Implementação de procedimentos de autocontrolo numa empresa de produção de carroçarias

Dalila Raquel Vaz Romano

Implementação de Procedimentos de

Autocontrolo numa Empresa de

Produção de Carroçarias

Dalila Raquel Vaz Romano

Im plement ação de Pr ocedimentos de A utocontr olo numa Em pr esa de Pr odução de Car roçar ias

Universidade do Minho

Escola de Engenharia

Dissertação de Mestrado

Ciclo de Estudos Integrados Conducentes ao

Grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial

Trabalho efectuado sob a orientação da

Professora Doutora Isabel da Silva Lopes

Dalila Raquel Vaz Romano

Implementação de Procedimentos de

Autocontrolo numa Empresa de

Produção de Carroçarias

Universidade do Minho

“Estão cheias as livrarias de todo o mundo de livros que ensinam a vencer. Muitos deles contêm indicações interessantes, por vezes aproveitáveis. Quase todos se reportam particularmente ao êxito material, o que é explicável, pois é esse o que suprenamente interessa à grande maioria dos homens.

A ciência de vencer é, contudo, facílima de expor; em aplicá-la, ou não é que está o segredo do êxito ou a explicação da falta dele.

Para vencer – material ou imaterialmente – três coisas definíveis são precisas: saber trabalhar, aproveitar oportunidades, e criar relações. O resto pertence ao elemento indefinível, mas real, a que, à falta de melhor nome, se chama sorte.

Não é o trabalho, mas o saber trabalhar, que é o segredo do êxito do trabalho. Saber trabalhar quer dizer: não fazer um esforço inútil, persistir no esforço até ao fim, e saber reconstruir uma orientação quando se verificou que ela era, ou se tornou, errada.

Aproveitar oportunidades quer dizer não só não as perder, mas também achá-las.

Criar relações, tem dois sentidos – uma para a vida material, outro para a vida mental. Na vida material a expressão tem o seu sentido direto. Na vida mental significa criar cultura. A história não regista um grande triunfador material isolado, nem um grande triunfador mental inculto. Da simples “vontade” vivem só os pequenos comerciantes; da simples “inspiração” vivem só os pequenos poetas. A lei é uma para todos.”

A

Quero agradecer a excelente formação e apoio dados por todos os docentes do curso de Engenharia e Gestão Industrial, da Escola de Engenharia da Universidade do Minho. Um agradecimento especial à professora Isabel Lopes, por ter aceitado ser minha orientadora neste projeto, pela boa orientação, disponibilidade e por todo o auxílio prestado sempre que necessário.

À minha orientadora na empresa, Ana Carvalho, pela oportunidade de estágio que me concedeu e pela orientação na empresa tanto a nível de desenvolvimento do trabalho como na gestão de pessoas. É um exemplo a seguir pela sua humanidade e conhecimento.

Aos meus colegas de estágio que me acompanharam todos os dias, Filipe, Rúben e Ana, pelo companheirismo, união, entreajuda e trabalho em equipa. Pela aprendizagem e pela aventura. Aos amigos que fiz durante o percurso académico: Sandrina, Vera, Rui e Jorge, por toda a alegria e momentos que passamos juntos durante estes cinco anos. Pela amizade que levo para a vida toda.

Aos meus pais, Alcino e Lúcia, pelo amor, apoio, educação e formação. Por tudo aquilo que as palavras não expressam. Por tudo aquilo que sou e consegui atingir.

Ao meu irmão João, por ser a pessoa mais inteligente que conheço, pela amizade, sabedoria e apoio. Pela revisão final da minha tese que só a ele poderia confiar.

Ao Tiago, porque completa a minha vida em todos os sentidos. Por ser a melhor pessoa do mundo e ter a sorte de o ter ao meu lado.

R

Esta dissertação enquadra-se no decurso de um estágio curricular, com a duração de nove meses, integrado nas atividades de um novo projeto de melhoria contínua numa fábrica de produção de carroçarias de autocarros.

Este projeto visou a implementação de procedimentos de autocontrolo em duas secções da fábrica: a secção de pintura e a secção de acabamentos. Pretendia-se não só encontrar as causas dos defeitos considerados críticos pela empresa, provocados diretamente pela produção ou pelo processo, como também minimizá-los ou eliminá-los completamente. Concorrendo para estes objetivos, foi desenvolvido, no decorrer desta dissertação, um procedimento de implementação de autocontrolo, instruções de trabalho de autocontrolo (ITA’s), ferramentas para monitorização do autocontrolo e métodos para avaliar a evolução dos defeitos em dois modelos de autocarros. Para além dos objetivos propostos, foram ainda estudados os tempos de retrabalho dos defeitos críticos. O procedimento de implementação de autocontrolo apoiaria futuramente o seguimento deste processo, permitindo dar continuidade ao processo de prevenção de falhas, bem como a sua rápida deteção, desenvolvendo instantaneamente a ação de melhoria necessária e alargando todo o processo a novos defeitos.

P

-C

A

This dissertation was carried out during the course of a nine month internship, as part of the activities of a new continuous improvement project in a bus body production company.

This project aimed at the implementation of self-inspection procedures in two sections of the plant: the painting section and the finishing section. It was intended not only to find the causes of the defects considered critical by the company and directly caused by the production or the process, but also minimize or completely eliminate them. Contributing to these goals, it was developed in the course of this work a control implementation procedure, self-control work instructions (ITA’s), self-self-control monitoring tools and methods to assess the defects evolution in two models of buses. In addition to the proposed objectives the rework times of critical defects were also studied. The self-control procedure will support in the future the follow-up of this process, allowing continuing the failure prevention process and its rapid detection, instantly developing the necessary improvement actions, and extending the process to new defects.

