UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Relatório de Estágio
Avaliação de Desempenho na Staples Portugal
Ana Sofia Albuquerque Alexandre nº 38528
Orientador: Professor Doutor Jorge Filipe da Silva Gomes Dr. Nuno Martins (Staples Portugal)
Júri:
Presidente: Doutora Maria João Ferreira Nicolau dos Santos Vogal: Doutora Maria Eduarda Mariano Agostinho Soares
1 Agradecimentos:
Agradeço a todas as pessoas que me ajudaram na realização desta nova etapa da minha vida académica e que tornaram possível a realização deste estágio, nomeadamente ao Dr. Nuno Martins, pela disponibilidade demonstrada ao receber-me para realizar o estágio e ao Dr. Jorge Gomes pelo apoio, incentivo e ensinamentos passados ao longo do mestrado
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Resumo
O presente relatório tem como objectivo dar a conhecer o estágio realizado na Staples Portugal sobre o tema da Avaliação de Desempenho. Está dividido em seis capítulos organizados segundo uma parte teórica e uma parte prática. A parte teórica apresenta uma revisão de literatura sobre o tema trabalhado e uma apresentação da Organização, a sua história e as práticas de gestão de recursos humanos. A parte prática apresenta as actividades desenvolvidas no decorrer do estágio, bem como uma reflexão pessoal sobre o contributo do estágio para o desenvolvimento pessoal e profissional do estagiário.
Abstract
This report’s objective is to introduce the internship I had at Staples Portugal, which was structured around Performance Evaluation. It’s divided into six chapters, structured around a theoretical and a practical component. The theoretical component provides a bibliographic review about the worked subject and a presentation of the Organization, it’s history and human resources management practices. The practical component presents the activities developed during the internship, as well as a personal reflection about the contribution of the internship for the intern’s personal and professional development.
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Índice
Resumo ... 2 Abstract ... 2 Índice de Figuras ... 4 Índice de Anexos ... 4 I –Introdução ... 5 II – Avaliação de Desempenho ... 62.1 – Importância e evolução da avaliação de desempenho no seio das organizações ... 6
2.2 – Conceito de avaliação de desempenho ... 7
2.3 – Critérios de avaliação de desempenho ... 10
2.4 – Objectivos da Avaliação de Desempenho ... 13
2.5 – Os Métodos de Avaliação ... 14
2.5.1 – Métodos de avaliação orientados para o comportamento ... 15
2.5.2 – Métodos de Avaliação Orientados para os resultados ... 15
2.6 – Os Avaliadores ... 16
2.6.1 – Avaliação 360º ... 17
III – Staples: Apresentação e História da Organização ... 18
3.1- História da Staples... 18
3.2 – Operações Internacionais ... 19
3.3 – Staples Portugal ... 19
3.3.1 – Organização da Staples Portugal ... 20
3.4 – Princípios Orientadores da Staples: Missão, Visão, Valores e Cultura Organizacional ... 21
3.5 – Produtos e Serviços da Staples Portugal ... 23
3.6 – Departamento de Recursos Humanos da Staples Portugal ... 24
IV – Actividades Desenvolvidas no Âmbito do Estágio Curricular ... 29
4.1 – Relatório de Avaliação de Desempenho 2011 ... 29
4.2 – Outras Actividades Desenvolvidas no Âmbito do Estágio Curricular ... 32
4.2.1 – Reestruturação do Modelo de Competências ... 32
4.2.2 – Formação – Anexo C do Relatório Único ... 33
4.2.3 – Participação em Processos de Recrutamento ... 33
4.2.4 – Normas e procedimentos de Segurança e Saúde no Trabalho ... 34
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V – Reflexão Pessoal Sobre o Contributo do Estágio ... 36
VI – Conclusão ... 40
VII – Bibliografia ... 42
VIII – Anexos ... 45
Índice de Figuras
Fig. 1 - Organograma Staples Portugal 27
Fig. 2 - N.º de Horas de Formação Ministradas Durante o Ano de 2011 33
Fig. 3 - N.º de Participantes em Formação Durante o Ano 2011 33
Fig. 4 - Conversão dos Valores Qualitativos da Avaliação de Desempenho para uma Escala Quantitativa
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Fig. 5 - Quadro Resumo das Actividades Durante o Estágio Curricular 42
Índice de Anexos
Anexo 1 Novos Valores Staples
Anexo 2 Ficha de Candidatura
Anexo 3 Ficha Resumo de Entrevista
Anexo 4 Plano de Estágio
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I –Introdução
A gestão de recursos humanos é cada vez mais fundamental para as organizações, uma vez que uma força de trabalho competente e motivada para atingir os objectivos organizacionais são um factor decisivo no sucesso organizacional.
Como tal e uma vez a frequentar o mestrado em Gestão de Recursos Humanos o aluno optou pela realização de um estágio curricular como trabalho final, no qual tivesse a oportunidade de conhecer as principais práticas de gestão de recursos humanos de uma organização.
Reunidas as condições necessárias surgiu a oportunidade de realizar o estágio no departamento de Recursos Humanos da Staples Portugal durante um período de cerca de três meses entre 13 de Fevereiro e 30 Abril de 2012.
Desta forma este relatório de estágio pretende dar a conhecer o estágio efectuado e os contributos do mesmo para o estagiário, bem como a Staples Portugal e a sua actividade profissional.
O presente relatório está dividido em seis capítulos, sendo composto por um enquadramento teórico sobre o tema (capítulo II), seguido de uma apresentação da organização e práticas de gestão de recursos humanos (capítulo III). O capítulo IV diz respeito à parte prática do estágio e neles são descritas todas as actividades desenvolvidas no decorrer do mesmo. Por fim nos capítulos V e VI é feita uma reflexão e análise dos objectivos conseguidos.
A escolha do tema recaiu sobre a avaliação de desempenho, por ter sido uma actividade que o estagiário acompanhou, desenvolveu e terminou no período do estágio.
É ainda importante salientar que este relatório resulta não só dos três meses de estágio, mas é o produto final de dois anos de trabalho, que permitiram consolidar os conhecimentos adquiridos no decorrer do percurso académico do estagiário.
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II – Avaliação de Desempenho
2.1 – Importância e evolução da avaliação de desempenho no seio
das organizações
No actual paradigma da gestão não são os recursos financeiros, tecnológicos ou logísticos os principais factores competitivos de uma empresa, mas sim as pessoas que as compõem (Fernandes e Caetano, 2007). Elas são o elemento chave de uma organização pelo que o sucesso de uma organização depende do desempenho das pessoas que a compõem (Hameed e Waheed, 2011). Desta forma quanto mais motivados e empenhados estiverem os colaboradores maior será o índice de produtividade que a empresa conseguirá alcançar (Karimi, Malik, e Hussain, 2011), razão pela qual a gestão de recursos humanos constitui nos dias de hoje um factor determinante para o sucesso das empresas (Fernandes e Caetano, 2007).
Actualmente no seio da gestão de recursos humanos conceber, implementar e desenvolver um sistema de avaliação de desempenho é, nas palavras de Sousa, Duarte, Sanches, e Gomes (2006), um factor elementar.
A avaliação de desempenho informal existe desde que as pessoas trabalham juntas, pois o ser humano tem uma tendência nata para fazer julgamentos sobre os outros (Tangen, 2003).
Segundo Fernandes e Caetano (2007) foi no início do séc. XX que surgiram os primeiros estudos que colocam a avaliação de desempenho e os testes psicológicos ao mesmo nível e que consideravam que a avaliação de desempenho deveria exprimir julgamentos exactos do avaliado. Foi mais tarde já nos anos oitenta do séc. XX que as investigações deixaram de se preocupar em “confrontar as cotações dos avaliadores com critérios externos mas, sim, em analisar os processos cognitivos dos avaliadores com a intensão de compreender as fontes e as causas dos enviesamentos” (Fernandes e Caetano, 2007). Os mesmos autores referem que nos últimos anos a investigação tem seguido novas direcções cuja preocupação se centra essencialmente no contexto sócio organizacional no qual decorre a avaliação de desempenho.
