ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
ATIVIDADES DE GESTÃO NO MEIO AMBIENTE DE PROJETOS
DE EDIFICAÇÕES
Flávio Vieira Damasceno
Flávio Vieira Damasceno
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini
Alexsandro Amarante da Silva
ii
ATIVIDADES DE GESTÃO NO AMBIENTE DE PROJETOS DE
EDIFICAÇÕES
Flávio Vieira Damasceno
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini
Alexsandro Amarante da Silva
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos,
da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
_______________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini
Orientador
_______________________________________
Prof. Lysio Séllos da Costa Filho
_______________________________________
Prof. Alexsandro Amarante da Silva
Orientador
iii
DAMASCENO, Flávio Vieira.
Atividades de Gestão no Ambiente de Projetos de Edificações / DAMASCENO, F. V. Fortaleza: UFRJ/EP, 2006.
ix, 42f. il.; 29,7cm.
Orientadores: Eduardo Linhares Qualharini, Alexsandro Amarante da Silva.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006.
Referências Bibliográficas: f. 40.
iv
v
Agradecimentos
Agradeço a Deus por se tornar luz e vida nas
difíceis caminhadas percorridas nessa vida;
Agradeço muito aos meus pais, José Flávio e Maria
de Fátima, pelo amor, carinho, educação e incentivo
que puderam me proporcionar ao longo de toda a
minha vida, possibilitando a realização dessa obra;
As minhas irmãs, Rossana e Ana Flávia, pelo amor,
carinho e ajuda compartilhada durante nossas vidas;
À minha namorada, Raquel, pelo amor, carinho,
incentivo e compreensão no desenvolvimento desse
trabalho;
Ao meu orientador, Professor Alexsandro Amarante,
pela ajuda, incentivo, compreensão, atenção e
tempo destinado tanto a mim quanto a este trabalho;
A todos os professores da UFRJ pela força,
determinação e educação oferecida durante esse
curso;
A todos os servidores da área técnica,
administrativa e de serviços gerais da Bolsa de
Valores Regional do Ceará;
vi
RESUMO
ATIVIDADES DE GESTÃO NO AMBIENTE DE PROJETOS DE
EDIFICAÇÕES
Flávio Vieira Damasceno
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Neste trabalho serão abordados os principais conceitos necessários à gestão
de projetos, com o objetivo de destacar as atividades de gerência de projetos
de edificações consideradas como essenciais para garantir os resultados
propostos.
Palavra-chave: Projetos de Edificações.
vii
SUMÁRIO
1. Introdução ...01
1.1. Importância do trabalho ...01
1.2. Objetivo do Trabalho...03
1.3. Estrutura do Trabalho ...03
2. Gestão de Projetos...5
2.1. A Indústria da Construção Civil...5
2.2. A Construção Civil e a Atual Economia ...6
2.3. Projetos: um breve histórico ...7
2.4. Conceitos e Definições ...10
2.5. Fases e ciclo de vida de um projeto ...12
2.5.1. Características do ciclo de vida do projeto...12
2.6. Interessados no projeto ...15
2.7. Os objetivos do projeto ...16
2.8. Identificação de atividades...18
2.9. Relações ...19
2.10.Estimativa de duração de atividades ...19
2.11.Os recursos...20
2.12.Prazos e custos ...20
2.13.Técnicas de programação ...21
2.13.1. Diagrama de Gantt...22
2.13.2. PERT (Program Evaluation and Review Technique) ...23
2.13.3. Comparação de Gráficos PERT e GANTT...24
2.14. Análise quantitativa de tempos ...24
2.14.1. A duração do projeto...25
2.14.2. Os caminhos do projeto ...25
2.14.3. Início Mínimo...27
2.14.4. Fim Mínimo ...27
2.14.5. Início Máximo ...27
2.14.6. Fim Máximo...28
2.14.7. Margem Livre ...28
2.14.8. Margem Total ...28
2.14.9. Caminho Crítico ...29
3. Atividades de Gestão de Projetos de Edificações - Uma proposta ...30
3.1. Proposta...30
3.2. Gestão de projetos...30
viii
3.3.1. Especificações do projeto ...31
3.3.2. Definição do calendário do projeto...32
3.3.3. Definição do esquema do projeto...32
3.3.4. Determinação das características de cada atividade...32
3.3.5. Localização de pontos chaves de controle ...33
3.3.6. Busca de dependências entre atividades ...33
3.3.7. Determinação dos recursos que participarão do projeto...33
3.3.8. Revisão e análise crítica do projeto ...34
3.3.9. Acompanhamento e controle do projeto ...34
3.3.10. Criação de um plano de referência ...34
3.3.11. Coleta de dados reais ...35
3.3.12. Análise do acompanhamento do plano original ...35
3.3.13. Comunicação do desempenho do projeto ...36
3.3.13.1.Relatórios para a direção ...36
3.3.13.2.Relatórios para o responsável ...36
3.3.13.3.Relatórios para os recursos ...36
3.3.13.4.Relatórios para o cliente ...37
4. Considerações Finais...38
4.1. Limitações do trabalho...38
4.2. Sugestão para futuros trabalhos...39
4.3. Considerações Finais ...39
Referências Bibliográficas...40
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Exemplo de um ciclo de vida genérico ...13
Figura 2 – Ciclo de vida de um projeto de construção ...15
Figura 3 – Adaptado do PMBoK (1999)...17
Figura 4 – Calendário de um projeto ...25
Figura 5 – Relações de dependência ...26
LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Especificidades da Construção Civil...5
Todo projeto tem como característica principal: ser executado apenas uma vez, ou seja, ser único, singular. Um projeto tem início, meio e fim e tem que ter seu objetivo claro.
Isto faz com que a gestão de projetos tenha peculiaridades que a diferenciam da gestão de atividades contínuas. Apesar disto, só há pouco tempo a gestão de projetos começou a ser considerada como uma disciplina com vida própria - importante o bastante para merecer um estudo sistemático e independente.
Isso é conseqüência também da importância cada vez maior que os projetos vêm assumindo nas empresas. Principalmente nos dias de hoje, para fazer face aos desafios do mercado, as empresas precisam constantemente: lançar novos produtos, preparar e operacionalizar planos de publicidade e marketing, implementar novos processos, inaugurar unidades mais lucrativas ou, mesmo, remodelar as estruturas existentes. Todos esses casos são exemplos de projetos e, para que os objetivos sejam atingidos, é preciso que sejam gerenciados adequadamente.
Atualmente as empresas estão utilizando o conceito de gestão de projetos em praticamente todas suas iniciativas por ser a forma mais clara de condução de um objetivo até a sua concretização. A gestão de projetos permite o gerenciamento completo das atividades da organização, controlando a alocação de recursos, as despesas e receitas do projeto.
Tudo começa com um bom planejamento e termina bem quando há um controle eficaz e são tomadas as ações corretas e rápidas ao longo do tempo.
É notório que a elevada competitividade, a busca pela excelência, o foco no cliente, as transformações nas relações de mercado entre as empresas, têm definido novos paradigmas e imposto novos referenciais de competência para as organizações e empresas, participantes do processo de produção.
Isso contribuiu para o desenvolvimento e implantação de conceitos, metodologias e ferramentas voltadas para a organização e a gestão de projetos que conduzam à melhoria da eficiência e ao aumento de competitividade.
Gestão de Projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas na administração eficaz e eficiente das atividades integrantes do projeto. Atualmente as empresas estão utilizando o conceito de gestão de projetos em praticamente todas suas iniciativas por ser a forma mais clara de condução de um objetivo até a sua concretização.
