i
Agradecimentos
Após mais uma etapa percorrida no meu percurso de vida, é imperativo agradecer a todos aqueles que me ajudaram a enfrentar as dificuldades que foram surgindo naturalmente durante a realização da minha dissertação de mestrado.
Antes de mais, agradeço à minha esposa pelo seu apoio incondicional, o seu contributo foi o mais relevante para a conclusão do presente estudo. Sacrificando-se por valores de ordem superior, mostrou a sua valentia e espírito de abnegação perante a adversidade.
Seguidamente, agradeço aos meus pais, primordialmente pelo apoio financeiro que me prestaram durante a realização do mestrado, foi essencial para obter e ajudar a proporcionar um maior conforto, conferindo-me paz interior.
Agradeço aos elementos policiais do Comando Distrital de Faro com quem me deparei durante a difusão dos questionários, bem como a todos aqueles que contribuíram indiretamente para a sua elaboração, destacando o Chefe Vicente e os Agentes Principais Paiva, Gomes e Soares, que se tornaram muito mais do que bons amigos durante a minha passagem pela Divisão de Portimão, tornaram-se uma segunda família.
Agradeço ao meu orientador, Professor Doutor Rafael Marques pela disponibilidade e a prontidão com que revia os meus drafts, um dos melhores professores a lecionar que já conheci, a sua calma, ponderação e cultura distinguem-no, fiquei muito agradecido por ter acedido prontamente ao meu pedido de orientação.
Por fim, agradeço às instituições, PSP e ISEG, que tornaram este estudo possível, quer pelo deferimento do meu requerimento, quer pelos conhecimentos transmitidos.
ii
Resumo
A sociedade organizacional encontra-se mergulhada num ambiente que se caracteriza por um nível crescente de exigência, requerendo cada vez mais o esforço dos seus colaboradores na prossecução dos objetivos organizacionais. Associados ao desempenho organizacional, é neste domínio que os líderes assumem um papel fundamental, destacando-se na literatura os estilos de liderança transformacional e transacional. Estudos evidenciam uma relação íntima entre os referidos estilos de liderança e o desempenho organizacional com os comportamentos de cidadania organizacional, atuando enquanto antecedente e consequência, respetivamente.
Neste contexto, a presente dissertação tem como objetivo investigar a relação existente entre os estilos de liderança transformacional (LT) e transacional (LTr), os comportamentos de cidadania organizacional (CCO) e o desempenho organizacional (DO) no Comando Distrital da Polícia de Segurança Pública de Faro (CD Faro). A metodologia adotada foi de cariz quantitativo, nomeadamente, por meio de uma investigação por inquérito através de questionário, tendo-se realizado a recolha de dados em seis unidades de polícia do CD Faro.
A taxa de resposta foi de 51%, sendo a amostra composta por 289 indivíduos a desempenharem funções policiais, das carreiras de chefe e agente de polícia, os quais na sua grande maioria são do género masculino, 92%, com uma faixa etária acima dos 40 anos, 73%.
De encontro ao defendido na literatura, os resultados obtidos evidenciam a existência de uma relação significativamente positiva entre as variáveis estudadas, bem como um efeito mediador de alguns comportamentos de cidadania organizacional na relação entre os estilos de liderança transformacional e transacional e o desempenho organizacional.
Palavras-chave: Liderança, Liderança Transformacional, Liderança Transacional,
Comportamentos de cidadania organizacional, Desempenho Organizacional, Polícia de Segurança Pública
Sistema de Classificação JEL: D23 – Organizational Behaviour; M12 – Personal
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Abstract
The organizational society is immersed in an environment which is characterized by a growing level of demanding, requiring more and more effort from its cooperators to develop organizational objectives. Associated to organizational performance, it is in this realm that leaders assume a fundamental role, with transformational and transactional leadership emphasized in literature. Studies evince a thigh relation between the above mentioned leadership styles, organizational performance and organizational citizenship behavior, acting as an antecedent and consequence, respectively.
In this context, this dissertation intends to investigate the relation between transformational (LT) and transactional (LTr) leadership, organizational citizenship behavior (CCO) and organizational performance (DO) at the District Headquarters of Public Security Police in Faro (CD Faro). Quantitative methodology was used, namely by means of survey research with questionnaires, and data collections was conducted in six police units in CD Faro.
The response rate was 51%, with the sample comprising 289 individuals performing police functions, from chief career to police officer, who are mostly male, 92%, aged 40 and above, 73%.
According to what is defended in literature, the obtained results show the existence of a significantly positive relation between the studied variables, as well as a mediator effect of some organizational citizenship behaviors in the relation between transformational and transactional leadership styles and organizational performance.
Keys words: Leadership, Transformational leadership, Transactional leadership,
Organizational citizenship behavior, Organizational performance, Public Security Police
JEL classification system: D23 – Organizational Behaviour; M12 – Personal
iv
Índice
CAPÍTULO I–INTRODUÇÃO ... 1
1.1. Enquadramento e objetivos do estudo ... 1
1.2. Estrutura da Dissertação ... 3
CAPÍTULO II–REVISÃO DE LITERATURA ... 3
2.1.Liderança ... 3
2.1.1.Liderança Transformacional ... 3
2.1.2. Liderança Transacional ... 5
2.2.Liderança e Desempenho Organizacional ... 6
2.3.Comportamentos de Cidadania Organizacional ... 7
2.3.1. Antecedentes e consequências dos CCO ... 9
2.4.Comportamentos de Cidadania Organizacional e Desempenho ... 10
2.5. Liderança e Comportamentos de Cidadania Organizacional ... 10
CAPÍTULO III–MODELO,HIPÓTESES E MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO ... 11
3.1. Modelo e Hipóteses de Investigação ... 11
3.2. Metodologia ... 12
3.3. Procedimento ... 13
3.4. Descrição da População e Amostra ... 14
3.4.1. População ... 14
3.4.2. Amostra ... 15
3.5. Instrumentos ... 15
3.5.1. Liderança ... 16
3.5.2. Comportamentos de Cidadania Organizacional ... 17
CAPÍTULO IV–APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 18
4.1. Análise psicométrica das escalas ... 18
4.1.1. Liderança Transformacional e Transacional ... 18
4.1.2. Comportamentos de Cidadania Organizacional ... 19
4.1.3. Desempenho Organizacional... 19
4.2. Validação das hipóteses de investigação ... 20
4.3. Discussão dos resultados ... 29
CAPÍTULO V–CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 33
5.1. Conclusão do Estudo ... 33
v
5.3. Contributos teóricos e práticos da investigação ... 34
Bibliografia ... 36
ANEXOS ... 46
ANEXO I - Apresentação sumária da Polícia de Segurança Pública ... 47
ANEXO II – Questionários utilizados na recolha da evidência ... 48
ANEXO III - Análise psicométrica das escalas LT e LTr ... 52
ANEXO IV - Análise Psicométrica da escala CCO ... 55
ANEXO V - Análise Psicométrica da escala DO ... 57
ANEXO VI - Resultados das hipóteses H1, H2 e H3 por esquadra ... 58
ANEXO VII - Resultados da hipótese H4 - LT, CCO e DO ... 59
ANEXO VIII - Resultados da hipótese H4 - LTr, CCO e DO ... 60
ANEXO IX - Resultados da hipótese H4 por esquadra - LTr, CCO e DO ... 61
Índice de Tabelas Tabela 1 - Dimensões do CCO ... 8
Tabela 2 - Hipóteses de Investigação ... 11
Tabela 3 - Dimensões do instrumento de Podsakoff et al. (1990) ... 16
Tabela 4 - Dimensões do instrumento de Konovsky e Organ (1996) ... 17
Tabela 5 - Correlações entre a Liderança e o Desempenho ... 23
Tabela 6 - Correlações entre a Liderança e os CCO ... 23
Tabela 7 - Correlação entre os CCO e o Desempenho ... 25
Índice de Figuras Figura 1 - Modelo de hipóteses ... 12
Figura 2 - Efeito mediador da dimensão Altruísmo ... 26
Figura 3 - Efeito mediador da dimensão Conscienciosidade ... 27
Figura 4 - Efeito mediador da dimensão Virtude cívica ... 27
1
Capítulo I – Introdução 1.1.Enquadramento e objetivos do estudo
Nos últimos anos, a literatura sobre a Gestão de Recursos Humanos (GRH) tem promovido esforços para demonstrar a sua contribuição para o desempenho organizacional (Cooke, 2001:321; Zhang et al. 2008:128). Segundo alguns autores (e.g. Bowen e Ostroff, 2004:203; Guest, 2011:3), esta relação originou múltiplos estudos que tornaram cada vez mais evidente que uma gestão estratégica dos recursos humanos são uma componente importante que pode promover a eficácia e a competitividade nas organizações (e.g. Becker e Gerhart, 1996; Boselie et al. 2005; Combs et al., 2006; Delaney e Huselid, 1996; Ferris et al., 1998; Hayton, 2004; Sun et al., 2007).
