A Diversão Orgânica e Gerida no Local de Trabalho e a sua relação com o work
engagement: estará esta dependente das atitudes que os trabalhadores detêm face
à diversão?
Adriana Guerra Capela Couto
Dissertação
Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos
Orientado por
Maria Teresa Vieira Campos Proença
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Agradecimentos
À minha orientadora, Professora Teresa Proença, por toda a disponibilidade e proximidade que sempre demonstrou ao longo deste processo.
Ao meu pai, a pessoa mais importante da minha vida e o meu maior exemplo de competência, dedicação e resiliência. Por sempre me ter mostrado que o sucesso só se consegue com trabalho árduo. Obrigada por me incentivares sempre a fazer mais e melhor, mesmo quando eu duvido de mim própria. Por me ensinares a “não pensar pequenino”. Este trabalho é dedicado a ti.
À minha mãe, por cuidar sempre de nós como ninguém e ter um orgulho desmedido por todas as nossas conquistas.
Ao meu irmão, por todo o seu sentido de humor e otimismo, que são, muitas vezes, a calma no meio da minha tempestade.
À minha avó, por ser a voz da sabedoria e dos ensinamentos que levo para a vida. Por ser a verdadeira mulher do Norte, que tanto estimo e admiro.
Ao meu avô, por ser sempre a alegria e a boa disposição em qualquer reunião de família, e por todo o orgulho que sempre demonstrou ao longo das minhas conquistas.
A todos os meus amigos, que foram um apoio enorme ao longo destes meses. Que ouviram todas as minhas inseguranças e sempre me deram força para continuar. Obrigada por me fazerem rir e espairecer no meio da confusão.
A todos aqueles que, das mais variadas formas, contribuíram para a realização deste trabalho. Aos participantes que gentilmente responderam ao inquérito, àqueles que o partilharam e a todos os que me dirigiram uma palavra de força ao longo destes últimos meses.
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Resumo
O estudo da diversão no local de trabalho tem mostrado que este é um construto multidimensional, em que diferentes tipos de diversão têm impactos distintos nos trabalhadores, especialmente para as duas dimensões mais contrastantes: Diversão Orgânica e Gerida. O envolvimento nestes dois tipos de eventos parece influenciar distintamente as atitudes que os trabalhadores detêm face à diversão e, consequentemente, o seu work
engagement. Posto isto, o objetivo do presente estudo é compreender qual a relação destas
duas dimensões da diversão com o work engagement e se essa relação é mediada pelas atitudes face à diversão detidas pelos trabalhadores.
De forma a responder às recomendações teóricas para que se isolem as principais dimensões da diversão, partiu-se de uma metodologia quantitativa, tendo sido aplicados dois inquéritos a dois grupos amostrais independentes: 278 participantes foram testados para a Diversão Orgânica e 260 para a Diversão Gerida. Os dados foram analisados através dos softwares SPSS
STATISTICS e SPSS AMOS, sendo que para o teste das hipóteses se utilizou a extensão PROCESS Macro.
Os resultados mostraram que o envolvimento em ambas as dimensões da diversão prediz relações positivas com o work engagement e atitudes mais favoráveis. Se a Diversão Orgânica prediz níveis superiores de work engagement, a Diversão Gerida é promotora de atitudes mais favoráveis. Adicionalmente, encontrou-se que as atitudes medeiam a relação entre a diversão e o work engagement em ambos os modelos, mas com efeitos mais robustos no modelo da Diversão Gerida. Concluiu-se, portanto, que a Diversão Orgânica deve ser vista como parte integrante do quotidiano de trabalho, já que esta explica aproximadamente o dobro dos níveis de work engagement. Uma vez que a Diversão Gerida está mais dependente da favorabilidade das atitudes dos trabalhadores, as organizações devem investir numa cultura que apoie e promova a diversão no dia-a-dia.
Palavras-Chave:
Diversão no Local de Trabalho, Diversão Orgânica, Diversão Gerida, Atitudes Face à Diversão no Local de Trabalho, Work Engagement.
iii
Abstract
The study of workplace fun has shown that this is a multidimensional construct, in which different types of fun have different impacts on workers, especially for the two most contrasting dimensions: Organic and Managed Fun. The involvement in these two types of fun events seems to have a distinct influence on the attitudes that workers held towards fun and, consequently, their work engagement. That said, the aim of this study is to understand the relationship between these two dimensions of fun with work engagement, and whether that relationship is mediated by attitudes towards fun held by workers.
In order to answer to the theoretical recommendations to isolate the main dimensions of fun, a quantitative methodology was used, with two surveys being applied to two independent sample groups: 278 participants were tested for Organic Fun and 260 for Managed Fun. The data were analyzed using the SPSS STATISTICS and SPSS AMOS softwares, with PROCESS Macro extension being used to test the hypotheses.
The results showed that the involvement in both dimensions of fun predicts positive relationships with work engagement and more favorable attitudes. If Organic Fun predicts higher levels of work engagement, Managed Fun promotes more favorable attitudes. Additionally, it was found that the attitudes mediate the relationship between fun and work engagement in both models, however, with more robust effects in the Managed Fun model. Therefore, it was concluded that Organic Fun should be seen as part of daily work life, since it explains approximately twice the levels of work engagement. Since Managed Fun is more dependent on the favorability of workers' attitudes, organizations should invest in a culture that supports and promotes fun in the workplace.
Keywords:
Fun at Work, Organic Fun, Managed Fun, Attitudes Towards Fun at Work, Work Engagement.
iv
Índice
Introdução ...1
Capítulo I - Revisão da Literatura ...4
1.1. Concetualização da Diversão no Local de Trabalho ...4
1.2. Resultados Organizacionais Associados à Diversão no Local de Trabalho ...6
1.3. Diversão no Local de Trabalho e o Work Engagement ...8
1.4. Atitudes Face à Diversão no Local de Trabalho ... 15
Capítulo II - Metodologia de Investigação... 18
2.1. Justificação da Escolha Metodológica ... 18
2.2. Amostra ... 18
2.3. Instrumento de Medida ... 19
2.3.1. Diversão no Local de Trabalho ... 21
2.3.2. Atitudes Face à Diversão no Local de Trabalho... 21
2.3.3. Work Engagement... 22
2.4. Variáveis de Controlo ... 23
Capítulo III – Resultados... 25
3.1. Caracterização da Amostra ... 25
3.2. Exploração dos Dados ... 28
3.3. Análises Fatoriais ... 29
3.3.1. Diversão Orgânica ... 32
3.3.1.1. Análise Fatorial Exploratória ... 32
3.3.1.2. Análise Fatorial Confirmatória ... 32
3.3.2. Diversão Gerida ... 34
3.3.2.1. Análise Fatorial Exploratória ... 34
3.3.2.2. Análise Fatorial Confirmatória ... 34
3.3.3. Atitudes Face à Diversão Orgânica ... 36
3.3.3.1. Análise Fatorial Exploratória ... 36
3.3.3.2. Análise Fatorial Confirmatória ... 37
3.3.4. Atitudes Face à Diversão Gerida ... 39
3.3.4.1. Análise Fatorial Exploratória ... 39
3.3.4.2. Análise Fatorial Confirmatória ... 40
3.3.5. Work Engagement... 42
3.3.5.1. Análise Fatorial Confirmatória – Diversão Orgânica... 42
3.3.5.2. Análise Fatorial Confirmatória – Diversão Gerida ... 43
v
3.5. Teste das Hipóteses ... 48
3.6. Teste das Variáveis de Controlo ... 53
3.6.1. Grupos Etários ... 53
3.6.2. Funções de Chefia ... 54
Capítulo IV – Discussão e Conclusão ... 56
4.1. Limitações do Estudo e Pistas para a Investigação Futura ... 60
Capítulo V – Referências Bibliográficas ... 62
Capítulo VI – Anexos ... 68
Anexo I Inquérito final ... 68
Tabela 2 Estatísticas descritivas das variáveis sociodemográficas e relacionadas com o trabalho para as amostras da Diversão Orgânica e Diversão Gerida ... 86
Tabela 3 Teste-T de amostras independentes com intervalo de confiança de 95% para as variáveis sociodemográficas e relacionadas com o trabalho dos dois grupos amostrais da Diversão Orgânica e Diversão Gerida ... 87
Tabela 4 Bootstrap baseado em 1000 amostras para o Teste-T para amostras independentes, para as variáveis sociodemográficas e relacionadas com o trabalho dos dois grupos amostrais da Diversão Orgânica e Diversão Gerida... 89
