores Balestrin e Verschoore (2008). Desempenhando uma função vital e estratégica dentro da configuração, um dos papéis críticos da governança de Redes, de acordo com Provan e Kenis (2007), é monitorar e controlar o
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comportamento de gestão, que são contratados para presidir as atividades do dia a dia de funcionamento da organização.
O papel da governança envolve ainda o uso de instituições e estruturas de autoridade e de colaboração para alocar recursos e coordenar e controlar a ação conjunta na rede como um todo, sendo essas interações distintas das relações operacionais (Provan & Kenis, 2007). Além da gestão das estruturas formais, segundo Wegner (2011), a governança relaciona-se ainda com as estruturas informais da rede. E sua dimensão estratégica fica ainda maior pois atrela-se à análises intra e interorganizacionais (Roth, Wegner, Antunes & Padula, 2012).
Independentemente da configuração que a cooperação assuma, sua gestão é fundamental, sendo que uma peça-chave para um desempenho superior, como destacam Balestrin e Verschoore (2005). Os autores afirmam ainda que redes constituídas sem uma gestão adequada dificilmente atingem os objetivos pretendidos, pois, a simples formação de uma rede não garante que ganhos competitivos serão gerados.
Diante da importância estratégica do papel da governança, torna-se vital a escolha do melhor mecanismo diante dos objetivos e estrutura da rede. O estudo das suas características pode identificar a sua tipologia, auxiliando na sua compreensão e na previsão de uma possível evolução.
A rede pesquisada neste trabalho configura-se como uma rede horizontal de PMEs, pois, conforme definição de Human e Provan (1997) e Balestrin e Vargas (2004), é constituída por pequenas e médias empresas que guardam cada uma sua independência, mas optam pela realização e coordenação de certas atividades específicas de forma conjunta. Apresenta ainda uma grande similaridade de domínio entre as empresas que a compõem.
Este artigo baseia-se no entendimento de que o mecanismo de governança adotado pela rede pode ser identificado, classificado e analisado de acordo com as suas características ligadas à formação, evolução, tomada de decisão e autonomia dos participantes. Visando alcançar evidências teóricas e empíricas que embasem esta afirmação, o artigo está estruturado da seguinte forma: inicia com a fundamentação teórica acerca do tema governança em redes de cooperação; descreve uma síntese da metodologia utilizada no estudo; apresenta os resultados obtidos e as considerações finais relativas às implicações do estudo.
Fundamentação Teórica
Nesse tópico, apresentaremos os conceitos de governança e discutiremos as tipologias e o seu papel para as organizações. Serão abordados os estudos referentes à governança em redes e gestão, baseado na literatura nacional e internacional, a partir de uma revisitação das obras que contemplam a temática em questão.
Ao analisar as teorias que versam governança, examinou-se que os conceitos associados ao termo “rede” e à governança corporativa tem sido explorados conceitual e metodologicamente
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em uma miríade de vertentes, existentes há varias décadas (Roth et al., 2012). De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa [IBGC] (2013), o termo governança está intimamente ligado aos significados de “governar, dirigir, conduzir”, tendo como origem o propósito de superar o conflito de agência, como conseqüência da separação entre a gestão empresarial e propriedade.
Em contrapartida, o termo “rede” é apresentado a partir de três expoentes, apoiado por intermédio do trabalho de Grandori e Soda (1995), apresentando-se como uma noção abstrata e referenciando-se a um conjunto de nós que configuram relacionamentos conectados. Na perspectiva de Brass, Galaskiewicz, Greve, & Tsai, (2004) com a difusão da idéia de redes advinda de algum tipo de relacionamento existente ou na perspectiva da ausência desse relacionamento. E, por conseguinte, o estudo de rede, compreendido por meio dos trabalhos de Provan e Kennis (2007) que definem redes de cooperação como organizações que trabalham em busca de uma meta coletiva.
No que dizer respeito à governança, a estruturação do coletivo surge tanto para referir-se em nível diádico como para corroborar a análise da rede como um todo. Roth et al. (2012) apresenta a governança de rede tanto para discutir a forma como ela se estrutura, assim como para apresentar como ela se organiza. Para o autor, a governança de rede é utilizada tanto no aspecto organizacional, referenciados por análises intra e interorganizacionais de instituições privadas e públicas, como no campo da política (Roth, et al., 2012). Os autores Sorensen e Torfing (2009), também apresentam a governança sob a ótica de políticas públicas, que ocorrem a partir de um framework de regras, normas e por meio de conhecimento partilhado.