K

Í

Agradecimentos ... v

Resumo ... vii

Abstract ... ix

Índice de Figuras ... xv

Índice de Tabelas ... xix

Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ... xxi

1. Introdução ... 1

1.1 Enquadramento e motivação ... 1

1.2 Objetivos ... 2

1.3 Metodologia de investigação ... 3

1.4 Estrutura da dissertação e síntese dos capítulos ... 3

2. Revisão Bibliográfica ... 5

2.1 Conceito de Qualidade ... 5

2.2 Gestão da Qualidade ... 7

2.3 Gestão da Qualidade Total ... 9

2.4 As sete ferramentas básicas da Qualidade ... 11

2.4.1 Fluxograma ... 12

2.4.2 Diagrama de causa e efeito ... 13

2.4.3 Diagrama de Pareto ... 15

2.4.4 Histograma ... 16

2.4.5 Folha de verificação/registo ... 17

2.4.6 Carta de controlo ... 18

2.4.7 Diagrama de correlação ... 19

2.4.8 Resumo sobre as sete ferramentas básicas da Qualidade ... 19

2.5 O ciclo PDCA ... 21

2.6 O autocontrolo ... 23

3. Apresentação da Empresa ... 25

3.1 O Grupo Salvador Caetano ... 25

3.2 A CaetanoBus, S.A. ... 27

3.3 Estrutura da CaetanoBus, S.A. ... 28

3.5 Processo produtivo ... 32

3.5.1 Fabrico de pré-estruturas ... 32

3.5.2 Montagem de estruturas ... 33

3.5.3 Chapeamento e revestimento exterior ... 34

3.5.4 Pintura ... 34

3.5.5 Acabamentos ... 35

3.5.6 Segunda fase de pintura ... 35

3.5.7 Preparação para entrega ... 36

3.6 Situação atual da empresa ... 36

4. Implementação de Procedimentos de Autocontrolo na CaetanoBus, S.A. ... 40

4.1 Metodologia da implementação de procedimentos de autocontrolo ... 40

4.2 Planeamento para implementação do autocontrolo no modelo A ... 41

4.2.1 Criação e implementação do procedimento de implementação de instruções de trabalho de autocontrolo ... 42

4.2.2 Criação do impresso para as instruções de trabalho de autocontrolo ... 43

4.2.3 Análise dos defeitos críticos ... 44

4.2.4 Identificação das causas raiz dos defeitos críticos ... 49

4.2.5 Criação das instruções de trabalho de autocontrolo e identificação das medidas de prevenção/correção dos defeitos ... 56

4.2.6 Criação das agendas de verificação diária ao autocontrolo ... 60

4.3 Implementação do autocontrolo para o modelo A ... 61

4.3.1 Formações de autocontrolo ... 62

4.3.2 Implementação das instruções de trabalho de autocontrolo ... 62

4.4 Evolução dos defeitos para o modelo A ... 64

4.5 Transversalização do procedimento para o modelo B ... 67

4.5.1 Defeitos transversais para o modelo B ... 68

4.5.2 Análise e evolução dos defeitos para o modelo B ... 69

4.5.3 Análise da segunda fase de pintura ... 71

5. Análise de Resultados ... 75

6. Conclusão ... 81

Referências Bibliográficas ... 87

Anexos ... 90

Anexo I – Catorze princípios da qualidade de Deming ... 91

Anexo II – Símbolos utilizados num fluxograma ... 92

Anexo III – Passos para a melhoria e As ferramentas mais adequadas ... 93

Anexo IV – Objetivos específicos de cada etapa do ciclo PDCA ... 94

Anexo V – Lista de verificação da porta da qualidade 4 ... 95

Anexo VI – Análise das listas de inspeção das unidades inspecionadas durante o acompanhamento das inspeções finais do modelo A ... 96

Anexo VII – Impresso para instruções de trabalho ... 99

Anexo VIII – Procedimento de autocontrolo ... 100

Anexo IX – Impresso para instruções de trabalho de autocontrolo ... 105

Anexo X – Ficha Documento: como preencher o impresso da instrução de trabalho de autocontrolo ... 107

Anexo XI – Defeitos originados na secção de pintura e postos de origem para o modelo A 109 Anexo XII – Defeitos originados na secção de acabamentos e postos de origem para o modelo A ... 110

Anexo XIII – Identificação das soluções a implementar de modo a prevenir ou corrigir cada um dos defeitos para o modelo A ... 111

Anexo XIV – Agenda de verificação ao autocontrolo na pintura para o modelo A ... 123

Anexo XV – Agenda de verificação ao autocontrolo nos acabamentos para o modelo A... 127

Anexo XVI – Formação de autocontrolo ... 129

Anexo XVII - Folha de rosto ... 131

Anexo XVIII – Lista das instruções de trabalho de autocontrolo ativas e inativas por ponto de autocontrolo ... 132

Anexo XIX – Plano de revisão anual da criticidade das instruções de trabalho de autocontrolo ... 133

Anexo XX – Evolução dos defeitos na secção de pintura para o modelo A ... 134

Anexo XXI – Evolução dos defeitos na secção de acabamentos para o modelo A ... 135

Anexo XXII – Novos defeitos do modelo B originados nos acabamentos e postos de origem ... 137

Anexo XXIII – Novo diagrama de Pareto para as classes de defeitos ... 138

Anexo XXV – Atribuição da instrução de trabalho de autocontrolo aos novos defeitos do modelo B ... 140 Anexo XXVI – Identificação da prevenção/correção para os novos defeitos do modelo B .. 141 Anexo XXVII – Nova agenda de verificação diária de autocontrolo nos acabamentos para o modelo B ... 145 Anexo XXVIII – Instruções com requisitos de amarração e acondicionamento de instalações elétricas ... 147 Anexo XIXX – Evolução dos novos defeitos para o modelo B ... 152

Í

F

Figura 2-1- Estrutura da revisão bibliográfica. ... 5

Figura 2-2 – Processos genéricos da gestão da qualidade, adaptado de J. Juran e Godfrey (1999). ... 8

Figura 2-3 – Princípios do TQM, adaptado de Leavengood et al. ( 2012). ... 10

Figura 2-4 - Relação entre as ferramentas do controlo da qualidade, adaptado de Dale (2003). ... 12

Figura 2-5 - Exemplo de um fluxograma. ... 13

Figura 2-6 – Representação da estrutura do diagrama de causa e efeito. ... 14

Figura 2-7 - Exemplo de um gráfico de Pareto. ... 16

Figura 2-8 - Exemplo de um histograma. ... 17

Figura 2-9- Exemplo de uma carta de controlo. ... 18

Figura 2-10 - Exemplo de um diagrama de correlação, adaptado de J. Juran e Godfrey (1999). ... 19

Figura 2-11 - O ciclo PDCA, adaptado de Roldão e Ribeiro (2007). ... 22

Figura 3-1- O Grupo Salvador Caetano no mundo, adaptada de Grupo Salvador Caetano (2015). ... 25

Figura 3-2- Acionistas, parceiros e marcas do Grupo (Grupo Salvador Caetano, 2015). ... 26

Figura 3-3 - Indicadores da CaetanoBus, S.A (CaetanoBus S.A., 2015a). ... 27

Figura 3-4 - Marcas e parceiros da CaetanoBus, S.A (CaetanoBus S.A., 2015a). ... 28

Figura 3-5 - Organigrama da CaetanoBus, S.A., adaptado de CaetanoBus, S.A., (2015a). .... 28

Figura 3-6 – Secções da fábrica. ... 29

Figura 3-7 – Layout da fábrica e representação física das secções da produção. ... 30

Figura 3-8 – Layout da fábrica e representação das linhas de produção. ... 30

Figura 3-9 - Secção de estruturas. ... 31

Figura 3-10 - Secção de pintura. ... 31

Figura 3-11 - Sequência do processo de fabrico. ... 32

Figura 3-12 – Construção de pré-estruturas. ... 33

Figura 3-13 - Acoplação da gaiola ao chassi. ... 33

Figura 3-14 – Chapeamento e revestimento exterior. ... 34

Figura 3-15 - Autocarro no após o processo de pintura. ... 35

Figura 3-17 - Exemplo de um TOP 10. ... 37

Figura 4-1 - Estrutura do projeto. ... 41

Figura 4-2- Fase de planeamento para implementação do autocontrolo. ... 42

Figura 4-3- Etapas necessárias para implementar uma instrução de trabalho de autocontrolo. ... 43