Para se conseguir o tão almejado sucesso, é necessário que sejam seguidos alguns passos bem definidos. O primeiro deles é a definição clara dos objetivos e prioridades do projeto.
Em segundo lugar é preciso se fazer uma análise preliminar do escopo e dos recursos necessários para a realização do projeto. Essa pré-análise deverá propiciar dados indicativos que possam ajudar na estruturação do projeto e na projeção dos recursos necessários. Neste momento é possível se estimar o custo total envolvido e se decidir pela continuidade, ou não, dos trabalhos. Se não estão disponíveis todos os recursos necessários, ou não, poderão ser disponibilizados em tempo hábil, a decisão mais sábia a se tomar é abortar o projeto. Caso seja necessário, quanto mais cedo isto for feito menor o custo envolvido.
O terceiro passo é avaliar as facilidades para obtenção dos recursos necessários para a boa realização dos trabalhos. Como recursos, entendem-se os meios necessários para que o projeto seja concluído com sucesso. Isto inclui, entre outros, pessoas capacitadas, máquinas, ferramentas, acessórios, materiais e empresas terceirizadas.
Assim, voltamos ao ponto inicial: tudo começa com um bom planejamento e termina bem quando há um controle eficaz e são tomadas as ações corretas e rápidas ao longo do tempo.
Schroeder (apud FONTENELLE, 2002) diz que o planejamento de um projeto
estabelece os objetivos, os recursos requeridos, assim como as pessoas que administrarão e implantarão o projeto. A programação especifica com maior detalhe o plano do projeto, já que se ocupa dos tempos para a realização das diversas atividades. A programação começa com a elaboração de uma lista detalhada das atividades para, posteriormente, estabelecer sua seqüência lógica, de forma que se possa visualizar a ordem em que devem se desenvolver, em que tempo e quais os custos das respectivas atividades a realizar. O controle do projeto se refere à supervisão de cada atividade conforme se realizam os trabalhos no projeto e as suas alterações no que diz respeito ao prazo previsto.
1.2 Objetivo do Trabalho
Define-se então, como objetivo geral do trabalho pesquisar os principais conceitos necessários à Gestão de Projetos, destacando-se os conceitos de “projeto” e “gestão” aplicados à atividade de projeto de edificações. Objetiva-se ainda destacar as atividades de gestão de projetos de edificações consideradas como essenciais para garantir os resultados propostos.
1.3 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho possui a seguinte estrutura, organizada em forma de capítulos descritos abaixo:
Capítulo 1 – Introdução
Este capítulo divide-se em: importância do trabalho, objetivo do trabalho e estrutura do trabalho.
Capítulo 2 – Revisão bibliográfica
Capítulo 3 – Metodologia proposta
Neste capítulo é mostrada a metodologia desenvolvida para gerenciamento de projetos, contemplando suas fases, processos e interações.
Capítulo 4 – Considerações Finais
Análise crítica dos resultados alcançados, sugestões e recomendações sobre a abordagem do tema.
Bibliografia
2.
Gestão de Projetos
2.1 A Indústria da Construção Civil
A Indústria da Construção Civil possui características próprias quanto a elaboração dos bens que produz, sendo que esse fato a diferencia sobremodo dos demais segmentos industriais. Essas dificuldades durante muito tempo foram utilizadas como motivo para que não se buscasse implementar novas condições tecnológicas e gerenciais às tradicionais metodologias empregadas no setor.
Ao analisarmos as características intrínsecas dessa indústria, podemos entender melhor as dificuldades encontradas pelos profissionais que nela trabalham.
Quadro 1 – Especificidades da Construção Civil
Característica Influência sobre a elaboração de bens pelo setor
O bem é produzido no
próprio local onde será utilizado. qualquer bem (estrada, aeroporto, porto, edifícios, etc.), faz-se necessário A fábrica da construção é móvel, ou nômade. Para a produção de deslocar fisicamente os recursos para o local (ou trechos) onde será executada a obra.
Emprega intensamente
recursos humanos racionalização e automação de processos, utiliza maciçamente recursos de É uma indústria que apesar de ter buscado caminhar em direção a humanos, inclusive não especializado. Resultando em prazos mais elevados de produção e maior dificuldade na manutenção da qualidade.
É exposta às intempéries e
as variações atmosféricas. precipitações pluviométricas e as variações climáticas em diversas A influência dos fatores climáticos como a incidência solar, as situações reduzem os níveis de produtividade, influenciando a disposição dos operários e por vezes até impede a execução de serviços.
Os fluxos de produção tendem a ser convergentes dentro dos canteiros ou trechos.
Como os meios e recursos movem-se em direção ao produto, faz-se necessário um maior esforço de planejamento para evitar interferências entre os serviços.
Fonte: Planejamento e Controle de Múltiplos Empreendimentos em Edificações, Alexsandro Amarante da Silva.
A Construção Civil é uma área da Engenharia com enorme gama de segmentos de atuação, sendo que alguns têm conseguido empregar soluções tecnológicas mais avançadas e outros não.
Em geral os segmentos de Portos, Aeroportos, Pontes, Barragens e Túneis encontram-se mais a frente no que se refere ao emprego de modernas tecnologias de produção. Isto ocorre por serem obras que envolvem um número grande de processos e profissionais técnicos de variadas especialidades.
nesse segmento, o número de profissionais técnicos de engenharia envolvidos por projeto é muito reduzido, sendo que nesse caso, os referidos profissionais tendem ser mais generalistas que especialistas.
2.2 A Construção Civil e a Atual Economia
Desde o início do plano real, a Construção Civil se beneficiou da manutenção dos custos dos insumos de um modo geral, tanto que no final do primeiro ano, diversos levantamentos apontavam que os custos de construção mantinham-se dentro da média da inflação, com poucas exceções em contrário.
O mercado imobiliário, segundo a análise de consultores e empresários, vivia um clima de euforia inicial, tendo posteriormente começado a se estabilizar em patamares de comercialização mais baixo. A causa dessa euforia inicial se deveu ao desejo de compra de imóveis represado pela população durante o período de instabilidade econômica.
No entanto, como reflexo desta situação, os consumidores começaram a adquirir diversos bens de modo desordenado, pelas facilidades que as empresas ofertavam e devido a falta de experiência de grande parte da população no planejamento familiar, resultando, em um segundo estágio pós-real, no aumento dos índices de inadimplência.
Posteriormente, em um terceiro estágio, a instabilidade dos mercados econômicos no mundo globalizado (Ásia e Rússia) desestabilizou as condicionantes da economia nacional, entre elas, taxas de juros, investimentos governamentais, câmbio, expectativas de inflação e crescimento do PIB etc., tendo agravado as dificuldades e adiado as soluções estruturais para o setor.
Observa-se também que na fase inicial o empresariado incentivado pela demanda elevada, também lançou diversos empreendimentos baseados em cenários financeiros mal elaborados e sem planejamento estratégico apropriado para o novo momento político, econômico e social do Brasil.
2.3 Projetos: um breve histórico
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização, como, por exemplo, a construção das pirâmides do Egito. Pelas organizações, projetos têm sido planejados e executados para criar novos produtos / serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. De fato, podemos constatar grandes projetos realizados no final do século XIX, como a construção da estrada de ferro transcontinental nos EUA, na década de 1870.
No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária a organização do trabalho demandado. Frederick Taylor (1856-1915) iniciou seus estudos detalhados do trabalho na virada do século XIX, aplicando raciocínio científico e demonstrando que o labor pode ser analisado e aperfeiçoado a partir do foco em partes elementares. A inscrição no túmulo de Taylor na Filadélfia atesta seu valor na
história do gerenciamento: the father of scientific management.
