Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Adriana Marcela Araújo Faria
abril de 2018
A construção de indicadores de desempenho
numa PME: um contributo à gestão
de desempenho
Adriana Marcela Araújo Faria
A cons
trução de indicadores de desempenho numa PME: um contributo à ges
tão de desempenho
Adriana Marcela Araújo Faria
abril de 2018
A construção de indicadores de desempenho
numa PME: um contributo à gestão
de desempenho
Trabalho efetuado sob a orientação da
Professora Doutora Carolina Feliciana de Sá
Cunha Machado
Projeto de Mestrado
Mestrado em Gestão de Recursos Humanos
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Nome: Adriana Marcela Araújo Faria
Endereço eletrónico: pg17235@ alunos.uminho.pt Número de bilhete de identidade: 13573705
Titulo de projeto: A construção de indicadores de desempenho numa PME: um
contributo à gestão de desempenho.
Orientadora: Professora Doutora Carolina Feliciana de Sá Cunha Machado. Ano de conclusão: 2018
Designação do Mestrado: Gestão de Recursos Humanos
É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTE PROJETO (páginas
1-79), APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE;
Universidade do Minho, 30/04/2018
iii
Agradecimentos
À administração da organização e a todos os colegas que contribuíram para o desenvolvimento deste projeto, manifesto a minha sincera gratidão pela cooperação, disponibilidade e prontidão.
À professora Doutora Carolina Machado, minha orientadora, pelo interesse e profissionalismo com que acompanhou e orientou este projeto, pelas certeiras e oportunas observações, sugestões e pelos melhores e mais úteis ensinamentos transmitidos, estou-lhe muito grata!
Aos meus pais por todo o apoio e motivação demonstrados em todos os meus projetos. À minha madrinha e a outros envolvidos.
v A construção de indicadores de desempenho numa PME: um contributo à gestão de
desempenho
Resumo
Este projeto tem como objetivo definir indicadores de desempenho num contexto organizacional. Sendo a análise de funções o processo base para a gestão de recursos humanos, propõe-se a implementação de um sistema de descrição, análise e qualificação de funções para desenvolver os níveis de performance organizacional. Partindo de uma metodologia de investigação-ação e recorrendo à técnica de entrevista semiestruturada e ao inquérito por questionário, foram identificadas competências transversais à organização e competências específicas de cada família de funções. Assim, do projeto resultou um manual de funções e um portfólio de competências organizacionais com a descrição de indicadores comportamentais de desempenho que contribuirão para a eficácia da avaliação de desempenho e eficiência organizacional.
vii The construction of performance indicators in a PME: a contribution to performance
management
Abstract
The purpose of this project is to define performance levels in a organizational context. As job analysis is a process based of human resource management, it was proposed an job analysis system to develop performance indicators. Through action-research metodology and using interview thecnique and questionnaire survey, transversal competencies and specific competencies of each function have been identified. Therefore, this project resulted an jobs description and an portfolio of competencies with descriptions of behavioral performance levels.
Key-words: job analysis, apraisal performance, functions,
ix
Índice
Introdução ... 1
Capítulo I - A organização... 3
1.1. A estrutura organizacional ... 3
1.2. Caracterização dos recursos humanos do grupo ... 5
1.3. Práticas de recursos humanos ... 7
1.4. O problema organizacional ... 9
Capítulo II - Enquadramento teórico ... 11
2.1 A análise de funções ... 13
2.1.2 Técnicas de recolha de informação ... 17
2.1.3 Erros comuns na análise de funções ... 18
2.1.4 Implementação da descrição e análise de funções ... 21
2.1.5. Resultados da análise de funções ... 23
2.2. Indicadores de desempenho a partir da DAQF ... 24
2.2.1. Identificação das competências ... 26
2.2.2. Conceção de indicadores de desempenho ... 29
Capítulo III – Vertentes do caso ... 32
3.1. A amostra ... 33
3.1.1 Caracterização da amostra ... 34
3.2 - Técnicas de recolha de informação ... 35
Capítulo IV – Apresentação de proposta de solução ... 39
4.1. Descritivo funcional do grupo ... 39
4.2. Implementação da descrição, análise e qualificação de funções ... 40
4.3 – Identificação das competências ... 47
4.4 Descrição de competências ... 59
Capítulo V – Conclusões e limitações ... 72
Referências Bibliográficas ... 74
x
Lista de Abreviaturas
DAQF - Descrição, análise e qualificação de funções IEFP - Instituto de Emprego e Formação Profissional
xi
Lista de figuras
Figura 1- Organograma organizacional ... 5
Figura 2 - Proposta de novo descritivo de funções ... 42
Figura 3 - Exemplo de descritivo de função “Pintor” ... 44
xii
Lista de gráficos
Gráfico n.º 1 -Caracterização dos recursos humanos segundo o sexo ... 5
Gráfico n.º 2 - Caracterização dos recursos humanos segundo antiguidade ... 6
Gráfico n.º 3 - Caracterização dos recursos humanos segundo habilitações literárias ... 6
Gráfico n.º 4 - Caracterização dos recursos humanos segundo funções ... 7
Gráfico n.º 5 - Distribuição da amostra segundo o sexo ... 34
Gráfico n.º 6 - Distribuição da amostra segundo anos de serviço na empresa ... 35
Gráfico n.º 7 -Distribuição da amostra segundo habilitações literárias ... 35
Gráfico n.º 8 -Competências específicas da família de funções administrativos ... 53
Gráfico n.º 9 - Competências específicas da família de funções de vendas ... 55
Gráfico n.º 10 - Competências específicas da família de funções Pós-venda ... 56
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Lista de Tabelas
Tabela 1 – Princípios da DAQF ... 47
Tabela 2 – Família de funções ... 48
Tabela 3 – Competências genéricas valorizadas ... 49
1
Introdução
Ao longo dos anos, a descrição e análise de funções tem vindo a ser utilizada pelas empresas como uma metodologia individual apenas com o objetivo de descrever detalhadamente as tarefas e o contexto do cargo não sendo integrada na gestão e objetivos organizacionais. Todavia, descrever e analisar funções passa por conhecer mais profundamente a sua relação com a obtenção do produto final (bem/serviço) e revelar quais as responsabilidades e requisitos que o trabalhador deve possuir a fim de ocupar um posto correspondente a uma função específica (Silva & Reis, 2018). Não se trata apenas de criar um retrato das tarefas, responsabilidades e objetivos de um cargo, mas, ainda, enunciar os conhecimentos, capacidades e experiência que um indivíduo necessita de deter para desempenhar as funções com sucesso.
Deste modo, as empresas necessitam de uma descrição e análise de funções estratégica que contemple não só o conteúdo do trabalho, mas, ainda, as competências dos indivíduos de modo a direcionar todas as práticas de gestão de recursos humanos na captação e desenvolvimento das competências necessárias para atingir objetivos organizacionais (Brandão & Guimarães, 2001). Assim, percebe-se que o sucesso de um recrutamento e seleção, gestão de remunerações e desempenho, entre outras práticas de gestão de recursos humanos depende da qualidade de informação contida nas respetivas descrições de funções.
Nomeadamente, no caso da gestão de desempenho, sendo o objetivo central alinhar as atividades dos colaboradores com os objetivos estratégicos da organização (Caetano, 2008), importa que as empresas detenham processos de descrição e análises de funções atualizados e estratégicos, isto é, ajustados à realidade organizacional, definindo o contexto do trabalho e as características do trabalhador e identificando os padrões de resultados que devem ser atingidos pelos trabalhadores através das suas competências comportamentais e técnicas expondo, deste modo, a conduta do comportamento ideal necessário para que a entidade possa atingir os objetivos de negócio.