Figura 4-4 - Passos necessários para elaborar uma instrução de trabalho de autocontrolo. .... 44

Figura 4-5- Escala de criticidade dos defeitos ... 46

Figura 4-6 - Diagrama de Pareto para classes de defeitos. ... 48

Figura 4-7- Diagrama de causa e efeito para o defeito “nevoeiros de tinta”... 51

Figura 4-8 - Diagrama de causa e efeito para o defeito “lixos na pintura”. ... 51

Figura 4-9 - Diagrama de causa e efeito para o defeito “riscos no esmalte”. ... 54

Figura 4-10- Principal causa dos riscos nos painéis. ... 55

Figura 4-11 - Diagrama de causa e efeito para o defeito "selagens de vidros e painéis com imperfeições". ... 55

Figura 4-12 - Diagrama de causa e efeito para o defeito selagens no interior com mau acabamento. ... 56

Figura 4-13 – Instrução de trabalho de autocontrolo para o defeito “amortecedores com tinta” ... 59

Figura 4-14 - Criação de uma calha de esferovite para proteção das selagens. ... 60

Figura 4-15 - Agenda de verificação ao autocontrolo na pintura. ... 60

Figura 4-16 - Agenda de verificação ao autocontrolo nos acabamentos. ... 61

Figura 4-17 - Segunda fase do projeto. ... 62

Figura 4-18 - Ponto de autocontrolo na cabine de pintura da secção de preparação para entrega. ... 63

Figura 4-19 - Localização dos pontos de autocontrolo. ... 63

Figura 4-20 - Terceira fase do projeto. ... 64

Figura 4-21 - Evolução dos defeitos na pintura no modelo A. ... 65

Figura 4-22 - Evolução dos defeitos nos acabamentos no modelo A. ... 66

Figura 4-23 - Evolução das classes de defeitos no modelo A. ... 67

Figura 4-24 - Fase final do projeto. ... 68

Figura 4-25 - Evolução dos defeitos na pintura no modelo B. ... 70

Figura 4-26- Evolução dos defeitos dos acabamentos no modelo B. ... 70

Figura 4-27 - Evolução das classes de defeitos no modelo B. ... 71

Figura 4-29 - Zonas críticas. ... 73

Figura 4-30 - Defeitos que implicam repintura. ... 73

Figura 5-1 - Evolução global dos defeitos por secção. ... 76

Figura 7-1- Revisão do conceito de criticidade. ... 83

Í

T

Tabela 2-1 - Tipos de listas de verificação existentes. ... 17

Tabela 2-2- A principal função de cada uma das ferramentas da qualidade. ... 20

Tabela 2-3 - Diferenças entre o controlo clássico e o autocontrolo. ... 24

Tabela 3-1 - Lista inicial de defeitos críticos. ... 38

Tabela 4-1 - Classes de defeitos criadas para os defeitos críticos. ... 46

Tabela 4-2 – Classe e criticidade inicial de cada um dos defeitos. ... 47

Tabela 4-3 - Percentagem de ocorrência por classe. ... 49

Tabela 4-4 - Causas dos defeitos originados na pintura. ... 49

Tabela 4-5 - Causas dos defeitos originados nos acabamentos. ... 52

Tabela 4-6 - Instruções de trabalho de autocontrolo criadas e defeitos que englobam. ... 56

Tabela 4-7 – Solução a implementar de modo a prevenir ou corrigir o defeito - Amortecedores com tinta. ... 58

Tabela 5-1 - Evolução global dos defeitos. ... 75

Tabela 5-2- Tempos de retrabalho médio - modelo A. ... 77

L

A

,

S

A

AMC Direção Pós-Venda (Department Head After-Market Caetano)

CBO Responsável Fábrica CaetanoBus Ovar (CaetanoBus Ovar Section Manager) CBus CaetanoBus, S.A.

CCO Diretor Comercial (Chief Commercial Officer) CKA Gestor de Cliente (Customer Key Account) CEO Diretor Executivo (Chief Executive Officer)

COM Comunicação e Marketing (Communication and Marketing) COO Diretor de Operações (Chief Operating Officer)

CTR Controlo de Gestão (Controlling) DPS Departamento de Produção e Sistemas

ENG1 Direção de Engenharia de Desenvolvimento de Chassis e Veículos Urbanos

(Department Head Engineering Development of Chassis and City Buses)

ENG2 Direção de Engenharia Desenvolvimento de Veículos Turismos e Homologações

(Department Head Engineering Development of Coaches and Homologations)

GSC Grupo Salvador Caetano

IBD Projetos Internacionais (International Business Development) ITA Instrução de Trabalho de Autocontrolo

LOG Direção Logística (Department Head Logistics)

PDCA Planear – Executar – Verificar – Agir (Plan – Do – Check – Act)

PEM Direção Engenharia de Processo e Manutenção (Department Head Process

Engineering and Maintenance)

PEP Plano Estruturado do Projeto (também designado de Referência Unitária da

Unidade)

PRD Direção Produção (Department Head Production) PQ Porta da Qualidade

PUR Direção Compras (Department Head Purchasing)

QES Direção Qualidade, Ambiente e Segurança (Department Head Quality,

Environment and Safety)

SAC Direção Vendas Caetano (Department Head Sales Caetano) SCA Salvador Caetano Auto

1.

I

O Departamento de Produção e Sistemas da Universidade do Minho foi criado em 1976 e é um departamento da Escola de Engenharia com instalações no Campus de Azurém, em Guimarães, e no Campus de Gualtar, em Braga.

A dissertação em Ambiente Industrial contextualiza-se no término do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, onde desponta como o corolário de cinco anos de formação direcionada para a racionalização de recursos em empresas industriais e de serviços, com vista a melhorar o seu desempenho. O Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial contempla diversas áreas de formação nas ciências gerais da base de engenharia; ciências de sistemas, investigação operacional e estatística industrial; ergonomia, estudo do trabalho e psicologia industrial; economia e administração empresariais; gestão industrial e de sistemas; e projeto, planeamento e produção assistidos por computador. Assim, estes últimos nove meses de formação configuram-se não só como um ano de aplicação prática das bases teóricas apreendidas mas também como um período cujo escopo passa indubitavelmente por conferir competências de investigação no tema individual de cada projeto, materializando-se estas competências na execução de um projeto de investigação estruturado em conjunto com uma empresa.

De seguida, é apresentado o enquadramento e motivação da dissertação realizada. Depois, são referidos os objetivos estabelecidos em conjunto com empresa onde se realizou o projeto e a metodologia seguida para os concretizar, e por fim, na última parte deste capítulo introdutório é apresentada a estrutura da dissertação.