Henry Gantt (1861-1919), sócio de Taylor, estudou detalhadamente a ordem das operações no trabalho. Seus gráficos, completos com barras de tarefas e marcos, representam a seqüência e duração de todas as tarefas de um projeto, consagrando-se como uma eficiente ferramenta analítica para a repreconsagrando-sentação de cronogramas. (MARTINS, 2003).
Taylor, Gantt e outros ajudaram a desenvolver o gerenciamento de trabalhos distintos que requeriam estudo e disciplina. Nas décadas que precederam a II Guerra Mundial, a psicologia industrial, estratégias de marketing e relações humanas começaram a serem empregadas como partes integrantes da administração de empresas.
Após a II Guerra Mundial, a complexidade dos projetos e a retração do trabalho e de suprimentos demandaram novas estruturas organizacionais. Diagramas de rede
complexos (PERT – Program Evaluation and Review Technique), e métodos de
análise do caminho crítico (CPM – Critical Path Method) foram introduzidos,
oferecendo aos gerentes maior controle sobre projetos. Rapidamente essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas.
Em 1969, um grupo de profissionais de gestão de projetos compartilhava a percepção de tratar com profissionalismo este tipo de empreendimento. E assim, neste
ano, na Philadelphia, PA, nasceu o PMI - Project Management Institute. Contando
maior instituição internacional dedicada à disseminação deste conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos, a partir da seleção e
divulgação das melhores práticas, publicadas em seu Guide to the Project
Management Body of Knowledge, mais conhecido como PMBoK Guide, onde o gerenciamento de projetos é definido como “a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos”.
2.3.1 Mapeamento dos processos por grupos e áreas de conhecimento
(PMBoK 2000)
Os processos do Gerenciamento de Projetos podem ser agrupados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos, que são ligados entre si pelos resultados que produzem.
Processo de Iniciação: É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e traduzida em um problema. O projeto é formalmente iniciado, autorizado. Tem como características o reconhecimento que um projeto deve começar e a formalização do comprometimento da execução.
Processo de Planejamento: São processos de onde os objetivos do projeto são refinados e detalhados e as ações que visam atingir os objetivos do projeto são identificadas e selecionadas. Nesse grupo de processos encontramos detalhamento dos trabalhos a serem realizados, suas estimativas de duração e seqüenciamento lógico, identificação de recursos necessários à realização dos trabalhos, elaboração de cronograma e orçamento, além de planos de atuaçãopara facilitação do gerenciamento do projeto. Tem como características a criação de um plano de trabalho viável para que os objetivos de negócio sejam atingidos.
Processos de Execução: Processos ligados à execução dos trabalhos planejados. Tem como características a coordenação de pessoas e a utilização de recursos para a realização do plano do projeto.
Processos de Encerramento: São processos que visam caracterizar o encerramento formal e organizado de um projeto através da avaliação dos trabalhos realizados, arquivo documental dos trabalhos e análise do aprendizado adquirido.
O mapa a seguir demonstra a distribuição dos processos de gerenciamento de projetos distribuídos entre os 5 grupos de processos e a nove áreas de conhecimento, segundo PMBoK 2000. (pág. 39)
Áreas de
conhecimento Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
4.
Gerenciamento de Integração do Projeto
4.1 Elaboração do
plano do projeto 4.2 Execução do plano de projeto 4.3 Controle integrado de alterações
5.
Gerenciamento do Escopo do Projeto
5.1 Iniciação 5.2 Planejamento do escopo
5.3 Definição do escopo
5.4 Verificação
do escopo 5.5 Controle de alterações do escopo 6.
Gerenciamento de Tempo do Projeto
6.1 Definição das atividades
6.2 Seqüenciamento das atividades 6.3 Estimativa de duração das atividades 6.4 Elaboração cronograma
6.5 Controle do cronograma
7.
Gerenciamento de Custos do Projeto
7.1 Planejamento
dos recursos 7.2 Estimativas de custos
7.3 Orçamento de Custos
7.4 Controle de custos
8.
Gerenciamento de Qualidade do Projeto
8.1 Planejamento da
qualidade 8.2 Garantia de qualidade 8.3 Controle de qualidade
9.
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
9.1 Planejamento
organizacional 9.2 Formação de equipe 9.3 Desenvolvimento da equipe 10. Gerenciamento das comunicações do projeto
10.1 Planejamento
das comunicações 10.2 Distribuição de informações 10.3 Relatório de desempenho 10.4 Encerramento administrativo
11.
Gerenciamento de Riscos do Projeto
11.1 Planejamento
do gerenciamento dos riscos 11.2 Identificação dos rsicos 11.3 Análise qualitativa de riscos 11.4 Análise quantitativa de riscos
11.5 Planejamento de respostas a riscos 11.6 Monitoração e controle de riscos 12. Gerenciamento das Aquisições do Projeto
12.1 Planejamento
2.4. Conceitos e Definições
Dado o atual ritmo de mudanças no mercado, para obter sucesso as empresas vêm adotando a prática do Gerenciamento de Projetos. A metodologia de gerenciamento de projetos vem sendo amplamente difundida em organizações dos mais variados portes, aplicada em diversas áreas, usada para resolver os mais variados problemas empresariais, sendo considerada como uma técnica adequada a responder com rapidez às solicitações do ambiente.
Atualmente, as áreas de aplicação do gerenciamento de projeto são as mais variadas possíveis. Como exemplos: lançamento de novos produtos, desenvolvimento de um plano de marketing, construção de usinas hidrelétricas, reformas prediais, desenvolvimento de nova vacina, implementação da gestão do conhecimento, obtenção de certificação ISO, informatização de bibliotecas, desenvolvimento de softwares, melhorias nos sistemas de telecomunicações, pesquisas acadêmicas e etc.
“Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento” (PMBOK, 2000, p.6).
Segundo o conceito utilizado pelo Centro de Tecnologia de Edificações (apud
FABRÍCIO, 2002) o gerenciamento de projeto consiste no planejamento e controle das atividades de projeto, visando assegurar os aspectos relativos à distribuição do tempo, o desenvolvimento e equacionamento do fluxo de informações e trocas de produtos intermediários, incluindo as ações corretivas necessárias. Também envolve a tomada de decisões de caráter gerencial como aprovação de produtos intermediários, a liberação para o início das etapas de projeto e o encaminhamento de providências operacionais para o desenvolvimento do projeto.
Para Dinsmore (apud TUBINO, 1997) a Gerência de Projetos é o estudo da
coordenação de pessoas, materiais, equipamentos e técnicas indispensáveis para o alcance do êxito de empreendimentos que possuam início e objetivos definidos, sempre que possível avaliando os parâmetros mensuráveis de custo, tempo, risco e qualidade.
A gestão de projetos compreende o conjunto de ações envolvidas no
captação de investimentos ou de fontes de financiamento da produção, definição de características do produto a ser produzido, além de tarefas ligadas diretamente à formação das equipes de projeto, estabelecimento de prazos para etapas de projeto dentre outros.
Pode-se definir PROJETO como um “empreendimento temporário com objetivo de criar um produto ou serviço único” (PMBoK, 2000), ou seja, conjunto de atividades interdependentes orientadas a um fim específico, com uma duração predeterminada.
O Planejamento, elemento fundamental da gestão de projetos, será mais bem definido a seguir, envolvendo aspectos como:
a) Fases e ciclo de vida de um projeto;
b) Interessados no projeto;
c) Objetivos;
d) Identificação e descrição de atividades;
e) Os recursos;
f) Prazos e custos;
g) Técnicas de programação de atividades.