Dentre as principais questões relacionadas á governança, existem pelo menos dois tipos de governança em redes. Uma voltada para a teoria dos custos de transação (caráter econômico), onde a rede é uma maneira alternativa de coordenar as atividades de cunho econômico, entre hierarquia e o mercado (Williamson, 1991). E outra, em que a governança é caracterizada como o design da estrutura e coordenação interna da rede (Provan & Kenis, 2007).
Para (Provan, Fish & Sidow, 2007, Provan & Kennis, 2007, Balestrin &Verschoore, 2008; Zaheer, Gözübüyür & Milanov, 2010, Wegner, 2011) a dinamicidade em relação ao ambiente de competição remete ações coordenadas dos agentes econômicos, estimulando a procura constante por novos meios de organização. Esse aspecto corrobora a participação de empresas em redes interorganizacionais, que procuram condições de acesso favorável, evidenciados por elementos como controle, poder, custos de transação, por intermédio de reputação e confiança, bem como recursos complementares. Um fato interessante, é que Wegner e Padula (2010) mencionam que a governança tem como consistência a definição de restrições e responsabilidades, visando coordenação dos participantes. Já para Bassoli (2010), a governança é descrita no sentido de articulação entre atores interdependentes.
A apreciação critica da interação social e do desenvolvimento concernente aos mecanismos de governança é verificado nos trabalhos com o viés do conceito de governança relacional, principalmente ao tratar de governança informal. A partir dessas perspectivas, as redes interorganizacionais alteram o ponto de vista pautada na visão de ação organizacional com caráter individual, para uma expectativa relacional, a partir da análise da organização imersa em ambiente social (Zaheer et al., 2010).
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Cabe ressaltar que os trabalhos de Provan originam-se da Sociologia e da Teoria Organizacional. Esse aspecto é perceptível no artigo Modes of network governance: structure, management and effectiveness, de 2007, em que Provan e Kenis destacam três formas estruturais de governança: compartilhada, por uma organização líder e por uma entidade administrativa (NAO), dando ênfase aos estudos organizacionais. Os autores demonstram, nesse mesmo esboço, fatores para escolher a forma de governança mais acertada e possíveis padrões de evolução na forma de governança baseado nas dinâmicas do ambiente competitivo (Provan & Kenis, 2007).
Modelos do Governança
No âmbito das redes de cooperação, Provan e Kenis (2007) identificam em suas pesquisas, os mecanismos de governança de acordo com uma tipologia que separa três tipos distintos de governança: governança compartilhada , organização líder e NAO governança. A figura 1 representa os modelos de governança descritos pelos autores.
Figura 1: Modelos básicos de governança
Fonte: PROVAN, K.G.; KENIS, P. Modes of network governance: structure, management and effectiveness. Journal of Public Administration Research & Theory, v.18, n.2, 2007.
Governança compartilhada: ocorre quando as organizações que compõem a rede trabalham coletivamente na tomada de decisão estratégica sobre as operações e direcionamentos futuros. Não há uma estrutura de governança única, as interações são feitas entre os próprios membros de forma colaborativa e algumas atividades administrativas e de coordenação possam ser realizadas por um conjunto de participantes. (Provan, Fish & Sydow, 2007).
A estrutura de governança compartilhada carateriza-se por: governança feita pelos próprios membros da rede (não há entidade específica separada para este único fim), tomada de decisão descentralizada (participação decisória feita através de reuniões e assembléias), coletividade no gerenciamento das atividades da rede, geralmente usada em redes pequenas: de seis a oito participantes.
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A efetividade deste modelo como enfatizam Roth et al., (2012) está apoiada exclusivamente no envolvimento e comprometimento das organizações participantes, sendo elas próprias responsáveis pelo gerenciamento dos relacionamentos internos da rede e com os atores externos. O ponto forte em uma rede de governança compartilhada é a inclusão e envolvimento de todos os parceiros na tomada de decisões, bem como a flexibilidade e responsabilidade da rede às necessidades dos participantes.
Organização líder: neste modelo, as principais atividades e decisões em nível de rede são coordenadas através de e por um único membro participante, atuando como uma organização líder (com maior incidência em nos quais há uma organização maior e mais poderosa e um conjunto de firmas menores e mais fracas). A organização principal fornece administração da rede e / ou facilita as atividades das organizações membros em seus esforços para alcançar os objetivos da rede, o que pode ser estreitamente alinhados com os objetivos da organização principal (Provan & Kenis, 2007).