São muitas as vantagens apontadas à avaliação de desempenho. Tangen (2003) defende que esta é uma forma de aumentar a produtividade de uma organização. Já Cintrón e Flaniken (2012) defendem que a avaliação de desempenho poderá ter
7 consequências significativas sobre a produtividade de uma empresa quer de forma directa, mediante o controlo do desempenho, quer de forma indirecta através da sua relação com a formação, selecção, desenvolvimento profissional, promoção e remuneração.
Apesar de a avaliação de desempenho ser uma das mais importantes funções da gestão de recursos humanos (Hameed e Waheed, 2011) é fundamental que esta esteja de acordo com a estratégia global da organização para conduzir aos efeitos desejados (Sousa et al., 2006).
Torrington, Hall e Taylor (2005) defendem que cada vez mais as organizações reconhecem que planear e permitir o desenvolvimento dos seus colaboradores, tem efeitos no desempenho individual, mediante a clarificação das metas e padrões de desempenho, e do recurso aos meios adequados.
Sendo uma das mais importantes práticas da gestão de recursos humanos a avaliação de desempenho permite medir o contributo individual e da equipa para a prossecução dos objectivos estratégicos da organização, detectar lacunas de competências e ainda antever a possibilidade de desenvolvimento de competências latentes nos colaboradores (Sousa et al., 2006; Cintrón e Flaniken, 2012). Para além disso a avaliação de desempenho pode ser um indicador de que a organização se preocupa com os seus colaboradores e com o desempenho dos mesmos (Antonacopoulou, 2000), permitindo à organização e aos próprios colaboradores conhecerem o seu potencial (Souza, 2011; Cintrón e Flaniken, 2012).
Parece indiscutível que a avaliação de desempenho é uma das práticas fundamentais na gestão de recursos humanos nos dias de hoje, de seguida analisa-se o conceito de avaliação de desempenho e que formas é que esta pode tomar numa organização.
2.2 – Conceito de avaliação de desempenho
Para Fernandes e Caetano (2007) a avaliação de desempenho é um sistema formal e sistemático que permite apreciar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma organização. Segundo Ferreira e Lopes (2007) a avaliação de desempenho foi inicialmente estruturada para medir o desempenho e o potencial dos colaboradores de uma organização de forma sistemática e realizada pelos superiores hierárquicos.
8 Neely et al. (1995, cit. por Tangen, 2003) defendem que a avaliação de desempenho é o procedimento que permite quantificar a eficácia e eficiência de uma acção, permitindo desta forma conhecer a pessoa que está na organização (Souza, 2011). Para além disso a avaliação de desempenho é responsável por definir os comportamentos desejados e fornecer indicadores quantitativos de progresso (McChesney, 1996).
Camargo (2011) apresenta uma definição de avaliação de desempenho segundo a qual esta será constituída por um conjunto de processos que visam a compreensão partilhada dos objectivos empresariais e motivação dos colaboradores com vista ao desenvolvimento empresarial.
A avaliação de desempenho ajuda a definir, promover e reforçar os comportamentos, actividades e atitudes desejados pela organização, pois as nossas acções são encorajadas e reforçadas quando reconhecidas e recompensadas (McChesney, 1996).
Demirkaya (2007) defende que são muitas as vantagens qua a avaliação de desempenho pode trazer para a organização a três níveis: para os avaliadores, para os colaboradores e para a organização. Analisemos então cada uma destas dimensões propostas pelo autor:
Benefícios para os superiores: Aumenta o planeamento e controlo das funções do superior; Funciona como um guia de forma a determinar quais os aspectos em que os seus colaboradores precisam de melhoria; Permite aos superiores avaliarem o seu desempenho; Facilita a delegação de funções, o desenvolvimento de ferramentas de supervisão e o trabalho de equipa (Demirkaya, 2007).
Benefícios para os colaboradores: Conhecer as expectativas que a organização tem relativamente a eles; Conhecer quais os seus pontos fortes e pontos fracos; Compreender quais os seus papéis e responsabilidades; Compreender como é que o sucesso alcançado é avaliado; Melhorar a relação com colegas e superiores; Melhorar a satisfação com o trabalho, a auto-confiança e a lealdade com a organização; Permite planear um sistema de carreira de forma mais consistente (Demirkaya, 2007).
Benefícios para a organização: Permite definir as metas organizacionais, bem como avaliar o cumprimento dessas mesmas metas a nível individual, de equipa e de departamento; Tem influência positiva na eficiência e na rentabilidade organizacionais;
9 Permite determinar o potencial dos colaboradores bem como a direcção que a formação deve seguir; Aumenta a consistência do orçamento para formação profissional; Ajuda na inspecção dos sistemas de recursos humanos (Demirkaya, 2007).
Embora se reconheça a importância da avaliação de desempenho no seio das organizações é também sabido, que por vezes os métodos utilizados não atingem os efeitos pretendidos e tornam-se uma das principais fontes de insatisfação (Allan, 1994; Roper, Utley, e Youngblood, 2007) nomeadamente quando os resultados obtidos ficam aquém dos esperados (Cunha, Rego, Cunha, Cabral-Cardoso, Marques, e Gomes, 2010) gerando queixas como: “A avaliação de desempenho é uma perda de tempo. Ninguém olha para ela.”; “As coisas nas quais sou avaliado são muito diferentes daquelas que eu faço no trabalho.”; “Os aumentos salariais não estão relacionados com a avaliação de desempenho. O que interessa é quem conheces, não é o que
sabes fazer.”; “Não consigo obter uma boa avaliação porque sou mulher.”; “Gostava
de poder falar com alguém sobre a avaliação que obtive do meu superior.” (Allan, 1994).
A satisfação com a avaliação de desempenho é uma das principais barreiras para o sucesso deste método, Mount (1984) num estudo efectuado sobre a satisfação com a avaliação de desempenho e Lima (2009) verificaram que existem diferenças significativas entre a satisfação com avaliação de desempenho dos quadros gerentes e dos colaboradores de uma organização, o que parece estar relacionado com o papel que cada um deles desempenha no processo de avaliação de desempenho.
Outra das barreiras ao sucesso da avaliação de desempenho prende-se com a confiança que os colaboradores têm no método utilizado. Dermikaya (2007) sugere que é importante os colaboradores conhecerem o sistema e o método utilizados suficientemente bem e acreditarem que os resultados são utilizados para processos de gestão antes de confiarem a 100% no sistema de avaliação de desempenho, de forma a reduzir comportamentos de indiferença face ao mesmo.
Dermikaya (2007) defende que para a criação de um sistema de avaliação de desempenho é necessário em primeiro lugar definir de forma clara quais os objectivos organizacionais e posteriormente alinhar os objectivos da avaliação de desempenho com os objectivos da organização. Para tal o autor defende que a organização deverá
10 ser capaz de responder a questões como: “Quem é que vai ser avaliado?”, “Quando é que vai decorrer a avaliação?”, “Qual o método que vai ser utilizado”, entre outras.
Roper, Utley, e Youngblood (2007) sugerem que muitos métodos de avaliação de desempenho medem contributos individuais como por exemplo atitudes e skills o que nem sempre vai ao encontro do esforço colectivo da equipa, denotando uma contradição entre as métricas individuais e o desempenho da equipa.
Também o recurso a métricas pouco perceptíveis e a dificuldade de a equipa perceber o que se espera dela, são obstáculos que se apresentam à avaliação de desempenho de uma equipa (Roper, Utley, e Youngblood, 2007).