O planejamento é a chave do sucesso na administração de empresas. É no planejamento que se determinam as metas, programam-se os suprimentos, visualizam-se antecipadamente os gargalos (ou dificuldades) e sugere-se as possíveis soluções.
Segundo Valeriano (1998) existem duas grandes fases no planejamento:
a) A primeira é necessária para estudar e estabelecer a viabilidade de um projeto. Devem-se fazer estudos técnicos, de mercado, financeiros, de rentabilidade, assim como uma estimativa dos recursos necessários e dos custos. Tudo isso é fundamental para decidir sobre a realização ou não do projeto.
b) A segunda fase importante do planejamento só ocorre se for decidido executar o projeto. É o momento de realizar um planejamento detalhado ponto por ponto.
isso é que é necessário ir fazendo ajustes periódicos. O planejamento é uma ferramenta para a gestão e a tomada de decisões, não para imaginar em um primeiro momento uma evolução que posteriormente o tempo se encarregará de demonstrar que estava equivocada.
2.5. Fases e ciclo de vida de um projeto
Organizações que executam projetos geralmente irão dividir cada projeto em
várias fases, a fim de proporcionar melhor controle gerencial e ligações adequadas
com as operações permanentes da organização executora. Coletivamente, as fases
do projeto são conhecidas como “ciclo de vida do projeto” (PMBoK, 1999).
Cada fase do projeto está marcada pela conclusão de um ou mais produtos a
serem entregues. Um “produto a ser entregue”é um resultado tangível e verificável tal
como um estudo de viabilidade, um desenho detalhado ou um protótipo.
A conclusão de uma fase do projeto é geralmente marcada por uma verificação dos principais produtos e do desempenho do projeto a fim de determinar se o projeto deve prosseguir à sua próxima fase e detectar e corrigir erros a um custo efetivo.
Quando se fala de projetos grandes e complexos, a obtenção do resultado final depende da realização harmônica do conjunto das fases do projeto com a ajuda dos recursos materiais e humanos requeridos em cada momento. A concepção das fases que deverão ser executadas, a ordem de encadeamento lógico das mesmas e a avaliação da natureza e da quantidade de recursos a empregar em cada momento, precisa de um conhecimento profundo das tecnologias que colaboram no projeto e de uma experiência que permita prever e superar as dificuldades que na prática geralmente aparecem.
2.5.1. Características do ciclo de vida do projeto
Gráfico 1 – Exemplo de um ciclo de vida genérico
Fonte: PMBoK (1999)
A definição de ciclo de vida do projeto também determinará ao seu término, quais ações transitórias estão incluídas ou não. Desse modo, a definição do ciclo de vida do projeto pode ser usada para ligar o projeto às operações permanentes da organização executora.
Os produtos da fase anterior são geralmente aprovados antes que o trabalho comece na fase seguinte. Contudo, a fase posterior é às vezes iniciada antes da aprovação dos produtos da fase anterior, quando os riscos envolvidos são aceitáveis.
Para um adequado controle da evolução das fases de um projeto se faz necessário especificar com suficiente precisão os resultados obtidos, ou seja, dos
produtos intermediários1 resultados das atividades de cada fase.
Para Valeriano (1998) os ciclos de vida de um projeto geralmente definem:
a) Quais trabalhos técnicos deveriam ser efetuados em cada uma das fases (por exemplo, o trabalho do arquiteto faz parte da fase de definição ou da fase de execução?);
b) Quem deveria ser envolvido em cada fase.
As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito gerais ou muito detalhadas. Descrições altamente detalhadas podem ter muitos formulários, gráficos e listas de verificação para prover estrutura e consistência. Tais abordagens detalhadas são freqüentemente denominadas metodologias de gerenciamento de projetos.
A maior parte das descrições do ciclo de vida do projeto possuem uma série de características em comum:
1
a) Níveis de custos e de alocação de pessoal são baixos no início, aumentam nas fases intermediárias, e caem rapidamente quando o projeto está prestes a ser concluído.
b) A probabilidade de se concluir o projeto com sucesso é baixa, e portanto os riscos e as incertezas são mais altos no início do projeto. A probabilidade de conclusão bem sucedida geralmente cresce progressivamente ao longo do projeto.
A habilidade dos interessados de influenciar as características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é máxima no início e se torna progressivamente menor ao longo do projeto. Um fator importante que contribui para esse fenômeno é o fato de que o custo das mudanças e correção de erros geralmente aumenta ao longo da execução do projeto.
Morris (apud LIMER, 1997) descreve um ciclo de vida do projeto de construção
conforme ilustrado na figura abaixo.
a) Viabilidade – formulação do projeto, estudos de viabilidade e elaboração e aprovação de estratégias. Toma-se uma decisão do tipo “segue/pára” no término desta fase.
b) Planejamento e Projeto (design) – desenhos de referência, custos e
programação, termos e condições contratuais e planejamento detalhado. Os contratos principais são autorizados ao final desta fase.
c) Execução – fabricação, entrega, obras civis, instalação e testes. A obra está praticamente concluída ao término desta fase.
Gráfico 2 – Ciclo de vida de um projeto de construção
Fonte: PMBoK (1999)
2.6. Interessados no projeto
Interessados no projeto são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pela conclusão bem sucedida do mesmo. A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os interessados, determinar quais são as suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e influenciar tais expectativas para assegurar que o projeto obtenha sucesso.
Os interessados principais em cada projeto abrangem (PMBoK, 1999):
a) O gerente do projeto – o responsável individual pelo gerenciamento do projeto;
b) O cliente – o indivíduo ou organização que usará o produto do projeto. Poderá haver múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, a clientela de um novo produto farmacêutico pode incluir os médicos que o prescreverão, os pacientes que o tomarão e as seguradoras de saúde que pagarão pelo medicamento;
c) A organização executora – a organização cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos em executar as atividades do projeto;
d) O patrocinador – o indivíduo ou grupo dentro da organização executora que fornece os recursos financeiros, em espécie ou de outro modo, para o projeto.
contratados, membros da equipe e seus familiares, órgãos governamentais e mídia,
cidadãos comuns, organizações de lobby temporário ou permanente e a sociedade em
geral. Denominar ou agrupar os Interessados é basicamente um auxílio para identificar
quais indivíduos e organizações vêem a si próprios como stakeholders. Os papéis e as
responsabilidades dos Interessados podem se sobrepor, como no caso de uma firma de engenharia que fornece financiamento para uma usina que ela mesma está projetando.
Gerenciar as expectativas dos interessados pode ser difícil porque eles freqüentemente possuem objetivos muito diferentes e que podem conflitar. Por exemplo:
a) Um novo sistema de informação gerencial solicitado pelo gerente de um departamento, que pode desejar um custo baixo; o projetista do sistema pode enfatizar a excelência técnica e o contratado para a programação pode ter mais interesse em maximizar seus lucros.
b) O sucesso de um novo produto pode ser definido para o vice-presidente de pesquisa em uma firma de eletrônicos como sendo tecnologia de ponta; para o presidente de manufatura será como a prática de classe mundial; e o
vice-presidente de marketing terá como objetivo principal a quantidade de novos
atributos.
Em geral, as diferenças entre os interessados deveriam ser solucionadas em favor do cliente. Contudo, isto não significa que as necessidades e expectativas de outros interessados possam ou devam ser desconsideradas. Buscar soluções adequadas para tais diferenças pode ser um dos maiores desafios do gerenciamento de projeto.