Tabela 5 Coeficientes de assimetria (sk) e de achatamento (ku) dos dados referentes ao grupo amostral da Diversão Orgânica ... 90
Tabela 6 Coeficientes de assimetria (sk) e de achatamento (ku) dos dados referentes ao grupo amostral da Diversão Gerida ... 91
Tabela 7 Resumo dos resultados da AFE para a escala de Diversão Orgânica (n = 278) ... 92
Tabela 8 Descrição dos resultados da AF: Diversão Orgânica ... 92
Tabela 9 Resumo dos resultados da AFE para a escala de Diversão Gerida (n = 260) ... 94
Tabela 10 Descrição dos resultados da AF: Diversão Gerida ... 94
Tabela 11 Resumo dos resultados da AFE para a escala das Atitudes Face à Diversão Orgânica (n = 278)... 96
Tabela 12 Descrição dos resultados da AF: Atitudes Face à Diversão Orgânica ... 97
Tabela 13 Instrumento final das Atitudes Face à Diversão Orgânica... 100
Tabela 14 Resumo dos resultados da AFE para a escala das Atitudes Face à Diversão Gerida (n = 260)... 101
Tabela 15 Descrição dos resultados da AF: Atitudes Face à Diversão Gerida ... 102
Tabela 16 Instrumento final das Atitudes Face à Diversão Gerida ... 105
Tabela 17 Modelo linear do Work Engagement predito pela Diversão Orgânica. Intervalos de confiança BCa de 95% reportados entre parêntesis. Intervalos de confiança e erros estandardizados baseados em 1000 amostras bootstrap ... 110
Tabela 18 Modelo linear do Work Engagement predito pela Diversão Gerida. Intervalos de confiança BCa de 95% reportados entre parêntesis. Intervalos de confiança e erros estandardizados baseados em 1000 amostras bootstrap ... 111
vi Tabela 19 Estatísticas descritivas dos dois grupos etários para as amostras da Diversão Orgânica e
Diversão Gerida ... 112
Tabela 20 Teste-T de amostras independentes com intervalo de confiança de 95% para os grupos etários
da amostra da Diversão Orgânica ... 113
Tabela 21 Bootstrap para baseado em 1000 amostras para o Teste-T para amostras independentes,
para os grupos etários da amostra da Diversão Orgânica ... 114
Tabela 22 Teste-T de amostras independentes com intervalo de confiança de 95% para os grupos etários
da amostra da Diversão Gerida ... 115
Tabela 23 Bootstrap baseado em 1000 amostras para o Teste-T para amostras independentes, para os
grupos etários da amostra da Diversão Gerida ... 116
Tabela 24 Estatísticas descritivas dos das funções de chefia para os grupos amostrais da Diversão
Orgânica e Diversão Gerida... 117
Tabela 25 Teste-T de amostras independentes com intervalo de confiança de 95% para as funções de
chefia do grupo amostral da Diversão Orgânica ... 118
Tabela 26 Bootstrap baseado em 1000 amostras para o Teste-T para amostras independentes, para as
funções de chefia do grupo amostral da Diversão Orgânica ... 119
Tabela 27 Teste-T de amostras independentes com intervalo de confiança de 95% para as funções de
chefia do grupo amostral da Diversão Gerida ... 120
Tabela 28 Bootstrap baseado em 1000 amostras para o Teste-T para amostras independentes, para as
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Índice de Figuras
Figura 1 Modelo da Diversão Orgânica como preditora do Work Engagement, mediada pelas Atitudes
Face à Diversão Orgânica. O intervalo de confiança para o efeito indireto é um IC bootstrap baseado em
5000 amostras ... 51
Figura 2 Modelo da Diversão Gerida como preditora do Work Engagement, mediada pelas Atitudes Face à Diversão Gerida. O intervalo de confiança para o efeito indireto é um IC bootstrap baseado em 5000 amostras ... 52
Figura 3 AFC da Diversão Orgânica ... 93
Figura 4 AFC da Diversão Gerida ... 95
Figura 5 AFC das Atitudes Face à Diversão Orgânica ... 98
Figura 6 Modelo fatorial de 2ª ordem das Atitudes Face à Diversão Orgânica ... 99
Figura 7 AFC das Atitudes Face à Diversão Gerida ... 103
Figura 8 Modelo fatorial de 2ª ordem das Atitudes Face à Diversão Gerida ... 104
Figura 9 AFC do Work Engagement para o grupo amostral da Diversão Orgânica ... 106
Figura 10 Modelo fatorial de 2ª ordem do Work Engagement para o grupo amostral da Diversão Orgânica ... 107
Figura 11 AFC do Work Engagement para o grupo amostral da Diversão Gerida ... 108
Figura 12 Modelo fatorial de 2ª ordem do Work Engagement para o grupo amostral da Diversão Gerida ... 109
Índice de Quadros
Quadro 1 Sumarização dos dados sociodemográficos e relacionados com o trabalho dos dois grupos amostrais da Diversão Orgânica e Diversão Gerida ... 27Quadro 2 Índices de qualidade de ajustamento e valores de referência para análise do ajustamento global do modelo fatorial, conforme proposto por Marôco (2014) ... 30
Quadro 3 Resultados da análise correlacional do grupo amostral da Diversão Orgânica: médias, desvios padrões e correlações ... 46
Quadro 4 Resultados da análise correlacional do grupo amostral da Diversão Gerida: médias, desvios padrões e correlações ... 47
1
Introdução
A diversão no local de trabalho é um tema relativamente recente na comunidade académica (Michel, Tews, & Allen, 2019). Apesar da imprensa popular enfatizar sistematicamente os benefícios associados à promoção da diversão nas organizações, a verdade é que o teste empírico destas evidências apenas começou na última década (Tews, Michel, & Stafford, 2013). De facto, várias são as grandes empresas que incorporam eventos de diversão nas suas práticas de Gestão de Recursos Humanos, acreditando que a diversão é um indicador daquilo a que podemos chamar de um bom local de trabalho (Georganta & Montgomery, 2019). Aliás, a palavra “diversão” é uma constante na lista das “100 Melhores Empresas para Trabalhar na América”, elaborada pela revista Fortune (Jeffcoat & Gibson, 2006). Com efeito, os estudos empíricos acerca do tema começaram a acumular-se, numa tentativa de comprovar os resultados organizacionais positivos que a imprensa advoga estarem associados à promoção da diversão (Fluegge-Woolf, 2014). Com esta evolução empírica cresceu igualmente a noção de que “a simples ideia da diversão no local de trabalho começa a emergir como complexa, paradoxal e problemática” (Plester, Cooper-Thomas, & Winquist, 2015, p. 385). No fundo, a diversão é um construto multidimensional, em que diferentes dimensões acarretam diferentes impactos organizacionais (Michel et al., 2019). Não obstante, a generalidade dos estudos tem operacionalizado a diversão de duas formas diferentes: alguns têm trabalhado exclusivamente uma das suas dimensões (e.g., fun activities), ao passo que outros têm agregado as diferentes dimensões num único construto (Michel et
al., 2019). Porém, defende-se que “cada dimensão é teórica e praticamente distinta” (Michel et al., 2019, p. 107), pelo que a investigação tem vindo a reunir esforços no sentido de
categorizar os diferentes tipos de diversão que poderão ocorrer no local de trabalho. Neste sentido, Plester et al. (2015) propuseram um modelo tripartido, que veio sintetizar as principais dimensões associadas à diversão. Assim, os autores identificaram a existência de três tipos de diversão no local de trabalho: a (1) Diversão Orgânica, a (2) Diversão Gerida e a (3) Diversão da tarefa (Plester et al., 2015). A Diversão Orgânica é aquela que é espontaneamente iniciada pelos trabalhadores, caracterizando-se pelos pequenos convívios que vão ocorrendo ao longo do dia de trabalho (Plester et al., 2015). Já a Diversão Gerida é estrategicamente preparada pela organização, com o objetivo de alcançar determinados resultados organizacionais (Plester et al., 2015). Caracteriza-se, então, por eventos formais, como atividades de team building, jantares corporativos, entre outros exemplos (Plester et al., 2015). Por último, a Diversão da Tarefa é aquela que é vivida durante o próprio desempenho
2
das tarefas de trabalho (Plester et al., 2015). Com efeito, o presente estudo irá focar-se exclusivamente nas dimensões da Diversão Orgânica e Gerida, uma vez que se defende que o construto da Diversão da Tarefa poderá estar na periferia daquilo que se entende por diversão no local de trabalho (McDowell, 2005). De facto, o conceito de diversão no local de trabalho reflete momentos que não estão diretamente relacionados com o desempenho das tarefas de trabalho, mas que ainda assim vão afetar os resultados organizacionais (McDowell, 2005). Por essa razão, não será abrangido no presente estudo.