Neste sentido, teve-se como finalidade realizar uma investigação-ação numa organização do setor de venda automóvel a fim de se identificar quais os indicadores comportamentais que traduzem os elevados níveis de performance do grupo, recorrendo a técnicas mistas de recolha de informação e partindo do processo base que é a descrição e análise de funções, uma vez que a principal carência da entidade é a definição de indicadores comportamentais de desempenho necessários à prossecução dos objetivos estratégicos.
2 O projeto está estruturado em quatro capítulos, sendo que o primeiro retrata a caracterização e apresentação da empresa e o problema organizacional, o segundo capítulo apresenta o enquadramento teórico onde foram abordados os principais eixos analíticos em torno da temática, o terceiro capítulo descreve as opções metodológicas adotadas, o quarto capítulo apresenta a análise crítica dos resultados acompanhado das medidas de melhoria para superar a lacuna existente e o último capítulo expõe as conclusões e principais limitações a que este projeto foi sujeito.
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Capítulo I - A organização
A organização na qual decorreu o projeto é uma média empresa do ramo automóvel, composta por 93 colaboradores, da qual fazem parte as empresas sede Volkswagen e sede Audi/Seat e cuja principal atividade é a venda de automóveis novos do grupo Volkswagen, Audi, Skoda e Seat, assim como, a manutenção e reparação de veículos e venda de peças e acessórios.
O início da atividade do grupo foi em 1984 com a concessão das marcas Volkswagen/Audi e, em 1997, as duas marcas foram divididas em estruturas individuais, assinalando assim a inovação como forma de estar no negócio. Nessa altura, a organização assumiu a representação exclusiva da Volkswagen, da Audi, da Skoda e concessão SEAT. Em 2014, foi inaugurado um novo espaço comercial de viaturas multimarcas seminovas e usadas.
O grupo tem como missão alcançar e manter uma reputação de qualidade dos serviços prestados, procurando satisfazer e superar os requisitos e expectativas dos seus clientes, de forma a continuar a ser uma organização de excelência, assegurando a rentabilidade do negócio. Os principais valores assentam na competência, no rigor, profissionalismo e relação interpessoal interna e externa e visam aumentar o seu volume de negócios nas várias áreas, por via da satisfação do cliente e consequente aumento do seu número. Assim, os objetivos primordiais do grupo são o reconhecimento pela excelência e qualidade dos produtos, reconhecimento pela qualidade dos serviços fornecidos e prestados aos clientes e o reconhecimento pela integridade moral e ética profissional de todos os seus colaboradores. Com isto, o grupo compromete-se a satisfazer os clientes, através da qualidade do serviço, da inteira responsabilidade pelo resultado qualitativo do trabalho e da partilha do sucesso (Regulamento Interno, 2016).
1.1.
A estrutura organizacional
A organização é constituída por um único proprietário e está estruturada em cinco unidades: o setor administrativo, o financeiro e secretariado, vendas, pós-venda e o departamento de informação, logística e marketing.
Tal como é característico nas pequenas e médias empresas portuguesas, esta não possui um departamento de recursos humanos sendo que o técnico superior de recursos humanos
4 detém a posição de tesouraria cuja função está inserida no departamento financeiro/secretariado.
A partir da figura n.º 1 observa-se que as unidades e os departamentos são divididos em (Regulamento interno do grupo, 2016):
Conselho administrativo - constituído por um presidente executivo e dois vogais. Departamento financeiro e secretariado - constituído pela função de diretor financeiro,
um cargo de contabilidade, um cargo de tesouraria, um cargo de controlo financeiro, três cargos de secretaria comercial e um cargo de provedoria de clientes.
Departamento de vendas - constituído por um diretor geral de vendas, um cargo de responsável comercial por marca, dois cargos de responsável de automóveis usados, um cargo de responsável de solução de frotas e equipa de comerciais de cada marca. Departamento pós-venda - constituído por diretor geral, um cargo de responsável do
setor de serviços pós-vendas para cada marca, um cargo de responsável do setor de peças, operacionais de serviço de mecânica e chefes de oficina, operacionais de serviço de gestão, coordenação e venda de peças de cada marca.
Departamento de informação, logística e marketing - constituído por gestor de marketing, logística e informação e sua equipa e, ainda, pelo responsável de call center e a equipa de call center.
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Figura 1- Organograma organizacional
Fonte: Regulamento Interno, 2016
1.2. Caracterização dos recursos humanos do grupo
O gráfico n.º 1 evidencia que o grupo é constituído por 93 colaboradores dos quais 77% são do sexo masculino (72 homens) e aproximadamente 23% do sexo feminino (21 mulheres).
Gráfico n.º 1 -Caracterização dos recursos humanos segundo o sexo
O gráfico n.º 2 demonstra que grande parte dos colaboradores trabalha na empresa há mais de 11 anos, realçando-se, ainda, uma percentagem relativa de colaboradores novos que se encontra a laborar há menos de 1 ano.
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Gráfico n.º 2 - Caracterização dos recursos humanos segundo antiguidade
A média de idades dos colaboradores é de 41 anos. No que respeita às habilitações literárias pode-se observar a partir do gráfico n.º 3 que 43% dos colaboradores possui o ensino básico de escolaridade, tendo o 9.º ano completo (40 colaboradores) e 32% possui o ensino secundário completo (30 indivíduos).
Gráfico n.º 3 - Caracterização dos recursos humanos segundo habilitações literárias
Quanto aos postos de trabalho, pode-se observar pelo gráfico n.º 4 que as funções de pós-venda são as que possuem maior número de colaboradores (56% correspondente a 52 colaboradores), devendo-se ao facto de serem constituídas por funções mais operacionais e de trabalho manual que estão distribuídas pelos diferentes polos, tais como, mecânicos, eletricistas, chapeiros, lavadores, chefes de oficina, gestores de clientes, entre outros. Temos,
18% 16% 14% 15% 21% 16% < 1 ano Até 1 ano 2 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos > 16 anos Antiguidade de serviço Habilitações literárias
7 ainda, as funções administrativo/financeiras (17,2% correspondente a 16 funcionários), seguidas de comerciais de várias marcas automóvel. Os cargos de marketing/comunicação são os que possuem menos colaboradores.
Gráfico n.º 4 - Caracterização dos recursos humanos segundo funções
1.3. Práticas de recursos humanos
Sendo o grupo uma média empresa familiar e não possuindo um departamento de recursos humanos, todas as decisões relativas às práticas de recursos humanos são da responsabilidade dos diretores de departamento, tendo o apoio do presidente executivo. No entanto, a relação e a exigência da comunidade de negócios e dos Serviços de Importação de Veículos Automóvel (SIVA), impõe que a entidade formalize alguns processos de gestão de recursos humanos para deter recursos capazes de dar resposta às exigências das marcas e gerarem valor para a sustentabilidade do negócio.
No processo de recrutamento e seleção, a organização dá prioridade ao recrutamento interno para preenchimento de vagas. Relativamente ao recrutamento externo, solicita o apoio ao Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP), publica anúncios de vagas nos sites e redes sociais do grupo e nos jornais e tem em conta as candidaturas espontâneas. Ao nível da seleção, as técnicas utilizadas são a análise e triagem de currículos, entrevistas individuais dirigidas pelo responsável do departamento sendo que a decisão final é a cargo do superior de
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Per ce n tagem familia de funções
8 departamento, com consentimento do presidente executivo, contando, ainda, com um período de experiência.