Características da governança através de organização líder: uma organização da rede assume o papel de líder (a posição dentro da rede influencia na liderança), a tomada de decisões é centralizada, sua atuação é a de facilitador das atividades dos demais integrantes, alinhando objetivos particulares com os comuns.
Governança NAO: é de natureza semelhante ao modelo de organização líder em que todas as atividades e as decisões são coordenadas através de uma organização (Provan, Fish & Sydow, 2007). A idéia básica é que a governança seja efetuada através de uma entidade administrativa é especifica, que administre a rede e suas atividades, como destacam Provan e Kenis (2007) nessa forma de governança, embora os membros da rede possam interagir uns com os outros, como acontece com a organização líder, o modelo NAO é centralizado. O agente de rede (neste caso, o NAO) desempenha um papel fundamental na coordenação e sustentação da rede.
Uma NAO pode ter uma escala modesta, constituída de apenas de um único indivíduo, muitas vezes referida como o facilitador de rede ou agente, ou pode ser uma organização formal, constituído por uma equipe ou organização, fisicamente distintos.
Como característica desse modelo destacam-se: criação de uma entidade especifica para administrar a rede (papel de coordenação e sustentação da rede), centralização da tomada de decisões, constituída de um único indivíduo ou de uma empresa, administração externa da rede (repasse de diretrizes e acompanhamento das atividades).
A partir dessas três formas básicas de governança de redes podem surgir formas híbridas. Participantes de uma rede com governança compartilhada podem, por exemplo, instituir uma NAO para lidar com aspectos e atividades específicas, ao mesmo tempo em que mantêm a governança compartilhada para que continue havendo um nível mínimo de envolvimento e participação dos atores da rede nas decisões.
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Governança e Eficácia em Redes de Cooperação
A governança de uma rede está diretamente ligada ao seu resultado final. Ao optar por um tipo de governança em detrimento de outra, existem contingências críticas estruturais e relacionais que precisam ser analisadas. Os autores Provan e Kennis (2007) apontam para a forma em que cada tipo de governança pode ser mais eficaz dentro de uma rede, destacando elementos fundamentais para que exista uma sinergia entre a tipologia de rede e a governança escolhida:
Compartilhada: deve ser adotada como a forma de governança quando: a confiança for amplamente difundida entre os participantes, a rede for composta por poucos participantes, o consenso for elevado entre os membros, existir uma baixa necessidade de competências de nível de rede.
Organização líder: forma de governança escolhida quando: a confiança for compartilhada entre os participantes da rede, existir um número relativamente moderado de componentes, o consenso entre os for baixo e o nível de competências desenvolvidas pelos integrantes for moderado.
Organização NAO: quando a confiança for moderada e a amplamente compartilhada entre os participantes, o número relativamente moderado de participantes dentro da rede, o consenso entre eles for alto e o nível de competências elevado, deve-se optar por esta forma de governança.
O sucesso, porém de uma forma de governança é embasado nas quatro contingências estruturais e relacionais fundamentais: confiança, tamanho (número de participantes), consenso meta, e a natureza da tarefa especificamente ( a necessidade de uma rede de nível competências).
- Confiança: basicamente, a confiança pode ser explicada como um aspecto de uma relação que reflete '' a vontade de aceitar a vulnerabilidade baseada em expectativas positivas sobre as intenções do outro ou comportamento. Os autores argumentam que a confiança não só pode ser vista como um conceito de nível de rede, mas também que a governança da rede deve ser compatível com o nível geral de densidade de confiança que ocorre em toda a rede como um todo.
- Número de participantes da rede: como o número de organismos que participam na uma rede cresce, o número de relações possíveis aumenta exponencialmente. sob tal condições, a governança se torna extremamente complexa. O problema da complexidade da rede é especialmente grave quando participantes estão espalhados geograficamente, fazendo reuniões freqüentes de todos os participantes difíceis ou impossíveis.
- Consenso sobre os objetivos da rede: os membros da rede devem ser sensíveis aos objetivos de ambos os seus empregando organização e sua rede. Tais objetivos podem incluir o desenvolvimento de novos clientes, atraindo uma rede de financiamento ampla, abordando as necessidades da comunidade, ou melhorar o serviço ao cliente. Os objetivos da rede também
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podem ser um processo orientado, sobre como trabalhar para reduzir a competição ou conflito entre participantes.
Quando há um consenso geral sobre os objetivos gerais em nível de rede, tanto em termos de conteúdo objetivo e processo, e na ausência de hierarquia, os participantes de rede são mais susceptíveis de serem envolvidos e comprometidos com a rede e mais propensos a trabalhar juntos.