Ora, os benefícios que a diversão no local de trabalho acarreta para os indivíduos estão dependentes da avaliação cognitiva e emocional que estes fazem dos diferentes eventos de diversão (Michel et al., 2019). Desta forma, diferentes indivíduos possuem diferentes atitudes face à diversão (Aldag & Sherony, 2001), sendo que as várias dimensões da diversão terão diferentes impactos na experiência que é vivida pelos trabalhadores e nos resultados que daí advirão (Michel et al., 2019). Em geral, a Diversão Gerida possui um teor mais controverso na literatura, tendo sido apelidada pelos trabalhadores de cínica e pouco autêntica (Fleming, 2005). Por sua vez, estudos recentes têm igualmente alertado para o dark
side da Diversão Orgânica, que poderá gerar distração e, por conseguinte, disengagement face
às tarefas de trabalho (Plester & Hutchison, 2016). Apesar destas evidências, a diversão tem sido advogada como um mecanismo para fomentar o engagement (Bolton & Houlihan, 2009). No entanto, Plester & Hutchison (2016) referem que “o conceito de diversão não tem sido fortemente ligado empiricamente à pesquisa e literatura atuais sobre o engagement” (Plester & Hutchison, 2016, p. 333). Assim, a investigação que aqui se propõe conduzir permitirá ir ao encontro das várias recomendações deixadas na literatura, no sentido de isolar as principais dimensões da diversão e perceber como é que cada uma delas se comporta (Michel et al., 2019). Como tal, além deste contributo empírico, o presente estudo acarreta consigo um contributo para a prática profissional, na medida em que permitirá perceber se estas dimensões da diversão efetivamente potenciam o work engagement; impondo, portanto, duas questões principais. Por um lado, comprovando-se que a Diversão Orgânica é fomentadora do work engagement, contrariará a ideia de que momentos espontâneos de convívio ao longo da jornada de trabalho são, maioritariamente, um desaproveitamento do tempo de trabalho (Michel et al., 2019). Desta forma, poderá ser um incentivo a práticas e culturas organizacionais que apoiem estes momentos de diversão (Michel et al., 2019). Por outro lado, as conclusões face aos benefícios associados à Diversão Gerida permitirão perceber se o investimento canalizado para este tipo de eventos formais tem algum retorno, nomeadamente em níveis mais elevados de work engagement.
3
De modo a responder aos objetivos de investigação, conduzir-se-á uma análise comparativa entre as duas dimensões da diversão mais contrastantes – Orgânica e Gerida -, com o intuito de perceber qual a sua relação com o work engagement e se esta relação é mediada pelas atitudes face à diversão. Para tal, será utilizada uma metodologia quantitativa, através da aplicação de dois inquéritos a dois grupos amostrais independentes: um que avaliará a Diversão Orgânica e outro que avaliará a Diversão Gerida.
Com efeito, o trabalho será organizado da seguinte forma: iniciar-se-á com um capítulo dedicado à revisão da literatura, abordando a concetualização da diversão no local de trabalho, os resultados organizacionais que lhe estão associados, a relação entre a diversão e o work engagement e, por último, as atitudes face à diversão. No segundo capítulo, apresentar-se-á a metodologia de investigação a utilizar, partindo depois para os resultados da investigação. Por fim, serão discutidos os resultados e enunciadas as principais conclusões, bem como limitações do estudo e pistas para a investigação futura.
4
Capítulo I - Revisão da Literatura
1.1. Concetualização da Diversão no Local de Trabalho
Ora, a literatura tem-nos apresentado várias concetualizações da diversão no local de trabalho, sendo este um construto amplo (Chan & Mak, 2016). Numa das concetualizações mais citadas, Ford, McLaughlin & Newstrom (2003) definiram-na como um “ambiente que intencionalmente estimula, inicia e apoia uma variedade de atividades agradáveis e prazerosas que têm um impacto positivo na atitude e produtividade dos indivíduos e grupos” (Ford et
al., 2003, p. 22). Note-se que aqui a tónica é colocada na diversão que é intencionalmente
criada e gerida pela organização (Chan & Mak, 2016). Numa ótica diferente, McDowell (2005) defende que a diversão envolve atividades que poderão não estar estreitamente relacionadas com o trabalho em si, mas que são “agradáveis, divertidas ou lúdicas” (McDowell, 2005, p. 9). Na mesma linha de pensamento, Fluegge (2008) define-a como “qualquer atividade social, interpessoal ou tarefas de trabalho de natureza lúdica ou bem-humorada, que proporcionem ao indivíduo diversão, satisfação ou prazer” (Fluegge, 2008, p. 15). De facto, a autora vem introduzir uma nova nuance ao construto de diversão no local de trabalho, enfatizando-o como sendo algo mais orgânico e não tão dependente de atividades intencionalmente promovidas pela organização (Müceldili & Erdil, 2016). Adicionalmente, esta definição introduz as tarefas de trabalho como uma possível fonte de diversão a ter em conta (Michel et al., 2019).
De facto, o que se tornou claro na evolução do estudo desta temática é que existe uma dicotomia face à diversão no local de trabalho, assente na ideia primordial de que há uma distinção clara entre a Diversão Oficial ou Gerida e a Diversão Orgânica (Bolton & Houlihan, 2009). Deste modo, torna-se evidente que a diversão poderá ter origem numa multiplicidade de fontes (Tews, Michel, & Allen, 2014). Conforme reiterado por Tews et al. (2014), “nem toda a diversão é igual” (p. 927) e a comunidade científica tem vindo a reunir esforços no sentido de categorizar os diferentes tipos de diversão existentes (Tews, Michel, & Bartlett, 2012). No cerne destas categorizações está, portanto, a ideia de que a diversão pode ser estratégica e formalmente iniciada pela organização (Tews et al., 2014), ou pode resultar de interações espontâneas entre colegas de trabalho (Georganta & Montgomery, 2019). Com efeito, Bolton & Houlihan (2009) descrevem a Diversão Gerida como sendo “liderada pela gestão” (Bolton & Houlihan, 2009, p. 557), numa tentativa de incrementar a
performance organizacional (Bolton & Houlihan, 2009). Ou seja, este tipo de diversão assenta
5
que exponencie o capital humano da organização (Bolton & Houlihan, 2009). Já a diversão que os autores denominam de Orgânica manifesta-se nas interações entre colegas de trabalho, distinguindo-se da Gerida por ser autónoma e socialmente produzida (Bolton & Houlihan, 2009).
De facto, o que se verifica é que, partindo desta noção, vários autores foram operacionalizando diferentes dimensões da diversão de formas distintas e usando diferentes denominações para construtos muito similares (e.g., McDowell, 2005; Fluegge, 2008; Tews
et al., 2012; Tews et al., 2013; Tews et al., 2014). A título ilustrativo, McDowell (2005) e
Fluegge (2008) adotaram nos seus estudos uma distinção entre quatro tipos de diversão: (1) socialização com os colegas de trabalho (socializing with coworkers), (2) comemorações no trabalho (celebrating at work), (3) liberdades pessoais (personal freedoms) e (4) diversão global no trabalho (global fun at work). Já Tews et al. (2012) propuseram três categorias de diversão: (1) interações entre trabalhadores (fun coworker interactions), (2) atividades de diversão formais (formal fun activities) e (3) responsabilidades de trabalho divertidas (fun job responsibilities). Mais tarde, Tews et al. (2014) adotaram a distinção entre: (1) atividades divertidas (fun activities), (2) socialização entre colegas de trabalho (coworker socializing) e apoio da gestão face à diversão (manager support for fun).