As organizações actualmente procuram uma ferramenta que possam utilizar em todos os níveis da organização e, que lhes “diga” o que medir e como medir (Roper, Utley, e Youngblood, 2007).Contudo é importante não esquecer o papel da globalização nas organizações que faz com que estas tenham cada vez mais interesses comerciais e consequentemente, a necessidade de pessoas talentosas em diferentes países e continentes (Gholipur, Mahmoodi, Jandaghi e Fardmanesh, 2012).
Uma outra consequência da globalização prende-se com o aumento de uma força de trabalho cada vez mais diversificada, o que aumenta a necessidade da criação de um sistema de avaliação de desempenho o mais justo e o menos discriminatório possível, baseado nos atributos essenciais do trabalho (Allan, 1994).
2.3 – Critérios de avaliação de desempenho
Fernandes e Caetano (2007) defendem que a conceptualização de um sistema de avaliação de desempenho deverá ser feita mediante três componentes: objectivos, instrumentos e procedimentos.
Demirkaya (2007) sugere que definir os critérios de avaliação é o passo mais importante na criação de um sistema de avaliação de desempenho, critérios esses que devem permitir à organização saber aonde está, para onde quer ir, e quando serão atingidas as metas definidas (McChesney, 1996). Para além disso cada uma das medidas utilizadas deve reflectir uma meta exequível e deve ser estabelecida em conjunto pelo avaliador e pelo avaliado (McChesney, 1996; Sousa et al., 2006),
11 garantindo um maior comprometimento e motivação por parte dos avaliados em atingir as metas definidas (Chamapthes, 2006).
Cunha et al. (2010) defendem que independentemente do carácter objectivo ou subjectivo da avaliação de desempenho os critérios de avaliação são comportamentos ou resultados de trabalho que servem para suportar decisões de gestão e concretizar os objectivos estratégicos da organização.
Tangen (2002, cit. por Tangen, 2003) sugere que os critérios utilizados para medir a avaliação de desempenho devem: Derivar dos objectivos estratégicos da organização como forma de garantir que o comportamento dos colaboradores é consistente com os objectivos da organização; Fornecer feedback apropriado e relevante a curto e a longo prazo; Ser definidas de forma a serem compreendidas pelos avaliados.
É ainda de salientar que o número de medidas utilizadas deve ser reduzido (McChesney, 1996; Sousa et al., 2006), pois a sua eficácia diminui com o seu aumento (McChesney, 1996), e a cada uma delas deve corresponder um objectivo estratégico da organização, com diferentes ponderações (Sousa et al., 2006).
Tangen (2003) apresenta um conjunto de critérios que podem ser utilizadas para a criação de um instrumento de avaliação de desempenho que vão desde as tradicionais medidas de avaliação com base em critérios financeiros e de produtividade às novas medidas com base em critérios não financeiros.
Com o crescendo número de critérios para medir o desempenho dos indivíduos numa organização, a questão que muitas organizações colocam é quais as medidas mais eficazes para medir a avaliação de desempenho?
Tangen (2003) defende que os critérios de desempenho se podem agrupar em cinco tipos diferentes e que são: Critérios financeiros, de qualidade, de rapidez, de confiança e de flexibilidade.
Cunha et al., (2010) defendem que existem essencialmente três tipos de critérios de avaliação de desempenho: Critérios simples que correspondem a medidas globais e únicas do desempenho. Apresentam a desvantagem de serem insuficientes embora de fácil administração; Critérios múltiplos que reconhecem a complexidade de uma função e utilizam diferentes dimensões para avaliação; Critérios Compostos que
12 resultam de uma média ponderada dos vários critérios, reconhecendo diferenças de importância entre eles.
McChesney (1996) por seu lado afirma que independentemente do nível hierárquico da organização, os critérios de avaliação de desempenho se devem agrupar do seguinte modo: Executivo que inclui as questões legais e financeiras; Funcional que determina os comportamentos necessários para cada função; Individual que promove os comportamentos individuais valorizados pela organização.
Para além disso importa ainda referir que qualquer sistema de avaliação de desempenho deve garantir resultados precisos e fiáveis, medindo o que é suposto medir e fazendo-o com o menor erro possível (Cunha et al., 2010).
Sendo os critérios a base da avaliação de desempenho (Costa, 2009), então pode-se dizer que boa parte do sucesso deste método reside nos critérios escolhidos, que devem ser integrados nos objectivos da organização e ser consistentes entre diferentes funções (McChesney, 1996).
Os indicadores clássicos de desempenho com base em critérios financeiros têm sido desde sempre utilizados nas organizações como forma de medir o desempenho (Ghalayini e Noble, 1996, cit. por Costa, 2009), uma vez que permitem controlar e reduzir directamente os custos relacionados com o trabalho através da análise das margens de lucro conseguidas e do retorno no investimento. Para além disso são critérios precisos e objectivos (Tangen, 2003).
Apesar das vantagens apresentadas Tangen (2003) refere que os critérios financeiros apresentam uma série de desvantagens, que faz com que não devam ser utilizados sozinhos, mas em combinação com outros critérios. Kaplan e Norton (1992, cit. por Costa, 2009) referem que estes estão ultrapassados relativamente aos conhecimentos e competências que as empresas têm que dominar nos tempos que correm e, Letza (1996, cit. por Costa, 2009) caracteriza-os como insensíveis e impróprios para a tomada de decisões.
Para McChesney (1996) o desafio passa então por definir um novo conjunto de indicadores que reconheçam e recompensem os comportamentos que estão alinhados com a estratégia organizacional e que, encorajem os comportamentos que conduzam
13 a um aumento da qualidade e da flexibilidade e à redução dos prazos e custos (Camargo, 2011).
Tangen (2003) considera que os sistemas de avaliação de desempenho devem ser desenhados de forma a ir ao encontro das necessidades específicas da organização, recorrendo a um conjunto diversificado de critérios que permitam monitorizar a performance e tomar decisões acertadas.
Para tal, Tangen (2003) defende que a escolha correcta deverá ter em consideração um determinado número de factores como: O propósito da avaliação; O nível de detalhe requerido; O tempo disponível para a avaliação; A existência ou não de métodos de avaliação na organização; O custo da avaliação.
É ainda de salientar que o recurso a um conjunto diversificado de medidas irá permitir obter uma visão mais abrangente do desempenho da organização (Tangen, 2003).
Definir os critérios para avaliar o desempenho dos sujeitos de uma organização é assim fulcral para o sucesso deste procedimento sendo que muitas organizações recorrem por vezes a uma avaliação de desempenho por competências e, segundo Brandão e Guimarães (2001) a gestão de competências e de desempenho parecem cada vez mais complementarem-se num contexto de gestão organizacional.
2.4 – Objectivos da Avaliação de Desempenho
Como elemento poderoso nas organizações, torna-se importante perceber quais os objectivos da avaliação de desempenho, sendo muitas as propostas apresentadas por diversos autores.
Chiavenato (2000) defende que com vista a melhorar os resultados dos recursos humanos de uma organização a avaliação de desempenho recorre a uma enorme variedade de objectivos que na opinião de Ribeiro (2005, cit. por Nascimento, Bernardo, Bernardo, do Vale, e Martins 2010) devem ser específicos, realistas, alcançáveis e mensuráveis.
Drenth (1984, cit. por Lima, 2009) defende que os objectivos da avaliação de desempenho podem ser diferenciados em quatro grupos: (1) Impacto ao nível da política salarial, remunerações extra, promoções, transferências e demissões. As
14 recompensas são aqui encaradas como um incentivo e é dada ênfase apenas aos aspectos positivos, ou seja, ao que foi conseguido e como foi conseguido; (2) Melhoria do desempenho, desenvolvimento de capacidades e motivação através do feedback; (3) Identificação de potenciais candidatos a lugares de chefia e direcção; (4) Identificação de critérios de selecção de pessoal, bem como de necessidades de formação.