2.7. Os objetivos do projeto
Um princípio básico da gestão de projetos, assim como em toda atividade de
gestão, é que os objetivos estejam definidos a priori e com um grau de suficiente de
O objetivo do projeto está sempre sujeito a, no mínimo, um conjunto de três condições. Além disso, não basta atender uma ou duas dessas condições, nem dar mais importância a uma ou a outra. As três condições básicas em um projeto são o Resultado, o Custo e o Prazo.
Condições: Resultado, Custo, Prazo.
Figura 3 – Adaptado do PMBoK (1999) Fonte: O autor
A primeira condição é resultado final do projeto. É a condição mais importante e significativa. A condição de custo deve ser bem definida e deverá ser respeitada.
Com freqüência se pensa que o prazo de realização de um projeto não deve ser excessivamente valorizado, visto que é algo que "quase nunca se respeita". Mas existem alguns tipos de projetos em que esta condição se converte na mais importante. O que aconteceria se as obras de um estádio olímpico não estiverem terminadas para a inauguração dos Jogos Olímpicos?
O aspecto triangular das condições se reforça pela necessidade de coerência e proporcionalidade entre as mesmas. As três são inseparáveis e formam um sistema em que qualquer modificação em uma delas afetaria as restantes.
Alguns autores introduzem um quarto elemento de grande interesse: a satisfação do cliente. Com isso se quer demonstrar a importância de que o projeto satisfaça as expectativas deste. Um projeto que cumpra as especificações, que se realiza no prazo e dentro do orçamento, mas que não deixe o cliente satisfeito não cumpriu seus objetivos plenamente. A satisfação do cliente atualmente é considerada como uma estratégia global de muitas empresas e elemento chave para o êxito dos projetos que elas empreendam (LIMER, 1997).
RESULTADO
Tendo em vista o exposto, que o Prazo é mais crítico das condições abordadas, no presente trabalho abordar-se-á essa condição com mais detalhes.
2.8. Identificação de atividades
A identificação das atividades envolve identificar e documentar as tarefas que devem ser realizadas para atingir o objetivo do projeto. Para que esse processo possa ser iniciado é mandatório que o escopo do projeto esteja bem compreendido. A principal fonte para identificar o escopo, e portanto as atividades, é a EAP (Estrutura Analítica do Projeto). Nesse processo é importante a participação do time de panejamento, gerentes funcionais e outros especialistas.
Segundo Tubino (1997) a realização de todas as atividades e tarefas identificadas são requisitos necessários e suficientes para chegar ao resultado final que o projeto persegue.
Uma das primeiras e mais importantes missões do líder de projeto é a identificação e descrição das atividades que são necessárias empreender e desenvolver para chegar ao resultado adequado. Antes de iniciar o andamento do projeto deve se escolher o caminho mais conveniente, o rumo que se deve seguir e o ritmo a imprimir a cada etapa. Esta tarefa implica escolher entre múltiplas opções e
resolver um sem-fim de incógnitas. E tudo isso deve ser feito "a priori",
desconhecendo o que ocorrerá na realidade e assumindo os níveis de complexidade e inabitualidade que são próprios dos projetos.
Trata-se, pois de um trabalho de natureza técnica que só poderá ser realizado por um profissional na matéria, que reúna a formação técnica necessária e uma suficiente dose de experiência. Por isso é necessário que o Líder de Projeto possua uma elevada competência profissional na tecnologia dominante do projeto, além de outras qualidades gerenciais e pessoais. Contudo, se as dificuldades enfrentadas no projeto requerem, o Líder de Projeto poderá ser neste ponto assessorado e aconselhado por outros especialistas.
Em projetos de grande envergadura pode ser necessário estabelecer um segundo escalão de liderança dentro do projeto, nomeando responsáveis de subprojetos ou de atividades e tarefas.
recomendável dispor de alguma ficha ou documento que sistematize tais descrições e sirva de guia para quantos forem realizadas.
2.9. Relações
É lógico que as distintas atividades de um projeto não se realizem nem de forma completamente sucessiva nem de forma exclusivamente simultânea. Trata-se de enlaçá-las na ordem mais conveniente possível para resolver adequadamente as exigências técnicas do projeto e para conseguir a combinação ótima de custos e prazos, obtendo uma lista de precedências entre atividades. No entanto, nem todas as atividades em um projeto tem que ser seqüenciais.
As precedências podem ser de três tipos (TUBINO, 1997):
a) Técnicas (por exemplo: o cimento antes da estrutura);
b) Procedimentais: determinadas pela política e procedimentos da empresa (por exemplo: o plano de qualidade antes do desenho detalhado);
c) Impostas: a) pelos recursos (exemplo: férias do pessoal), b) pela administração (exemplo: o estudo de impacto ambiental antes da execução da obra) e c) pelo contexto (climatologia, outros projetos, etc.).
No trabalho de sequenciamento de atividades e estabelecimento de suas relaciones geralmente se conta com o apoio de técnicas de planejamento específicas que são comentadas no tópico de programação.
2.10. Estimativa de duração de atividades
Trata-se de avaliar o número de períodos de trabalho necessários para completar uma atividade (MARQUES JR., 2000).
Os dados necessários para a estimativa de duração das atividades são:
a) Os recursos destinados a cada atividade;
b) A capacidade (produtividade) de tais recursos;
c) Informação histórica: projetos anteriores similares, bases de dados comerciais, conhecimento e experiência da equipe de projeto.
a) Assessoria especializada: baseada na experiência da gestão de projetos no setor da construção civil;
b) Estimativa por analogia: baseada em informações históricas de durações reais de atividades anteriores similares;
c) Simulação: cálculo de múltiplas durações baseadas em distintas hipóteses.
2.11. Os recursos
Segundo Cukierman (apud PERALTA, 2002) a destinação dos recursos
geralmente é, na prática, um dos aspectos que mais complicações produz. A definição e destinação de recursos implicam de fato prever três elementos:
a) Que tipo de recursos se vai utilizar;
b) Em que quantidade;
c) Durante quanto tempo.
E os três elementos estão estreitamente ligados, portanto, qualquer variação de uma das variáveis implica modificar alguma das outras duas.
A qualidade das estimativas depende diretamente da capacidade e experiência do líder do projeto e da maior ou menor familiaridade em realizar um certo tipo de projeto.
2.12 Prazos e custos
Uma vez que as tarefas a realizar tenham sido identificadas e ordenadas em forma lógica e que se tenha determinado que recursos serão empregados em cada uma delas, aparecem com relativa facilidade os custos e prazos previstos para o conjunto do projeto. Assim, o difícil é saber quantas horas/homem ou horas/máquina e de que tipos vão empregar. O custo total do projeto será a soma do custo de todas as atividades.
2.13 Técnicas de programação
Para Valeriano (apud PERALTA, 2002) as técnicas de planejamento se
ocupam de estruturar as tarefas a realizar dentro do projeto, defendendo a duração e a ordem de execução das mesmas, enquanto que as técnicas de programação tratam de ordenar as atividades de forma que se possam identificar as relações temporais lógicas entre elas, determinando o calendário ou os instantes de tempo em que deve se realizar cada uma. A programação deve ser coerente com os objetivos perseguidos e respeitar as restrições existentes (recursos, custos, cargas de trabalho, etc.).
A programação consiste, portanto em fixar, de modo aproximado, os instantes de início e termino de cada atividade. Algumas atividades podem ter folgas e outras são atividades críticas (fixas no tempo).
Segue abaixo os passos a serem seguidos para a realização de uma programação:
a) Construir um diagrama de tempo (instantes de começo e folga das atividades);
b) Estabelecer os tempos de cada atividade;
c) Analisar os custos do projeto e ajustar as folgas (projeto de custo mínimo).