Ora, no seguimento de todos estes contributos, Plester et al. (2015) sugerem uma categorização tripartida da diversão no local de trabalho, que abrange e sintetiza várias concetualizações anteriores. Posto isto, referem existir a Diversão Orgânica, a Diversão Gerida e a Diversão da Tarefa (Plester et al., 2015). A primeira, no seguimento das concetualizações anteriores, diz respeito a um tipo de diversão mais espontâneo e natural, presente nas interações entre os membros da organização (Plester et al., 2015). Este tipo de diversão é, usualmente, iniciado pelos próprios trabalhadores e manifesta-se em pequenos convívios caracterizados por gracejos ou anedotas (Plester et al., 2015). Fundamentalmente, trata-se de um tipo de interação genuíno, amigável e espontâneo (Fluegge, 2008; Tews et al., 2014). Por outro lado, a Diversão Gerida é concetualizada como aquela que é estratégica e conscientemente preparada pela organização, com o objetivo de alcançar determinados resultados organizacionais (Plester et al., 2015). Como tal, inclui aquilo a que podemos chamar de atividades formais, como eventos de team building, celebrações públicas ou jantares corporativos, entre muitos outros exemplos (Plester et al., 2015). No fundo, estes eventos resultam de uma tentativa da organização para fomentar a diversão e, consequentemente, o
engagement (Bolton & Houlihan, 2009). Por último, temos a Diversão da Tarefa,
6
que os autores associam ao conceito de flow (Plester et al., 2015), definido como um estado de envolvimento pleno que pode ocorrer durante o desempenho das tarefas de trabalho (Csikszentmihalyi & Graef, 1975). Deste modo, é este estado de envolvimento total que, muitas das vezes, leva as pessoas a perseverarem no desempenho de tarefas que não lhes trazem qualquer compensação extrínseca específica (Csikszentmihalyi & Graef, 1975). De facto, este conceito vem demonstrar que a diversão não tem necessariamente de ocorrer apenas quando o indivíduo não está a desempenhar as suas tarefas de trabalho, sendo uma dimensão ainda pouco explorada na literatura (Plester et al., 2015). Todavia, não é abrangida no objetivo do presente estudo pelo facto de o conceito de Diversão da Tarefa parecer estar na periferia daquilo que se entende por diversão no local de trabalho (McDowell, 2005). Isto porque a diversão, tipicamente, envolve aspetos que não se relacionam diretamente com o trabalho em si, mas que são de extrema importância para os resultados organizacionais (McDowell, 2005). Como tal, parece ser um conceito que será melhor estudado separadamente.
Ora, ainda que esta categorização tripartida venha reciclar concetualizações anteriores, acarreta valor para a investigação do tema, na medida em que vem agregar num só modelo aquilo que pareciam ser vários conceitos dispersos. Por esta razão, servirá de guia concetual para o presente estudo.
1.2. Resultados Organizacionais Associados à Diversão no Local de Trabalho
Em geral, defende-se que a diversão no local de trabalho acarreta potenciais impactos favoráveis para os indivíduos, pelo facto de aumentar o afeto positivo (Michel et al., 2019). Segundo a Teoria dos Eventos Afetivos1, os eventos experienciados pelos indivíduos no
trabalho são causas proximais das reações afetivas a esses mesmos eventos (Weiss & Cropanzano, 1996). De facto, o que se defende é que a diversão poderá despoletar reações emocionais positivas, sendo que, quando os eventos de diversão são experienciados favoravelmente, é mais provável que estejam associados a emoções positivas e não negativas (Michel et al., 2019). Não obstante, o que se verifica é que o facto de estes eventos conduzirem a emoções positivas ou negativas não depende exclusivamente do evento em si, mas também da avaliação e interpretação que o trabalhador faz dele (Roseman, Spindel, & Jose, 1990). Neste sentido, defende-se que os eventos de diversão no local de trabalho poderão levar a benefícios de longo-prazo, em que a experiência de cada vez mais emoções positivas associadas à vivência destes eventos poderá fazer os trabalhadores sentirem
7
incrementos de desempenho e bem-estar (Michel et al., 2019). Assim, estes incrementos são explicados pelo processo de ampliar-e-construir2, que assenta na ideia de que as pessoas
respondem de forma diferente a emoções positivas ou negativas (Fredrickson, 2001). Como tal, as emoções negativas irão, presumivelmente, limitar ou restringir o reportório momentâneo de pensamentos e ações do indivíduo, preparando-o exclusivamente para lidar com ações rápidas (Fredrickson, 2001). Por outro lado, as emoções positivas irão ampliar ou alargar este reportório de pensamentos e ações, permitindo que o indivíduo considere uma panóplia ampla de comportamentos, pontos de vista ou resultados (Fredrickson, 2001). No fundo, permite ao indivíduo um maior desenvolvimento de recursos intelectuais, psicológicos, sociais e físicos, a que este poderá dar uso imediatamente ou em circunstâncias futuras (Fredrickson, 2001). Desta forma, isto significa que, em contexto organizacional, os indivíduos que experienciarem emoções positivas associadas aos eventos de diversão no local de trabalho irão ser mais propensos a gerar novas ideias, novos recursos, melhores relações sociais e também melhor capacidade de solucionar problemas pelo facto de considerarem uma maior diversidade de soluções possíveis (Bono, Glomb, Shen, Kim, & Koch, 2013). Não obstante, quando os indivíduos experienciam emoções negativas pelo facto de participarem em eventos de diversão, presume-se que ocorrerá um estreitamento do seu repertório de pensamentos e comportamentos, diminuindo a sua motivação para desempenhar novas tarefas e aprender novas competências; podendo, inclusivamente, reduzir o seu bem-estar e o seu desejo de continuar na organização (Michel et al., 2019).
Assim, torna-se claro que o envolvimento em eventos de diversão no local de trabalho despoleta reações emocionais que influenciam as atitudes e os comportamentos dos indivíduos; porém, é necessário compreender quais as condições que acarretam benefícios para os mesmos (Michel et al., 2019). Deste modo, apesar da aparente natureza benéfica da diversão, defende-se que esta não pode ser aplicada “de forma tão simples como as publicações populares da imprensa sugerem” (Tews et al., 2014, p. 927). Como reiteram Lamm & Meeks (2009), não podemos cair no erro de assumir que mais diversão é sempre melhor para a organização, uma vez que diferentes dimensões da diversão terão diferentes impactos na experiência que é vivida pelos trabalhadores e nos resultados que daí advirão (Michel et al., 2019). Por exemplo, num estudo com uma amostra de 374 estudantes de duas universidades americanas, Tews et al. (2012) demonstraram que a diversão é uma variável com um impacto positivo e preponderante na avaliação que os estudantes fazem de anúncios de emprego, comparativamente a outras variáveis, como a remuneração e as oportunidades
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de progressão na carreira. Não obstante, os resultados também mostraram que os diferentes tipos de diversão não eram valorizados da mesma forma pelos estudantes, reiterando a ideia de que a diversão não deve ser operacionalizada como um construto unitário, mas sim como um construto multidimensional que nos permita “compreender inteiramente o fenómeno” (Tews et al., 2012, p. 111).
De facto, vários têm sido os estudos que têm provado a existência de outcomes positivos associados à diversão, reconhecendo-lhe valor na sua capacidade de incrementar a eficiência organizacional (Tews et al., 2012). De entre as diversas variáveis analisadas, estudos mostraram relações positivas entre a diversão, a satisfação laboral e o comprometimento organizacional afetivo, bem como relações negativas com o turnover (McDowell, 2005). Adicionalmente, a diversão parece estar associada a uma maior performance e engagement (Fluegge, 2008), sendo mesmo advogada como um mecanismo para fomentar o engagement (Bolton & Houlihan, 2009). Assim, Sakr, Zotti & Khaddage-Soboh (2019) intitulam-na como “a mais recente estratégia usada pelas empresas para aumentar a eficiência e a produtividade dos trabalhadores, devido às altas taxas de engagement que esta providencia” (Sakr et al., 2019, p. 1318).