Mais tarde Cleveland e Murphy (1992, cit. por Fernandes e Caetano, 2007) compilaram e sistematizaram os objectivos que os avaliadores procuram atingir com a avaliação de desempenho em quatro grupos de objectivos:
1. Objectivos dirigidos para as tarefas: dizem respeito aos objectivos dos avaliadores para melhorar ou manter o nível de desempenho dos avaliados e prepará-los para desafios futuros (Fernandes & Caetano, 2007);
2. Objectivos interpessoais: dizem respeito aos objectivos utilizados pelos para manter ou melhorar as relações interpessoais entre avaliadores e avaliados (Fernandes & Caetano, 2007);
3. Objectivos estratégicos: dizem respeito aos objectivos a que os avaliadores recorrem para aumentar a sua reputação e/ou da sua equipa (Longenecker et al., 1987 cit. por Fernandes e Caetano, 2007);
4. Objectivos internos: dizem respeito aos objectivos que os avaliadores procuram atingir de modo a reforçar os seus valores e crenças face à avaliação de desempenho (Bjerke et al., 1987 cit. por Fernandes e Caetano, 2007)
Para Sousa et al. (2006) os objectivos da avaliação de desempenho dividem-se em quatro grupos: Cumprimento dos objectivos estratégicos da organização, através de um maior comprometimento dos colaboradores com a própria; Potenciar a inovação e a mudança organizacional mediante a identificação de lacunas ao nível das competências organizacionais e da identificação de oportunidades de desenvolvimento individuais; Superação dos desempenhos médios para se atingir um comportamento de excelência; Melhoria e promoção da comunicação interna através da clarificação dos objectivos organizacionais e expectativas relativamente aos colaboradores.
Sendo uma prática determinante em qualquer organização torna-se fundamental perceber quais as formas de avaliação a que as organizações podem recorrer.
15 Existem diferentes formas de avaliar o desempenho de um trabalhador que de acordo com Fernandes e Caetano (2007) surgiram para tentar superar as lacunas psicométricas dos anteriores.
Tome-se como exemplo a classificação proposta por Cunha et al. (2010) segundo a qual os métodos de avaliação de desempenho se podem classificar em métodos orientados para o comportamento e métodos orientados para os resultados.
2.5.1 – Métodos de avaliação orientados para o comportamento
Existem diferentes métodos de avaliação que avaliam o desempenho com base em comportamentos baseados em atributos do trabalho. Estes métodos permitem evidenciar pontos fortes e pontos fracos dos colaboradores, avaliar o seu potencial de desenvolvimento e transmitir feedback (Fernandes e Caetano, 2007; Cunha et al., 2010).
Os Assessment Centers são métodos de avaliação orientados para o comportamento direccionados para a Avaliação de Quadros Superiores na determinação de pontos fortes e na determinação do potencial de desenvolvimento de carreira (Thorton e Rupp, 2006; Chen e Naquin, 2005 cit. por Cunha et al., 2010).
2.5.2 – Métodos de Avaliação Orientados para os resultados
Gestão por Objectivos
Consiste num processo de gestão assente na definição dos objectivos estratégicos da organização, e avalia o contributo que cada colaborador tem para o sucesso estratégico da organização (Cunha et al., 2010). Segundo Fernandes e Caetano (2007) este método foi concebido por Drucker em 1954 e parte dos resultados de desempenho individuais e comparando-os com os objectivos previamente definidos. Para que os objectivos sejam motivadores é fundamental que se enquadrem no acrónimo SMART (específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e com prazos) (Cunha et al., 2010). É ainda fundamental que os objectivos sejam negociados entre as partes envolvidas e que os avaliados tenham feedback constante sobre a sua evolução relativamente aos objectivos estabelecidos (Cunha et al., 2010). Como desvantagens deste método Cunha et al., (2010) apresentam a emergência de factores externos e/ou inesperados que podem condicionar o alcance dos objectivos; a existência de um contexto organizacional muito competitivo no qual as pessoas se
16 focalizam nos objectivos individuais em detrimento da equipa; a emergência de comportamentos oportunistas e de falta de cidadania organizacional.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é um instrumento de avaliação de desempenho baseado em resultados que adiciona à tradicional perspectiva financeira critérios referentes aos clientes, aos processos internos, aprendizagem e crescimento (Cunha et al., 2010), podendo ser utilizado em ambientes onde é necessário recorrer-se a diferentes métricas (Roper, Utley, e Youngblood, 2007). Uma das vantagens da utilização deste método de avaliação do desempenho reside no facto de este promover uma ligação entre a gestão de topo e os objectivos estratégicos da organização através da integração entre os objectivos estratégicos e as actividades diárias da organização (Roper, Utley, e Youngblood, 2007).
2.6 – Os Avaliadores
Uma decisão que terá influência directa sobre os resultados da avaliação de desempenho recai sobre quem irá fazer a avaliação.
Tradicionalmente a estrutura organizacional da maioria das organizações reforça a ideia de que é a chefia directa quem tem maior legitimidade para avaliar por ser quem tem maior oportunidade de observar os indivíduos sujeitos a avaliação, sendo também responsável pelas decisões de promoção e transferência de colaboradores. Para além dos superiores a avaliação pode ser realizada por colegas, subordinados e até mesmo clientes, não esquecendo o papel que auto-avaliação pode desempenhar (Fernandes e Caetano, 2007; Cunha et al., 2010).
A possibilidade de a avaliação ser efectuada por diferentes pessoas tem como objectivo diminuir a subjectividade e enviesamentos deste método, que são consequência de preconceitos e favoritismos que podem influenciar os resultados da mesma (Fernandes e Caetano, 2007; Cunha et al., 2010). Alguns dos erros mais comuns encontrados e que podem conduzir a um sentimento de desilusão face à avaliação de desempenho são o Efeito de Halo que ocorre quando uma opinião fortemente positiva influencia todas as outras resultando numa avaliação global mais positiva; o Efeito de Horn que ocorre quando uma fraqueza do indivíduo influencia negativamente todas as suas características, resultando numa avaliação globalmente negativa para o avaliado Demirkaya (2007).
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2.6.1 – Avaliação 360º
A avaliação 360º é um método de avaliação que combina diferentes avaliadores e critérios de avaliação (Cunha et al., 2010) que pretende identificar os pontos fortes e os pontos fracos dos colaboradores (Demirkaya, 2007). Os principais objectivos deste método passam por transmitir aos colaboradores feedback sobre o seu desempenho segundo diferentes pontos de vista, bem como contribuir para o desenvolvimento desses mesmos colaboradores (Demirkaya, 2007). Para além disso os resultados deste tipo de avaliação têm sido utilizados por algumas organizações na identificação de necessidades de formação, análise de funções, desenvolvimento de competências de gestão e liderança bem como na tomada de decisões de cariz económico (Massingham, Nguyen, e Massingham, 2011; Karimi, Malik, e Hussain, 2011).
É importante referir que a implementação de um sistema de avaliação de desempenho 360º é um processo complexo e dispendioso que envolve a participação de muitas pessoas e que requere uma organização com um elevado nível de comunicação entre as partes envolvidas (Demirkaya, 2007).
Embora a participação de diferentes avaliadores possa diminuir a desconfiança no processo de avaliação de desempenho Demirkaya (2007) verificou no seu estudo que ainda existem muitas desconfianças relativamente a este método, o que pode ser explicado pelos conflitos de interesses entre os diferentes elementos que participam na avaliação (Rees e Porter 2003, cit por Cerqueira, 2012), ou ainda pela falta de informação e formação sobre o processo de avaliação de desempenho (Demirkaya, 2007). Mount (1984) sugere que uma das formas de diminuir a insatisfação com a avaliação de desempenho passa por dar formação e instruções de como o sistema funciona.