Os resultados obtidos são os seguintes:
a) Dispor de um diagrama de tempo;
b) Conhecer as atividades críticas e determinar a necessidade de recursos.
Para começar a programação, se deve partir dos seguintes dados:
a) Diagrama de rede do projeto (PDM, ADM, etc.);
b) Estimativa de duração de atividades;
c) Recursos designados às atividades;
d) Calendários de recursos para atividades;
e) Limitações: como datas fixas para resultados ou fases do projeto.
2.13.1 Diagrama de Gantt
O diagrama de Gantt é um diagrama de barras desenvolvido por Henry Gantt em 1917. Nele se mostram as datas de começo e finalização das atividades e as durações estimadas, mas não aparecem as dependências entre elas. Um gráfico de Gantt é um simples gráfico de barras. Cada barra simboliza uma tarefa do projeto. Onde o eixo horizontal representa o tempo. Como estes gráficos se empregam para encadear tarefas entre si, o eixo horizontal deverá incluir datas. Verticalmente, e na coluna esquerda, se oferece uma relação das tarefas (PMBoK, 1999).
Estes gráficos constituem uma das técnicas mais elementares para programar a execução temporal de um conjunto de atividades. O interesse histórico é enraizado na representação gráfica das tarefas no diagrama, de tal forma que se pode resolver o problema de programação de atividades, isto é, sua distribuição em um calendário, de tal maneira que se visualize o período de duração de cada atividade, suas datas de início e termino e o tempo total requerido para a execução de um trabalho. Este gráfico também permite representar o grau de adiantamento ou atraso com respeito ao prazo previsto, o que facilita o acompanhamento de cada atividade em todo momento.
Os benefícios característicos do gráfico Gantt são:
a) Todas as tarefas se expressam graficamente em um diagrama de fácil compreensão, extrema simplicidade e baixo custo;
b) Poderá comprovar o progresso geral do sistema de tarefas em qualquer momento do tempo. Isto é, proporciona uma visão geral do andamento dos trabalhos em função da situação de cada atividade no momento da atualização do gráfico;
c) Permite identificar as atividades com os recursos, de tal modo que se podem evitar períodos ociosos desnecessários;
d) Indica o período durante o qual o recurso está disponível para o trabalho e a carga total de trabalho destinado a este recurso.
O gráfico Gantt é muito eficaz nas etapas iniciais de um projeto, no entanto, depois de iniciada a execução das atividades e quando começam a se efetuar modificações, o gráfico tende a tornar-se confuso. Também tem o inconveniente de não considerar o fator custo e não permitir a visualização das relações entre as atividades.
anotam no eixo horizontal do gráfico. Haverá de se determinar datas de início e fim de cada tarefa, fixando-se bem nas dependências parciais ou totais entre tarefas.
2.13.2 PERT (
Program Evaluation and Review Technique
)
Geralmente se denominam técnicas PERT ao conjunto de modelos abstratos para a programação e análise de projetos de engenharia. Estas técnicas ajudam a programar um projeto com o custo mínimo e a duração mais adequada (PMBoK, 1999).
O método foi desenvolvido ao final da década de 50 e teve origem a partir da necessidade de planejamento, programação e controle do sistema de defesa Fleet Ballistic Missile, denominado Projeto Polaris pela Marinha Americana. (ICHIHARA, 1998).
As técnica de PERT são usadas para:
a) Determinar as atividades necessárias e quando serão necessárias;
b) Buscar o prazo mínimo de execução do projeto;
c) Buscar as ligações temporais entre as atividades do projeto;
d) Identificar as atividades críticas, ou seja, aquelas cujo atraso na execução supõe um atraso do projeto completo;
e) Identificar os caminhos críticos, que é aquele formado pela seqüência de atividades críticas do projeto;
f) Detectar e quantificar as folgas das atividades não críticas, ou seja, o tempo que uma atividade pode atrasar (no seu começo ou finalização) sem que o projeto seja atrasado por isso;
g) É um projeto de custo mínimo.
Monks (apud PRADO, 1998) define o PERT como um método de programação
que permite definir, integrar e analisar as atividades que se devem realizar para completar economicamente e a tempo um projeto. Apresenta, entre outras, as seguintes vantagens:
a) Coordenar o projeto total e todas as atividades inter-relacionadas. Mostra as relações de cada atividade com o projeto global;
c) Identificar as relações de precedência e a seqüência de atividades que são especialmente críticas;
d) Proporcionar estimativas de tempo de finalização e/ou custos e um modelo para comparar com os valores reais;
e) Facilitar o melhor uso dos recursos, identificando áreas onde os recursos humanos, materiais ou financeiros podem se destinar.
No planejamento, o gráfico PERT serve de ajuda para determinar o tempo estimado requerido para completar um projeto, obtendo datas reais para o projeto e destinando os recursos necessários.
Como ferramenta de controle, o gráfico PERT ajuda ao gerente de projetos a identificar os problemas atuais e potenciais. Deve-se ter especial atenção nos caminhos críticos de um projeto. Quando um gerente de projeto detecta que uma tarefa crítica vai atrasar, deveram se planejar diversas alternativas de ação. Poderá então ser tomadas medidas corretivas, como a redistribuição de recursos humanos.
2.13.3 Comparação de Gráficos PERT e GANTT
Estes gráficos se apresentam freqüentemente como ferramentas de gestão de projetos. Normalmente, se recomenda PERT para grandes projetos com alta dependência entre as tarefas. Gantt, por sua vez, é recomendada para projetos mais simples. Por isso, os gráficos PERT e Gantt deveriam ser utilizadas como ferramentas complementares para planejar, programar, avaliar e controlar os projetos.
2.14 Análise quantitativa de tempos
2.14.1 A duração do projeto
A duração do projeto é o número de unidades de tempo (horas, dias, semanas, meses) necessárias para realizar o projeto. A duração do projeto depende da duração de cada uma das tarefas e das relações de dependência que existam entre elas.
Dada uma data de início, a duração do projeto não nos proporciona diretamente a data de finalização do projeto. Para conhecer a data de finalização é necessário utilizar o calendário do projeto e o de cada um dos recursos que participam. Segue abaixo um exemplo de projeto com as seguintes características:
a) Uma duração de três dias;
b) Os recursos humanos que participam não trabalham nos fins de semana.
Segundo os calendários mostrados mais abaixo, se o projeto se inicia na quarta-feira, dia 9, a data de finalização será na sexta-feira, dia 11, ou seja, o projeto se executará em três dias. No entanto, se o projeto se inicia na quinta-feira, dia 10, o dia de finalização será na segunda-feira, dia 14, já que não se dispõe de recursos para trabalhar no projeto nos dias 12 e 13, por isso que a execução do projeto requererá, em termos de calendário, cinco dias.
Figura 4 – Calendário de um projeto Fonte: O autor
2.14.2. Os caminhos do projeto
Os caminhos do projeto são todas e cada uma das seqüências de tarefas vinculadas entre si por relações de dependência.
0 1 2 3 0 1 2 3
4 5 6 7 8 9 0 4 5 6 7 8 9 0
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Suponhamos um projeto formado por seis tarefas, identificadas mediante as letras A a F, e que apresentam as relações de dependência Fim-Início indicadas na tabela da direita. A primeira coluna contém as tarefas do projeto e a segunda coluna
suas predecessoras2. O símbolo (-) indica que essa tarefa não depende de nenhuma
outra.
Figura 5 – Relações de dependência Fonte: O autor
Os caminhos deste projeto seriam:
a) A - C - E;
b) A - F;
c) B - D - E.