O acolhimento e integração é uma prática informal que decorre de forma ad hoc, todavia, é fornecido ao novo colaborador o seu descritivo de função, as normas de procedimento internas e as normas de qualidade e são-lhe apresentados o seu local de trabalho e colegas. Existe um manual de acolhimento, contudo é muito extenso e não está formalizado.
No que respeita à formação e desenvolvimento, o grupo possui um plano anual de formação interna e externa, formalizado e dirigido a todos os colaboradores. A formação administrada é específica às áreas de trabalho, atualização de conhecimentos e na área comportamental. O tipo de formação é teórico, em sala de aula, e em formato e-learning. É efetuado um diagnóstico de necessidades de formação anual através de inquéritos por questionário aos colaboradores ou consoante as exigências das marcas e é realizada uma avaliação de conhecimentos.
A avaliação de desempenho consiste na avaliação dos colaboradores, pelo superior hierárquico, através do preenchimento de um formulário. Todavia, esta prática peca pela informalidade e por não possuir critérios de medição específicos e claros que permitam distinguir e reconhecer os desempenhos dos vários colaboradores em todos os níveis da organização. Existe, ainda, uma entrevista individual para fornecimento do feedback de desempenho a cada colaborador.
No que que respeita à gestão de recompensas, esta surge como fonte de atração e retenção do capital humano. No grupo existem recompensas monetárias, tais como, prémios de desempenho em dinheiro no fim do ano e não monetárias, tais como uma lembrança no natal, prenda de natal a todos os filhos dos colaboradores, lavagem de automóveis grátis a todos os colaboradores, entre outros.
Referente à gestão de carreiras, a possibilidade de progressão de carreira surge no caso de preenchimento de uma vaga interna.
O processo de comunicação interno é formal e informal e surge como outra fonte de retenção de capital humano, isto é, existe uma comunicação vertical ascendente formal, porém todos os colaboradores comunicam entre si, as chefias superiores e os colaboradores comunicam informalmente, existem convívios entre todos em época natalícia, Páscoa, São Martinho, São João, aniversários, eventos do grupo abertos a toda a comunidade, existindo algumas práticas de conciliação entre trabalho-família para todos os colaboradores.
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1.4. O problema organizacional
Para superar a crise no ramo automóvel, o grupo remodelou a sua estrutura organizacional, ajustou procedimentos de trabalho, redefiniu a sua estratégia de negócio e recrutou novos colaboradores desde os cargos de chefia até aos de produção. Todavia, a organização, para conseguir manter uma reputação de qualidade dos serviços prestados, satisfazer e, principalmente, superar os requisitos e expectativas dos seus clientes, necessita, do mesmo modo, de reestruturar a gestão de recursos humanos, uma vez que estes processos têm um impacto positivo no desempenho organizacional (Gomes, Pinha e Cunha, Rego, Cunha, Marques e Cabral Cardoso, 2008).
Neste sentido, a entidade pretende conceber uma gestão de desempenho que permita analisar e avaliar o contributo dos colaboradores no desempenho das suas funções e desenvolver comportamentos de melhoria, uma vez que este processo procura garantir o sucesso estratégico organizacional sustentado na melhoria de comportamentos dos colaboradores e na melhoria de aspetos organizacionais, tecnológicos e processuais de forma a atingir elevados níveis competitivos (Gomes et al., 2008).
Após a análise aos documentos internos, observou-se que o modelo de avaliação de desempenho em vigor consiste no preenchimento de um formulário assente em parâmetros de avaliação subjetivos, sem critérios de medição e inadequados aos objetivos organizacionais. Porém, um processo de gestão de desempenho deve definir os padrões de resultados e valores organizacionais, desmultiplicando-os em comportamentos/ resultados individuais e grupais e desafiando os colaboradores a atingi-los ou ultrapassá-los. Para tal, deve-se articular os objetivos organizacionais com objetivos funcionais, com as expetativas, competências e capacidades dos colaboradores, definir indicadores de desempenho decorrentes desses objetivos e criar critérios de medição (Gomes et al., 2008).
Assim sendo, é imprescindível conhecer-se não só os objetivos organizacionais e os funcionais, mas igualmente o contexto e conteúdo do trabalho e as competências necessárias ao seu bom desempenho. Então, é crucial que estejam definidos e criados os perfis de todas as funções da organização porque, a nível organizacional, estes demonstram e especificam como os resultados são alcançados através da definição clara das responsabilidades e das tarefas a executar, possibilitam definir os indicadores de desempenho satisfatórios que garantem os padrões de qualidade a atingir e diferenciar os desempenhos eficazes dos menos eficazes (Gomes et al., 2008). Já a nível individual, permitem que o colaborador compreenda especificamente qual o comportamento a seguir para alcançar o bom desempenho, reduzindo
10 lacunas de desempenho e melhorando atitudes, contribuindo assim para uma maior satisfação e produtividade (Siddique, 2004).
Neste contexto, revelou-se fundamental efetuar uma análise ao manual de funções do grupo, concluindo-se que os descritivos de funções estão desatualizados, com conteúdos ambíguos que não correspondem à natureza das funções e não contribuem para o cumprimento dos objetivos organizacionais. Ademais, verificou-se que os descritivos funcionais são utilizados para traçar perfis de recrutamento e para apoio no processo de seleção, entre outros. Com efeito, percebe-se que a lacuna da organização é a inexistência de indicadores de desempenho específicos que permitam avaliar o desempenho de cada colaborador e desenvolver ações de melhoria.
Verifica-se, assim, a importância efetiva de desenvolver indicadores de desempenho através de uma descrição, análise e qualificação de funções estratégica e atualizada que contribua positivamente nas práticas internas de gestão de recursos humanos e para uma maior eficácia da avaliação de desempenho do grupo, porque atualizando regularmente a descrição de funções e os indicadores de desempenho através da análise de funções, elimina-se os requisitos desnecessários à execução das tarefas e origina-se informação necessária para o fornecimento do feedback de desempenho ao colaborador e superiores (Siddique, 2004). Além disso, ao serem definidos os requisitos e especificações de cada função, os objetivos, responsabilidades e tarefas, será possível, posteriormente, classificar o desempenho individual numa escala, relativamente a vários padrões de desempenho mais ajustados aos objetivos estratégicos e aos cargos, tendo em conta o potencial de desenvolvimento de carreira (Gomes et al., 2008).
11
Capítulo II - Enquadramento teórico
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro (Chiavenato, 2009). Avaliar significa comparar resultados alcançados com aqueles que eram esperados, de forma que apenas o trabalho previamente planeado deve ser objeto de avaliação. Isto pressupõe uma comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização e a sua atuação efetiva, tendo por base fatores de avaliação e contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade (Chiavenato, 2009). De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação do desempenho pode contribuir para a determinação e desenvolvimento de uma política adequada de recursos humanos às necessidades da organização.
Por sua vez, gerir o desempenho é alinhar os objetivos individuais com os objetivos organizacionais, através do estabelecimento de um plano de ação para o colaborador no início do ciclo de desempenho (Camara, Guerra e Rodrigues, 2016). Isto pressupõe a adoção de um sistema de gestão por objetivos comportamentais e implica o acompanhamento do colaborador, ao longo do ano, de modo informal e formal, com o intuito de corrigir eventuais desvios e assegurar o seu sucesso. Deste modo, na avaliação tem-se um sistema que visa premiar ou castigar a atuação do colaborador durante o período em análise, já o objetivo da gestão de desempenho é otimizar a contribuição dada pelo colaborador para os resultados do negócio, avaliando-o em função de um conjunto de parâmetros que ele conhece antecipadamente e não de critérios subjetivos (Brandão e Guimarães, 2001).