- Nível de competências: independentemente do motivo específico, de um modo geral, todas as organizações da rede estão a tentar atingir algum fim que não poderia ter alcançado de forma independente. Uma questão importante neste contexto torna-se, como pode as competências necessárias para alcançar metas de nível de rede pode ser alcançada?
É uma tarefa que requer significativa interdependência entre os membros, então a necessidade para o nível de rede coordenando as habilidades e competências específicas da tarefa será grande, ou seja, o que significa que o governo precisa facilitar a ação interdependentes.
Contudo, Roth et al., (2012) acreditam, ainda, que algumas formas de governança possam ser estruturas transitórias, modificadas à medida que a rede se desenvolve. O crescimento e o desenvolvimento da rede podem levar à necessidade de uma estrutura mais formalizada.
Aspectos Metodológicos da Pesquisa
A estratégia de pesquisa utilizada neste trabalho foi o estudo de caso tendo como unidade de análise a Rede Macsul, formada por 20 lojas de materiais de construção localizadas na Região Sul do estado do Rio Grande do Sul. A rede foi selecionada como objeto de estudo por apresentar as seguintes características: (1) é constituída exclusivamente por pequenas e médias empresas; (2) possui um mecanismo de governança bem definido; (3) possui nove anos de formação possibilitando o estudo da evolução do seu mecanismo de governança.
Sabendo que a confiabilidade e a validade são questões importantes na pesquisa de campo, este estudo de caso não ficou limitado à uma única técnica de coleta de dados. Realizou-se a triangulação dos dados (validade) e buscou-Realizou-se a utilização de meios para a redução da incerteza e inferência (confiabilidade), conforme sugerido por Silverman (2009).
Os dados foram coletados por meio de fontes primárias e secundárias. Os dados secundários foram fornecidos pelos representantes da rede e também acessados através da internet, em material institucional e em informativos impressos e eletrônicos.
Os dados primários foram obtidos com aplicação de entrevistas semiestruturadas, o que se justifica por apresentar certa vantagem na medida em que permite que os entrevistados possam usar suas próprias palavras e trazer novos elementos e pontos de vista para a pesquisa (Collis & Hussey, 2005, Flick, 2004).
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As entrevistas foram realizadas pelos próprios pesquisadores durante o mês de novembro de 2013. Foram utilizados dois roteiros diferentes, baseados na literatura: um direcionado para os gestores e outro para os participantes da rede. Os roteiros abordavam principalmente: (1) estrutura e gestão; (2) tomada de decisão; (3) motivações; (4) objetivos.
Ao todo foram realizadas oito entrevistas: seis com os proprietários de lojas de materiais de construção associadas à Rede Macsul, escolhidos de forma aleatória; e duas realizadas com gestores ou representantes da gestão da rede. Selecionou-se representantes da gestão e proprietários de lojas associadas buscando dois pontos de vista quanto às características do mecanismo de governança.
Para análise de dados da pesquisa, foi aplicado o método denominado de análise de conteúdo, que segundo Yin (2001) é a forma de analisar as informações colhidas pelo pesquisador, através da classificação de palavras e frases em categorias de conteúdos. Os relatos foram gravados e cuidadosamente transcritos para a realização da análise dos resultados, várias leituras das transcrições e de um exame profundo nos demais materiais coletados foram realizados para desenvolver a análise e a interpretação dos dados. Após a seleção dos conteúdos obtidos a partir das falas dos entrevistados, estes foram categorizados, conforme referências dos objetivos específicos propostos nesta pesquisa. Os conteúdos foram enumerados, servindo de base para a análise e a interpretação das principais variáveis envolvidas na forma de gestão e governança da rede.
Discussão e Análise dos Resultados
A Rede Macsul iniciou suas atividades em junho de 2004 com a participação inicial de onze empresas, sendo uma das redes originadas pelo projeto Redes de Cooperação da extinta Secretaria de Desenvolvimento dos Assuntos Internacionais do Estado do Rio Grande do Sul (SEDAI). Atualmente é formada por vinte lojas de materiais de construção de pequeno e médio porte, localizadas na região sul do estado.
A rede caracteriza-se como uma Rede Horizontal de Cooperação, pois constitui-se por pequenas e médias empresas que guardam cada uma sua independência, mas optam pela realização e coordenação de certas atividades específicas de forma conjunta, conforme definição de Human e Provan (1997) e Balestrin e Vargas (2004). As empresas participantes apresentam ainda uma grande similaridade de domínio dentro da rede, não existindo uma empresa líder.