Assim é importante não esquecer a importância que a avaliação de desempenho tem nas organizações nos dias de hoje não só como elemento de tomadas de decisões organizacionais, mas também como fonte de satisfação pessoal dos colaboradores.
Ciente desta importância o estagiário teve como objectivos trabalhar e conhecer activamente as práticas de recursos humanos, nomeadamente as práticas de avaliação de desempenho numa grande organização.
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III – Staples: Apresentação e História da Organização
O estágio sobre o qual incide este relatório teve lugar na Staples Portugal, uma empresa do grupo Staples especialista na venda de materiais de escritório a empresas e particulares.
O estágio decorreu nas instalações da empresa na Rua Quinta do Pinheiro, Edifício Tejo, 5º Piso em Alfragide, sob orientação do Dr. Nuno Martins Director de Recursos Humanos.
Apresenta-se de seguida uma apresentação da empresa, a sua história, a sua missão visão e valores e o surgimento em Portugal bem como uma apresentação do departamento de recursos humanos e práticas desenvolvidas.
3.1- História da Staples
A Staples é uma multinacional americana que surgiu a 1 de Maio de 1986 em Brington. A sua origem resultou da necessidade que Tom Stemberg (fundador) sentiu em criar uma “megastore” de materiais de escritório. Assim surgiu a Staples com o objectivo de facilitar a vida às pequenas empresas e ao consumidor final. Localizadas estrategicamente em locais de fácil acesso e com um horário alargado, as lojas Staples contam, com uma vasta gama de materiais de escritório aos preços mais competitivos do mercado.
Sediada em Boston, serve uma vasta gama de clientes contando com cerca de 91000 colaboradores e 2076 lojas espalhadas por todo o mundo, bem como um negócio de venda por catálogo e comércio electrónico. Em 2008 a Staples tornou-se definitivamente na maior empresa de comércio de material de escritório ao adquirir a Corporate Express, o que lhe permitiu expandir o negócio da Distribuição nos EUA e operar em novos mercados.
Actualmente a actividade de negócio da Staples divide-se em três grandes áreas: Retalho Norte-Americano, Distribuição Norte-Americana e Operações Internacionais.
Retalho Norte-Americano: A Staples possui cerca de 1900 lojas de venda a retalho nos EUA e Canadá, com uma oferta de mais de 7000 produtos em materiais de escritório. Conta ainda, em áreas de maior densidade
19 populacional, com lojas de formato mais pequeno designadas de Staples Express, e ainda as lojas “Staples Copy & Print”.
Distribuição Norte-Americana: O negócio da distribuição na América do Norte conta com três áreas de negócio:
Staples Contract: É o negócio Staples que oferece a médias e grandes empresas programas de aquisição de artigos com baixos portes de envio; Staples Bussiness Catálogo e Internet: É uma loja online que conta com
45000 produtos que permitem ao cliente encomendar artigos a partir de casa ou do escritório sem qualquer restrição de horários;
Quill Corporation: Adquirida pela Staples em 1998, a Quill Coporation é uma empresa de venda por catálogo que serve pequenas e médias empresas, sendo reconhecida pela excelência de um serviço vocacionado sobretudo para negócios especializados nas áreas médicas, jurídicas e do ensino.
3.2 – Operações Internacionais
A política de internacionalização da Staples passou pela expansão do negócio Web e retalho para a América do Sul, Europa e Ásia, mediante a aquisição de empresas como a AO 3360, e a OficeNet, na América do Sul, ou a UB de Taiwan e a Pantalon no continente Asiático e mais recentemente na Rússia.
No seguimento da aquisição da Corporate Express a Staples passou também a operar novos mercados no Pacífico como a Austrália e Nova Zelândia
Na Europa a Staples opera 10 catálogos e sites web diferentes em 15 países Europeus, contando com cerca de 332 lojas.
3.3 – Staples Portugal
Em Portugal surge em 1996 o Office Centre, um projecto da Makro com um conceito inovador de “tudo num só espaço aos melhores preços”. Inaugurada em Alfragide a sua primeira loja permitia aos clientes profissionais encontrar no mesmo espaço uma vasta oferta de artigos de papelaria, informática, tecnologia, mobiliário e equipamento de escritório, bem como serviço de cópias e impressão.
20 Em 1999 a marca Office Centre foi comprada pela multinacional americana Staples, tendo então surgido a Staples Office Centre. A aquisição do Office Centre pelo grupo Staples permitiu consolidar o processo de expansão do negócio, que conta actualmente com 35 lojas espalhadas de Norte a Sul do país, um Call Center, um Centro de Produção, um Entreposto Logístico e um total de cerca de 750 colaboradores.
Em 2008 a Staples decidiu uniformizar a sua designação abandonando a designação Staples Office Centre, processo que foi consolidado em 2009 com a alteração social da marca para Staples Portugal Equipamento de Escritórios, S.A.
Tendo sido a primeira empresa a instaurar o conceito de “tudo num só espaço para o escritório aos melhores preços” rapidamente atingiu a liderança de mercado não só pelo conceito inovador, mas também pela extraordinária aceitação por parte dos clientes.
3.3.1 – Organização da Staples Portugal
A estrutura organizacional da Staples Portugal conta com uma estrutura central o
21
Fig. 1 – Organograma do Head Office, Staples Portugal
Observando o organograma do HO acima apresentado (Figura 1), pode-se verificar a existência de uma forte hierarquia, uma vez que todos os departamentos respondem directamente ao CEO da empresa. Verifica-se uma grande formalidade no que respeita aos procedimentos, bem como uma centralização das decisões no CEO. Para além disso é uma empresa que se pode classificar como muito masculina, o que se verifica pela competição, assertividade, sucesso e valorização da ambição e vontade de trabalhar (Hofstead 1991, cit. por Cunha, Rego, Cunha & Cardoso, 2007).
O organograma da Staples permite ainda verificar que a estrutura organizacional da Staples se aproxima do modelo Burocrático-Mecanicista proposto por Minztberg. Esta estrutura caracteriza-se por uma grande formalização bem como uma pequena participação dos quadros intermédios na tomada de decisão, sendo característico das grandes organizações (Mintzberg, 1995).
3.4 – Princípios Orientadores da Staples: Missão, Visão, Valores e
Cultura Organizacional
A Staples Portugal tem a sua estratégia claramente definida e assenta a sua cultura num conjunto de valores e comportamentos partilhados por todos os colaboradores da organização e que são:
Inovar para liderar;
Trabalhar com profissionalismo e orientação para o cliente; Progredir enquanto equipa;
Actuar com integridade.
A organização recorre aos valores acima indicados para levar a cabo a missão de ser especialista na oferta de produtos e soluções inovadoras para o escritório e ensino, tendo como visão ser a marca de referência na Península Ibérica na oferta de produtos de escritório e ensino, preferencialmente ao cliente profissional, através de soluções integradas, ao nível dos canais de distribuição e dos serviços.
Para além dos valores acima descritos, a nível internacional a Staples partilha um conjunto de valores por todo o mundo designados de “Team Care Values” que se apresentam de seguida:
22 Customers: Os clientes. Tudo começa e acaba com os clientes, existindo a
empresa para lhes facilitar a vida na compra de materiais de escritório;
Associates: O sucesso do negócio assenta na diversidade e talento de cada colaborador;
Results: Na Staples cada colaborador é responsável pelos resultados alcançados pela empresa;
Easy: A simplicidade que tem contribuído para o êxito do negócio.
Os valores “Team Care”, pretendem passar a imagem da empresa enquanto equipa, que vive em função dos valores comuns e se apoiam com vista a atingir resultados.