Assim, a gestão de desempenho surge como alternativa às técnicas tradicionais de avaliação porque é um processo que envolve atividades de planeamento, avaliação propriamente dita e acompanhamento, em que o planeamento compreende o estabelecimento de objetivos e metas a serem alcançados, análise dos recursos necessários e dos indicadores sobre os quais será realizada a avaliação. A avaliação consiste em comparar resultados alcançados com aqueles que eram esperados. E o acompanhamento possui a finalidade de assegurar que a execução corresponda ao que foi planeado, o que pressupõe a necessidade de identificar desvios que porventura ocorram na execução de tarefas planeadas, estabelecer alternativas de solução e implementar ações para corrigir falhas detetadas (Guimarães, 1998, referido por Brandão e Guimarães, 2001).
Neste seguimento, os sistemas de gestão de desempenho têm subjacente uma filosofia de melhoria contínua que se traduz em alinhar os objetivos individuais com os objetivos do negócio da empresa, recompensar o colaborador pelos êxitos obtidos, dar a oportunidade de
12 desenvolvimento para colmatar as insuficiências detetadas durante o ciclo avaliado e fornecer o feedback de desempenho. Ou seja, proporcionar aos colaboradores elementos informativos que lhes permitam compreender os erros e as ações positivas, as suas origens e as suas consequências pois, desta forma, os avaliados ficam capacitados para compreender como podem evitar os erros e melhorar desempenhos (Armstrong, 2009).
Percebe-se, então, que a gestão de desempenho mede os resultados em forma de desempenho do colaborador em comparação com as expectativas expressas como objetivos, sendo que os objetivos ou indicadores de desempenho são baseados de acordo com os requisitos de função, melhoria de desempenho e planos de desenvolvimento pessoal. Os requisitos funcionais são, entre outros, o conhecimento, as habilidades e as competências, necessários para produzir os resultados esperados; já as necessidades de desenvolvimento e melhoria de desempenho são identificadas definindo esses requisitos e analisando até que ponto os níveis esperados de desempenho foram alcançados através de uma utilização eficaz dos conhecimentos e das competências (Armstrong, 2009).
Neste sentido, para se operacionalizar os objetivos de desempenho, é necessário identificar e descrever um conjunto de competências consideradas indispensáveis ao desempenho da função para que o titular a consiga desempenhar com sucesso e em consonância com a cultura e os objetivos da organização (Brandão e Guimarães, 2001). Este processo pode ser desenvolvido quando existe uma descrição e análise de funções porque, em primeiro lugar, com a descrição e análise das funções obtém-se informação relativa à descrição das tarefas e responsabilidades de cada função, o que ajuda a determinar todos os requisitos de desempenho necessários para executar uma função e, desta forma, descrever anúncios de recrutamento baseados nas responsabilidades principais das funções e posteriormente selecionar o funcionário mais adequado ao posto.
Em segundo lugar, estabelece-se os conhecimentos e competências necessárias para exercer cada função, o que permite identificar lacunas entre as competências existentes na empresa e as necessárias para o desempenho organizacional, criar um levantamento de necessidades de formação, bem como criar programas de formação e de desenvolvimento dos funcionários.
Em terceiro lugar, define-se os objetivos a alcançar, as responsabilidades e especificidades de cada função, o que contribui para definir os indicadores e critérios de desempenho mais ajustados aos cargos, mais eficientes e justos e tendo em conta o potencial de desenvolvimento de carreira, permitindo, ainda, definir uma estrutura salarial mais equitativa.
13 Em quarto lugar, circunscreve-se os critérios de complexidade de execução das tarefas e a frequência das atividades, o que permite categorizar e qualificar funções sendo que ao serem definidos os grupos profissionais em que as várias funções estejam articuladas entre si, permitem traçar um plano de desenvolvimento profissional do indivíduo através da progressão de um posto de trabalho para outro e criar diferentes graus de compensação de desempenho (Gomes et al., 2008; Clifford,1994; Camara et al., 2016).
Em suma, através da análise de funções é possível identificar e descrever os deveres, as responsabilidades, as tarefas de cada função, o contexto de trabalho e as especificações das funções, o que contribuirá para o desenvolvimento de indicadores de desempenho mais realistas e ajustados à organização e uma avaliação de desempenho mais eficaz (Gomes et al., 2008).
2.1 A análise de funções
A análise de funções surgiu no início do séc. XX com o movimento da administração científica e era designada como análise do trabalho (Singh, 2008). Este tipo de gestão, defendida por Frederick Taylor, alegava que a forma de obter a máxima eficiência era na fragmentação das tarefas, na exagerada simplificação da atividade e na consequente especialização do operário, sendo que quanto mais simples e repetitivas as tarefas, maior a eficiência do trabalhador (Chiavenato, 2009; Singh, 2008). Existia o pressuposto básico de que o homem era um simples apêndice da máquina, um mero recurso produtivo. Então, o trabalho era dividido e fragmentado em partes fracionadas para que cada pessoa fizesse apenas uma sub-tarefa simples e repetitiva, recebendo uma incumbência parcial para executar de maneira rotineira e tendo em vista o tempo-padrão de execução e os ciclos de produção.
Assim, a análise do trabalho era realizada através de observações ao trabalho das pessoas, por um curto período de tempo, suficiente para obter a visão geral da função, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Por seu turno, o desenho clássico de cargos era baseado na estabilidade e permanência do processo produtivo a longo prazo, o que fez com que a estrutura dos cargos fosse definitiva e feita para durar sempre (Chiavenato, 2009; Singh, 2008; Gomes et al., 2008). Porém, outras teorias surgiram, tais como, a ênfase na estrutura (Teoria Clássica) e, mais tarde, as teorias com o foco nas pessoas, surgindo os primeiros estudos sobre relações humanas (Chiavenato, 2009).
14 Posteriormente, com os avanços dos estudos científicos e as exigências dos mercados, a análise de trabalho passou a ser definida como a análise de funções e passou a englobar o estudo dos requisitos individuais necessários para o desempenho do cargo, tendo em conta os conhecimentos, competências e habilidades dos indivíduos necessárias ao desempenho das tarefas. Então, além do trabalho, a análise de funções passou, ainda, a focar o colaborador e as suas competências individuais que contribuem para o sucesso organizacional (Morgeson e Dierdoff, 2011).
A análise de funções pode, então, ser desenvolvida pelo método orientado para o trabalho, o orientado para o trabalhador e o misto. No método orientado para o trabalho, o interesse da análise da função recai sobre a descrição específica das tarefas, descrição concreta das responsabilidades de cada função, descrição detalhada das exigências ou especificidades que englobam os requisitos da função, descrição do contexto onde se desenvolve o trabalho, incluindo ferramentas e máquinas e na definição do grau de complexidade de desempenho (Gomes et al., 2008; Singh, 2008). Por sua vez, no método orientado para o trabalhador, o foco da análise recai sobre os atributos pessoais, experiência e competências do colaborador necessários para o desempenho das tarefas. Este método assume que o trabalho pode ser descrito em termos de quantidade de comportamentos gerais o que permite comparar as funções entre si, padronizando-as (Gomes et al., 2008; Morgeson e Dierdoff, 2011).