Todavia, à medida que o tema da diversão foi ganhando destaque na comunidade científica, algumas controvérsias foram surgindo, essencialmente associadas à luz crítica que a investigação qualitativa veio colocar sobre o assunto (Becker & Tews, 2016). De entre os dois tipos de diversão que aqui se propõem estudar, a Diversão Gerida tem sido a que tem reunido maior discussão. Não obstante, a Diversão Orgânica não está isenta de críticas. As principais conclusões acerca deste dark side da diversão serão, então, exploradas na secção seguinte, de modo a compreender de que forma a diversão poderá influenciar positiva ou negativamente o work engagement.
1.3. Diversão no Local de Trabalho e o Work Engagement
O work engagement pode ser definido como um “estado de espírito positivo e de realização associado ao trabalho que é caracterizado por vigor, dedicação e absorção” (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002, p. 74). Deste modo, o vigor refere-se a um estado de resiliência que nos leva a investir esforço nas tarefas de trabalho, refere-sem que fiquemos facilmente fatigados, e permitindo-nos persistir perante as adversidades (Schaufeli & Bakker, 2004). Por sua vez, a dedicação assenta em sentimentos de orgulho face ao trabalho desenvolvido, trabalho esse que é visto como desafiador e inspirador (Schaufeli & Bakker, 2004). Já a absorção reflete uma imersão total nas tarefas de trabalho, acompanhada
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de uma certa dificuldade em desconectar-se das mesmas (Schaufeli & Bakker, 2004). No fundo, o work wngagement é um estado motivacional que faz com que o indivíduo tenha a intenção de se dedicar fervorosamente ao seu trabalho (Kahn, 1990; Rich, Lepine, & Crawford, 2010). Neste sentido, Albrecht (2010) tem-no definido como “uma vontade genuína de contribuir para o sucesso organizacional” (Albrecht, 2010, p. 5), daí que este seja um construto altamente valorizado na Gestão de Recursos Humanos, uma vez que parece ser um mediador de resultados organizacionais positivos (Plester & Hutchison, 2016). Numa meta-análise conduzida por Harter, Schmidt & Hayes (2002), o work engagement surgiu como positivamente relacionado com a produtividade, sendo que a literatura tem mostrado uma série de outros resultados, como sejam menores intenções de turnover, maior comprometimento organizacional ou maior performance (Harter et al., 2002; Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001; Rich et al., 2010; Saks, 2006; Schaufeli & Bakker, 2004; Sonnentag, 2003). No fundo, o work engagement é um estado motivacional de extrema importância e um antecedente próximo da performance (Tews et al., 2013).
Posto isto, há determinadas condições que as organizações podem implementar para fomentar o work engagement, sendo que, entre estas condições, podemos incluir a diversão (Plester & Hutchison, 2016). Todavia, Plester et al. (2015) referem que há pouca discussão acerca da diversão como um antecedente do work engagement e que mais investigação é requerida neste sentido. Ora, mesmo analisando a questão de uma perspetiva não empírica, “intuitivamente” (Plester & Hutchison, 2016, p. 333) somos impelidos a considerar que a diversão no local de trabalho fomentará o work engagement, dado o estado psicológico positivo que daí parece advir (Plester & Hutchison, 2016). Não obstante, segundo Plester & Hutchison (2016), “o conceito de diversão não tem sido fortemente ligado empiricamente à pesquisa e literatura atuais sobre o engagement” (Plester & Hutchison, 2016, p. 333). Na verdade, parece haver uma certa sobreposição de conceitos quando falamos de diversão no local de trabalho e engagement, na medida em que ambos parecem envolver elevados níveis de energia e um estado psicológico positivo (Plester & Hutchison, 2016). Inclusivamente, Sakr
et al. (2019) defendem que a diferença entre um trabalhador workaholic e um trabalhador engaged é o nível de diversão e prazer que cada um consegue retirar do seu trabalho. Aliás,
num estudo qualitativo, Plester & Hutchison (2016) verificaram que, ao entrevistar 59 participantes, os termos “engaged” e “engagement” apareciam espontaneamente nos seus discursos acerca da diversão no local de trabalho, sem que qualquer indicação lhes tivesse sido dada nesse sentido.
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Assim, defende-se que a diversão no local de trabalho poderá potenciar o work
engagement através de dois mecanismos principais: por um lado, atua como um recurso
associado ao trabalho (Fluegge-Woolf, 2014), consistente com o Modelo de Recursos e Exigências do Trabalho3 (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001). Isto é, este
modelo vem propor a existência de uma variedade de recursos associados ao trabalho que nos permitem “amortizar” as exigências laborais do quotidiano (Demerouti et al., 2001). Ora, estes recursos podem ser físicos, sociais, psicológicos ou organizacionais, e permitir-nos-ão lidar com os custos psicológicos e fisiológicos que o trabalho acarreta, nomeadamente através da promoção do work engagement (Demerouti et al., 2001). Como tal, discute-se que a diversão funciona como um recurso social dentro dos recursos do trabalho, sendo que, se estes últimos potenciam o work engagement, então a diversão no local de trabalho funciona como um recurso social que incrementa o work engagement (Fluegge, 2008). Ainda nesta linha de pensamento, o conceito de job crafting tem sido operacionalizado tendo em conta as características associadas ao trabalho explanadas pelo Modelo de Recursos e Exigências do Trabalho (Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti et al., 2001). Ora, o job crafting consiste nas “mudanças físicas e cognitivas que os indivíduos fazem na tarefa ou nos limites relacionais do seu trabalho” (Wrzesniewski & Dutton, 2001, p. 179), pelo que um job crafter é, essencialmente, um trabalhador que modifica de forma independente determinadas características do seu trabalho para que este se adeque da melhor forma às suas próprias necessidades, habilidades e preferências (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Assim, Wrzesniewski & Dutton (2001) referem que os trabalhadores podem iniciar três tipos de job
crafting. Podem fazer mudanças no número, no âmbito e no tipo de tarefas desempenhadas,
através, por exemplo, da requisição de novas tarefas quando sentem que aquelas que desempenham se tornaram monótonas e pouco desafiantes (Tims, Bakker, & Derks, 2013). Podem também fazer mudanças na sua postura cognitiva face às tarefas, alterando a forma como as encaram (Tims et al., 2013). Isto é, podem ver a tarefa como monótona, mas importante e útil (Tims et al., 2013). No fundo, a tarefa não muda, como acontece no primeiro tipo de job crafting, mas muda a positividade com que o trabalhador a passa a encarar (Tims et
al., 2013). Por último, temos o job crafting relacionado com as relações interpessoais no
trabalho, no âmbito do qual o trabalhador procura modificar a qualidade e/ou a quantidade de interações que estabelece com os seus colegas de trabalho (Hakanen, Seppälä, & Peeters, 2017). Por exemplo, um trabalhador pode procurar encontrar-se regularmente com um colega que ele considera inspirador (Tims et al., 2013). De facto, o job crafting permite aos
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trabalhadores alterar, quer o nível de recursos, quer o nível de exigências associados ao trabalho, propostos no Modelo de Recursos e Exigências do Trabalho (Tims et al., 2013). Assim, a diversão no local de trabalho pode funcionar como uma forma de job crafting social, em que as interações estabelecidas com os colegas permitem aumentar os recursos sociais associados ao trabalho que “amortizam” as exigências do dia-a-dia (Demerouti et al., 2001). Com efeito, os trabalhadores podem autonomamente procurar essas interações como forma de lidar mais adaptativamente com as exigências do trabalho, sendo que estas interações podem ocorrer organicamente ao longo da jornada de trabalho, ou podem ser potenciadas por eventos formais preparados pela organização. Posto isto, os eventos formais poderão constituir-se como oportunidades para que os trabalhadores conheçam e interajam com outros colegas de trabalho, construindo uma rede social de apoio mais ampla no seu ambiente organizacional. Aliado a isto, um dado consistente na literatura é o de que o job crafting pode aumentar o work engagement (Tims et al., 2013; Vogt, Hakanen, Brauchli, Jenny, & Bauer, 2016), pelo que a diversão no local de trabalho poderá funcionar como uma forma de job crafting social que, em última análise, aumenta o work engagement.