1.1 Enquadramento e motivação

Esta dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial enquadra-se no decurso de um estágio curricular, realizado no Departamento da Produção da CaetanoBus, S.A., fabricante de carroçarias para autocarros, pertencente ao Grupo Salvador Caetano. O desenvolvimento da presente dissertação esteve integrado nas atividades de um novo projeto de melhoria contínua que, em concreto, visou a implementação de procedimentos de autocontrolo em duas secções da fábrica: a secção de pintura e a secção de acabamentos. Relativamente à implementação de procedimentos de autocontrolo, pretendia-se não só encontrar as causas-raiz dos defeitos considerados críticos pela empresa, provocados diretamente pela produção ou pelo processo, como também minimizá-los ou eliminá-los

completamente. O procedimento de implementação de autocontrolo apoiaria futuramente o seguimento deste processo, permitindo dar continuidade ao processo de prevenção de falhas, bem como a sua rápida deteção, desenvolvendo instantaneamente a ação de melhoria necessária e alargando todo o processo a novos defeitos.

A realização deste projeto de investigação está subordinada ao tema da melhoria da qualidade e, consequentemente, à gestão de pessoas. A gestão de pessoas na implementação do autocontrolo é um aspeto fundamental para o sucesso do projeto, devido à responsabilização destas pela realização das suas tarefas. É também necessário trabalhar continuamente com as pessoas, no sentido de lhes dar formação e explicar como devem proceder para evitar os defeitos ou corrigi-los imediatamente caso ocorram. Assim, ao longo do projeto foram identificados os principais fatores que influenciam este dois temas: formação, acompanhamento dos operadores e feedback aos mesmos caso um defeito ocorra. Foram também sugeridas novas oportunidades de investigação, descritas no capítulo 6, que poderão permitir solucionar alguns dos problemas das empresas, mais concretamente na indústria de autocarros.

1.2 Objetivos

Este projeto tem como objetivo geral reduzir o número de defeitos no produto final, numa empresa de produção de carroçarias, implementando para esse efeito o autocontrolo. Os objetivos específicos traduzem-se nas seguintes ações:

 Partindo da análise do “TOP 10 defeitos” (dez defeitos mais críticos) pretende-se analisar a origem (posto de trabalho) e as causas-raiz (produção ou processo) dos defeitos, implementando inicialmente ações corretivas, seguidas de ações preventivas de modo a evitar que estes defeitos se repitam;

 Dar formação aos colaboradores sobre o autocontrolo, no sentido de lhes explicar as ações preventivas ou corretivas que devem efetuar para evitar que ocorram defeitos ou para corrigi-los caso ocorram;

 Implementar procedimentos de autocontrolo na secção de pintura e na secção de acabamentos;

 Efetuar verificações ao cumprimento do autocontrolo;

1.3 Metodologia de investigação

A investigação realizada durante esta dissertação seguiu a metodologia Investigação-Ação, na língua inglesa designada por Action Research, que se caracteriza por utilizar uma abordagem científica para a resolução de problemas operacionais, em conjunto com aqueles que vivenciam esses problemas diretamente e, simultaneamente, criar conhecimento através das ações conduzidas durante a resolução desses mesmos problemas (Coughlan & Coghlan, 2002).

Inicialmente, a abordagem delineada passou pela análise das não conformidades críticas no produto final, provocadas pelo processo ou pelo colaborador. De seguida, foram estabelecidos objetivos para a diminuição das não conformidades críticas. De acordo com os objetivos de melhoria definidos, foram desenvolvidos procedimentos de autocontrolo para diminuir a ocorrência de não conformidades. Pretendeu-se que estes fossem implementados para que após o seu controlo, a diminuição das não conformidades críticas pudesse ser confirmada. Para o desenvolvimento da dissertação, a empresa assegurou o acesso a todos os dados necessários, nomeadamente, registos e análise estatística de não conformidades fornecidas pelo Departamento da Qualidade, Ambiente e Segurança, designado geralmente por Departamento da Qualidade.

No domínio da metodologia Investigação-Ação e utilizando a observação participativa, pretendeu-se resolver problemas da empresa, com o intuito de, através das descobertas resultantes, contribuir para a criação de conhecimento num domínio específico, o autocontrolo, e para estabelecer questões de investigação mais pertinentes relativamente a este tema (Mello, Turrioni, Xavier, & Campos, 2012).

1.4 Estrutura da dissertação e síntese dos capítulos

A presente dissertação encontra-se estruturada em sete capítulos. O primeiro capítulo, que corresponde ao presente capítulo introdutório, intenta enquadrar a investigação, abordar a motivação, objetivos e metodologia da dissertação. No segundo capítulo apresenta-se uma revisão bibliográfica dos conceitos explorados a fim de suportar teórica e cientificamente o trabalho desenvolvido na presente dissertação. O terceiro capítulo visa apresentar a empresa onde a dissertação foi desenvolvida, com referência ao grupo, setores de negócio, informações acerca da atividade que desenvolve e estrutura da empresa. É ainda descrito o sistema produtivo da empresa, com especial ênfase nas secções da empresa onde o projeto foi desenvolvido. Nos quatro capítulos finais evidenciam-se as ações desenvolvidas ao longo do

projeto, para que posteriormente se possam traçar as conclusões atingidas com a sua elaboração e demais reflexões e recomendações futuras.

2.

R

B

Este capítulo apresenta diversas perspetivas teóricas sobre a qualidade, apresentando os seus principais contribuidores e abordando a trilogia de Juran: Planeamento da Qualidade, Controlo da Qualidade e Melhoria da Qualidade (Figura 2-1).

Conceito de Qualidade Planeamento da Qualidade Controlo da Qualidade Melhoria da Qualidade Ferramentas da Qualidade Gestão da Qualidade Total

Autocontrolo Ciclo PDCA

Figura ‎2-1- Estrutura da revisão bibliográfica.

No âmbito do controlo da qualidade são abordadas as sete ferramentas básicas da qualidade e, no âmbito da melhoria da qualidade é abordado o conceito de Gestão da Qualidade Total. No final do capítulo, é introduzida a metodologia de melhoria contínua seguida neste projeto, o Ciclo PDCA e por fim o tema fulcral, o autocontrolo.

2.1 Conceito de Qualidade

Existem várias definições de qualidade, aceites universalmente (Sila & Ebrahimpour, 2003). Globalmente, a qualidade é considerada como um fator preponderante na vida das organizações e na vida de cada um de nós, podendo-se dizer, que é fácil de reconhecer mas difícil de definir, pois é um conceito complexo (Kolarik, 1999). Ao longo do tempo, a qualidade tem sido definida por diversas personalidades ou “gurus”, reconhecidas pelo importante trabalho que desenvolveram neste âmbito, sendo ainda nos dias de hoje amplamente conhecidos e referidos (Roldão & Ribeiro, 2007). Os gurus da qualidade

referidos na presente dissertação são William Edwards Deming, Joseph Moses Juran, Armand

Feigenbaum, Philip Crosby, Genichi Taguchi e Kaoru Ishikawa. De seguida são apresentadas

algumas definições de qualidade propostas por estes gurus e as suas principais contribuições.  Deming (1986) defende que a qualidade deve estar focada nas necessidades presentes

e futuras do cliente e define a qualidade como a conformidade do produto com as suas especificações técnicas (Gomes, 2004). Deming enumerou os catorze princípios da qualidade (Anexo I), que constituem a essência da sua filosofia de gestão. Conservando-se válidos atualmente, sendo contudo a sua definição de qualidade considerada restrita pois esta foca-se demasiado nos aspetos técnicos do produto.