Atualmente, as mudanças tecnológicas e dos mercados, a globalização e competitividade, exigem que as organizações tenham que se adaptar às constantes mudanças e, neste sentido, a análise do trabalho seja focada para funções estáticas e muito objetivas passa a ser obsoleta. Hoje, as organizações são menos estruturadas à volta das funções e mais à volta da gestão de equipas, abordagens de cooperação, relações de trabalho, adaptação à mudança demográfica, global, económica, tecnologia, etc.. Logo, é preciso que os titulares das funções obtenham conhecimentos, competências e habilidades, entre outros, que permitam às empresas criar valor e ter uma competitividade sustentável (Levine e Sanchez, 2007).
É, então, neste contexto que Singh (2008) e Siddique (2004) sugerem que a análise de funções seja estratégica com o objetivo de determinar as tarefas que serão desempenhadas, as habilidades requeridas na execução e as competências necessárias ao desempenho bem-sucedido porque, como a inovação na tecnologia e o aumento competitivo são mudanças universais e aplicadas a todas as organizações, os conhecimentos, habilidades e competências deverão ser exigidos aos titulares das funções, devendo existir uma conciliação entre a análise de funções e a gestão de competências para que o modelo de análise não seja só orientado para o trabalho.
15 Ademais, as funções devem ser analisadas no ambiente dinâmico, pois é preciso assegurar que estas são ocupadas pelas pessoas certas nos locais certos com as competências requisitadas. Deve-se integrar todos os setores e indivíduos da empresa para que o processo seja integral e faça parte do planeamento estratégico e da tomada de decisão da gestão para permitir às empresas planear atividades e tomar decisões relativas às práticas de recursos humanos, assuntos administrativos e legais, entre outros (Siddique, 2004; Singh, 2008).
A análise de funções é, então, definida como o estudo de um conjunto de informações sobre os comportamentos orientados para o trabalho e para o trabalhador, os comportamentos que envolvem interação com máquinas, materiais e ferramentas e os requisitos individuais para fazer face às mudanças dinâmicas do mercado (Sacket e Laczo, 2003).
De modo mais complexo, constitui um processo estruturado e sistemático de recolha, análise, organização e sistematização de informações sobre o conteúdo das tarefas, das responsabilidades, das operações e contexto envolvente a uma ou mais funções da organização, bem como as competências necessárias para o seu desempenho, sendo que o objetivo final é conhecer a função e o trabalho. Nesta linha de pensamento, importa definir que as tarefas são “a coleção específica de elementos de trabalho e incluiu ações, objetos, propósito ou resultado da ação” (Fine & Getkate, 1995, referidos por Morgeson & Dierdorff, 2011:8) e as responsabilidades são “uma coleção de tarefas relacionadas que representam um conjunto de comportamentos genéricos, aplicáveis a uma grande variedade de papéis no trabalho” (Cunningham, 1996, referido por Morgeson & Dierdorff, 2011: 8).
Em suma, a descrição e análise de funções representa detalhadamente as atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos e técnicas aplicados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz) (Gomes et al., 2008; Sousa, Duarte, Sanches, Gomes, 2006; Sacket e Laczo, 2003). Com efeito, a informação recolhida pela análise funcional dá origem a quatro fatores a analisar, sendo eles, a descrição de comportamentos/ações observáveis, os resultados destas, os requisitos comportamentais necessários para desempenhar a função e os atributos/aptidões individuais para desempenhar as tarefas (Gomes et al., 2008).
Nesta linha teórica, para se desenvolverem os indicadores de desempenho a partir da análise de funções, alguns autores como Siddique (2004) e Schippman, Battista, kehoe, Prien, Ash, Carr, Hesketh, Pearlman e Sanchez (2000) propõem uma combinação entre a abordagem da análise de funções e a abordagem das competências de modo a tornar o processo de descrição e análise de funções mais estratégico, permitindo o desenvolvimento de capacidades e competências críticas utilizadas de forma dinâmica em prol da melhoria do desempenho tanto
16 individual como grupal ou organizacional. Isto porque a análise de funções caracteriza a função através de competências específicas e ao incluir o paradigma das competências definem-se competências transversais necessárias a todos os funcionários, contextualizadas através da missão e objetivos da organização, o que permite definir competências com valor para o negócio e ajustadas às necessidades estratégicas (Hamel e Prahalad, 1990).
Além disso, a análise de funções descreve o conteúdo detalhado das funções e juntamente com a gestão de competências é possível identificar dimensões de desempenho aplicáveis a várias funções ou situações, determinando indicadores comportamentais. E torna, ainda, possível criar uma linguagem universal comum que direciona o desempenho dos colaboradores para resultados específicos a alcançar (Schippman et al., 2000).
Gomes et al. (2008) e Caetano (2008) referem, ainda, que esta união de abordagens torna a avaliação de desempenho sujeita a uma menor probabilidade de erro e de arbitrariedade e possibilita que a entidade detete e retenha quais os colaboradores com maior variedade de competências capazes de lidar com as mudanças e desafios, garantindo a sua principal fonte de competitividade e capacidade rápida de resposta.
2.1.1. Fontes de informação para análise de funções
As principais fontes para a recolha de informação são os documentos existentes nas empresas, os titulares da função, os superiores hierárquicos diretos e os especialistas ou analistas de funções.
Relativamente aos titulares de função, estes como executam o trabalho diariamente possuem informações cruciais acerca do conteúdo das atividades executadas, do grau de complexidade, da frequência das tarefas e das responsabilidades inerentes à função, estando familiarizados com os requisitos e conteúdos das funções, conhecendo o que se faz, quando e como se faz. Contudo, são necessários cuidados porque as caraterísticas das pessoas podem afetar a informação fornecida, existindo indivíduos que possuem aptidão verbal reduzida gerando interpretações subjetivas no processo (Levine e Sanchez, 2007). Ademais, poderá haver tendência para os titulares da função quererem gerar boas impressões. Portanto, é preciso escolher os indivíduos mais antigos, com mais experiência e questionar vários colaboradores com as mesmas funções para validar a informação recolhida, porque através de um titular com mais experiência obtém-se maior informação e especificidades das tarefas (Morgeson e Dierdoff, 2011; Royer, 2010).
17 Quanto às chefias superiores diretas, estas como conhecem os subordinados, as tarefas e os objetivos das funções, podem garantir quais os requisitos e responsabilidades necessários para o desempenho das atividades e, além disso, têm uma visão diferente do trabalho. Estes podem, ainda, verificar a informação obtida pelo discurso dos titulares da função. Todavia, é preciso cuidado porque as chefias podem ser influenciadas pelas caraterísticas do funcionário e não apenas pelas exigências do trabalho (Gomes et al., 2008).
Já os especialistas de funções, engenheiros de processos, gestor de qualidade e técnicos de recursos humanos poderão deter familiaridade com os instrumentos de recolha de informação e dominarem o vocabulário próprio da atividade o que ajuda na implementação do processo de descrição e análise de função (Morgeson e Dierdoff, 2011; Gomes et al., 2008).
2.1.2 Técnicas de recolha de informação
Os métodos e técnicas da análise de funções mais utilizados pelos analistas são a análise documental, a entrevista, o inquérito por questionário, observação direta e o método dos incidentes críticos. No entanto, estes devem ser adaptados à organização e utilizados conforme os propósitos da análise podendo estar sujeitos a condicionamentos (Peretti, 2004).