Em relação ao exemplo anterior, se observa que:
a) O projeto se iniciará quando se inicie a primeira das tarefas que não dependem de outras tarefas (A ou B);
b) O projeto finalizará quando termine a última das tarefas que não tem tarefas dependentes (E ou F);
c) Uma mesma tarefa pode pertencer a mais de um caminho do projeto (A e E);
d) Pode haver caminhos compostos por somente uma tarefa (neste caso não há nenhum);
e) A duração do projeto corresponde à duração do caminho mais longo. Neste caso não podemos determiná-lo já que não conhecemos as durações das tarefas.
2
Predecessora é uma tarefa “I” é predecessora de uma tarefa “J”, quando a realização da tarefa “J” está diretamente condicionada pela execução da tarefa “I”.
Tarefa Predecessoras
A -
B -
C A
D B
E C, D
2.14.3 Início Mínimo
É o tempo mínimo que tem que passar desde o início do projeto para poder começar uma determinada tarefa, no caso de não se ter produzido atrasos nas tarefas das que depende. Ou seja, é o mais rápido que pode se iniciar uma tarefa.
Quando se calcula o início mínimo de uma tarefa se obtém um valor numérico expresso nas unidades de tempo do projeto. Para poder converter esse valor em uma data é necessário utilizar o calendário do projeto.
Para poder reduzir o início mínimo de uma tarefa é necessário reduzir a duração de uma ou mais tarefas (dependerá da estrutura do projeto) predecessoras da tarefa considerada;
2.14.4 Fim Mínimo
É o tempo mínimo que tem que passar desde o início do projeto para poder finalizar uma determinada tarefa, no caso de não se ter produzido atrasos na mesma nem nas tarefas das que depende. Ou seja, é o mais rápido que pode se finalizar uma tarefa.
Quando se calcula o fim mínimo de uma tarefa se obtém um valor numérico expresso nas unidades de tempo do projeto. Para poder converter esse valor em uma data é necessário utilizar o calendário do projeto.
Conhecido o início mínimo de uma tarefa e sua duração, o fim mínimo se calcula somando a duração ao início mínimo.
2.14.5 Início Máximo
É o tempo que, como máximo, pode passar desde o início do projeto até o início de uma tarefa sem que se produza um incremento na duração do projeto. Ou seja, é o mais tarde que pode se iniciar uma tarefa.
Quando se calcula o início máximo de uma tarefa se obtém um valor numérico expresso nas unidades de tempo do projeto. Para poder converter esse valor em uma data é necessário utilizar o calendário do projeto.
2.14.6 Fim Máximo
É o tempo que, como máximo, pode passar desde o início do projeto até a finalização de uma tarefa sem que se produza um incremento na duração do projeto. Ou seja, é o mais tarde que pode finalizar uma tarefa.
Quando se calcula o fim máximo de uma tarefa se obtém um valor numérico expresso nas unidades de tempo do projeto. Para poder converter esse valor em uma data é necessário utilizar o calendário do projeto.
Se uma tarefa finaliza depois de seu fim máximo, embora as tarefas
sucessoras3 da mesma se executem sem atrasos, a finalização do projeto sofrerá um
atraso.
O fim máximo de uma tarefa será determinado pelo menor início máximo de suas sucessoras.
2.14.7 Margem Livre
É a margem de atraso de que dispõe uma tarefa (ou seja, o que pode se atrasar seu início ou finalização) sem que afete aos inícios mínimos das tarefas sucessoras.
A margem livre de uma tarefa pode se calcular como a diferença entre o menor início mínimo de suas sucessoras e seu fim mínimo.
2.14.8 Margem Total
É a margem de atraso de que dispõe uma tarefa (ou seja, o que pode se atrasar seu início ou finalização) sem que afete à duração do projeto.
Observe que a margem total é menos restritiva que a margem livre. A margem total só faz referência ao atraso do projeto, mas não a possibilidade de atrasar o início de uma tarefa sucessora.
Se for cumprida a margem total de uma tarefa, todas as atividades sucessoras terão que se iniciar em seu início máximo e, também, a margem total das mesmas se haverá esgotado.
3
A margem total de uma tarefa é a diferença entre seu início máximo e seu início mínimo. Também se pode calcular como a soma de sua margem livre e as margens livres de todas suas sucessoras.
2.14.9 Caminho Crítico
Um caminho crítico é um caminho (seqüência de tarefas) em que todas suas tarefas têm margem total igual a zero.
Todo projeto tem, como mínimo, um caminho crítico que, também, é o de maior duração do projeto. As tarefas do caminho crítico (denominadas críticas), não podem sofrer atrasos sem que o projeto também sofra.
3.
Atividades de Gestão de Projetos de Edificações – Uma proposta
3.1 Proposta
Serão apresentados a seguir os enfoques teóricos para apresentar a gestão de Projetos, levantar os principais conceitos necessários à Gestão de Projetos e propor atividades de gestão de projetos de edificações, visando garantir os resultados propostos.
3.2 Gestão de projetos
A gestão de projetos é o ramo das ciências administrativas que trata do planejamento e do controle de projetos.
a) PLANEJAMENTO: planejar a execução de um projeto antes de seu início.
b) CONTROLE E ACOMPANHAMENTO: medir o progresso do projeto.
3.3 Fases propostas para gestão de projetos de edificações
A gestão de um projeto requer a coordenação no tempo das equipes, fornecedores, pessoas, tarefas e dinheiro. Para realizar esta gestão, um projeto pode ser dividido nas seguintes fases:
a) Fase de criação
b) Planejamento do projeto;
c) Fase de implantação do projeto;
d) Fase de comunicação do projeto.
Quadro 2 – Fases e Atividades de Gestão de Projetos
Fase Atividade de Gestão
Criação Especificações do Projeto Definição do Calendário do Projeto Definição do Esquema do Projeto
Determinação das Características de Cada Atividade Localização de Pontos Chaves de Controle
Busca de Dependência entre Atividades
Determinação dos Recursos que Participarão do Projeto Revisão e Análise Crítica do Projeto
Planejamento
Criação de um Plano de Referência Acompanhamento e Controle do Projeto Coleta de Dados Reais
Implantação
Análise do Acompanhamento do Plano Original Comunicação Comunicação do Desempenho do Projeto Fonte: O autor
As fases de criação, planejamento e controle têm lugar em etapas distintas da vida do projeto, enquanto que a comunicação tem lugar durante toda a vida do projeto.
As informações do projeto são tão essenciais quanto os recursos.
As informações facilitam o processo de gerenciamento de projetos, pois são necessárias para elaborar o planejamento, desenvolver o orçamento, criar a programação, motivar a equipe, alocar recursos, controlar o desempenho, formalizar a entrega do produto e etc.
Desta forma, as atividades relacionadas ao planejamento, execução, controle, e encerramento de um projeto são baseadas em informações relevantes e oportunas.
3.3.1. Especificações do projeto
a) Descrição e objetivos do projeto;
b) Data de finalização;
c) Produtos que se obterão com o projeto;
d) Recursos que se utilizarão.
3.3.2 Definição do calendário do projeto
a) Horários e turnos de trabalho;
b) Feriados;
c) Períodos de férias.
É imprescindível assegurar-se de que o número de horas disponíveis entre a data de início e final do projeto seja igual ao número de horas necessárias para realizar o projeto.
3.3.3 Definição do esquema do projeto
a) Divisão do projeto em fases;
b) Divisão das fases em atividades;
c) Divisão reiterada das atividades até chegar às atividades elementares4.