No início do seu histórico, a rede optou por uma estrutura formal e hierárquica de governança, composta por presidente e vice, sendo estes participantes da rede eleitos para a função. Com a sua evolução ocorreu uma mudança no mecanismo de governança, quando uma empresa participante tornou-se líder, centralizando a tomada de decisão e determinando as diretrizes. Essa mudança causou um profundo impacto negativo nas relações entre os participantes, obrigando a rede à reavaliar a sua escolha.
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Atualmente a governança é realizada por uma diretoria formada por presidente, vice, secretários, tesoureiros, conselho de administração, conselho fiscal e conselho de ética. Cada membro da diretoria possui suas funções bem definidas em estatuto e uma nova eleição é realizada a cada dois anos. Todos os participantes da rede podem se candidatar aos cargos da diretoria. Essa configuração do mecanismo de governança classifica-o como governança compartilhada, conforme definição de (Provan, Fish & Sydow, 2007), pois é realizada pelos próprios membros da rede, sem a contratação de uma entidade externa.
Para auxiliar na coordenação das atividades, a rede conta com uma gestora, que também é proprietária de uma loja associada à rede, tendo sido contratada para realizar uma prestação de serviços. Sua função é de moderação e coordenação de atividades operacionais, atuando como um elo entre a Diretoria e os demais participantes. Existem ainda equipes compostas por três ou quatro associados que são divididas em áreas de atuação: Marketing e Inovação, Expansão e Manutenção atuando na execução das ações traçadas.
A gestora destaca que seu papel dentro da rede é muito próximo ao de uma diretora de recursos humanos:
“(...) é preciso estar atento para o que cada participante deseja, perceber o quanto ele está engajado com os objetivos da rede e também resgatar aqueles que aos poucos acabam de afastando da rede, mostrando ao participante a sua importância e o seu papel dentro da rede como um todo.”
Todos os membros da rede participam da tomada de decisão, através das assembléias mensais, momento em que as diretrizes e propostas são discutidas e, em caso de falta de consenso geral, decididas por meio de votação. Todos os participantes são convidados para participarem desses momentos de tomada de decisão, quando podem apresentar suas opiniões para o grande grupo, como destaca um participante:
“(...) através das reuniões mensais podemos levar a nossa opinião para o grande grupo e todas as decisões relacionadas com a rede são tomadas via assembléia.”
No aspecto tomada de decisão, de acordo com a definição de Provan, Fish e Sydow, (2007) o mecanismo de governança classifica-se novamente como governança compartilhada, pois as organizações que compõem a rede trabalham coletivamente na tomada de decisão estratégica sobre as operações e direcionamentos futuros.
No final das assembléias todas as decisões ficam registradas em atas que são encaminhadas a todos os participantes por e-mail e também disponibilizadas no sistema intranet. Este sistema é utilizado como um importante canal de comunicação, sendo complementado pela ação das equipes de trabalho que visitam as lojas, atuando também como um elo na comunicação, como destaca um representante da Diretoria.
“(...) o acompanhamento das atividades junto aos associados é feita pelas equipes que possuem o papel de repassar as diretrizes, implantar monitorar cada participante na ações decididas.”
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A rede estabelece um padrão de marketing, de marca e de fachada das lojas, buscando o reforço e a consolidação da marca. Nas demais atividades os associados possuem autonomia para realizarem a gestão da sua própria loja, escolhendo o seu mix de produtos e definindo seus preços. Essa liberdade torna-se necessária devido a diferença existente entre as localidades onde estão as lojas que fazem parte da rede. Essa autonomia é destacada por um dos participantes entrevistados.
“(...) tem autonomia. O processo não é engessado, dá para trabalhar em função do grupo mas também se beneficiar com ações individuais.”
Os autores Provan e Kennis (2007) indicam a governança compartilhada como eficaz em redes de cooperação onde o consenso e alinhamento entre os membros é bastante elevado. Essa situação ideal difere da encontrada na Rede Macsul, de acordo com os entrevistados.
Os participantes consideram a integração, a qualificação com participação em feiras e eventos e a facilitação da troca de informações como principais objetivos alcançados pelo mecanismo de governança estabelecido na rede. Na opinião dos representantes da Diretoria, a grande diferença entre os objetivos dos participantes dificulta a realização da gestão.
“(…) existe uma diferença muito grande de objetivos entre os participantes, por isso em alguns momentos conseguimos contribuir para os objetivos da maioria, mas em outros momentos não.”