Quanto à análise documental, esta tem como objetivo analisar descritivos de funções já existentes, o manual de acolhimento da entidade, relatórios de avaliação de desempenho, procedimentos de qualidade, manuais de formação, regulamento interno da empresa, entre outros, que fornecem informação das caraterísticas e especificidades das funções que servirão de suporte para a descrição e análise de funções (Gomes et al.,2008).
Outra técnica possível de ser usada, respeita à entrevista que consiste numa conversa informal ou formal, orientada por um guião previamente preparado, em que o analista consegue recolher informação, diretamente dos executantes, sobre todos os aspetos da função (Gomes et al., 2008). Como se trata de um contacto direto e verbal, permite discutir e esclarecer todas as dúvidas acerca do conteúdo das funções e testar informações. No entanto, é uma técnica que tem um custo elevado e com um grande consumo de tempo e poderá existir a desconfiança dos colaboradores relativamente ao objetivo da entrevista, o que pode levá-los a responderem de forma incorreta ou distorcida (Chiavenato, 2009).
Outra prática consiste no questionário, o qual é constituído por uma série estruturada de perguntas relativas ao posto de trabalho e poderá ser utilizado para recolher informação associada a atividades do trabalho ou para mapear competências relevantes para um contexto organizacional (Brandão e Bahry, 2005). A sua aplicação é rápida e económica, porque tem a
18 facilidade de poder ser distribuído a todos os ocupantes da função, preenchido e devolvido por eles, permitindo, ainda, padronizar informação das funções. Em contrapartida apresenta a desvantagem de ser vulnerável às distorções de informação, não sendo indicado em funções cujos colaboradores tenham dificuldades em interpretá-lo (Chiavenato, 2009; Gomes et al., 2008).
Outra técnica possível é a observação, a qual tem como objetivo observar como os colaboradores desempenham as suas tarefas, registando o que é feito, porque é feito e como é feito. Pode ser uma observação participante quando o investigador atua como se fosse integrante da equipa de trabalho ou não participante quando o investigador não compõe a equipa e atua apenas como espetador (Brandão e Bahery, 2005). Deve ser uma técnica complementar para corroborar a veracidade dos dados obtidos e verificar detalhes identificando dados que podem ser omitidos pelos questionários e pelas entrevistas.
Por último, o método dos incidentes críticos consiste num inventário pormenorizado de todas as anomalias e erros observados na execução das tarefas, bem como exemplos de comportamento excelente que serão ponderados de acordo com a influencia que exercem nos resultados obtidos. Os incidentes críticos são analisados através do levantamento de causas do incidente, dos atos executados pelo trabalhador e das consequências visíveis do comportamento crítico. Todos os incidentes são resumidos e classificados em categorias suficientes para descrever a função em causa. As categorias finais são os comportamentos essenciais de uma função (Peretti, 2004).
2.1.3 Erros comuns na análise de funções
Aquando a implementação de uma análise de funções, nas empresas é comum cometerem-se erros de execução e planeamento que reduzem a qualidade e utilidade desta prática e que geram uma má influência nas outras práticas de gestão de recursos humanos. Liang (2011) refere que os tipos de erros a ocorrerem são:
1. Enfatiza-se os resultados e esquece-se do processo - num mundo caracterizado pela mudança rápida, o círculo empresarial efetua uma gestão reativa e imediata com o principal objetivo de obter resultados rápidos e práticos para dar resposta à concorrência. Então, a descrição e análise de funções é executada com pouco rigor, constituída por uma descrição ambígua do posto de trabalho e das tarefas com o objetivo de maximizar instruções e ilustrar as responsabilidades do cargo,
esquecendo-19 se o processo e tornando-se ineficaz e ineficiente. No entanto, é necessário tempo para observar as tarefas, registar os dados e verificar os comportamentos.
2. Enfatiza-se as situações e despreza-se a estratégia – Existe a tendência de se descrever os conteúdos funcionais sem ter em conta a estratégia organizacional e, uma vez que este processo condiciona todas as práticas de gestão de recursos humanos, é necessário criar um alinhamento vertical e horizontal entre a descrição e análise de funções, as práticas de gestão de recursos humanos e a estratégia de negócios para promover resultados de eficácia e eficiência organizacional.
3. Enfatiza-se a tecnologia e despreza-se a filosofia – Ou seja, as organizações tendem a utilizar métodos mistos de análise de funções para obter resultados rápidos e esquecem-se de analisar quais os objetivos da análise de funções. Porém, antes de qualquer etapa é necessário definir os propósitos da análise de funções e quais as funções a analisar para posteriormente se escolher os métodos a administrar consoante os resultados a atingir.
4. Enfatiza-se a forma e despreza-se a aplicação - não há a correta utilização dos conteúdos da análise de funções, o que faz com que o processo se torne obsoleto, desatualizado e arquivado, não promovendo resultados ou vantagens na organização. 5. Enfatiza-se o complexo e despreza-se a simplicidade – É comum os conteúdos
descritivos possuírem excesso de informação, sem especificação das características individuais e organizacionais. Todavia, é necessário que os descritivos possuam informação simples, clara, objetiva de modo a que seja compreendida por todos. Para tal, é necessário que a implementação da análise de funções seja planeada e preparada. 6. Enfatiza-se o temporário e despreza-se a manutenção – Nas organizações, o processo de análise de funções é implementado de forma rápida, apenas num dado momento, esquecendo-se a manutenção do processo e a atualização dos dados ao longo do tempo. Porém, a descrição e análise de funções é o pilar de todas as práticas de gestão de recursos humanos, logo é crucial realizar uma revisão dos descritivos ao longo dos anos ou quando existe uma mudança organizacional.
20 Perante o exposto, Clifford (1994) enuncia certos cuidados a ter em conta, aspetos cruciais na implementação do processo de análise de funções, sendo eles,
i) comunicar claramente os objetivos do projeto e informar todos os indivíduos acerca da sua implementação para uma maior validade e qualidade da informação.
ii) envolver a gestão de topo no processo de implementação
iii) recolher informação sobre atividades orientadas para o trabalho (as tarefas correntes e observáveis), sobre as atividades orientadas para o trabalhador (tomadas decisões, competências e habilidades inerentes ao funcionário), sobre os comportamentos envolvidos na interação com máquinas e equipamentos, sobre o contexto da função e do trabalho e sobre os requisitos e exigências individuais necessárias para se executar as tarefas (Gomes et al., 2008; Rosinski, Klich, Filipkowska, Pettinger, 2014),
iv) é crucial especificar as tarefas/ atividades críticas da função e descrevê-las porque estas tarefas serão os fatores críticos de sucesso da função e servirão de patamares/decisões de indicadores de desempenho,
v) o entrevistador ou analista de funções deve questionar o titular sobre o que ele faz e clarificar as dúvidas sobre a informação recolhida várias vezes para detetar falhas nos discursos e eliminar informação repetida, devendo, ainda, ser claro, simples, acessível e informal para gerar confiança aos titulares,
vi) deve-se limitar os factos observáveis e não observáveis, pois estes deverão ser traduzidos em comportamentos manifestos e basear-se em descrições comportamentais verificáveis e replicáveis (Gomes et al., 2008),
vii) é essencial analisar todas as funções e falar com três ou cinco titulares que desempenham as mesmas funções, pois isto permite recolher informação de várias perspetivas e pessoas diferentes e compilar várias formas/maneiras de executar o trabalho,
21 viii) os gestores e superiores diretos devem rever a informação recolhida para retificar e corroborar informação e todos os dados devem ser descritos, redigidos, analisados e revistos (Rosinski, et al., 2014).