Para McDermott et al. (2013:292) os sistemas de gestão de recursos humanos não conduzem a um melhor desempenho por si só, e vários estudos indicam que o seu sucesso reside em grande medida na forma como são implementados (e.g. Wright e Nishii, 2007; Guest, 2011; Paauwe, 2009, Purcell e Hutchinson, 2007). Neste contexto, o elo de ligação entre as estratégias para a gestão dos recursos humanos e o desempenho dos colaboradores reside nos comportamentos de liderança. Segundo Purcell e Hutchinson (2007:4), os comportamentos de liderança são centrais, assumindo-se como um fator-chave no sucesso da GRH, nomeadamente, na implementação das suas práticas. Desta forma, verifica-se assim uma relação complementar entre as duas temáticas - GRH e Liderança.
Da multiplicidade de conceitos de liderança existentes, a proposta de Jago (1982:315) que a define como sendo um exercício de influência não coercivo com o intuito de coordenar os membros de um grupo na prossecução de objetivos comuns, é frequentemente referenciada na literatura da especialidade. No âmbito desta temática, Conger (1999:146) refere que dois comportamentos de liderança têm recebido especial atenção pelos investigadores, enquanto promotores do sucesso organizacional: os estilos de liderança transformacional (LT) e transacional (LTr). Embora se tratem de dois estilos de liderança distintos, a literatura apresenta-os como complementares, sugerindo que a liderança transformacional é uma extensão da liderança transacional (e.g. Bass, 1995:474; Judge et al., 2006:205). Estudos evidenciam uma relação positiva entre estes estilos de liderança e o desempenho nas organizações, destacando-se neste domínio, o desempenho contextual (Wang et al., 2011:242). Para Borman e Motowidlo (1997:100), o desempenho contextual pode ser traduzido em comportamentos voluntários de
2 trabalho que estão para além do prescrito nas funções, mas que contribuem para o contexto psicológico e social que envolve o trabalho. Neste âmbito, podem-se destacar os comportamentos de cidadania organizacional (CCO), que correntemente são apresentados como comportamentos benéficos para a organização que se estendem para o desempenho de determinadas funções, não fazendo parte integrante da função, e podendo ou não ser reconhecidos pelo sistema formal de recompensas (Organ et al., 2006:34). À semelhança da liderança, a popularidade dos CCO prende-se com a sua relação positiva com o desempenho organizacional (Podskoff et al., 2009:122). De acordo com a literatura, estes dois conceitos assumem uma estreita relação, identificando a liderança enquanto fator determinante para a promoção de CCO (e.g. Spitzmuller et al., 2008: 106).
Considerando que a liderança e os comportamentos dos colaboradores assumem particular relevo para a GRH na promoção do desempenho organizacional, o estudo em apreço, pretende estudar e explorar as relações entre as diferentes variáveis: os estilos de liderança transformacional e transacional, os comportamentos de cidadania organizacional e o desempenho organizacional.
A presente dissertação visa uma organização pública, nomeadamente, a Polícia de Segurança Pública1 (PSP). Dada a dimensão desta organização, concentraram-se esforços e recursos no Comando Distrital de Faro (CD Faro), o comando da PSP responsável pela segurança na região algarvia. Através de uma metodologia quantitativa, apoiada em inquérito por questionário, o objetivo geral da presente investigação consiste em estudar as relações entre a liderança transformacional e transacional, os comportamentos de cidadania organizacional e o desempenho organizacional dos elementos com funções policiais na PSP do CD Faro. Mais especificamente, pretende-se: (i) relacionar os estilos de liderança transformacional e transacional e os comportamentos de cidadania organizacional presentes nas diferentes unidades de polícia2, (ii) relacionar os estilos de liderança identificados com o desempenho organizacional, (iv) relacionar os comportamentos de cidadania organizacional com o desempenho organizacional, e por fim, (v) estudar o efeito mediador dos comportamentos de cidadania organizacional na relação entre os estilos de liderança apresentados e o desempenho organizacional.
1 Anexo I – Apresentação sumária da Polícia de Segurança Pública
2 Unidades de Polícia – no presente estudo, as unidades de polícia representam o conjunto de esquadras e serviços da
PSP das diferentes localidades que se encontram abrangidas pelo CD Faro, dividindo-se por seis unidades, Lagos, Portimão, Faro, Olhão, Tavira e Vila Real de Santo António.
3 Este estudo procura contribuir para as temáticas em estudo num ambiente que se perceciona pouco explorado na literatura académica.
1.2.Estrutura da Dissertação
Este estudo encontra-se estruturado da seguinte forma: Após o presente capítulo, segue-se o capítulo II, onde se apresenta a revisão de literatura que distingue dois momentos: Primeiro, abordam-se as duas temáticas-chave deste estudo, a liderança e os comportamentos de cidadania organizacional e, em seguida, descrevem-se as relações destes conceitos com o desempenho organizacional. No capítulo III, apresenta-se o modelo e as hipóteses de investigação, bem como, o método de investigação adotado, fundamentando-se a sua escolha e explanando-se as etapas desenvolvidas neste estudo. O capítulo IV comporta os resultados apurados no estudo, procedendo-se de seguida à sua discussão. Por fim, no Capítulo V, será apresentada uma síntese conclusiva do estudo realizado e ainda os contributos teóricos e práticos deste estudo, bem como as principais limitações encontradas e sugestões para futuras investigações.
Capítulo II – Revisão de Literatura 2.1. Liderança
2.1.1. Liderança Transformacional
Da multiplicidade de conceitos de liderança presentes na literatura, existe um estilo predominante que se destaca pelo seu importante papel no sucesso organizacional, a liderança transformacional (e.g. Conger, 1999:146; Hobman et al. 2011:554).
Para muitos investigadores desta temática, a par da liderança transacional, a génese do conceito de liderança transformacional deve-se a James McGregor Burns para se referir a líderes que inspiram valores superiores capazes de mudanças profundas na sociedade e no contexto político (Judge e Piccolo, 2004:755).
Estes conceitos foram acolhidos por Bass (1985) e aplicados ao contexto organizacional, com algumas variações (Judge e Piccolo, 2004:755). Para (Bass, 1985:29-30) os líderes transformacionais são agentes da mudança capazes de implementar mudanças radicais no meio organizacional, incutindo nos seus seguidores elevados valores morais como a confiança, lealdade e empenho, bem como a necessidade de ultrapassar os interesses pessoais em prol do coletivo, promovendo um
4 elevado desempenho. Para Bass (1995:468) este desempenho extraordinário é alcançado através de múltiplos fatores, destacando-se três: (i) motivação do esforço dos colaboradores para além do esperado inicialmente, (ii) elevação do seu nível de consciência sobre assuntos importantes (e.g. importância dos resultados) e (iii) alteração da prioridade das suas necessidades, i.e., transcendendo os próprios interesses em prol do coletivo.