Para a Staples os clientes são a prioridade e é para eles que a organização trabalha diariamente. Contudo e num mercado que é cada vez mais instável e que está em constante mutação, com uma concorrência cada vez mais cerrada a fidelização de clientes torna-se um desafio constante.
A Staples tem presente o poder que os clientes e os concorrentes exercem na indústria do retalho, reflectindo essa mesma preocupação na sua missão, visão e valores, trabalhando em equipa para garantir a máxima satisfação dos clientes, o que se traduz na redução de preços e no aumento da qualidade do serviço, conduzindo assim a um aumento dos custos para a empresa, tal como refere Porter (2008) na Teoria das Cinco Forças.
A cultura da Staples assenta sobretudo na simplicidade e orientação para o cliente, resultado da sua história e dos seus valores. O seu objectivo passa por facilitar ao cliente a compra de materiais de escritório e o acesso a serviços de cópias, impressão e de informática.
Tom Stemberg (fundador) e Tom Sargente (actual CEO) deixaram a sua marca na cultura da Staples. “Além dos valores compartilhados no âmbito do “Team Care” na abordagem em torno de orientação para o cliente, simplicidade e espirito de equipa, o DNA Staples é verdadeiramente operacional, valorizando os resultados concretos, construído através do exemplo, e afastando-se da superficialidade, despesas desnecessárias e da complexidade.”
Segundo Blanchard (2012) a cultura define-se pelas atitudes, crenças e padrões de comportamento predominantes na empresa. É uma força poderosa que condiciona a
23 forma de cada um se vai comportar, interagir, comunicar e tomar decisões (IRH Consultores, 2008).
Na Staples todos trabalham para garantir ao cliente um melhor serviço e a máxima satisfação, estando a organização em constante inovação para garantir clientes fidelizados e satisfeitos.
3.5 – Produtos e Serviços da Staples Portugal
Sendo líder no mercado a Staples Portugal oferece um conjunto de produtos e serviços que visam a máxima satisfação do cliente, contando nos dias de hoje com três canais de distribuição:
Retalho;
Direct (Catálogo e Internet);
Gestão Personalizada do Economato.
Ao nível do retalho a Staples conta com cerca de 10.000 produtos e em 2003 iniciou-se num novo projecto com os produtos de marca própria que contam já com cerca de 2000 artigos de papelaria e escritório.
Ciente de que as necessidades dos clientes não são iguais, a Staples investiu em diferentes canais de distribuição de forma a chegar número cada vez maior de clientes.
O canal Direct pretende facilitar a vida ao cliente permitindo a aquisição de produtos de uma forma simples rápida e intuitiva estando disponível através de catálogo e internet, destinado apenas a clientes profissionais, através do site www.staples.pt acessível a particulares e profissionais.
A gestão personalizada do economato é a mais recente aposta da Staples para Médias e Grandes Empresas e consiste em oferecer produtos e soluções de uma forma integrada e adaptada às necessidades do cliente.
Com o foco direccionado para o cliente e suas necessidades a Staples oferece também um serviço de cópias e impressão destinada a clientes particulares e empresas bem como um centro de assistência informática (Easy Tech) destinado a
24 prestar todo o tipo de serviços na área tecnológica, como reparações, instalações, diagnóstico entre outras.
3.6 – Departamento de Recursos Humanos da Staples Portugal
Como multinacional que é e com uma missão, valores e visão, bem definidas, a Staples considera o departamento de recursos humanos fundamental e com um papel decisivo na orientação estratégica da organização. Desta forma o departamento de recursos humanos inclui todos os processos administrativos de gestão de recursos humanos como o processamento salarial, marcação de férias, segurança e saúde no trabalho, como também é responsável pela formação, recrutamento, avaliação de desempenho entre outras.
O departamento de Recursos Humanos é visto como um parceiro de negócio que integra as funções de recursos humanos na estratégia, estrutura, clima e cultura organizacional.
Analisemos então as práticas de recursos humanos na Staples Portugal.
Recrutamento
Recrutar é o processo de atrair candidatos potencialmente qualificados para ocupar uma posição na organização e pode ser feito essencialmente de duas formas: internamente através de mobilidade organizacional ou externo no qual a organização recorre ao mercado de trabalho para atrair novos colaboradores (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006).
Sendo a Staples empresa líder no mercado de venda de materiais de escritório com 35 lojas espalhadas por todo o país, apresenta um elevado índice de necessidades de recrutamento.
Apesar de as lojas estarem espalhadas um pouco por todo o país a maioria do recrutamento é feito pelo departamento de recursos humanos da organização. Para além disso existem determinadas situações nas quais existe a necessidade de se recorrer ao trabalho temporário, sendo este método utilizado apenas para substituição de alguns colaboradores do HO ou então para um reforço de colaboradores nas lojas no período de regresso às aulas.
25 Para além do recrutamento externo a Staples também promove muito a mobilidade de colaboradores dentro da empresa. Esta mobilidade pode ocorrer dentro das próprias lojas ou departamentos da Staples ou então mobilidade geográfica na qual um colaborador de uma loja poderá vir a desempenhar funções noutra loja.
O processo de recrutamento passa por diversas fases:
O director de operações contacta com os gerentes de loja para fazer um levantamento das necessidades de recrutamento das lojas e a validação das mesmas. É importante referir que nem todas as necessidades são validadas pelo director de operações;
Após o levantamento das necessidades das diferentes lojas, o director de operações envia ao departamento de recursos humanos no final da semana todas as necessidades para as diferentes lojas;
É dado início ao processo de recrutamento pelo departamento de recursos humanos;
A colocação de anúncios é feita em sites como net-empregos ou sapoemprego ou ainda no site da Staples (www.staples.pt) no qual podem ser consultados todos os anúncios quer para as lojas quer para o HO;
Os candidatos podem enviar os currículos para o e-mail do recrutamento, fazer a inscrição directamente no site da Staples, ou entregar os currículos directamente nas lojas, que depois enviam por correio interno para o HO; De seguida é feita uma triagem curricular com recurso aos currículos que
chegam das lojas e com recurso aos currículos que são enviados para a caixa de e-mail do recrutamento;
Após a triagem curricular são efectuados os contactos aos candidatos para confirmar o interesse dos mesmos na oferta e marcar a respectiva entrevista; As entrevistas para as lojas são feitas directamente nas lojas para as quais os
candidatos são recrutados e as entrevistas para o HO têm lugar na sede; No dia da entrevista é solicitado ao candidato o preenchimento de uma ficha de
candidatura (Anexo 2);
Para uma gestão mais fácil da entrevista as técnicas dispõem de uma ficha resumo (Anexo 3) na qual se podem apoiar no decorrer da entrevista;
No final deste processo caso os candidatos sejam validados poderá ser necessário efectuar uma segunda entrevista que poderá ser efectuada pelo
26 gestor de loja ou director de operações, no caso das lojas, ou pelo director geral da Staples Portugal nos casos de alguns cargos de gestão no HO;
Após as entrevistas é registado em base de dados os candidatos entrevistados, e arquivados os processos de todos os que não foram seleccionados.
A segunda etapa após a selecção dos candidatos considerados adequados é o
acolhimento de novos candidatos. A Staples elaborou um manual de acolhimento
com toda a informação que um novo colaborador necessita de saber sobre a organização como a sua origem, história, missão visão e valores, bem como os produtos e serviços comercializados.
Para além disso nas lojas é ainda dado inicio a um período de formação inicial durante o qual cada colaborador terá que passar por todas as áreas da loja de forma a concluir o seu período de formação inicial em forma de passaporte.
Este passaporte irá funcionar como um guia para o novo colaborador orientando-o na sua integração e informando-o sobre quais os responsáveis pelas diferentes áreas e quais os temas que terão que ser abordados e apreendidos.