O final do processo de divisão das atividades em atividades elementares será determinado pelo grau de controle que se terá sobre cada atividade durante a gestão do projeto. Por exemplo, se uma atividade se subcontrata não tem sentido dividi-la em atividades menores, já que o subcontratado será o responsável pela gestão dessa parte do projeto.
3.3.4 Determinação das características de cada atividade
a) Definição das características de cada atividade;
b) Cálculo do número de horas necessárias para realizar uma atividade. Podem-se utilizar duas estratégias:
1) Calcular o número de horas por unidade de recurso. Em tal caso, a duração da tarefa se determinará quando se destinem os recursos que a realizará.
2) Calcular o número de horas tendo em conta quais recursos serão utilizados. Se modificar os recursos requeridos, é necessário recalcular a duração.
c) Determinação de datas específicas que podem afetar a atividade;
4
d) Determinação de como será afetada a atividade pela existência de feriados, a destinação de recursos adicionais ou a realização de horas extras.
É conveniente documentar todas as características de cada uma das atividades. Isto permite, frente a imprevistos durante a realização do projeto, replanejar rapidamente, reduzindo as possibilidades de cometer erros no processo.
3.3.5 Localização de pontos chaves de controle
a) Estes pontos são utilizados como marcadores ou pontos de controle. Indicam datas ou pontos dentro do projeto que terão especial consideração;
b) Estes pontos são atividades de duração nula (0 hora).
3.3.6 Busca de dependências entre atividades
a) Para cada atividade, se deve determinar se sua realização depende do início ou da finalização de outras atividades;
b) Podem-se estabelecer três tipos de dependências:
1) Fim - Início (FI): o início da atividade dependente está ligado à finalização da precedente (anterior).
2) Início - Início (II): o início da atividade dependente está ligado ao início da precedente.
3) Fim - Fim (FF): para poder completar a atividade dependente se deve finalizar a precedente.
c) Determinação de atrasos nas dependências. Por exemplo, para uma relação “FI”, existirá um atraso positivo se a atividade dependente se iniciar um tempo depois de haver finalizado a precedente, e um atraso negativo se a atividade dependente se iniciar um certo tempo antes que finalize a precedente.
A obtenção de um planejamento confiável depende, em boa parte, de uma correta determinação das dependências entre atividades.
3.3.7 Determinação dos recursos que participarão do projeto
b) Destinação de recursos a cada tarefa.
Deve se considerar recurso a toda pessoa, empresa, instrumento ou material necessário para realizar uma atividade.
3.3.8 Revisão e análise crítica do projeto
a) Resolução de conflitos de programação5;
b) Resolução de conflitos de recurso6;
c) Verificação de prazos com fornecedores e subcontratadas;
d) Verificação de prazos com departamentos implicados;
e) Análise crítica: busca de possibilidades de otimização.
Ao terminar esta fase se disponibilizará o planejamento que servirá de referência para o desenvolvimento do projeto.
3.3.9 Acompanhamento e controle do projeto
É a fase que necessita maior dedicação do gerente de projetos. Nesta fase se faz um acompanhamento da fase de execução do projeto para detectar mais antecipadamente possíveis alterações sobre o planejamento e aplicar as medidas corretoras oportunas.
O acompanhamento pretende que o projeto se ajuste ao planejamento inicial e requer:
a) Criação de um plano de referência;
b) Coleta de dados reais;
c) Análise do acompanhamento do plano original.
3.3.10 Criação de um plano de referência
a) É o planejamento do projeto que se considera definitivo antes de começar a executar o projeto;
5
O Conflito de programação consiste na impossibilidade de cumprir uma data de obrigado cumprimento com o planejamento criado.
6
b) Utiliza-se para comparar a evolução do projeto real com a evolução que se esperava.
3.3.11 Coleta de dados reais
a) Determinação da periodicidade do acompanhamento. Poderá ser diário, semanal, quinzenal ou mensal, em função da duração e natureza das atividades;
b) Distintas atividades podem requerer uma periodicidade de
acompanhamento diferente.
c) Determinação da informação a colher para cada atividade. A mais habitual é:
1) Data de início e finalização real;
2) Tempo que falta para completar as atividades iniciadas;
3) Recursos utilizados e gastos reais;
É importante que a informação coleta seja confiável e verificável, para assegurar o controle do projeto.
3.3.12 Análise do acompanhamento do plano original
a) Realimentação da programação com valores reais para obter um planejamento que incorpore o estado real do projeto;
b) Comprovação da utilização dos recursos. A existência de alterações pode revelar uma subestimação das necessidades reais de recursos do projeto e requerer o recálculo do projeto para obter um novo orçamento mais ajustado à realidade;
c) Comparação do planejamento baseada em valores reais com o plano original;
d) Determinação dos ajustes a realizar para corrigir as alterações na programação e nos recursos.
3.3.13 Comunicação do desempenho do projeto
O objetivo da comunicação é manter informados todos os participantes da evolução do projeto, assim como intercambiar informação e opiniões sobre seu andamento. A comunicação se realiza mediante relatório, cujo conteúdo dependerá para quem será dirigido:
a) Relatórios para a direção;
b) Relatórios para o responsável do projeto;
c) Relatórios para os recursos;
d) Relatórios para o cliente.
3.3.13.1. Relatórios para a direção
a) Produtos e resultados principais obtidos no curso do projeto;
b) Pontos de controle definidos;
c) Recursos necessários para uma correta execução do projeto;
d) Custo do projeto.
3.3.13.2. Relatórios para o responsável
a) Organização do trabalho;
b) Fluxo de trabalho e informação;
c) Data de início de cada atividade;
d) Recursos implicados em cada atividade do projeto.
3.3.13.3. Relatórios para os recursos
a) Atividades destinadas a cada recurso;
b) Data em que cada recurso deverá começar a ser empregado em cada atividade;
3.3.13.4 Relatórios para o cliente
a) Situação real do projeto;
4.
Considerações Finais
O desafio para qualquer empresa é atingir todos os objetivos de uma forma direta, coordenada, sem quaisquer crises. Em primeiro lugar, isso requer a consulta hábil e o planejamento detalhado de modo que o plano de negócios e os orçamentos e prazos estejam o mais corretos possível para que se possa iniciar. Mas, o que é ainda mais importante, é que requer o acompanhamento detalhado, cuidadoso, do andamento de suas atividades de gestão durante todo o ciclo de vida do projeto, para confirmar se tudo está dentro da meta e para se fazer os ajustes necessários.
Assim, voltamos ao ponto inicial: tudo começa com um bom planejamento e termina bem quando há um controle eficaz e são tomadas as ações corretas e rápidas ao longo do tempo.
4.1. Limitações do trabalho
Alguns assuntos importantes para o estudo de Gestão de Projetos não foram abordados como as modernas tecnologias de informação (TI), em especial a Internet que com o passar do tempo vem influenciando um número cada vez maior de organizações, envolvendo as mais variadas dimensões da empresa. Várias ferramentas computacionais possibilitam receber, monitorar e acompanhar eletronicamente o fluxo das atividades e informações, proporcionando uma visualização da posição real das ordens de produção.
Cosenza e Soares (apud FONTENELLE, 2002) destacam que as inovações
tecnológicas auxiliam a administração a executar suas atribuições empresariais com maior eficiência e eficácia.
Outro assunto não abordado foi a existência de gerenciadores de projetos que são ferramentas computacionais que auxiliam o seqüenciamento de atividades. Esses aplicativos são empregados em organizações que necessitam gerir empreendimentos (projeto, construção e fabricação) avaliando de modo integrado as características tempo, disponibilidade de recursos e custo.