Com mais de três décadas, o modelo multidimensional de Bass (1985) preconiza quatro dimensões de liderança transformacional: (i) influência idealizada, (ii) motivação inspiradora, (iii) estimulação intelectual e (iv) consideração individualizada (e.g. Boerner et al., 2007:16; Bass et al., 2003:208). Com recurso a vários estudos sobre a temática (e.g. Bass, 1985, 1995; 1998; Bass et al., 2003; Judge e Piccolo, 2004; Muterera et al., 2015) procedeu-se à fiel caracterização destas quatro dimensões, conforme se apresenta:
(i) Influência idealizada: traduz-se na identificação dos colaboradores com o líder. É a dimensão através da qual os líderes adquirem a total confiança dos seus liderados, são admirados e respeitados, transportando para si mesmos os valores que o líder representa. Têm a capacidade de identificar as necessidades, os valores e as aspirações dos liderados, sobrepondo as necessidades destes às suas próprias. Estes líderes, apelando às emoções, têm a capacidade de levar os seus liderados a transcenderem-se na prossecução dos objetivos organizacionais.
(ii) Motivação inspiradora: refere-se à capacidade do líder em motivar os seus liderados, desafiando-os com padrões elevados de desempenho, não em troca de recompensas extrínsecas, mas comunicando otimismo e entusiasmo sobre o futuro e os objetivos a cumprir, projetando uma visão clara, estimulante e inspiradora. Promovendo o espirito individual e de equipa, procura responder e dar significado às tarefas a desempenhar;
(iii) Estimulação intelectual: é a capacidade do líder em estimular os seus liderados para novas abordagens, para a resolução de problemas. Incentivando a criatividade e a participação para desafiar suposições, reformulação de problemas e a abordagem de problemas crónicos de forma inovadora, os líderes ultrapassam resistências e promovem o desempenho individual e organizacional;
(iv) Consideração individualizada: traduz-se na atenção que o líder dispensa às necessidades e preocupações de cada colaborador para o seu desenvolvimento e crescimento, atuando enquanto “mentor”. Os líderes transformacionais apoiam e
5 fornecem feedback contínuo aos seus subordinados de forma a elevarem o seu potencial, tendo em conta as diferenças e aspirações individuais.
Em suma, os líderes transformacionais caracterizam-se por criar e partilhar uma visão com os seus liderados, conduzindo-os e inspirando-os a atingir os objetivos organizacionais (Bass, 1999:11; Bass e Riggio, 2006:3), promovendo a criação de relações de qualidade com os seus liderados (Carter et al., 2012:2) e atribuindo um novo significado ao trabalho desenvolvido pelos seus liderados (Puranova et al., 2009:1), contribuindo desta forma para o sucesso organizacional.
2.1.2. Liderança Transacional
A par da liderança transformacional, Burns (1978) introduziu o conceito de liderança transacional (Judge e Piccolo, 2004:755). Bass (1997:133) refere-se a este estilo de liderança como um processo de trocas e recompensas extrínsecas entre os líderes e os liderados, através do qual o líder clarifica as expectativas e os objetivos a atingir, bem como as recompensas na sua prossecução.
De acordo com a literatura, a grande diferença entre os dois conceitos reside na relação de troca entre líderes e liderados, i.e., ao contrário da liderança transacional, a liderança transformacional não motiva o esforço dos seus liderados através de recompensas tangíveis, mas sim através de valores superiores, como a admiração, confiança, lealdade, respeito e empenho (e.g. Bass, 1985,1995; Bass e Avolio, 1993; Podsakoff et al.,1990, 1996).
Não obstante as suas diferenças, estes estilos de liderança não são substitutos mas complementares, uma proposição central no conceito da liderança transformacional é o seu efeito cumulativo (augmentation effect), que estipula que o seu impacto nos colaboradores acresce ao da liderança transacional (Bass 1995:474; Bass e Avolio, 1993:69). Para Bass (1998:5), a liderança transacional pode servir de base para a liderança transformacional, após a clarificação dos objetivos a atingir pelo colaborador e as devidas recompensas (líder transacional), a presença da liderança transformacional poderá contribuir para o esforço extra dos colaboradores, transcendendo esses mesmos objetivos. Para Bass (1999:21) “the best leaders are both transformational e
transactional”, adaptando o seu comportamento de liderança ao contexto.
O modelo proposto por Bass (1985), distingue dois comportamentos normalmente apresentados pelos líderes transacionais: (i) recompensa contingencial e a
6 (ii) gestão por exceção, que pode ser ativa ou passiva. Com base em alguns estudos procedeu-se à sua caracterização (Bass, 1985; Bass et al. 2003; Howell e Avolio, 1993).
- Recompensa contingencial (Contingent reward, CR) prende-se com a noção de troca entre o líder e os subordinados, em que líder clarifica os objetivos e estabelece recompensas para o seu cumprimento. Este comportamento manifesta-se quando um líder diz com frequência aos seus liderados como promover o seu esforço para a obtenção de recompensas, subsistindo um permanente reforço das recompensas.
Gestão por exceção (Mangement-by-expectation, MBE) refere-se ao timing da intervenção do líder. Podendo-se apresentar como passiva e ativa, a gestão por exceção considera-se ativa quando os líderes monitorizam o desempenho e possíveis desvios de comportamento dos seus liderados dos padrões estabelecidos, assumindo ações corretivas, antecipando o agravamento dos problemas. Pelo contrário, o comportamento dos líderes é passivo quando o líder toma ações corretivas após encontrar erros ou discrepâncias entre os objetivos e os resultados.
2.2. Liderança e Desempenho Organizacional
Embora apresentem comportamentos distintos, os dois estilos de liderança apresentados complementam-se (Bass, 1995:474; Bass e Avolio, 1993:69). No domínio do desempenho, apesar da liderança transacional ser a mais comum nas organizações, a liderança transformacional assume-se como a mais relevante, facto evidenciado na literatura pelos inúmeros estudos que identificam relações positivas com os desempenhos, individual, grupal e organizacional (e.g.; Burke et al., 2006; De Groot et
al., 2000; Dvir et al., 2002; Wang et al., 2005; Wang et al., 2011; Jung et al., 2003).
Enquanto os líderes transacionais potenciam o desempenho dos seus liderados, clarificando os objetivos e as recompensas que poderão obter pelo seu cumprimento (Dvir et al., 2002:735), os líderes transformacionais promovem um desempenho para além das expetativas, comunicando uma visão clara e otimista do futuro, estimulando-os a criatividade e a promoção de esforços dos colaboradores em prol do coletivo, contribuindo para um melhor desempenho (Bass, 1985:29; Posakoff et al., 1990:108). Estes líderes encontram-se presentes em todos os níveis da organização, servindo de modelo para os mais níveis baixos (Carter et al., 2012:2).
No domínio do desempenho evidencia-se o desempenho contextual (Wang et al., 2011:242), que pode ser traduzido por comportamentos voluntários de trabalho que estão para além do prescrito nas funções, mas que contribuem para o contexto
7 psicológico e social que envolve o trabalho (e.g. CCO) (Borman e Motowidlo 1997:100), sendo o seu reconhecimento pelo sistema formal de recompensas pouco provável (Wang et al., 2011:235).
2.3. Comportamentos de Cidadania Organizacional
O conceito de comportamentos de cidadania organizacional, na sua designação original Organization citizenship behaviour (OCB), teve a sua génese em textos de Organ e colegas (Batmen e Organ, 1983; Smith et al., 1983), com base nas propostas de Barnard (1938), Katz (1964) e Katz e Kahn (1966, 1978), tendo sido definido por Organ (1988) como um comportamento voluntário que vai para além da descrição formal de trabalho e aumenta a eficácia organizacional (Jena e Goswami, 2014:382): “individual
behavior that is discretionary, not directly or explicitly recognized by the formal reward system, and that in the aggregate promotes the effective functioning of the organization.” (Organ, 1988:4)
A definição inicial proposta por Organ pressupunha três elementos-chave: (i) a discricionariedade, i.e., atos voluntários que não se encontraram prescritos na função, (ii) não reconhecidos pelo sistema formal de recompensas e que (iii) promoviam o eficaz funcionamento da organização (Ma et al., 2013:2; Penner et al., 1997:114).
O conceito definido por Organ (1988) mereceu críticas por parte de investigadores da temática, colocando-se em causa o seu carácter discricionário (e.g. Morrison, 1994) e de não recompensa (e.g. Podsakoff e MacKenzie, 1994). Estes exemplos demonstraram que, para além de colaboradores e gestores não distinguirem com clareza quais os papéis que eram ou não parte integrante da função (Morrison, 1994:1561), também se apurou que colaboradores com maiores níveis de CCO, apresentavam melhores avaliações de desempenho e consequentemente maiores recompensas (Podsakoff e MacKenzie, 1994:356).