Deming foi o responsável por divulgar e efetivamente aplicar o ciclo PDCA (referido

no subcapítulo 2.5), idealizado por Walter A. Shewhart (Liker, 2004).

 De acordo com Juran e Gryna, qualidade é a satisfação do cliente ou adequação de um produto à sua utilização pretendida (1993), tendo em conta a perspetiva do cliente.

Juran criou o modelo de custos da qualidade e apresentando uma base conceptual para

processos específicos de gestão da qualidade, dividindo desta forma o processo em três fases distintas (trilogia de Juran): planeamento da qualidade, controlo da qualidade e melhoria da qualidade (J. Juran & Godfrey, 1999).

 Segundo Feigenbaum (1983), a qualidade é o conjunto total de características, compostas de produtos, serviços, marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais esses produtos e serviços correspondem às expectativas dos clientes.

Feigenbaum defende que a qualidade resulta de um esforço de todos os indivíduos e

assim, propôs o conceito de “controlo da qualidade total”, cuja evolução deu origem à gestão da qualidade total, preocupando-se paralelamente e tal como Juran, com os custos da qualidade para a organização (Roldão & Ribeiro, 2007).

 Crosby (1979) define qualidade como a conformidade com os requisitos. Introduz a ideia de que a qualidade é gratuita e sempre compensatória para a organização, devendo procurar-se produzir bem à primeira. Defende o conceito de “zero defeitos” ou “produção sem defeitos” (Roldão & Ribeiro, 2007).

 Para Taguchi (1986), a qualidade está relacionada com todas as perdas que um produto causa à sociedade, desde que, não sejam perdas causadas por funções

intrínsecas desse produto. Defende que a qualidade deve ser garantida através da conceção/desenho do produto e acrescenta uma dimensão de consistência ao conceito de qualidade já enunciado por Deming. Isto significa que é mais fácil corrigir uma pequena variabilidade na especificação do produto, do que corrigir a falta de consistência do mesmo. Taguchi, ao contrário de Juran e Feigenbaum, preocupa-se com os custos da qualidade para a sociedade (Roldão & Ribeiro, 2007).

 Ishikawa (1985) afirma que a qualidade, ou o grau de qualidade, é determinado pela forma como as necessidades do cliente – expressas na sua linguagem, e consideradas as verdadeiras características da qualidade – combinam com as especificações do produto definidas pelo fornecedor – que podem ser denominadas de características substitutas da qualidade. Tal como Juran, tem em conta a perspetiva do cliente e agrupou as sete ferramentas da qualidade e desenvolveu os círculos da qualidade (Ishikawa, 1985) para apoiar a melhoria da qualidade.

Após a análise da visão dos vários teóricos sobre o conceito de qualidade, torna-se possível aquilatar que todos eles concordam que existe um conjunto de elementos chave que se configuram como os pilares da teoria da qualidade, sendo estes elementos chave o envolvimento da gestão de topo, o envolvimento e autonomia dos colaboradores, uma gestão baseada em factos e finalmente, a ênfase no cliente (Kolarik, 1999). Segundo Hietschold,

Reinhardt e Gurtner (2014), verifica-se também que a maioria das definições de qualidade

tem como pontos em comum: satisfazer as necessidades dos clientes; foco em produtos específicos, serviços e processos; melhorar o desempenho das organizações; e a não ocorrência de erros.

2.2 Gestão da Qualidade

A gestão da qualidade pode dividir-se em três processos genéricos básicos, o planeamento da qualidade, a melhoria da qualidade e o controlo da qualidade. A Figura 2-2 mostra como estes se relacionam entre si.

Figura ‎2-2 – Processos genéricos da gestão da qualidade, adaptado de J. Juran e Godfrey (1999).

De acordo com Juran e Godfrey (1999), um planeamento da qualidade eficaz é composto pelas seguintes fases:

1. Identificar os clientes;

2. Determinar as necessidades dos clientes;

3. Estabelecer as características dos produtos que podem satisfazer as necessidades dos clientes;

4. Estabelecer os processos que sejam capazes de produzir as características do produto sob as condições operacionais;

5. Transferir os processos para a zona operacional.

Após a realização do planeamento da qualidade, o próximo passo para que esta seja garantida é o controlo da qualidade. Este conceito é respeitante ao processo utilizado para satisfazer os requisitos anteriormente determinados, ou seja, à observação do desempenho atual e sua comparação com o desempenho de referência, tomando as ações tendentes para a eliminação das discrepâncias, caso o desempenho observado seja significativamente diferente do desempenho de referência (J. Juran & Godfrey, 1999). Segundo Ozeki e Asaka (1990) controlo significa definir o objetivo do trabalho, desenvolver e realizar um plano de forma a atingir os objetivos, e determinar se os resultados previstos foram alcançados. Em muitos países europeus, a palavra controlo é usada no sentido de inspeção, já os japoneses referem-se a dois tipos de controlo: o das atividades realizadas durante a produção e o controlo após a produção. Através do controlo é possível eliminar problemas esporádicos, repondo a normalidade (repondo o chamado Status Quo) quando se verifica algo anormal (J. Juran & Godfrey, 1999).

O termo melhoria da qualidade pode ser definido como a criação organizada de mudanças benéficas ou a obtenção de níveis de desempenho sem precedentes (J. Juran & Godfrey, 1999). A melhoria da qualidade é uma forma de mudança benéfica e pode também ser designada por melhoria contínua, sendo o seu objetivo a obtenção de níveis extraordinários de desempenho, através da eliminação de problemas crónicos. Na melhoria contínua utilizam-se técnicas de gestão da qualidade que são normalmente implementadas devido ao facto de terem uma grande capacidade de normalizar a natureza do trabalho e o comportamento das pessoas (Holman et al., 2003).

Apesar da gestão da qualidade existir há mais de trinta anos, muitas das simples e poderosas ferramentas da qualidade não estão integradas nos processos de melhoria diários da indústria (Bamford & Greatbanks, 2005). Este problema, segundo Dale e McQuarter (1998), pode ser efeito da formação insuficiente para a utilização e aplicação das ferramentas, visto que, o sucesso de qualquer conceito de gestão da qualidade depende do sucesso da sua implementação na empresa (Hietschold et al., 2014).

2.3 Gestão da Qualidade Total

Desde o surgimento das primeiras noções de qualidade os investigadores têm estendido o conceito de qualidade a toda a organização, considerando cada membro da organização responsável per si pela implementação deste conceito. Desta forma, a gestão da qualidade evoluiu de um controlo da qualidade orientado para os resultados para uma abordagem integrada em toda a organização (Hietschold et al., 2014).