Formação
A Staples tem presente a ideia que a formação é o pilar das organizações, uma vez que é através da formação que os trabalhadores adquirem e melhoram conhecimentos e competências para o desempenho das suas funções.
Segundo Leeuwen & Praag (2002), é importante fornecer aos colaboradores uma formação contínua que lhes permita manterem-se actualizados ao longo da sua permanência na organização. O objectivo será o de adquirir novos conhecimentos e/ou ferramentas que possibilitem aos mesmos, oportunidade de progressão na carreira.
Desta forma a Staples apresenta um grande investimento em formação com vista a promover as qualidades e potencialidades dos seus colaboradores, contando a Staples para além da formação inicial em forma de passaporte como já foi referido diversas formação com vista à actualização de conhecimentos dos seus colaboradores
27 que vão desde formação de conhecimento de produto a formação comportamental, passando também por aulas de Inglês.
Fig. 2 - Nº. de horas de formação ministradas durante o ano de 2011 (Fonte: Reunião de Quadros Staples 2012)
Fig. 3 Nº. de participantes em formação durante o ano de 2011 (Fonte: Reunião de Quadros Staples 2012)
Como se pode observar pelas figuras 2 e 3 há um grande investimento por parte da organização na Formação, bem como uma grande participação por parte dos colaboradores nessas mesmas formações, o que se pode observar pelo número de horas de formação mensal que é dado aos colaboradores, e pelo elevado número de participantes em formação.
28 A formação é maioritariamente interna e em horário laboral, sendo que em alguns casos é necessário recorrer a fontes externas de formação como é o caso das aulas de Inglês ou em alguns casos de formação de conhecimento de produto.
Para além disso no decorrer do ano de 2011 foi feito um investimento em e-learning do qual fizeram parte diferentes formações acessíveis a todos os colaboradores (HO e Lojas) tanto a nível comportamental, como a nível técnico. Este é um método de formação cada vez mais utilizado pelas organizações uma vez que permite aos formandos aprender a qualquer hora e em qualquer local (Mackay, 2006).
Avaliação de Desempenho
O ciclo de avaliação de desempenho tem início com a definição dos objectivos a atingir pelos responsáveis directos de cada departamento.
A avaliação é feita pelo director de cada departamento que avalia todos os subordinados e por sua vez é avaliado pelo director geral.
Os colaboradores são avaliados com base nos objectivos definidos e competências, sendo os valores das Staples comuns a todas as áreas da organização.
Nas lojas o director de operações avalia o gerente de loja, que por sua vez avalia todos os colaboradores.
Após a avaliação é feita uma reunião entre o trabalhador e respectivo superior para apresentação e discussão dos resultados da avaliação.
Outras práticas de Gestão de Recursos Humanos na Staples Portugal
Para além do que já foi referido, as normas e procedimentos de segurança e saúde no trabalho, acidentes de trabalho e consultas de medicina do trabalho, assim como o processamento salarial e marcação de férias são igualmente da responsabilidade do departamento de recursos humanos.Para finalizar importa referir que mais do que um departamento com preocupações administrativas os recursos humanos da Staples Portugal são um verdadeiro parceiro
29 estratégico que trabalha de forma a contribuir para atingir os objectivos organizacionais.
IV – Actividades Desenvolvidas no Âmbito do Estágio
Curricular
O estágio teve lugar no departamento de recursos humanos e num período inicial com o objectivo de integrar e acolher o estagiário dando-lhe a conhecer a empresa, foram fornecidos todos os materiais como o manual de acolhimento e acesso à intranet que permitiram uma integração mais adequada.
No decorrer do estágio curricular foram muitas as actividades nas quais o estagiário teve a oportunidade de participar, embora não se tenha cumprido o plano de estágio estabelecido (Anexo 4), em alguns casos por falta de tempo e noutros casos por falta de recursos foram muitas as oportunidades em participar e conhecer os diferentes procedimentos da Gestão de Recursos Humanos. Por essa razão optou-se por limitar este relatório à avaliação de desempenho que será abordado de seguida. Contudo será feita referência a outras actividades desenvolvidas no âmbito do estágio, como a reestruturação do modelo de competências, o anexo C do relatório único e a participação em processos de recrutamento, mais à frente neste capítulo.
4.1 – Relatório de Avaliação de Desempenho 2011
A avaliação de desempenho é uma das práticas mais importantes e também mais “sensíveis” dentro da gestão de recursos humanos, sendo que é também uma fonte de informação muito importante pois permite saber se os objectivos organizacionais foram ou não atingidos.
Para tal o departamento de recursos humanos deu início à distribuição dos formulários de avaliação de desempenho pelos diferentes departamentos e lojas para que os respectivos superiores dessem início ao processo de avaliação dos seus subordinados.
Após o preenchimento dos formulários foi necessário compilar a informação resultante do ciclo de avaliação de desempenho de 2011 para a realização do respectivo relatório, tarefa que foi atribuída ao estagiário.
30 Para tal foi necessário em primeiro lugar solicitar uma listagem de colaboradores em Excel da qual constavam o nome completo, o local onde desempenhavam funções (loja, HO, centro de distribuição), o cargo ocupado e a data de admissão na organização.
Após a obtenção da listagem esta foi dividida em dois ficheiros Excel um que continha os dados dos colaboradores das lojas e outro que continha os dados dos colaboradores do HO, Supply Chain e Delivery, no qual se inseriu uma nova coluna respeitante ao departamento. Depois da divisão em dois ficheiros, em cada um deles foram inseridas novas colunas respeitantes aos critérios de avaliação. A razão para a divisão em dois ficheiros prendeu-se com o facto de as folhas de avaliação serem diferentes, sendo que a avaliação para os colaboradores do HO, Supply Chain e
Delivery era qualitativa segundo uma escala que variava entre “necessita melhoria
imediata” a “excelente”. De forma a permitir efectuar uma análise dos resultados foi necessário converter as avaliações qualitativas para uma escala quantitativa, a qual pode ser consultada no quadro seguinte.
Valores Qualitativos da Avaliação de Desempenho
Conversão para Escala Quantitativa
Necessita de Melhoria Imediata 1
Pode Melhorar 2
Boa Prestação 3
Excelente 4
Fig. 4 - Conversão dos valores qualitativos da Avaliação de Desempenho para uma escala quantitativa
Como se pode observar na fig.4 a conversão dos valores qualitativos da avaliação de desempenho resultou numa escala quantitativa cujos valores variavam entre 1 a 5 valores.
Depois da criação dos ficheiros e de se definir a conversão dos valores deu-se início ao preenchimento dos ficheiros com os resultados de todos os colaboradores, que teve em conta os seguintes factores:
Colaboradores com menos de seis meses de contrato não foram sujeitos a avaliação;
31 Colaboradores que estiveram ausentes durante um período longo de tempo por
motivos de doença ou de licença parental não foram sujeitos a avaliação; Nem todos os colaboradores das lojas eram avaliados em todas as dimensões.
Após o preenchimento dos ficheiros com os dados de todos os colaboradores, retiraram-se os colaboradores que não foram sujeitos a avaliação pelas razões acima mencionadas e verificou-se que estavam em falta as avaliações de alguns colaboradores. Foi então feito um levantamento dos colaboradores e respectivos departamentos/lojas que estavam em falta de forma a solicitar aos responsáveis as avaliações em falta.
Depois de reunir todas as avaliações deu-se início à análise dos dados em Excel, que consistiu numa análise de médias dos resultados por critério de avaliação e loja/departamento, que depois foram utilizados para a elaboração de gráficos que posteriormente foram transpostos para o relatório de avaliação de desempenho (anexo 5) em formato Power Point.