Sensível às críticas, Organ (1997) vai esculpindo o seu conceito inicial, afastando-se do conceito de extra-papel e discricionário, focando-afastando-se sobretudo no deafastando-sempenho contextual (Organ, 1997:85; Vey e Campbell, 2004:119): “…contributions to the
maintenance and enhancement if the social and psychological context that support task performance” (Organ, 1997:91).
Intimamente relacionado com outros conceitos similares como comportamentos extra-papel (e.g. Van Dyne et al., 1995), comportamentos pró-sociais (e.g. George, 1990, 1991; De Cremer et al. 2009), espontaneidade organizacional (George e Brief,
8 1992) e performance contextual (e.g. Borman e Motowidlo, 1993, 1997), o conceito de CCO é o mais adotado nos estudos recentes (Podsakoff et al., 2000:515).
Este conceito deu lugar a um número exponencial de estudos e definições (Podsakoff e MacKenzie, 1997:133; Podsakoff et al. 2000:516), que persistem em aludir a comportamentos discricionários, que tendem a ser desprezados ou pouco reconhecidos pelo sistema formal de recompensas, promovendo o desempenho nas organizações quer do individuo, quer do coletivo (e.g. Organ et al., 2006:34).
Numa meta-análise desenvolvida por Podsakoff et al. (2000:516) identificaram-se quaidentificaram-se 30 tipologias diferentes de CCO. Da multiplicidade de dimensões de CCO desenvolvidas, diversos autores afirmaram que as do modelo de Organ (1988) são as mais adotadas, nomeadamente: altruísmo, cortesia, desportivismo, conscienciosidade e virtude cívica (e.g. Jena e Goswami, 2014:382; Le Pine et al., 2002:53; Ma et al., 2013:3).
Tabela 1 - Dimensões do CCO
DIMENSÕES CARACTERIZAÇÃO
Altruísmo
Refere-se a ações discricionárias para ajudar outros colaboradores com um problema de trabalho, ajuda orientada para um individuo em específico:
Instruir novos colaboradores;
Ajudar a operar novo equipamento industrial, software, etc; Ajudar com trabalhos atrasados, sobrecargas;
Cortesia
Refere-se a comportamentos discricionários pelos colaboradores para prevenir problemas relacionados com o trabalho:
Conferenciar com os pares sobre possíveis problemas; Considerar os pares antes de desencadear as suas ações, etc;
Desportivismo
Refere-se à capacidade dos funcionários tolerarem circunstâncias que poderão estar abaixo do nível ideal, pequenos inconvenientes, a mudança:
Evitar reclamações sobre assuntos triviais (queixas mesquinhas); Evitar lamuriar-se sobre hipotéticas desconsiderações;
Evitar ampliar a dimensão de pequenos problemas, etc; Conscienciosidade
Refere-se a comportamentos discricionários que vão para além do que é exigido no desempenho da sua função:
Assegurar a limpeza, pontualidade, conservação dos recursos, etc; Virtude cívica
Refere-se ao envolvimento discricionário e responsável na organização: Participar ativamente em reuniões;
Manter-se atualizado sobre assuntos que dizem respeito à organização;
Fonte: Elaboração própria com dados extraídos de Organ (1997); Le Pine et al. (2002); Podsakoff et al. (2000, 2009); Organ e Ryan (1995); Organ et al. (2006)
9
2.3.1. Antecedentes e consequências dos CCO
Desde a sua génese, a importância comprovada por estudos científicos dos CCO para a eficácia das organizações, tornou pertinente conhecer os fatores determinantes para a sua promoção, dando origem a um número crescente de estudos sobre os fatores determinantes deste conceito (Podsakoff e MacKenzie, 1997:134; Podsakoff et al., 2009:122). Para Podsakoff et al. (2009:122), o estudo dos antecedentes faz todo o sentido, na medida que é importante conhecer as variáveis que influenciam a promoção destes comportamentos. Segundo os autores, o estudo dos antecedentes dos CCO, dominam a investigação sobre a temática, destacando-se a personalidade (e.g. Borman
et al., 2001), a satisfação dos colaboradores (e.g. Lee e Allen, 2002), a perceção de
justiça (e.g. Niehoff e Moorman, 1993), comportamentos de liderança (e.g. Pillai et al. 1999), características da tarefa (e.g. Piccolo e Colquit, 2006), entre outros.
Alguns estudos explicitam a existência de quatro grandes categorias de antecedentes: (i) características individuais, (ii) características da tarefa, (iii) características organizacionais e (iv) comportamentos de liderança (e.g. Podsakoff et al., 2000:526; Nielsen et al., 2009:556; Jain et al., 2011:414), sendo a quarta grande categoria a mais pertinente para este estudo.
Relativamente às consequências ou efeitos do CCO, o interesse do estudo dos seus efeitos tem vindo a aumentar significativamente (Nielsen et al., 2009:556). Podskoff et al., (2009:123) aludiu para (i) a importância de quantificar o seu contributo nos resultados das organizações de forma a perceber melhor os seus impactos no desempenho da organização, (ii) os seus efeitos negativos que emergem na literatura (e.g. Bolino et al., 2013; Bolino e Turnley, 2005; Koopman et al., 2014; Lambert et al., 2012), (iii) permitir aos investigadores e gestores perceber com maior precisão, quais as consequências positivas e negativas que podem resultar do encorajamento dos CCO, e por fim, (iv) perceber os comportamentos que os gestores mais valorizam nas suas avaliações e na atribuição de recompensas.
Neste sentido, uma vez que uma das principais consequências dos CCO é o desempenho organizacional, uma das variáveis em estudo, o subcapítulo seguinte abordará a sua relação.
10
2.4.Comportamentos de Cidadania Organizacional e Desempenho
O conceito de CCO redefinido por Organ (1997:85) assume uma relação ténue com o conceito de Borman e Motowidlo (1993), remetendo o focus da sua definição para o conceito de desempenho contextual (Podskoff et al., 2009:122). Para Borman e Motowidlo (1993:73; 1997:75) o desempenho contextual refere-se a comportamentos que não apoiam tanto o core técnico em si, mas sobretudo o ambiente organizacional, social e psicológico, no qual o core técnico deve funcionar.
Para Smith et al. (1983:653), os CCO contribuem para o sucesso da organização lubrificando a sua máquina social, que fornece a flexibilidade para ultrapassar quaisquer contingências. Estudos indicam que os CCO ajudam a criar e a desenvolver o capital social nas organizações promovendo o seu desempenho (e.g. Bolino et al., 2002:507).
Neste contexto, um estudo conduzido por Love e Ferret (2008), com o objetivo de estudar a relação entre as trocas sociais e os CCO, concluiu que quanto maior a qualidade das relações na organização, maior serão os comportamentos extra-papel.
Na literatura, podem-se identificar alguns dos fatores que fazem transparecer a importância da relação dos CCO com o desempenho nas organizações: (i) potencia a produtividade de todos os colaboradores em geral, líderes e subordinados, (i) permite libertar recursos para outras atividades, (iii) aumenta a capacidade de atração e retenção de talentos, (iv) promove a estabilidade do desempenho organizacional (e.g. menor rotatividade) e (v) aumenta a capacidade de adaptação da organização à mudança (e.g. Organ et al. 2006; Podsakoff et al. 1997, 2009; Jain et al., 2011).
Podsakoff et al. (1997), num estudo referenciado na globalidade das meta-análises da temática (e.g. Hoffman et al., 2007; Posakoff et al., 2009), concluiu que os CCO estão positivamente relacionados com o desempenho organizacional, pelo que, quanto maiores os níveis de CCO, maior será o desempenho. Outros estudos (e.g. Nielsen et al. 2009; Organ e Ryan, 1995; Podsakoff et al., 2009) desenvolvidos através de meta-análises salientam relações positivas entre os CCO e o desempenho, quer a nível individual, grupal e organizacional.