Essa abordagem denomina-se Gestão da Qualidade Total (em inglês, Total Quality

Management – TQM). Sendo um processo integrado que permite obter uma vantagem

competitiva através de práticas de melhoria contínua, de acordo com os requisitos do cliente (Nasim, Iqbal, & Khan, 2013), é também uma metodologia de gestão da qualidade que considera toda a cadeia de valor e dá ênfase aos fatores humanos, segundo Dermirbag et al. (2006) e Welikala e Sohal (2008). O TQM pode ser entendido como uma inovação na gestão, senão mesmo como uma revolução na gestão (Dubey & Gunasekaran, 2014). Assim, é também uma filosofia de gestão, a qual idealiza que é na gestão de topo que têm início as atividades de melhoria, sendo necessário que esta forme uma base sólida de valores e políticas claras e forneça os recursos necessários às atividades de melhoria contínua (Grover, Agrawal,

& Khan, 2006). De acordo com Ho (1997) o termo Gestão da Qualidade Total pode ser dividido em:

 Gestão: responsabilidade e importância do compromisso por parte da gestão;

 Qualidade: parte integrante da filosofia da empresa e a conformidade com os requisitos dos clientes;

 Total: todos os indivíduos da organização (colaboradores, clientes e fornecedores) e todas as atividades contribuem para a gestão da qualidade;

O TQM como filosofia de gestão teve uma expansão global a partir dos anos oitenta (Goldman, 2005), altura em que passou a ser visível uma relação entre o TQM e um maior nível de competitividade (Chen, 2013). Segundo Flynn et al. (1994) o TQM é uma abordagem integrada para atingir e manter produtos com qualidade elevada, focando-se na manutenção e melhoria contínua de processos e deteção de defeitos em todos os níveis e em todas as funções da organização, de forma a satisfazer as necessidades dos clientes (Leavengood, Anderson, & Daim, 2012).

O TQM tem como princípios fundamentais (Figura 2-3) o empenho e liderança da gestão, o foco no cliente e investidores, a participação e trabalho em equipa com todas as pessoas da organização, o foco no processo e por fim, a tomada de decisões baseada em factos. (Leavengood et al., 2012).

Figura ‎2-3 – Princípios do TQM, adaptado de Leavengood et al. ( 2012).

O foco da empresa deve estar centrado na satisfação do cliente, criando parcerias com os fornecedores e criando um bom relacionamento com os clientes. Deve também envolver todos os trabalhadores, criando equipas, dando-lhes formação, avaliando-os e reconhecendo-os. Como a maioria dos erros são originados, ou pelo menos permitidos, por processos

deficientes e não pelas pessoas, a recorrência destes erros pode ser evitada com a alteração dos processos. Esta mudança deve, no entanto, ser sustentada pela melhoria contínua e aprendizagem.

São raros os modelos que explicam como é que as organizações podem desenvolver a sua capacidade de implementar com sucesso o TQM e a forma como devem lidar com a resistência à mudança que acompanha a sua implementação. Segundo Dahlgaard-Park (2011), tal pode acontecer devido à compreensão insuficiente do processo de implementação do TQM que pressupõe quatro dimensões importantes para o sucesso da sua implementação, sendo elas: os recursos humanos, a cultura de qualidade, a liderança motivacional e a gestão de relacionamentos.

O TQM tem sido adotado por pequenas e médias empresas ao longo dos anos como principal referência para a implementação e melhoria do sistema de gestão (Garengo & Biazzo, 2013). Contudo, a sua implementação é um processo difícil e complexo e os benefícios não são atingidos facilmente (Hietschold et al., 2014). O resultado de diversos estudos, com diversas metodologias, considera que o comprometimento da gestão é o fator determinante na implementação do TQM (Nasim et al., 2013).

Anteriormente foi visto que um dos princípios fundamentais do TQM é a tomada de decisão baseada em factos, o que pressupõe, entre outras coisas, a utilização de ferramentas da qualidade. Existe um grande número de ferramentas e técnicas que têm vindo a ser utilizadas para implementar os programas TQM, sendo que as primeiras utilizadas foram as que são comummente designadas por sete ferramentas básicas da qualidade (Chen, 2013), descritas na secção seguinte.

2.4 As sete ferramentas básicas da Qualidade

Ferramentas são métodos práticos, competências, meios ou mecanismos que podem ser aplicados em tarefas particulares e que são utilizadas para facilitar a mudança e melhorias, tanto do produto como do processo (Bamford & Greatbanks, 2005). São vários os autores que abordam o conceito de ferramentas da qualidade, tais como, Ishikawa (1976) e Juran (1988) que analisam nos seus trabalhos como implementar as ferramentas da qualidade, ou Spring et

al.(1998) que afirmam que para facilitar a melhoria de qualquer processo, é essencial utilizar

técnicas são diferentes e aplicáveis em diferentes situações, não sendo nenhuma delas mais importante que a outra, pois cada uma delas apresenta qualidades únicas e pode dar ênfase aos mesmos dados de maneira diferente (Dale, 2003). A Figura 2-4 apresenta um modelo para a aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade: fluxograma, o diagrama de causa e efeito, o diagrama de Pareto, o histograma, a folha de verificação, a carta de controlo e o diagrama de correlação. A principal vantagem deste modelo é que permite ligar o output de uma ferramenta ao input de outra, mantendo assim uma sequência no processo de recolha e análise de dados. Modelos semelhantes a estes encontram-se entre as melhores aplicações práticas na indústria, sendo recomendados por diversos autores tais como Tennant (2001),

Straker (1995) e Dale e McQuarter (1998).

Figura ‎2-4 - Relação entre as ferramentas do controlo da qualidade, adaptado de Dale (2003).

As sete ferramentas básicas da qualidade foram assim agrupadas por Ishikawa (1976) e todas elas são essencialmente gráficas e serão descritas detalhadamente nas subsecções seguintes.

2.4.1 Fluxograma

É uma representação gráfica e sequencial das etapas que integram um processo e que são necessárias para produzir um determinado resultado, resultado esse que pode ser um produto

físico, um serviço, uma informação ou uma combinação dos três (J. Juran & Godfrey, 1999). Para a construção de um fluxograma existe uma simbologia específica (Anexo II), que ilustra a sequência atual dos passos num processo, tornando mais claros os elementos que poderiam passar despercebidos com outra forma de representação (Figura 2-5).

Figura ‎2-5 - Exemplo de um fluxograma.

O fluxograma pode ser utilizado para descrever um processo existente, projetar um processo novo ou identificar desvios num processo, sendo fundamental para simplificar e racionalizar o trabalho e permitir a compreensão e posterior otimização dos vários processos desenvolvidos numa empresa (Roldão & Ribeiro, 2007).