Ora, o segundo mecanismo principal através do qual a diversão pode potenciar o
work engagement assenta na ideia de que a diversão funciona como um mecanismo de
recuperação (Sonnentag, 2003), que ajuda a lidar com o stress do dia-a-dia de trabalho (Georganta & Montgomery, 2019). Isto é, os momentos de diversão no local de trabalho permitem aos trabalhadores “desconectar-se” das suas tarefas por um determinado período de tempo, de modo a recarregar energias que depois lhes possibilitarão voltar às suas tarefas mais engaged e concentrados (Tews et al., 2013).
Na verdade, ambos os mecanismos aqui explanados reúnem evidências de que potenciam o work engagement em várias populações estudadas (e.g., Bakker, Hakanen, Demerouti, & Xanthopoulou, 2007; Demerouti et al., 2001; Schaufeli & Bakker, 2004; Sonnentag, 2003). A título ilustrativo, numa amostra de 245 trabalhadores-estudantes de um curso introdutório de administração numa universidade americana, Fluegge (2008) mostrou que a diversão tem um impacto positivo no work engagement e que este último medeia a relação com o afeto positivo e a performance. Todavia, como a autora agregou todas as dimensões da diversão num só construto, não foi possível perceber qual o impacto relativo de cada tipo de diversão (Tews et al., 2014). Por sua vez, numa amostra de conveniência de 205 trabalhadores de 11 hotéis nos Estados Unidos da América (EUA), Becker & Tews (2016) analisaram o impacto de 12 atividades de Diversão Gerida no engagement e concluíram que algumas das atividades estavam associadas a resultados favoráveis, mas outras não obtiveram qualquer
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impacto significativo, chegando mesmo a impactar negativamente o engagement. Jál Müceldili & Erdil (2016) provaram que a diversão está positivamente relacionada com o engagement numa amostra de 195 trabalhadores do setor dos serviços turco. Por sua vez, num dos estudos mais recentes, Sakr et al. (2019) investigaram, através de entrevistas semi-estruturadas, o impacto da implementação de atividades de diversão em cinco instituições financeiras libanesas. Os resultados mostraram que a adoção deste tipo de atividades está positivamente relacionada com o engagement (Sakr et al., 2019). Não obstante, a categorização das atividades utilizada pelos autores não faz uma clara distinção entre Diversão Orgânica e Diversão Gerida.
Posto isto, tornam-se claros os mecanismos através dos quais a diversão poderá influenciar positivamente o work engagement, pelo que se formula a seguinte hipótese de investigação:
Hipótese de Investigação 1 (H1): Ambos os modelos da Diversão Orgânica e Diversão Gerida são preditores do work engagement.
Porém, “nem todas as descobertas são tão favoráveis à diversão no local de trabalho” (Michel et al., 2019, p. 102). De entre os dois tipos de diversão que aqui se propõem estudar, a Diversão Orgânica tem reunido um maior consenso na comunidade científica como sendo a mais comum entre os trabalhadores, mas também a mais apreciada e a que acarreta um maior impacto, comparativamente à Diversão Gerida (Georganta & Montgomery). Um dos mecanismos principais que suporta estas diferenças é o facto de a Diversão Orgânica ir ao encontro da necessidade de autonomia dos trabalhadores (Gagné & Deci, 2005). Isto é, a Diversão Orgânica, ao ocorrer natural e autonomamente entre os trabalhadores, não acarretará uma pressão tão visível para que estes se envolvam nesses períodos de diversão e para que experienciem diversão a partir deles (Plester et al., 2015). No fundo, os trabalhadores poderão escolher se fazem parte desses pequenos momentos de diversão ou se os ignoram, caso estejam demasiado ocupados ou simplesmente não lhes apeteça (Plester et al., 2015). Assim, esta ideia parece ser consistente com a Teoria da Autodeterminação, que advoga que os indivíduos depositam mais valor em eventos nos quais lhes é concedida mais autonomia (Gagné & Deci, 2005). Com efeito, quando a participação no evento depende apenas da motivação do indivíduo para tal, defende-se que as suas avaliações face à experiência serão mais favoráveis, assim como a perceção do evento como benéfico (Michel et al., 2019). Já quando falamos em eventos de Diversão Gerida o cenário é diferente: alguns são de presença obrigatória e outros, mesmo não o sendo, criam nos indivíduos a sensação de que são forçados a participar - quer por parte dos seus supervisores, quer pelo facto de serem eventos
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onde é esperada a participação de toda a organização (Michel et al., 2019). Posto isto, é mais provável que a avaliação feita seja desfavorável e os impactos positivos da diversão mitigados (Michel et al., 2019). Não obstante, Fineman (2006) refere que as atividades de Diversão Gerida podem ser uma boa forma de humanizar a organização e melhorar as atitudes e comportamentos dos trabalhadores. Aliado a isto, Fleming (2005) vem acrescentar que este tipo de diversão pode ajudar a eliminar a linha que, muitas das vezes, separa as experiências de trabalho das experiências fora do trabalho, contribuindo para a criação de um local de trabalho “mais agradável e engaging” (Becker & Tews, 2016, p. 280). Adicionalmente, estas atividades podem ser uma forma de estabelecer melhores relações interpessoais entre os colaboradores, num contexto desprovido de quaisquer tarefas de trabalho (Becker & Tews, 2016), tornando a organização mais coesa e mais engaged entre si.
Todavia, existe um dark side associado a estas duas dimensões da diversão, que influenciará a sua relação com o work engagement. Por um lado, a Diversão Gerida tem sido relatada por vários autores como sendo um paradoxo (Fleming, 2005; Fleming & Sturdy, 2009; Plester et al., 2015), na medida em que “a diversão ganha o seu lado divertido pela sua espontaneidade, surpresa e, frequentemente, subversão” (Fineman, 2006, p. 280). Na verdade, a própria justaposição dos termos “Diversão” e “Gerida” levanta algumas questões (Plester et al., 2015). Assim, Plester & Hutchison (2016) argumentam que, quando a diversão é vista como gerida e forçada, conduz a dissonância e, por conseguinte, ao disengagement face às tarefas e até face à própria organização. Ora, Wollard (2011) definiu o disengagement como uma “desconexão dos indivíduos face aos seus papéis de trabalho para se protegerem física, mental e/ou emocionalmente de ameaças percebidas” (Wollard, 2011, p. 528), acarretando custos de produtividade para a organização. De facto, num estudo de caso numa cadeia de hipermercados que investia largamente numa cultura de diversão como forma de incrementar o commitment dos trabalhadores, Redman & Mathews (2002) descobriram que a generalidade das atividades formais organizadas pela empresa era vista pelos colaboradores de forma cínica. Congruentemente, Fineman (2006) refere que estas atividades não são apreciadas pelos colaboradores pelo facto de serem percecionadas como falsas e pouco autênticas. Na mesma linha de pensamento, Fleming & Sturdy (2009), numa pesquisa qualitativa num call
center americano, demonstram que os trabalhadores frequentemente forjam interesse em
atividades de diversão preparadas pela organização e são resistentes à participação nas mesmas. Por sua vez, em entrevistas conduzidas a 59 trabalhadores de quatro organizações neozelandesas, Plester et al. (2015) referiram que alguns indivíduos sentiam antipatia e resistência face à Diversão Gerida, ao passo que outros emergiam num certo estado de
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dissonância. Por um lado, apreciavam a iniciativa da organização; mas, por outro lado, viam-na com cinismo (Plester et al., 2015). Um dado interessante diz respeito ao facto de apeviam-nas uma pequena percentagem dos participantes do estudo ter abordado o tema da diversão no seu local de trabalho de forma negativa (Plester et al., 2015). Porém, esses comentários negativos eram direcionados maioritariamente a eventos de Diversão Gerida e não às outras duas dimensões avaliadas - Diversão Orgânica e Diversão da Tarefa (Plester et al., 2015). Assim, Plester et al. (2015) alertam para o facto de as atividades de Diversão Gerida poderem impactar negativamente o work engagement.