2.5. Liderança e Comportamentos de Cidadania Organizacional
Analisados os conceitos das lideranças transformacional e transacional, bem como o conceito de CCO, importa perceber a sua relação. Conforme identificado no
11 subcapítulo anterior (2.3.1), os comportamentos de liderança identificados são uma das grandes categorias dos fatores determinantes de CCO (Podsakoff et al., 2000:526).
No que se refere à liderança transformacional, estudos evidenciam uma relação positiva forte com os CCO (e.g. Fuller et al., 1996; Judge e Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996; Podsakoff et al., 2009). Segundo Podskoff et al. (2000:532), esta relação é natural uma vez que este estilo de liderança induz os seus liderados a desempenhos para além do esperado, que se podem traduzir em CCO. A liderança transformacional encoraja a criação de relações de qualidade com os seus liderados, motivando-os a aceitar objetivos mais desafiantes, que se reflete num sentimento de obrigação para a necessidade retribuir com maior esforço (Carter et al., 2014:692).
De acordo com a literatura, também a liderança transacional assume uma relação positiva com os CCO (Wang et al., 2011:235). Para os autores, ao contrário dos líderes transformacionais que apelam a valores superiores, os líderes transacionais motivam os seus colaboradores clarificando os objetivos a atingir e as recompensas pelo seu cumprimento.
Em suma, apesar de conceptualmente diferentes, ambos os estilos de liderança estabelecem uma relação positiva com os CCO, quer seja, apelando a valores superiores, ou simplesmente através da troca justa de recursos, enquadrando-se numa das categorias que dominam antecedentes do CCO, os comportamentos de liderança.
Capítulo III – Modelo, Hipóteses e Métodos de Investigação 3.1. Modelo e Hipóteses de Investigação
Após a revisão do estado da arte, que nos remeteu para os estilos de liderança transformacional e transacional, comportamentos de cidadania organizacional e desempenho organizacional e, na prossecução dos objetivos propostos (ver capitulo I), foi estruturado um modelo que abaixo se apresenta (figura 1). Para proceder à sua validação procedeu-se à formulação de um conjunto de hipóteses identificadas na tabela que se segue:
Tabela 2 - Hipóteses de Investigação
12
HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO
Hipótese 1a (H1a)
A liderança Transformacional está positivamente relacionada com o Desempenho Organizacional;
Hipótese 1b (H1b)
A liderança Transacional está positivamente relacionada com o Desempenho Organizacional;
Hipótese 2a (H2a)
A liderança Transformacional está positivamente relacionada com os comportamentos de cidadania organizacional;
Hipótese 2a (H2a)
A liderança Transacional está positivamente relacionada com os comportamentos de cidadania organizacional;
Hipótese 3 (H3)
Os Comportamentos de Cidadania Organizacional estão positivamente relacionados com o Desempenho Organizacional;
Hipótese 4 (H4)
Os Comportamentos de Cidadania Organizacional assumem um papel mediador na relação entre os estilos de liderança e o Desempenho Organizacional.
Figura 1 - Modelo de hipóteses
3.2. Metodologia
A metodologia de investigação dever ser selecionada em função do fenómeno a estudar (Ryan et al., 2002). Neste sentido, face aos objetivos subjacentes à presente investigação, esta apresentará uma metodologia quantitativa, assumindo a forma de uma investigação por inquérito, através de questionário.
Não obstante a relevância de outros métodos de investigação para as ciências sociais, como por exemplo, o estudo de caso (ver e.g. Yin, 2014), a investigação por
Fonte: Elaboração própria
H1b H1a Desempenho Organizacional CCO Altruísmo Cortesia Conscienciosidade Desportivismo Virtude Cívica H4 H2b H3 H2a Liderança Transformacional Liderança Transacional
13 inquérito apresenta-se como a mais adequada ao estudo proposto no sentido que assegura uma maior representatividade e permite generalização para uma população mais ampla (Dillman, 2000). O questionário adotado é composto exclusivamente por perguntas do tipo fechado, o que possibilita a comparação dos dados recolhidos, o seu tratamento e a sua análise, num menor espaço de tempo (Sousa e Baptista, 2011).
A investigação por inquérito implica entre outros requisitos, o pré-teste (Ferreira e Sarmento, 2009), dado permitir ao investigador aprimorar a qualidade do questionário final. No presente estudo, revelou-se primordial ao nível das questões associadas aos dados demográfico-profissionais.
Relativamente ao método de aplicação do questionário, inicialmente, foi ponderada a possibilidade da difusão do questionário pelo correio eletrónico profissional da PSP, visto que este método apresenta vantagens em relação aos métodos tradicionais que se caracterizam como dispendiosos e fortes consumidores de tempo, especialmente quando a amostra se encontra dispersa (Salant e Dillman, 1994), contudo, esta opção foi preterida, tendo-se efetuada a aplicação presencial (ver ponto 3.3.).
3.3. Procedimento
Após a definição da temática, da metodologia e da população alvo, foi remetido um pedido de autorização por via hierárquica ao Diretor Nacional da Polícia de Segurança Pública para a realização do estudo no CD Faro, identificando a sua natureza e os objetivos do estudo de forma sumária. Após o seu deferimento, encetei presencialmente diligências junto do Núcleo de Formação do CD Faro, que remeteu para todas as esquadras de polícia daquele Comando (e.g. Esquadras de Trânsito, Esquadras de Investigação Criminal) uma mensagem através de correio eletrónico a informar da minha deslocação àquelas unidades para a difusão de questionários, no âmbito do estudo em apreço.
Conforme referido no ponto anterior (3.2), ao contrário do inicialmente idealizado, nomeadamente, proceder à difusão dos questionários através do correio eletrónico interno da PSP, optou-se por distribuir os questionários presencialmente.
Esta escolha baseou-se em dois fatores. O primeiro prendeu-se com o facto de após uma recolha de informação, através de um inquérito informal, junto de quarenta e dois elementos policiais, de diferentes esquadras e serviços, para apurar a melhor forma de viabilizar uma taxa de resposta elevada, se ter verificado que a forma mais eficiente e eficaz de sucesso, seria a presencial. De acordo com a informação recolhida, da
14 totalidade de respostas, apenas quatro afirmaram com certeza que responderiam a um questionário através do e-mail institucional, sete mostraram-se indecisos e trinta e um responderam negativamente.
Posteriormente, organizou-se um focus group com nove elementos com funções policiais na região do algarve há mais de 7 anos onde a problemática era: “Qual a
forma mais eficaz de aplicar questionários que envolvam a chefia direta?”. Deste
método de investigação, concluiu-se que por vários motivos, a melhor forma seria a presencial, podendo-se destacar: (i) falta de confiança dos elementos policiais em relação ao anonimato da resposta via web, (i) saturação no preenchimento de questionários on-line, (iii) falhas recorrentes da web (da PSP), (iv) uso do e-mail por alguns elementos é muito limitado, (v) o e-mail não é de caracter obrigatório, (v) a relação interpessoal com o investigador gera confiança e elimina algumas resistências.
Definida a forma de difusão do questionário, concluiu-se que para promover a confiança e elevar a taxa de resposta, teria de me deslocar às esquadras e lá permanecer entre os diferentes turnos de serviço, ao longo de vários dias, a fim de interagir com as pessoas, ganhar a sua confiança, e fazê-las perceber a importância do estudo. À entrada de cada esquadra, num espaço interior, foram deixadas duas caixas bem identificadas, uma contendo questionários por preencher e outra vazia, com o objetivo dos elementos que preenchessem os questionários não necessitassem da minha presença para proceder ao seu levantamento ou entrega, podendo-os entregar de forma anónima e confidencial.
Recolhidos os dados, procedeu-se à construção da base de dados, tendo-se excluído alguns questionários considerados deficitários. Seguidamente, procedeu-se ao seu tratamento estatístico, com o auxílio do Software Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS versão 21) (cap. IV).
3.4. Descrição da População e Amostra 3.4.1. População
A população alvo deste estudo são os elementos com funções policiais da PSP, das carreiras de chefe e agente de polícia, do CD Faro. Este Comando Distrital encontra-se enquadrado numa estrutura geral, composta pela Direção Nacional, Comandos Regionais, Comandos Metropolitanos e Distritais de Polícia, estabelecimentos de ensino e os serviços sociais. Este comando organiza-se territorialmente através de três divisões policiais, as divisões de Portimão, Faro e
15 Aeroporto. As duas primeiras, que serão alvo de estudo, abrangem as cidades de Lagos, Portimão, Faro, Olhão, Tavira e Vila Real de Santo António, sendo que, a primeira divisão abrange as duas primeiras cidades, e a segunda, as restantes quatro.