2.4.2 Diagrama de causa e efeito

Também designado por diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha-de-peixe, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1943, e tem como principal objetivo organizar o raciocínio e discussão sobre as causas de um problema com o intuito de clarificar a relação existente entre as dispersões de um processo e os efeitos que daí advêm (Ishikawa, 1985). O diagrama de causa e efeito identifica as diversas causas de um problema prioritário, indicando com setas a relação entre as causas e o efeito entre elas (Ozeki & Asaka, 1990). A Figura 2-6 ilustra a estrutura do diagrama de causa e efeito.

Figura ‎2-6 – Representação da estrutura do diagrama de causa e efeito.

A função desta ferramenta é fazer com que o utilizador pense nas causas ou razões para determinado problema estar a ocorrer. É possível classificar as causas em seis tipos (analisados normalmente em processos industriais), designados por 6 M’s correspondendo às iniciais de Máquina, Método, Material, Mão-de-Obra, Medida e Meio Envolvente. A utilização ou não de todos os M’s no diagrama de causa e efeito depende do problema a ser analisado (Roldão & Ribeiro, 2007).

Uma técnica útil para o levantamento das causas e muito utilizada em contexto de grupo é o

Brainstorming. Esta técnica desenrola-se em duas etapas, a primeira em que se faz o

levantamento de ideias e a segunda, onde se analisam as ideias apresentadas. Para garantir o bom funcionamento do grupo, este deve ser formado por seis a doze pessoas, devendo a crítica ser proibida na primeira das suas duas etapas, todos os elementos devem participar na apresentação de ideias (apenas uma ideia de cada vez) e o moderador do grupo deve ser respeitado (Liker, 2004). Para construir um diagrama de causa e efeito devem seguir-se as seguintes etapas (Roldão & Ribeiro, 2007):

1) Definir e identificar o problema (efeito) criando a espinha de peixe;

2) Identificar as causas mais prováveis do problema, através de brainstorming, diagramas de Pareto ou folhas de verificação, classificando-as normalmente nos seis tipos apresentados a seguir, não sendo no entanto obrigatório estarem no diagrama:

 Máquina: falta de manutenção ou operação errada da mesma;

 Método: modo como se executa o trabalho;

 Material: problemas com a matéria-prima, tais como, a falta de qualidade;

 Medida: decisões tomadas anteriormente que podem estar a causar problemas;

 Meio Envolvente: poeiras, poluição, falta de espaço, relação com o calor.

Após a construção do diagrama é possível identificar as causas do problema e analisá-las através de brainstorming ou diagramas de Pareto, de modo a chegar às causas mais prováveis e de maior importância; propor soluções para as causas identificadas; e elaborar um plano de ações e definir os responsáveis e prazos de cada ação.

As vantagens da utilização de um diagrama de causa e efeito são, segundo Ozeki e Asaka, (1990):

 Ajuda a guiar uma discussão, mantendo o foco no problema;

 Ajuda a compreender a situação atual, a observar o local de trabalho e a pensar nas causas dos problemas;

 Permite identificar possíveis causas e a relação entre si;

 Permite organizar a informação, o raciocínio e as causas de um problema, agrupando-as e tornando-agrupando-as de fácil visualização;

 É uma ferramenta de aprendizagem, na medida que, através da discussão, as pessoas apercebem-se de novos assuntos e aprendem umas com as outras;

 Pode ser utilizado como material técnico quando se cria e revê normas de produção;

 Auxilia no objetivo de melhoria de processos e no trabalho em equipa.

2.4.3 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto foi desenvolvido por Deming, sendo o conceito associado ao diagrama da auditoria de Vilfredo Pareto, um economista sociopolítico dos finais do século XIX, e consiste num gráfico de barras que ilustra a frequência relativa de diversos acontecimentos, tais como: produtos defeituosos, reparações, queixas, falhas ou acidentes (Roldão & Ribeiro, 2007). Tem como base o princípio de Pareto: “80% das consequências advêm de 20% das causas”, o que significa que existe um pequeno número de responsáveis para a maior parte dos problemas (Courtois et al., 2006). Esta ferramenta permite não só atacar a maioria dos problemas com o mínimo de trabalho analítico como também descobrir a maior causa de um problema (Courtois et al., 2006). Este diagrama apresenta a informação em ordem decrescente, desde a categoria com maior impacto para a categoria com menor impacto. As categorias são representadas pelo total acumulado em cada barra. Uma curva de percentagem acumulada é adicionada ao diagrama de forma a mostrar a adição incremental relativa de cada

categoria relativamente ao total (Ozeki & Asaka, 1990), como mostra o exemplo da Figura 2-7.

Figura ‎2-7 - Exemplo de um gráfico de Pareto.

As vantagens da utilização do diagrama de Pareto são (Ozeki & Asaka, 1990):

 Determinação do problema chave e concentração dos esforços em realizar melhorias nessa área;

 Decidir qual é o objetivo de melhoria e os itens de melhoria;

 Prever a eficácia da melhoria, mostrando a importância relativa das várias causas dos problemas;

 Não está limitado à análise dos tipos de defeitos ou custos, podendo ser utilizado para analisar o impacto das causas;

 Permitir entender a eficácia da melhoria;

2.4.4 Histograma

O histograma serve para visualizar a relação entre valores medidos para uma determinada grandeza e a frequência com que esses valores ocorrem (Roldão & Ribeiro, 2007). Na Figura 2-8 apresenta-se um histograma realizado com valores obtidos para o tempo de resposta a pedidos de informação por parte do cliente.

9 7 7 6 6 4 4 3 3 1 18% 32% 46% 58% 70% 78% 86% 92% 98% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 E C I B G A J D H F Modelo do autocarro Quantidade de defeitos Percentagem do total acumulada

Figura ‎2-8 - Exemplo de um histograma.

O histograma permite visualizar, neste caso, que o tempo de resposta em horas mais frequente é de cinco horas e também, qual é a dispersão ou variabilidade do mesmo. Se a maior parte das barras estiver no centro do gráfico, significa que há uma pequena variação no processo de qualidade. Se as barras estiverem espalhadas ao longo do eixo horizontal x, significa que existe uma grande variabilidade no processo de qualidade. Uma vez desenhado o histograma, é possível calcular as medidas de tendência central: a média, a mediana e a moda (Roldão & Ribeiro, 2007).

2.4.5 Folha de verificação/registo

A folha de verificação ou folha de registo é uma ferramenta simples cujo objetivo é recolher informação sobre acontecimentos, sendo a base para a construção de outras ferramentas tal como o diagrama de Pareto. Pode ser um diagrama ou uma tabela preparada para recolher dados. Segundo Ozeki e Asaka (1990) a folha de verificação pode servir para recolher dados, fazer questionários, inspeções e validações, etc., como mostra a Tabela 2-1.

Tabela ‎2-1 - Tipos de listas de verificação existentes.

Objetivo da verificação Tipo de folha de verificação

Determinar detalhes dos defeitos. Folha de verificação de itens com defeito Determinar a ocorrência de defeitos por

dia da semana, operador, máquina, etc.

Folha de verificação de tipos de defeitos

Determinar os locais onde os defeitos ocorrem.

Folha de verificação de localização de defeitos

Determinar a dispersão das dimensões, dureza, peso, etc.