Todavia, torna-se importante salientar que estudos recentes têm alertado para a existência de um dark side associado também à Diversão Orgânica (e.g., Plester & Hutchison, 2016; Georganta & Montgomery, 2019). Por um lado, Plester & Hutchison (2016), num estudo qualitativo, referem que alguns indivíduos sentem que os momentos de Diversão Orgânica podem ser uma fonte de ruído e distração, levando ao disengagement face às tarefas de trabalho (Plester & Hutchison, 2016). Adicionalmente, Georganta & Montgomery (2019), também numa pesquisa qualitativa, corroboraram esta discussão, ressalvando que este efeito negativo poderá ser mais impactante para aqueles que preferem não participar nestes momentos, possivelmente pelo facto de terem cargas de trabalho exigentes. Por outro lado, discute-se que a Diversão Orgânica poderá incentivar o desenvolvimento de subgrupos (cliques) dentro da organização (Georganta & Montgomery, 2019). Isto é, por vezes, a diversão reside em levar a cabo comentários ofensivos ou jocosos acerca de outrem, o que se torna divertido para os autores da piada e um mecanismo para criar laços entre eles, mas ofensivo para os seus alvos (Georganta & Montgomery, 2019). Com efeito, isto resulta do facto de a Diversão Orgânica ser “inerente à natureza humana e menos controlável” (Georganta & Montgomery, 2019, p. 329), podendo comprometer o work engagement com as tarefas de trabalho e com a própria organização (Plester & Hutchison, 2016).
Ora, apesar de haver um dark side associado a ambas as dimensões da diversão, a realidade é que, em termos gerais, as atividades formais têm relações mais fracas com resultados positivos, quando comparadas com as outras dimensões da diversão (Michel et al., 2019). Concomitantemente, Karl, Peluchette, Hall & Harland (2005) veem-nas como as mais controversas. Posto isto, formaliza-se a seguinte hipótese de investigação:
Hipótese de Investigação 2 (H2): A Diversão Orgânica é preditora de relações mais positivas com o work engagement, comparativamente à Diversão Gerida.
15 1.4. Atitudes Face à Diversão no Local de Trabalho
Ora, as atitudes face à diversão no local de trabalho referem-se às crenças globais que os indivíduos possuem acerca do trabalho e da diversão (Aldag & Sherony, 2009), partindo da premissa de que seria simplista considerar que todos os indivíduos têm visões similares acerca da diversão (Aldag & Sherony, 2001). Como tal, Aldag & Sherony (2001) identificaram três dimensões de atitudes face à diversão no local de trabalho: a adequação, a importância e as consequências percebidas. A primeira dimensão afere se os trabalhadores consideram que o trabalho e a diversão são complementares, ou se as horas de trabalho devem servir apenas para trabalhar (Aldag & Sherony, 2001). Já a importância concerne à avaliação que é feita da diversão, podendo ser vista como um elemento crítico do trabalho, ou como algo complementar, mas não essencialmente necessário (Aldag & Sherony, 2001). Por fim, as consequências percebidas dizem respeito à apreciação da diversão como promotora e facilitadora da performance individual e de equipa, ou como impeditiva dos processos de trabalho (Aldag & Sherony, 2001).
De facto, quando os trabalhadores se envolvem em eventos de diversão no local de trabalho irão experienciar reações que vão impactar nas suas atitudes e comportamentos (Michel et al., 2019). Assim, a relação entre o envolvimento nestes eventos e a experiência de benefícios positivos não é direta nem simplista – está dependente da avaliação cognitiva e emocional que o trabalhador faz do evento (Michel et al.., 2019). Ora, a Teoria da Aprovação4
tem sido usada para explicar o porquê de alguns trabalhadores extraírem emoções positivas da vivência destes eventos e outros, por sua vez, experienciarem emoções negativas(Lazarus, 1991). No fundo, as reações emocionais de cada indivíduo a um evento resultam da interpretação que cada um faz dele (Lazarus, 1991). Desta forma, o cerne da questão é a avaliação que o trabalhador faz do evento e não o evento em si (Roseman, Spindel, & Jose, 1990). Ora, Michel et al. (2019) defendem que perceber se um determinado evento acarreta benefícios requer uma “lente temporal” (Michel et al., 2019, p. 103). Isto significa que é necessário ter em conta as avaliações cognitivas e emocionais que os trabalhadores fazem antes, durante e depois de cada evento (Michel et al., 2019). Assim, cada indivíduo fará uma avaliação antecipatória do evento – antes da sua ocorrência -, decidindo se quer ou não participar e qual será o seu nível de envolvência (Michel et al., 2019). Neste sentido, o indivíduo pode decidir comprometer-se (commit) entusiasticamente com o evento, apenas consentir (comply), inebriado numa certa apatia; ou até mesmo resistir (resist), evitando e opondo-se ao evento (Michel et al., 2019). Depois, surge a avaliação principal - no decorrer
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do próprio evento -, tendo em conta as emoções que o trabalhador está a experienciar (Michel et al., 2019). Estas emoções poderão ser prazerosas, de diversão e entretenimento; ou poderão ser irritação, frustração e aborrecimento (Michel et al., 2019). De facto, quando ocorre uma avaliação positiva será mais provável que o trabalhador retire benefícios de curto ou de longo-prazo (Michel et al., 2019). Os benefícios de curto-prazo poderão ser, a título ilustrativo, conhecer novos colegas ou ser bem visto pelo seu chefe (Michel et al., 2019). Já os benefícios de longo-prazo passarão por um incremento da criatividade e da sensação de bem-estar (Michel et al., 2019). Por fim, surge a avaliação de retrospetiva – após o evento -, no âmbito da qual os indivíduos refletem se a participação foi benéfica ou não (Michel et al., 2019). Assim, o trabalhador avalia se experienciou emoções positivas e se arrecadou benefícios pela participação no evento, o que irá, obviamente, influenciar a participação em mais eventos no futuro (Michel et al., 2019). Aliado a isto, se a avaliação de retrospetiva é favorável, então a probabilidade de as avaliações dos eventos futuros serem também elas favoráveis aumenta (Michel et al., 2019). Como tal, o presente estudo focar-se-á maioritariamente na avaliação de retrospetiva dos eventos de Diversão Orgânica e Gerida, partindo da ideia de que o pós-vivência destes eventos tem uma influência primordial nas atitudes que os trabalhadores detêm. Isto é, a vivência destes eventos dará aos trabalhadores um conhecimento de causa que moldará, efetivamente, as atitudes que estes possuem face à diversão.
De facto, cada trabalhador irá fazer avaliações idiossincráticas (Michel et al., 2019). Neste sentido, as avaliações podem ser congruentes, quando são semelhantes antes, durante e após o evento; ou incongruentes, quando variam ao longo da “lente temporal” (Michel et
al., 2019, p. 103).
Com efeito, Michel et al. (2019) referem que a Teoria da Avaliação permite compreender de que forma a diversão no local de trabalho influencia as atitudes, comportamentos e crenças dos trabalhadores. Ora, num estudo com uma amostra de 242 trabalhadores de organizações públicas, privadas e sem fins lucrativos, Karl et al. (2005) comprovaram que os participantes que possuíam atitudes mais favoráveis avaliavam as atividades de diversão como potencialmente mais divertidas. O mesmo foi comprovado numa amostra de 151 profissionais de saúde (Karl, Peluchette, & Harland, 2007). Neste sentido, Karl & Peluchette (2006), no seu estudo com uma amostra de 275 trabalhadores-estudantes, encontraram que os participantes que experienciam mais diversão no local de trabalho relatam maior satisfação laboral, ressalvando-se que este efeito é mais forte para aqueles que possuem atitudes mais favoráveis. Na mesma linha de pensamento, Choi, Kwon
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& Kim (2013) comprovaram, numa amostra de 243 estudantes de hotelaria, que as atitudes face à diversão no local de trabalho contribuem significativamente para os níveis de diversão experienciados, bem como para a satisfação laboral, a performance na tarefa e os comportamentos de cidadania organizacional.
Uma vez que existe evidência limitada no estudo das atitudes face à diversão no local de trabalho, aliado ao facto de poucos designs de investigação quantitativa terem feito uma segmentação clara entre as várias dimensões da diversão propostas por Plester et al. (2015), a hipótese de investigação relativa à relação entre a participação em eventos de diversão e as atitudes será exploratória. No fundo, tendo em conta a evidência de que dispomos até ao momento, prevê-se que o envolvimento em eventos de Diversão Orgânica e Gerida será uma variável preditora das atitudes face à diversão. No entanto, não existe literatura suficiente que permita estabelecer claramente qual será a direção da relação. Posto isto, formularam-se as seguintes hipóteses de investigação:
Hipótese de Investigação 3 (H3): A diversão é preditora das atitudes face à diversão. Hipótese de Investigação 4 (H4): As atitudes face à diversão medeiam a relação entre a diversão e o work engagement em ambos os modelos da Diversão Orgânica e Diversão Gerida.