No que se refere à Divisão do Aeroporto, situada em Faro, a mesma foi excluída do estudo por apresentar uma natureza diferente das restantes, confinando-se ao espaço físico do aeroporto, apresenta características naturalmente diferentes das restantes do CD Faro e do resto do país.
3.4.2. Amostra
A amostra da população em estudo é constituída por 289 indivíduos, distribuídos pelas unidades policiais de Lagos, Portimão, Faro, Olhão, Tavira e Vila Real de Santo António, com as Divisões de Portimão e Faro a representarem 59,2% (171). É composta maioritariamente por elementos do género masculino, 266 (92%), sendo que 219 (76%) possuem mais de 40 anos de idade e a sua maioria apresenta um nível de escolaridade que se situa entre os ensinos preparatório e secundário (9.º- 12.º ano). Profissionalmente, os indivíduos que compõem a amostra possuem um conhecimento profundo da cultura da organização e das suas funções, 256 (88%) encontram-se há mais de 11 anos na PSP e 231 (80%) executam as mesmas funções há mais de 6 anos. No que se refere às carreiras e categorias que integram, do tamanho total da amostra (289), 207 (72%) pertencem à categoria de agente principal, sendo chefiados maioritariamente por indivíduos do género masculino 268 (93%).
3.5. Instrumentos
De acordo com os objetivos e as hipóteses de investigação apresentadas, procedeu-se à recolha de dados através de um questionário composto essencialmente por dois grupos, conforme se verifica no ANEXO II. O primeiro, remetia para um conjunto de questionários sobre as temáticas estudadas, nomeadamente: (i) liderança, (ii) comportamentos de cidadania organizacional e (iii) desempenho organizacional, conforme será abordado nos pontos seguintes. O segundo, ilustrava questões demográficas e profissionais dos inquiridos, com o intuito de caracterizar a amostra fielmente.
A grande maioria das perguntas contemplava escalas de Likert de 7 pontos, (e.g. 1- Discordo fortemente; 7- Concordo fortemente), sendo que, algumas perguntas
16 apresentavam cotação invertida, tendo as mesmas sido devidamente tratadas estatisticamente.
Conforme evidencia o ANEXO II, o questionário apresentava de forma clara o objetivo da investigação, bem como a referência ao anonimato e confidencialidade dos dados, no sentido de reforçar a confiança dos voluntários no preenchimento do questionário.
3.5.1. Liderança
Para o estudo da liderança transformacional e transacional, recorreu-se ao instrumento utilizado por Podsakoff et al. (1990) (ANEXO II), que a par do modelo de Bass é um dos modelos mais populares no estudo da temática (Wang et al., 2011:239). Os autores apresentaram um modelo multidimensional, que identifica sete dimensões de liderança, as quais se traduzem em comportamentos dos líderes, 6 (seis) associados à liderança transformacional (LT) e 1 (um) à liderança transacional (LTr), comportando na totalidade 28 itens.
Tabela 3 - Dimensões do instrumento de Podsakoff et al. (1990)
DIMENSÕES ITENS CARACTERIZAÇÃO
Identificação e articulação de uma visão
LT 12, 4, 24, 18, 20
Os líderes identificam novas oportunidades para os seus serviços/organizações e desenvolvem, articulam e inspiram os outros com a sua visão do futuro; Fornecer um modelo
apropriado
LT 5, 8, 26
O líder estabelece um modelo de comportamento exemplar a ser seguido pelos liderados, consistente com os seus valores que transmite;
Promover a aceitação dos objetivos do grupo
LT 16, 22, 25, 28
O líder promove a cooperação entre os colaboradores e encoraja-os a trabalhar para um objetivo comum. Criar expetativas de
desempenho elevado
LT 1, 10, 14
O líder espera a excelência, qualidade e o alto desempenho pelos liderados.
Promover apoio individualizado LT 3, 7, 9, 11 Ver capítulo II Estimulação intelectual LT 19, 21, 23, 27 Ver capítulo II
17
DIMENSÕES ITENS CARACTERIZAÇÃO
Comportamento de Recompensa Contingencial
LTr
2, 6, 13, 15, 17 Ver capítulo II:06 (Liderança Transacional)
3.5.2. Comportamentos de Cidadania Organizacional
O instrumento utilizado para medir os CCO foi obtido através do estudo de Konosvsky e Organ (1996). Este instrumento é composto pelas cinco dimensões de Organ (1988): altruísmo, cortesia, desportivismo, conscienciosidade e virtude cívica. Juntos comportam 32 itens (ANEXO II).
Dado que o modelo teórico das cinco dimensões de Organ (1988) para os CCO, é um dos mais estudados e populares na literatura, foi relativamente simples e acessível encontrar uma variedade de estudos sobre a temática. No entanto, apesar de plenamente testado, a par do anterior, foi traduzido por três pessoas diferentes, com domínio cabal da língua inglesa, e que se encontram muito familiarizadas com as temáticas, verificando-se que as traduções são muito semelhantes às já existentes, contribuindo para a sua consistência.
Tabela 4 - Dimensões do instrumento de Konovsky e Organ (1996)
DIMENSÕES Altruísmo Cortesia Desportivismo Conscienciosidade Virtude
Cívica
ITENS 1,7,6,2,5 16,15,12 20,21,22,23,24 25,26,28,27 30,31 3.5.3. Desempenho Organizacional
Para medir a variável desempenho organizacional, recorreu-se a uma escala do tipo subjetivo, que mede a perceção dos colaboradores relativamente ao desempenho da organização comparativamente às restantes do seu meio ambiente (ANEXO II). Esta escala foi usada em diversos estudos (e.g. Dany et al., 2008) e apresenta boas qualidades métricas e validade convergente entre as medidas subjetivas e objetivas de desempenho, sendo composta por 6 (seis) variáveis.
18
Capítulo IV – Apresentação e Discussão dos Resultados 4.1. Análise psicométrica das escalas
A análise psicométrica das escalas consistiu em analisar a sensibilidade, a fiabilidade e a validade de cada uma das escalas utilizadas neste estudo. A análise da
sensibilidade foi efetuada através dos coeficientes de assimetria e da curtose e os
parâmetros considerados foram os de Pestana e Gageiro (2008: 79) que defendem que as distribuições podem ser assumidas como normais, caso os referidos coeficientes sejam em módulo menor do que 1,96. Relativamente à fiabilidade, a mesma foi aferida através da análise da consistência interna das escalas com base no valor do Alpha de Cronbach (α). Este coeficiente mede a consistência interna de um instrumento (escala) na amostra estudada, dando a perceção da sua fiabilidade (Maroco e Garcia-Marques, 2006; Pestana e Gageiro, 2008).
Por fim, a validade consistiu na fatorização dos itens que compunham cada uma das escalas com recurso à técnica Categorical Principal Components Analysis (CATPCA). Comparativamente com a Análise de Componentes Principais (ACP), técnica dirigida apenas a variáveis quantitativas, neste estudo a utilização da CATPCA apresenta-se como mais adequada dado as escalas analisadas serem compostas na sua totalidade por itens do tipo Likert, i.e., itens qualitativos. Usou-se como critério de retenção dos fatores a regra do eigenvalue superior a 1, assim como a consistência interna dos mesmos, medida através do Alpha de Cronbach (Maroco, 2007).
4.1.1. Liderança Transformacional e Transacional
Da análise à simetria da escala da Liderança Transformacional, os resultados obtidos demonstram que apenas a dimensão Expectativas de desempenho elevado segue uma distribuição simétrica (-1,94), enquanto as restantes cinco dimensões apresentam uma assimetria negativa (ANEXO III). Quanto à curtose, apenas com exceção da dimensão Promover apoio individualizado que segue uma distribuição leptocúrtica (5,98), todas as dimensões apresentam uma distribuição mesocúrtica, indicando que estas seguem uma distribuição normal. Relativamente à Liderança Transacional, a mesma apresenta uma distribuição enviesada à direita (-3,89) e mesocúrtica (-0,91).