Essa divergência entre os objetivos dificulta também a ação das equipes de trabalho, como relata uma participante:
“(...) faço parte da equipe de Marketing e Expansão e muitas vezes me sinto desmotivada quando nosso trabalho não é reconhecido pelo grupo pelas divergências dos objetivos de cada um.”
Uma das principais motivações de ingresso na rede é a redução nos preços de compras de mercadorias com os ganhos de escala. No entanto, esse benefício ainda não é oferecido aos participantes. Na opinião da gestora o tamanho da rede e a localização geográfica, que acarreta altos custos em logística, dificultam atingir este objetivo. No entanto, para um dos associados, o mecanismo de governança já não é mais adequado à configuração da rede.
“(...) a rede deveria se profissionalizar mais, buscando pessoas para a gestão que tivessem um entendimento maior sobre redes. A falta de experiência nesses pontos como a negociação de preços, acaba prejudicando a rede ao invés de ajudá-la, pois se conseguiria preços mais baixos para todos..e isso acaba não acontecendo.”
Dois dos participantes entrevistados constatam ainda que a falta de profissionalização da gestão e a busca das decisões sempre por meio de reuniões acabam atrasando ou até impedindo a realização de algumas atividades.
“(...) isso tudo atrasa muito algumas ações, pois é necessário o consenso de todos e alguns demoram para responder.” “(…) as equipes trabalham muito e que quando apresentam as ações planejadas muitas travam no grande grupo.”
Provan e Kenis (2007) relacionam a eficácia de uma governança compartilhada com um pequeno número de participantes, sendo de seis à oito. A Rede Macsul possui vinte associados e, como relatado pelos entrevistados, esse número dificulta a gestão compartilhada, principalmente
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no que diz respeito à tomada de decisão. Ainda segundo os autores o problema da complexidade da rede é especialmente grave quando participantes estão espalhados geograficamente: realizar reuniões freqüentes com todos os participantes fica difícil ou impossível, sendo este o caso encontrado na Rede estudada.
Os autores Roth et al., (2012) também reforçam a necessidade de um profundo envolvimento e comprometimento das organizações participantes para a eficácia de uma governança compartilhada. E para esses autores o ponto forte em uma rede de governança compartilhada é a inclusão e envolvimento de todos os parceiros na tomada de decisões, sendo esse o ponto positivo mais destacado pelos entrevistados na Rede Macsul.
Através da sua pesquisa Provan e Kenis (2007) afirmam ainda que, para que a governança compartilhada seja eficaz, deve existir uma baixa necessidade de competências de nível de rede. A Rede Macsul demonstra a necessidade do desenvolvimento de algumas competências, principalmente no que se relaciona com as tarefas de negociação com membros externos e busca de ganho de escala. Considerações Finais
A pesquisa buscou identificar as características do mecanismo de governança da Rede Macsul quanto à formação, evolução, tomada de decisão e autonomia dos participantes, relacionando com as tipologias de governança. Os resultados permitem classificar este mecanismo como uma governança compartilhada onde os próprios integrantes da rede realizam a gestão, todos os membros participam da tomada de decisão e possuem autonomia para a maior parte das decisões relacionadas com a sua própria empresa.
O mecanismo passou por uma modificação ao longo do histórico da rede, não sendo aprovado pelos participantes e retornando à sua formação original. O mecanismo atual, portanto, é o mesmo da formação inicial da rede há nove anos. Todos os participantes entrevistados demonstraram preocupação ou insatisfação com o mecanismo de governança atual, sugerindo uma necessidade de evolução. Como afirmam os autores Roth et al., (2012) o crescimento e o desenvolvimento da rede podem levar a essa necessidade de evolução buscando uma estrutura mais formalizada.
O esforço para desenvolver uma maior integração entre os participantes com uma constante troca de informações, a manutenção da autonomia aos associados e a abertura para a sua intensa participação na tomada de decisão podem ser destacados como os pontos fortes do mecanismo de governança adotado na rede Macsul.
De acordo com os resultados os fatores que mais dificultam a realização de uma governança compartilhada eficaz são o número elevado de participantes, o baixo consenso e alinhamento de objetivos entre os associados, a disposição geográfica das empresas associadas e a necessidade do desenvolvimento de competências em nível de rede.
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Como a rede é um sistema complexo e dinâmico e que sinaliza uma forte tendência de evolução, estudos posteriores são válidos e necessários para examinar a implantação de possíveis mudanças na tipologia do seu mecanismo de governança.
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