Assim, Bilhim (2006) e Peretti (2004) referem que se devem respeitar dois princípios da descrição e análise das funções, sendo eles, analisar o que é feito na realidade e ter a preocupação de conhecer o conteúdo do trabalho e de descrever as exigências de realização (conhecimentos, responsabilidades, competências e condições de trabalho).
2.1.4 Implementação da descrição e análise de funções
Para Gomes et al., (2008) e Sousa et al., (2006), a operacionalização da descrição e análise de funções envolve seis fases de implementação, sendo elas,
● Fase 0 (estratégia) – Em primeiro lugar, a gestão de topo deve definir os objetivos da análise de funções, refletindo que estes devem estar associados aos objetivos da organização e ao plano estratégico da empesa e que podem condicionar a escolha dos métodos e técnicas.
● Fase 1 (planeamento) –É a etapa em que a gestão de topo deve definir qual a população-alvo a estudar, ou seja, identificar quais as funções em que irá incidir a análise de funções. Para isso, deve-se aceder aos descritivos de funções anteriores ou outro tipo de documentos que permitam recolher informação já existente acerca das funções e que permitam compreender as suas responsabilidades, caraterísticas, conteúdos, etc. Esta escolha pode ser condicionada por limitações de recursos ou de ordem temporal. Daqui resulta que (Gomes et al., 2008):
- É necessário elaborar o cronograma de trabalho especificando a calendarização das atividades e os prazos.
- Se deve selecionar os métodos e técnicas de recolha de dados. Dependendo da natureza e características dos cargos a serem analisados, escolhem-se os métodos ou as técnicas de recolha de informação adequados, sendo, em geral, utilizadas várias técnicas de análise, pois dificilmente os cargos apresentam natureza e características semelhantes. A escolha deve recair sobre as técnicas ou métodos que apresentam vantagens ou, pelo menos, as menores desvantagens em função dos cargos a analisar.
22 - Se deve analisar o enquadramento legal do processo pois existem aspetos legais que regulamentam os procedimentos e conteúdos das funções.
● Fase 2 (preparação) – É a fase da gestão de topo selecionar os analistas que irão compor a equipa de trabalho e que deverá ser constituída por gestores intermédios ou chefes de departamento, devendo ser apoiados por especialistas internos na área de recursos humanos ou consultores externos.
É, também, a fase em que se preparam os meios logísticos necessários para a análise de funções. Deve-se preparar o material de trabalho, isto é, formulários de recolha de informação, impressos, materiais, entre outros., importando colher e dados prévios relativos a nomes dos ocupantes dos cargos a analisar, a relação das funções com os departamentos e chefias. Depois, é altura de preparar o ambiente de trabalho, esclarecendo informação e dúvidas à administração da empresa, aos gestores intermédios e a todos os funcionários operacionais e administrativos.
● Fase 3 (execução/implementação) – é a fase em que se faz a colheita de informação sobre as funções através do(s) método(s) de análise escolhido(s). Isto envolve recolher informação direta com os titulares de funções sobre os objetivos da função, sobre as responsabilidades inerentes ao cargo, sobre as atividades realizadas (tarefas) como, quando e porque são feitas, sobre as máquinas, ferramentas e equipamentos utilizados, sobre o contexto de trabalho envolvente, sobre as especificações da função e os requisitos necessários ao desempenho da função.
De seguida, deve ser feita a análise e triagem dos dados obtidos, de forma a ser organizada a informação para a criação de descritivos de função que inclui a descrição, especificação e qualificação das funções.
Por último, surge a redação provisória dos descritivos funcionais pelo analista de cargos e apresentação desta ao supervisor imediato para ratificação ou retificação. Após validação, surge a redação dos produtos da descrição e análise de funções.
● Fase 4 (Utilização) – É a fase da utilização do produto final para alcançar os objetivos e procede-se à elaboração de manuais de descrição e análise de funções.
● Fase 5 (Atualização) – Os manuais e os descritivos de funções deverão estar em constante atualização para que não se tornem obsoletos, logo, deverão ser revistos
23 quando existir uma mudança na organização ou, pelo menos, uma vez por ano, coincidindo com o momento de avaliação de desempenho.
2.1.5. Resultados da análise de funções
De acordo com Gomes et al. (2008), da análise de funções resultam a descrição e especificação das funções, a categorização e qualificação das funções e, mais recentemente, a descrição de competências exigidas ao bom desempenho de cada cargo.
O descritivo de funções consiste na identificação e definição de uma função quanto à sua categoria, estrutura hierárquica, responsabilidades, tarefas e contexto de trabalho (Bilhim, 2006; Royer; 2010). De acordo com Chiavenato (2009) e Gomes et al., (2008) o descritivo de funções deverá conter:
i) a identificação da função caracterizada por identificação da unidade/departamento, o responsável a reportar, as funções subordinadas, a dependência hierárquica, o substituto da função e a polivalência da função, ii) um breve sumário com uma a três frases e que inclui a descrição dos objetivos
globais da função, principais responsabilidades e as relações com outros cargos (subordinados e superiores),
iii) uma lista de 6 a 8 itens das principais responsabilidades inerentes à função, iv) uma lista das principais tarefas tendo em conta que devem ser ações observáveis,
constituídas por frases pequenas, iniciadas com um verbo de ação para descrever atividade e com uma linguagem simples e precisa,
v) as condições de trabalho, as exigências (físicas/mentais) da função e a responsabilidade por máquinas e ferramentas de trabalho (Morgeson e Dierdorff, 2011).
A especificação da função diz respeito aos requisitos mínimos da função e descreve os atributos necessários para o bom desempenho da função, sendo divididas em (Gomes et al., 2008; Morgeson e Dierdoff, 2011):
a) conhecimentos requisitados designados por uma coleção de informação organizada ao nível concetual, factual e processual,
b) capacidades que refletem o nível de proficiência para desempenhar as tarefas com sucesso
24 c) habilidades/aptidões que refletem a capacidade geral do indivíduo e a experiência prévia exigida.
Deve-se assegurar que as descrições destes requisitos estão alinhadas às necessidades da organização e atualizados com a legislação (Cardenas, 2011).
As categorias de funções consistem na agregação de funções em famílias, com base na semelhança e as qualificações consistem em determinar os valores relativos de cada função dentro da organização e que expressam a sua importância (Gomes et al., 2008). Por último, a descrição de um conjunto de competências necessárias ao bom desempenho de cada função consiste na identificação de características do indivíduo que estão intimamente ligadas com elevado desempenho numa função (Gomes et al., 2008).
Não existe um consenso geral em relação à dimensão do descritivo de função, mas, esta deve ser relativamente curta e deve ocupar entre uma a três páginas (Brannick, Levine & Morgeson, 2007).
2.2. Indicadores de desempenho a partir da DAQF
Após a implementação da análise de funções é altura de utilizar os resultados obtidos para a prossecução dos objetivos inicialmente traçados. Tendo como propósito a criação de descritivos funcionais para o desenvolvimento de indicadores de desempenho, torna-se necessário identificar os atributos comportamentais que promovem o bom desempenho (Gomes et al., 2008).
Face ao exposto anteriormente, percebe-se que a conciliação da descrição e análise das funções com a gestão de competências permite identificar competências e atributos comportamentais cruciais na execução da função e permite, ainda, desenvolver critérios de avaliação coerentes com os indicadores comportamentais, os quais correspondem aos padrões de desempenho requeridos pela estratégia e pelas missões das funções que os colaboradores ocupam numa organização (Ceitil, 2007).