Os resultados da análise à consistência interna das escalas Liderança Transformacional e Liderança Transacional, revelam valores elevados do Alpha de Cronbach, sendo apenas exceção a dimensão Promover apoio individualizado (α =
19 0,30) (ANEXO III). Apesar dos resultados evidenciarem a falta de consistência interna desta dimensão, de acordo com Pallant (2010), quando a amplitude do intervalo de correlação inter-item varia entre 0,2 e 0,4 pode considerar-se que as escalas compostas por um número reduzido de itens têm uma consistência interna satisfatória, pelo que considera-se aceitável que esta dimensão seja mantida no estudo.
No ANEXO III reproduzem-se os resultados da CATPCA, cujo modelo final contempla a extração de apenas um fator, o qual explica 60,02% da variância total das variáveis originais e tem uma elevada consistência interna (α = 0,97). Contrariamente ao apontado na literatura, mais especificamente no estudo de Podsakoff et al. (1990), em que os 23 itens que constituem as dimensões teóricas da Liderança Transformacional saturam em 6 componentes, na amostra em estudo, os resultados da CATPCA evidenciam a extração de apenas uma componente, a qual contempla os 23 itens.
4.1.2. Comportamentos de Cidadania Organizacional
Os resultados face à simetria revelam que apenas a dimensão Desportivismo segue uma distribuição simétrica (0,90). As restantes quatro dimensões apresentam uma assimétrica negativa, com valores a oscilar entre -4,38 e -7,49, indicando a predominância de respostas acima da média. No que se refere a curtose, a distribuição das dimensões Desportivismo e Virtude Cívica apresenta-se mesocúrtica (0,53 e 1,54), sendo que as restantes dimensões seguem uma distribuição leptocúrtica (ANEXO IV).
À semelhança do verificado para a Liderança, os valores do Alpha de Cronbach da escala global do CCO e das respetivas dimensões são elevados (α ≥ 0,72), o que revela uma excelente consistência interna do instrumento (ANEXO IV).
Os resultados da CATPCA à escala do CCO, revelaram a extração de cinco componentes, os quais na sua totalidade explicam 67,43% da variância total dos itens originais (ANEXO IV). Os cinco fatores extraídos apresentam valores próprios acima de 1, cumprindo a regra do engeinvalue superior a 1 (Maroco, 2010).
4.1.3. Desempenho Organizacional
Da análise resultante à simetria da escala do Desempenho Organizacional, de acordo os resultados, esta segue uma distribuição enviesada à direita (-4,33), mostrando que há uma predominância de respostas acima da média. Quanto ao achatamento, o valor da curtose indica uma distribuição leptocúrtica (5,82).
20 Conforme verificado anteriormente para as restantes escalas, face o resultado apurado de α de Cronbach = 0,89, concluímos que a escala Desempenho organizacional apresenta uma boa consistência interna (ANEXO V).
No ANEXO V são apresentados os resultados da aplicação da CATPCA à escala Desempenho Organizacional, onde verifica-se a extração de apenas um componente que explica 72,68% da variância total das variáveis originais e apresenta uma elevada consistência interna (α = 0,925).
Seguidamente são apresentados os resultados dos testes estatísticos associados às hipóteses de investigação, sendo de referir que, apesar das diferenças verificadas no âmbito da CATPCA, em termos das dimensões da Liderança Transformacional e dos CCO, este estudo continua a sua análise com base nos modelos propostos por Podsakoff
et al. (1990) e Konovsky e Organ (1996), pelos mesmos se encontrarem validados em
diferentes amostras e, sobretudo, pelas escalas da Liderança e dos CCO terem apresentado uma boa consistência interna, conforme verificado no ponto da Fiabilidade.
4.2. Validação das hipóteses de investigação
Para testar as hipóteses inicialmente formuladas, uma vez que as mesmas previam a existência de relação entre as diversas escalas utilizadas, recorreu-se ao coeficiente de correlação de Pearson de forma a quantificar a intensidade e a direção da relação entre as escalas (ver e.g. Maroco, 2007:42; Pallant, 2013:133; Pestana e Gageiro, 2008:181). Segundo Murteira (1993: 144), a correlação indica "...que os fenómenos não estão indissoluvelmente ligados, mas sim, que a intensidade de um é acompanhada tendencialmente pela intensidade do outro, no mesmo sentido ou em sentido inverso". O coeficiente de correlação de Pearson (r) varia entre -1 e 1, e, segundo Pestana e Gageiro (2008: 181), de acordo com os valores de r podemos definir a intensidade da relação como: muito baixa (r <0,2); baixa (0,2 < r < 0,39); moderada (0,4 < r < 0,69); alta (0,7 < r < 0,89); e, por fim, muito alta (0,9 < r < 1).
H1a: A Liderança Transformacional está positivamente relacionada com o Desempenho Organizacional.
De acordo com o previsto, os resultados evidenciam que a Liderança Transformacional está positivamente correlacionada com o Desempenho Organizacional (r = 0,183; p ≤ 0,01), indicando que quanto maior for a presença deste estilo de liderança no Comando de Faro, maior será o Desempenho da organização.
21 Similarmente, verifica-se que todas as dimensões da Liderança Transformacional se relacionam com o Desempenho Organizacional. Todas estas correlações são positivas, sendo que, apenas com exceção da dimensão Identificar e articular uma visão (r = 0,224; p ≤ 0,01), todas as outras apresentam correlações muito baixas, conforme demonstram os resultados expostos na tabela 5. Estas conclusões permitem-nos validar H1b.
Embora não fosse objetivo deste estudo, testou-se também a relação entre a Liderança Transformacional e o Desempenho Organizacional em cada uma das esquadras do Comando de Faro (ANEXO VI), tendo concluído que apenas as esquadras de Lagos e de Faro manifestam uma correlação estatisticamente significativa entre a Liderança Transformacional e o Desempenho (r = 0,512; p ≤ 0,05 e r = 0,336; p ≤ 0,01, respetivamente). É de realçar que a correlação verificada por esquadra é superior em Lagos que, por sua vez, é a esquadra que apresenta uma média de Liderança Transformacional (µ = 4,93; σ = 0,73) mais elevada face as demais.
H1b: A Liderança Transacional está positivamente relacionada com o Desempenho Organizacional
No que respeita à relação entre a Liderança Transacional e o Desempenho Organizacional (Tabela 5), os resultados revelam existir uma correlação positiva e estatisticamente significativa de r = 0,132 (p ≤ 0,05). Assim, à medida que as chefias diretas do Comando de Faro adotam este estilo de liderança, maior será o desempenho organizacional, embora os resultados nos permitam concluir que o impacto da Liderança Transacional no desempenho da organização é ligeiramente inferior relativamente à liderança Transformacional. Deste modo, H1b encontra-se validada.
Ao nível da análise por esquadra, curiosamente, a esquadra de Faro é a única onde a Liderança Transacional se encontra correlacionada com o Desempenho Organizacional (r = 0,237; p ≤ 0,05) (ANEXO VI), pelo que, quanto maior for este estilo de liderança naquela esquadra, maior será o seu desempenho. Semelhantemente ao concluído na análise por Comando, quando comparados os resultados apurados em H1a e H1b, concluímos que a liderança Transformacional representa o estilo com maior a influência no desempenho da esquadra de Faro.
H2a: A Liderança Transformacional está positivamente relacionada com os Comportamentos de Cidadania Organizacional
22 Os resultados apresentados na tabela 6, permitem-nos concluir que a liderança Transformacional, assim como todas as suas dimensões, se correlacionam com os Comportamentos de Cidadania Organizacional. Da mesma forma, apenas com exceção do Desportivismo, todas as dimensões do CCO estão correlacionadas com a liderança Transformacional. Todas estas correlações são positivas e representam, maioritariamente, uma associação baixa (0,2 ≤ r ≥ 0,39). Desta forma, podemos afirmar que, quanto maior for a presença do estilo de liderança Transformacional no Comando de Faro, maior será o nível dos CCO.