A elaboração do relatório em Power Point foi feita com base num modelo fornecido pelo Dr. Nuno Martins e continha os gráficos com as médias para cada uma das categorias avaliadas em todas as lojas e departamentos, bem como uma interpretação dos resultados dos gráficos.
O relatório conta com um capítulo introdutório tendo sido dividido em duas partes. A primeira parte continha a análise dos resultados dos colaboradores do HO, Supply Chain e Delivery; A segunda parte era constituída pela análise dos resultados dos colaboradores das diferentes lojas.
Este relatório é uma ferramenta extremamente importante, uma vez que permite à organização analisar a sua posição face aos objectivos estabelecidos possibilitando, caso necessário, um ajuste desses mesmos objectivos no ciclo de avaliação de desempenho seguinte.
Para além de tudo o que foi acima descrito, a possibilidade de realizar o relatório de avaliação de desempenho permitiu ao estagiário agarrar um projecto de início e terminá-lo no decorrer do estágio, bem como estabelecer relações dentro da organização, nomeadamente com o departamento de recursos humanos.
32 É ainda importante salientar as leituras e consulta de obras e artigos realizada na sequência da elaboração do relatório de avaliação de desempenho que permitiram consolidar os conhecimentos previamente adquiridos no decorrer do mestrado.
4.2 – Outras Actividades Desenvolvidas no Âmbito do Estágio
Curricular
4.2.1 – Reestruturação do Modelo de Competências
Uma das propostas apresentadas pelo Departamento de Recursos Humanos para o ano de 2012 foi a reestruturação do modelo de competências, por se considerar que o que vigorava era antigo e desactualizado.
Assim e no âmbito deste projecto, foi dada a oportunidade ao estagiário de participar neste projecto, embora a contribuição tenha sido apenas numa fase inicial do projecto.
O projecto teve início com uma reunião com os elementos do departamento de Recursos Humanos na qual foi apresentada a proposta pelo Dr. Martins e definidos alguns parâmetros nomeadamente:
Considerou-se que deveriam existir duas categorias de competências: As competências CORE, que seriam aplicadas a todos os colaboradores da organização e que seriam os Valores Staples Inc., e um segundo grupo de competências que seriam específicos e adaptados consoante a categoria profissional;
Foi sugerido que seria importante efectuar uma análise de funções de forma a perceber quais as competências necessárias para cada uma das funções; Foi ainda sugerido que tratando-se a Staples de uma multinacional os nomes
das funções deveriam ser todos em Inglês, o que não acontecia até então.
No final da reunião foi pedido ao estagiário que com base na listagem de colaboradores e organogramas dos diferentes departamentos, realizasse um levantamento das funções existentes e verificasse se os mesmos estavam em Português, Inglês ou ambos. Foi ainda solicitado que fosse efectuada uma pesquisa de forma aperceber se existia descrição de funções para todas as funções existentes.
Após efectuado o levantamento pedido foi elaborado um ficheiro Excel com a informação solicitada e sugerido a criação de um questionário de análise de funções,
33 pois nem todas as funções estavam descritas e algumas das descrições existentes estavam desactualizadas.
Posto isto deu-se início à realização do questionário de análise de funções que teve como preocupação perceber quais as competências, responsabilidades, experiência, nível de educação, entre outras informações, necessárias para um bom desempenho da função.
4.2.2 – Formação – Anexo C do Relatório Único
O relatório único é um relatório anual no qual deve constar sobre a actividade social da empresa, sendo composto pelo relatório propriamente dito e seis anexos, um dos quais o anexo C que corresponde ao relatório anual de formação contínua (Gabinete de Estratégia e Planeamento).
Neste âmbito outra das actividades na qual o estagiário teve oportunidade de participar foi no preenchimento do ficheiro Excel correspondente ao anexo c do relatório único.
Assim foi pedido ao estagiário que utilizando o ficheiro já existente inserisse d actualizasse as informações sobre as formações nas quais os colaboradores participaram e a entidade que as ministrou.
No final o estagiário elaborou um ficheiro com todas as formações que constavam do ficheiro para que, comparando com o plano de formação definido se verificasse se estaria alguma formação em falta.
4.2.3 – Participação em Processos de Recrutamento
Outra das actividades nas quais o estagiário teve oportunidade de participar foram os processos de recrutamento.
Deste modo o estagiário esteve num período inicial com uma técnica de recrutamento junto da qual teve oportunidade de perceber como todo o processo se desencadeava e quais os diferentes perfis de loja a recrutar.
34 Após uma breve explicação e observação da forma como era realizada a triagem curricular e quais os meios utilizados (papel e e-mail) foram dados alguns perfis ao estagiário para que este procedesse a uma triagem curricular. Após a triagem curricular o estagiário teve também a oportunidade de efectuar os contactos telefónicos com os candidatos de forma a marcar as respectivas entrevistas.
Após este primeiro contacto com o processo de selecção e uma vez que o estagiário desempenhou o que lhe foi pedido de forma exemplar sempre que houve necessidade e oportunidade o estagiário participou em processos de recrutamento, para diferentes perfis de loja.
Para além disso o estagiário teve a oportunidade de assistir a algumas entrevistas realizadas, não tendo surgido a oportunidade de efectuar nenhuma entrevista, por razões de calendário.
4.2.4 – Normas e procedimentos de Segurança e Saúde no Trabalho
A título de curiosidade e porque os recursos humanos também se ocupam do bem-estar dos colaboradores, o estagiário teve a oportunidade de conhecer as normas de segurança e saúde no trabalho, bem como as medidas adoptadas pela organização no que respeita a procedimentos de segurança no trabalho, acidentes de trabalho e medicina do trabalho.
4.3 – Resumo das Actividades Desenvolvidas do decorrer do
estágio
O estágio desenvolvido permitiu ao estagiário desenvolver os conhecimentos adquiridos no decorrer do mestrado e participar de forma activas nas principais áreas de Gestão de Recursos Humanos.
Como forma de mostrar as diferentes actividades nas quais o estagiário participou considerou-se importante apresentar essas mesmas actividades num quadro resumo que se apresenta de seguida.
Área de Actuação Actividades Desenvolvidas e Responsabilidades Resultados Tempo Estimado
Formação - Preenchimento em Excel do Anexo C do Relatório Único;
- Anexo C do Relatório Único;
35 - Compilação da informação sobre as
formações que tiveram lugar no decorrer do ano 2011;
- Confirmação dos dados previamente inseridos e correcção dos mesmos quando necessário. - Listagem das Formações que tiveram lugar no decorrer do ano de 2011. Avaliação de Desempenho
- Compilação dos resultados da Avaliação de Desempenho dos colaboradores das diferentes lojas e departamentos;
- Levantamento dos colaboradores que estavam em falta;
- Conversão dos valores qualitativos da avaliação de desempenho para valores quantitativos;
- Elaboração dos gráficos com os valores médios da avaliação de desempenho por departamento e loja.
- Relatório de Avaliação de Desempenho 2011 em formato Power Point. 30%
Competências - Participação na reunião inicial para a reestruturação do modelo de
competências em vigor;
- Elaboração de um ficheiro Excel com a designação das funções existentes; - Levantamento da descrição de funções existente; - Leitura de documentação; - Elaboração de um questionário de Análise de Funções. Questionário de Análise de Funções 15%
Recrutamento - Participação em processos de recrutamento;
- Triagem Curricular com recurso aos CV’s recebidos por e-mail e em papel; - Triagem de perfis previamente definidos;
- Contacto com os candidatos para marcação das respectivas entrevistas.
- Marcação de Entrevistas. 15% Segurança e Saúde no Trabalho
- Leitura de documentação cedida pela empresa sobre normas de segurança e saúde no trabalho, bem como acidentes de trabalho. - Conhecimento da legislação em vigor sobre os temas analisados. 5%