De acordo com Marrelli, Tondora & Hoge (2005) como as competências são específicas ao conteúdo funcional, as competências requisitadas para o sucesso na função não devem ser definidas antes do conteúdo da função delineado. Tal como referido anteriormente, a análise de funções tem como objetivo caracterizar as funções e assegurar que os descritivos funcionais não são caracterizados por competências demasiado genéricas, logo, é necessário identificar e definir as competências após o processo de descrição e análise de funções. De seguida, deve-se definir os graus de proficiência das competências identificadas que devem deve-ser descritos
25 progressivamente em níveis e definidos em termos de comportamentos observáveis, incluindo fatores contextuais e de contingências.
Neste contexto, importa, antes de mais, contextualizar e definir o conceito de competência. As primeiras discussões acerca do termo competência surgiram pela escola americana, em que a designavam como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, o input para um desempenho superior (Vieira & Filenga, 2012). Já no debate iniciado pela escola francesa acerca do tema, a competência era entendida sob a perspetiva de output, em que o conceito é associado aos resultados e à produção que agregam valor à organização (Vieira & Filenga 2012).
Percebe-se, então, que a competência pode ser vista como uma característica subjacente de um indivíduo que apresenta uma relação causal com critérios de eficácia e desempenho superior (Cascão, 2004). Portanto, nesta abordagem, as competências constituem motivos, traços de personalidade, autoconceito, conhecimentos e habilidades, em que os motivos conduzem os comportamentos a certas ações; a personalidade é uma caraterística pessoal que permite responder a situações; o autoconceito enquadra atitudes, valores e imagem; os conhecimentos são informação que a pessoa possui sobre uma área específica; e as habilidades permitem realizar certa tarefa física ou mental (Cascão, 2004).
Noutra linha de pensamento, Fleury e Fleury (2004: 21) definem competência como um output, ou seja, “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Portanto, a competência é associada à perspetiva de agregar valor à empresa. Em consonância, Câmara et al. (2016: 309), defendem que a competência é um “conjunto de qualidades e comportamentos profissionais que mobilizam os conhecimentos técnicos e permitem agir na solução de problemas, estimulando os desempenhos profissionais superiores, alinhados com a orientação estratégica da empesa”.
Assim, percebe-se que não há um consenso na definição do conceito, porém, relativamente à perspetiva da competência como output, Ceitil (2007: 41) refere que as competências são modalidades estruturadas de ação, requeridas, exercidas e validadas num determinado contexto, sendo “suscetíveis de serem observadas, permitindo pela sua constância e regularidade, sustentar avaliações relativamente objetivas e consistentes sobre a performance profissional”. Então, neste sentido, as competências são consideradas resultados concretos de um desempenho possíveis de serem medidos através de indicadores observáveis de desempenho.
26 Em consonância, Caetano (2008) alega que a avaliação de desempenho deve incidir não só sobre as atitudes e traços de personalidade do avaliado, mas também em responsabilidades, conhecimentos e competências profissionais, entre outros. E, por forma a registar uma maior validade e fidelidade da avaliação e superar erros psicométricos, “a cada dimensão da avaliação deve ser atribuída uma escala na qual cada posição descreve comportamentos observáveis e pertinentes relativamente à dimensão em causa que vão servir de âncoras aquando da análise de desempenho” (Caetano, 2008: 58).
Gomes et al. (2008) referem, ainda, que para promover a eficácia organizacional, as empresas devem identificar os comportamentos que manifestam uma relação de causalidade com o bom desempenho para que sejam ilustrados exemplos comportamentais específicos das organizações e que facilitam a identificação de padrões de resultados.
Similarmente, Ceitil (2007) menciona que as competências são definidas em função do contexto e do trabalho onde são postas em prática. Logo, a competência deve estar associada com atividades principais e não com atividades de suporte, objetivando melhor o desempenho e deve ser mensurada segundo padrões predefinidos, sendo que esses padrões serão os indicadores de desempenho. Portanto, as descrições de funções apresentam as tarefas específicas que devem ser realizadas numa função e as competências constituem o modo como essas tarefas devem ser realizadas para se traduzirem em elevados níveis de desempenho (Ceitil, 2007). Assim, torna-se necessário identificar as competências necessárias ao elevado desempenho da função e descrevê-las sob forma de indicadores comportamentais observáveis para que sejam delineadas as aptidões e comportamentos necessários à execução e os objetivos a atingir, de modo a que o titular corresponda ao que deles se espera (Vieira & Filenga, 2012).
2.2.1. Identificação das competências
Segundo Ceitil (2007), as competências identificadas serão de dois tipos: as transversais a todas as funções e as específicas de cada função. Há outros autores que referem que as competências podem, ainda, ser compostas por competências de negócio, técnico-profissionais e sociais (Fleury e Fleury, 2004).
No que respeita às competências transversais designadas por core competences, são as cruciais para o bom desempenho da organização e são transversais, isto é, são aplicáveis a todos os colaboradores, seja qual for a função que ocupem (Ceitil, 2007). Já as competências específicas são somente aplicáveis às funções que integram a mesma família de funções e que
27 se somam às transversais para constituir indicadores transversais e específicos (Camara et al., 2016).
Hamel e Prahalad (1990) defendem, ainda, que as core competences expressam o real potencial da organização, pois são uma combinação única entre as competências humanas e as competências da organização que dão expressão ao carácter organizacional, porque sendo desenvolvidas através das áreas específicas da empresa, são distintas de cada organização e, portanto, difíceis de imitar pela concorrência, agregando valor à empresa e competitividade.
As competências podem, ainda, ser constituídas por clusters que agrupam as competências em grupos. O cluster liderança envolvem características ligadas à visão, missão da empresa, envolve fatores de mobilização e ações de mudança junto do colaborador (Camara et al., 2016). O cluster de competências técnico-profissional engloba um grupo de competências relativas aos conhecimentos técnicos (know-how), habilidades (skills) e experiência profissional necessárias para que o indivíduo consiga desempenhar com sucesso uma determinada função. O terceiro cluster corresponde às competências comportamentais que abrangem qualidades pessoais, atitudes e comportamentos do indivíduo e que são difíceis de detetar e quantificar (Camara, 2017).
Ainda sobre a identificação das competências, importa que a equipa de trabalho, constituída por gestores de topo, gestores de cada departamento e por um facilitador interno de recursos humanos ou externo identifique as core competences, descreva o seu conteúdo e defina os indicadores de comportamento observáveis, tendo em conta a visão, missão e estratégia da organização, pois estas competências estão ligadas aos valores e à cultura da organização. Ademais, a equipa deverá corroborar e validar a informação relativa às competências específicas. As core competences, após serem definidas, já não poderão mais fazer parte do elenco das competências específicas das várias famílias de funções (Camara et al., 2016; Camara, 2017).
Quanto à identificação das competências específicas, é importante analisar se existem funções semelhantes e que possuam requisitos comuns, porque nesse caso, devem ser identificadas a área funcional e os requisitos, a partir da descrição dos conteúdos funcionais resultantes da descrição e análise de função, para serem definidas a categoria ou a família de funções. A família de funções corresponde a um conjunto de funções com um certo grau de homogeneidade no tipo de atividades e tarefas desenvolvidas e que requerem um naipe de competências idêntico indispensáveis para um desempenho superior nos cargos inseridos nessa família de funções (Camara et al., 2016). A segmentação da organização em famílias deve ter conexões entre áreas funcionais distintas, mas com requisitos comuns. Quanto maior a