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Capítulo II - Metodologia de Investigação
2.1. Justificação da Escolha Metodológica
De modo a operacionalizar o objetivo de estudo, recorrer-se-á a uma metodologia quantitativa, através da aplicação de inquéritos. Esta escolha prende-se com o facto de a luz crítica acerca da diversão no local de trabalho ter surgido essencialmente a partir de investigações qualitativas, que recolheram os testemunhos de trabalhadores de várias organizações (e.g., Redman & Mathews, 2002; Fleming, 2005; Fleming & Sturdy, 2009; Plester & Hutchison, 2016; Georganta & Montgomery, 2019; Clancy & Linehan, 2019). De facto, estas investigações são de suma importância para a exploração do tema, pelo alerta que deixam face aos diferentes impactos de diferentes eventos de diversão. Porém, parece premente testar quantitativamente estas hipóteses levantadas, usando uma amostragem mais abrangente. Isto porque as investigações qualitativas, usualmente, selecionam organizações que dedicam um elevado esforço em implementar uma cultura de diversão. Ainda que esta seleção seja justificável pelo facto de se pretender recolher testemunhos com conteúdo útil e pertinente face ao tema, as organizações estudadas parecem ser muito específicas e até mesmo exageradas nas suas tentativas de serem classificadas como divertidas. Vejamos, por exemplo, o estudo de Redman & Mathews (2004), em que os departamentos da organização que não se envolviam nas atividades de diversão constavam da “hall of shame” na newsletter da empresa. Similarmente, no estudo de Fleming (2005), trabalhadores de um call center americano revelaram que nas festas de Natal da empresa um dos gestores se veste de Pai Natal e percorre todo o edifício para oferecer chocolates aos trabalhadores. Claro está, ainda que estas realidades existam, poderão não ser representativas da generalidade das organizações. Adicionalmente, através de um design de investigação quantitativo será possível ir ao encontro das várias recomendações deixadas em estudos anteriores, no sentido de isolar as principais dimensões da diversão no local de trabalho e perceber como é que cada uma delas se comporta (Michel et al., 2019).
2.2. Amostra
No presente estudo serão aplicados dois inquéritos a dois grupos amostrais independentes, sendo que um deles avaliará a Diversão Gerida e o outro a Diversão Orgânica. Esta escolha metodológica prende-se com duas razões principais. Por um lado, a Diversão Orgânica é uma das “características constantes na vida profissional de um trabalhador” (Tews, Michel, Xu, & Drost, 2015, p. 252), pelo que será facilmente relatada
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por qualquer trabalhador em contexto organizacional. No entanto, eventos de Diversão Gerida não são preparados por todas as organizações, logo, é necessário que os indivíduos que preencherão o respetivo inquérito trabalhem em organizações que promovam estes eventos. Por outro lado, esta opção metodológica procura tentar eliminar possíveis viés de método comum, que podem surgir quando os indivíduos que medem as variáveis em estudo são sempre os mesmos (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003). Além disso, pedir aos participantes que meçam as duas dimensões da diversão num mesmo inquérito poderá resultar num viés de motivo de consistência, em que, como o próprio nome indica, os participantes tentarão manter a consistência ao longo das várias respostas (Podsakoff et al., 2003), não diferenciando devidamente as suas perceções face aos dois tipos de diversão e, portanto, comprometendo o objetivo do estudo. Adicionalmente, avaliar as duas dimensões num só inquérito iria torná-lo demasiado extenso e complexo, reduzindo as probabilidades de resposta (Cooper & Schindler, 2014). Assim, a criação de dois grupos amostrais independentes permitirá seguir as sugestões de que os participantes deverão ser capazes de completar o inquérito em aproximadamente 10 minutos (Cooper & Schindler, 2014).
Posto isto, será usado um método de amostragem não-probabilístico, uma vez que o estudo se dirigirá apenas a indivíduos que estejam atualmente ativos no mercado de trabalho, a laborar em contexto organizacional. Logo, não existe aleatoriedade na escolha da amostra (Cooper & Schindler, 2014). Será, então, usada a técnica de snowball sampling, em que o inquérito será enviado para indivíduos que se enquadram nas características da população-alvo do estudo e estes, por sua vez, recomendarão outros indivíduos que partilham ou não as mesmas características, experiências ou atitudes (Cooper & Schindler, 2014). De facto, esta técnica parece ser a mais adequada para conseguir recolher uma amostra que se enquadre nos standards do estudo. Adicionalmente, tentar-se-á recolher grupos amostrais o mais equilibrados possível, de modo a assegurar que as diferenças entre grupos são efetivamente resultado das variáveis em análise e não fruto de diferenças amostrais exacerbadas.
2.3. Instrumento de Medida
No que concerne à estruturação dos inquéritos, estes estão divididos em quatro partes principais e foram distribuídos pelos participantes através de uma plataforma eletrónica – o
Google Forms. O inquérito final pode ser encontrado no Anexo 1.
De modo a segmentar os dois grupos amostrais da Diversão Orgânica e Gerida, o inquérito inicia-se com uma questão de filtro (Cooper & Schindler, 2014). Assim, esta questão teve como objetivo avaliar se na organização do inquirido são preparados eventos
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de Diversão Gerida. Deste modo, em caso de resposta afirmativa, o participante respondeu ao inquérito referente à Diversão Gerida. Perante uma resposta negativa, foi direcionado para o inquérito referente à Diversão Orgânica.
Posto isto, a primeira parte do inquérito destina-se à recolha de dados-sociodemográficos e relacionados com o trabalho para efeitos de caracterização da amostra global do estudo. Na segunda parte é avaliada a frequência de envolvimento nos diferentes eventos de diversão no local de trabalho apresentados. Já na terceira parte são avaliadas as atitudes face à diversão no local de trabalho, finalizando com a quarta parte, onde consta o instrumento de medida do work engagement.
Ora, à exceção do instrumento que mediu o work engagement, nenhum dos outros se encontrava traduzido e validado para o contexto português. Como tal, foi levado a cabo um processo de tradução e adaptação dos respetivos instrumentos, com o objetivo de se obter a melhor equivalência semântica, idiomática, experiencial e concetual entre os inquéritos originais e a versão adaptada (Beaton, Bombardier, Guillemin, & Ferraz, 2000). Assim, foi conduzida uma tradução direta de inglês para português dos itens, das instruções e das escalas de tipo Likert dos instrumentos a administrar (Beaton et al., 2000). Esta tradução foi levada a cabo por um tradutor que domina ambas as línguas (Beaton et al., 2000). Seguidamente, um outro tradutor, que desconhecia por completo os instrumentos originais, traduziu novamente a escala do português para o inglês, sendo comparadas as duas versões obtidas (Cha, Kim, & Erlen, 2007). Ainda que ambas as versões fossem bastante equivalentes no que concerne ao conteúdo dos itens, alguns ajustes foram necessários para se chegar a uma versão consensual (Cha et al., 2007). Após o processo de tradução, constituiu-se uma comissão de especialistas com a equipa de gestão de uma empresa com mais de 10 anos de experiência na organização de eventos corporativos, de forma a analisar as versões traduzidas dos inquéritos (Beaton et
al., 2000). Finalizada a comissão de especialistas, foram feitas as alterações necessárias,
chegando-se à versão pré-final do inquérito (Beaton et al., 2000). Depois, conduziu-se um pré-teste junto de 10 indivíduos que se enquadravam nas características da amostra final do estudo (Cha et al., 2000). Ora, o objetivo foi realizar uma reflexão falada, em que cada participante expressou eventuais dificuldades de interpretação dos itens, procedendo-se, então, às alterações necessárias (Cha et al., 2000). Com efeito, a versão final dos inquéritos estava pronta para ser aplicada à amostra final. Ressalva-se que, para além da testagem das hipóteses de investigação, serão conduzidas análises psicométricas dos instrumentos utilizados (Beaton et al., 2000).