23
µ Σ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1. Liderança Transformacional 4,45 1,12 2. Identificar e articular uma visão 4,37 1,21 ,924**
3. Fornecer um modelo apropriado 4,50 1,58 ,924** ,813**
4. Promover a aceitação dos objetivos do grupo
4,57 1,54
,944** ,826** ,862**
5. Expectativas de desempenho elevado 4,74 1,14 ,724** ,673** ,624** ,596**
6. Promover apoio individualizado 4,37 1,02 ,758** ,630** ,693** ,717** ,397**
7. Estimulação intelectual 4,33 1,31 ,926** ,864** ,821** ,864** ,666** ,592** 8. Liderança Transacional 4,67 1,44 ,855** ,769** ,798** ,841** ,578** ,711** ,742** 9. CCO 5,25 0,62 ,311** ,295** ,256** ,293** ,373** ,160** ,322** ,241** 10. Altruísmo 5,56 0,93 ,259** ,218** ,220** ,257** ,306** ,143* ,281** ,219** ,806** 11. Cortesia 5,68 0,96 ,170** ,162** ,155** ,167** ,216** ,064 ,165** ,103 ,758** ,613** 12. Desportivismo 3,56 1,09 ,065 ,129* ,037 ,012 ,083 ,009 ,143* -,020 ,075 -,148* -,170** 13. Conscienciosidade 5,90 1,00 ,118* ,070 ,081 ,143* ,174** ,113 ,076 ,114 ,677** ,412** ,446** -,098 14. Virtude Cívica 5,04 1,22 ,189** ,197** ,125* ,204** ,169** ,065 ,201** ,153** ,574** ,407** ,301** -,095 ,349** * p ≤ 0,05 (bi-caudal); ** p ≤ 0,01 (bi-caudal) N = 288 µ σ 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Liderança Transformacional 4,45 1,12 2. Identificar e articular uma visão 4,37 1,21 ,924** 3. Fornecer um modelo apropriado 4,50 1,58 ,924** ,813** 4. Promover a aceitação dos objetivos do grupo 4,57 1,54 ,944** ,826** ,862** 5. Expectativas de desempenho elevado 4,74 1,14 ,724** ,673** ,624** ,596** 6. Promover apoio individualizado 4,37 1,02 ,758** ,630** ,693** ,717** ,397** 7. Estimulação intelectual 4,33 1,31 ,926** ,864** ,821** ,864** ,666** ,592** 8. Liderança Transacional 4,67 1,44 ,855** ,769** ,798** ,841** ,578** ,711** ,742** 9. Desempenho Organizacional 4,48 1,08 ,183** ,224** ,147* ,148* ,154** ,145* ,159** ,132* * p ≤ 0,05 (bi-caudal); ** p ≤ 0,01 (bi-caudal)
N = 288
Tabela 5 - Correlações entre a Liderança e o Desempenho
Tabela 6 - Correlações entre a Liderança e os CCO
24 Apenas com exceção das esquadras de Tavira e de Vila Real de Santo António, todas as restantes apresentam correlações positivas e estatisticamente significativa entre a liderança Transformacional e os CCO. Na esquadra de Lagos verifica-se uma correlação alta de r = 0,818 (p ≤ 0,05), enquanto nas demais esquadras, os resultados apontam para baixas correlações: Portimão (r = 0,398; p ≤ 0,05), Faro (r = 0,290; p ≤ 0,05) e Olhão (r = 0,345; p ≤ 0,01) (ANEXO VI). De acordo com o verificado em H1a, a esquadra de Lagos manifesta uma correlação superior às demais.
H2b: A Liderança Transacional está positivamente relacionada com os Comportamentos de Cidadania Organizacional
Como previsto, concluímos que a liderança Transacional está positivamente correlacionada com os Comportamentos de Cidadania Organizacional (r = 0,241; p ≤ 0,01), o que nos permite validar H2b. No que se refere as dimensões do CCO, conforme exposto na tabela 7, a Liderança transacional apenas se relaciona com as dimensões Altruísmo e Virtude Cívica (r = 0,219; p ≤ 0,01 e r = 0,153; p ≤ 0,01, respetivamente). Semelhantemente as conclusões obtidas em H2a, os resultados indicam não existir correlação entre a liderança Transacional e os CCO nas esquadras de Tavira e de Vila Real de Santo António, sendo que a esquadra de Lagos apresenta uma correlação moderada (r = 0,462; p ≤ 0,05) e Portimão, Faro e Olhão denotam baixas correlações ( r = 0,333; p ≤ 0,01, r = 0,223; p ≤ 0,05 e r = 0,313; p ≤ 0,05, respetivamente) (ANEXO VI). De acordo com o verificado em H1a e H2a, a correlação por esquadra é mais elevada na esquadra de Lagos.
H3: Os Comportamentos de Cidadania Organizacional estão positivamente relacionados com o desempenho organizacional
Conforme evidenciado na Tabela 7, concluímos que existe uma correlação positiva e estatisticamente significativa entre os CCO e o Desempenho Organizacional (r = 0,244; p ≤ 0,01). Por sua vez, no que se refere as dimensões, somente o Altruísmo, a Conscienciosidade e a Virtude Cívica estão significativamente correlacionadas com o Desempenho Organizacional com valores de r = 0,199; 0,156 e 0,248, respetivamente, denotando assim uma correlação baixa no caso da Virtude Cívica e muito baixa nas restantes duas dimensões.
Face aos resultados, podemos afirmar que à medida que os Comportamentos de Cidadania Organizacional dos agentes policiais aumentam, especialmente, o altruísmo,
25 a conscienciosidade e a virtude cívica, o Desempenho Organizacional do Comando de Faro aumenta. Assim sendo, é possível validar H3.
Tabela 7 - Correlação entre os CCO e o Desempenho
Da análise por esquadra, concluímos que a relação positiva verificada entre o CCO e o Desempenho Organizacional apenas se verifica em três das seis esquadras do Comando de Faro, nomeadamente em Lagos, Portimão e Faro (ANEXO VI). À semelhança do verificado em H1a, H2a e H2b, esta correlação é mais elevada na esquadra de Lagos, a qual apresenta uma correlação positiva moderada de 0,474 (p ≤ 0,05), sendo que nas esquadras de Portimão e de Faro, os valores de r = 0,332 e 0,300 (p ≤ 0,01), respetivamente, expressam uma correlação positiva baixa. Nas esquadras de Olhão, Tavira e Vila Real de Santo António, o CCO e o Desempenho Organizacional não estão relacionados.
H4: Os Comportamentos de Cidadania Organizacional (CCO) assumem um papel mediador entre a Liderança Transformacional e o Desempenho Organizacional
Por fim, para testar H4, criaram-se 6 novas variáveis com o intuito de categorizar dicotomicamente, acima e abaixo da média, a escala CCO e cada uma das suas dimensões. Uma vez que se pretendia analisar o papel do CCO na relação da Liderança Transformacional e do Desempenho Organizacional, foram realizados novos testes de correlação3, de forma a avaliar se níveis mais elevados de CCO conduzem à mudanças no contexto da relação entre a Liderança e o DO. Com base nesta lógica, será
3 São comummente utilizados modelos de regressão linear para estudar o efeito mediador de uma variável, contudo,
os dados do presente estudo violam o pressuposto da Homocedasticidade, implicando a não utilização deste teste. Como refere Pestana e Gageiro (2008: 601), quando existe a violação deste pressuposto "...os parâmetros estimados do modelo embora sejam centrados são contudo ineficientes".
µ σ 1 2 3 4 5 6 1. CCO 5,25 0,62 2. Altruísmo 5,56 0,93 ,806** 3. Cortesia 5,68 0,96 ,758** ,613** 4. Desportivismo 3,56 1,09 ,075 -,148* -,170** 5. Conscienciosidade 5,90 1,00 ,677** ,412** ,446** -,098 6. Virtude Cívica 5,04 1,22 ,574** ,407** ,301** -,095 ,349** 7. Desempenho Organizacional 4,48 1,08 ,244** ,199** ,111 -,046 ,156** ,248** * p ≤ 0,05 (bi-caudal); ** p ≤ 0,01 (bi-caudal) N = 288