Folha de verificação de distribuição do processo

Inspecionar máquinas ou equipamentos Folha de verificação de inspeção e

0 20 40 60 2 3 4 5 6 7 8 Fr e q u ê n ci as

Tempos de resposta em horas

ou verificar o procedimento operativo. validação

As vantagens da folha de verificação são (Ozeki & Asaka, 1990):

 Pode ser utilizada para discutir os resultados;

 A sua análise possibilita encontrar causas para os problemas;

 Permite determinar a eficácia de uma ação de melhoria;

 Permite verificar se um defeito ocorre novamente ou não.

2.4.6 Carta de controlo

A carta de controlo é uma ferramenta utilizada para monitorizar um processo ao longo do tempo, identificando as causas assinaláveis de variação. É um tipo de gráfico de linhas usado para avaliar e manter a estabilidade do processo. No gráfico são representadas uma linha central e limites de controlo superior e inferior (LSC e LIC), designados por linhas de controlo (Figura 2-9). Os dados recolhidos ao longo do tempo são colocados no gráfico e servindo estas linhas de controlo como guias para controlar o estado do processo, distinguindo as causas aleatórias de variação das causas assinaláveis de variação (que devem ser investigadas). Diz-se que a variação é devido a causas aleatórias quando os pontos estão dentro dos limites de controlo e a distribuição dos pontos não é anormal. O processo é então considerado estável. Diz-se que a variação é devido a causas assinaláveis quando existem pontos fora dos limites de controlo ou quando se verifica uma distribuição com padrão anormal. O processo é então considerado instável (J. Juran & Godfrey, 1999).

Uma carta de controlo pode ser também utilizada para compreender o estado do processo e os fatores envolvidos na dispersão dos dados. A principal vantagem da carta de controlo é a sua utilidade para analisar e gerir o processo produtivo (J. Juran & Godfrey, 1999).

2.4.7 Diagrama de correlação

Este diagrama permite verificar se existe ou não uma relação direta entre duas variáveis ou uma relação indireta, ou seja, uma terceira variável que afetas as variáveis analisadas. (Roldão & Ribeiro, 2007). A Figura 2-10 apresenta um exemplo de um diagrama de correlação.

Figura ‎2-10 - Exemplo de um diagrama de correlação, adaptado de J. Juran e Godfrey (1999).

As principais vantagens do diagrama de correlação são as seguintes (Roldão & Ribeiro, 2007):

 Permite escolher fatores fortemente correlacionados com características de qualidade entre vários fatores que afetam as características de qualidade;

 Permite determinar a variação ótima para as variáveis de forma a definir as condições para as características de controlo;

 Permite comparar os resultados de medições precisas e medições simples, testes destrutivos e não destrutivos, e escolher características substitutas e métodos para realizar medições e experiências.

2.4.8 Resumo sobre as sete ferramentas básicas da Qualidade

A Tabela 2-2 apresenta um resumo das funções de cada uma das sete ferramentas básicas para o controlo da qualidade.

Tabela ‎2-2- A principal função de cada uma das ferramentas da qualidade.

Ferramenta Função

Fluxograma Ilustrar o desenrolar de um processo

Diagrama de Causa e Efeito Identificar a origem dos problemas

Diagrama de Pareto Hierarquizar os factos

Histograma Ilustrar variações

Folha de Verificação Recolher dados

Carta de Controlo Controlar o processo

Diagrama de Correlação Mostrar correlações

Assim, o maior benefício da aplicação das ferramentas da qualidade é um grande entendimento do processo no qual essas ferramentas são aplicadas (Bamford & Greatbanks, 2005) sendo possível:

 Destacar dados complexos de uma forma simples e influente;

 Avaliar quais as áreas que causam mais problemas;

 Direcionar a análise e melhoria para áreas prioritárias;

 Mostrar relações entre variáveis;

 Estabelecer causas das falhas;

 Mostrar a distribuição de dados;

 Determinar se o processo está num estado de controlo estatístico;

 Destacar o efeito de causas especiais de variação (ou assinaláveis) onde estas estiverem presentes.

No Anexo III, é apresentada uma tabela que identifica as ferramentas que se devem utilizar quando se pretende melhorar um processo, detalhadamente em cada fase da melhoria. Em contraponto ao exposto, Dale e McQuater (1998), entendem que as sete ferramentas básicas para controlo da qualidade, descritas por Ishikawa são demasiado simplistas e inapropriadas. Por outro lado são vistas como uma carga adicional de trabalho acima ou abaixo das responsabilidades dos colaboradores, existindo uma perceção errada sobre a sua importância, o que por vezes, resulta em que não se utilizem tanto como seria de esperar devido à pressão do trabalho e à falta de tempo (Bamford & Greatbanks, 2005). Verifica-se que existe falta de discussão relativamente à pobre aplicação destas ferramentas na indústria, sendo uma possível causa disto a formação insuficiente na sua utilização e aplicação (Bamford & Greatbanks, 2005). As ferramentas mais utilizadas, segundo Ahmed e Hassan (2003) são os fluxogramas,

diagramas de causa e efeito, diagramas de Pareto e histogramas. Estes autores defendem que as maiores limitações enfrentadas pela maioria dos utilizadores das ferramentas e técnicas de gestão da qualidade são a falta de conhecimento, falta de recursos ou facilidade de formação e dificuldade em obter tempo para formar os colaboradores. Assim, considera-se que o sucesso da implementação das ferramentas da qualidade passa por (Bamford & Greatbanks, 2005):

 Ter um conhecimento profundo do processo;

 Existir um treino formal em técnicas de resolução de problemas;

 Existir adequação das ferramentas selecionadas ao seu uso;

 Aplicar métodos simples a todos os níveis da organização para ajudar a comunicação e aprendizagem.

Recentemente, Prajogo e Sohal (2006) definiram uma lista diferente de ferramentas da qualidade, sendo elas:

 Controlo Estatístico do Processo (em inglês Statistical Process Control - SPC);  As sete antigas (básicas) ferramentas de controlo da Qualidade;

 Desdobramento da Função Qualidade (em inglês Quality Function Deployment - QFD);

 Análise de Modos de Falha e Efeitos (em inglês Failure Mode and Effects Analysis – FMEA).

Tendo em conta que no presente projeto não foram utilizadas as ferramentas definidas por

Prajogo e Sohal (exceto as sete básicas, já descritas), não será detalhado em que consistem

estas ferramentas.

2.5 O ciclo PDCA

O ciclo PDCA (do inglês Plan-Do-Check-Act) também conhecido por ciclo Deming ou ciclo de Shewhart foi idealizado por Shewhart na década de 20 e divulgado por Deming no Japão na década de 50, que efetivamente o aplicou (Courtois et al., 2006). O ciclo PDCA é uma metodologia de melhoria contínua da melhoria da qualidade e é constituído por quatro etapas: planear (P), executar (D), verificar (C) e agir (A) (Ozeki & Asaka, 1990), como mostra a Figura 2-11.

Figura ‎2-11 - O ciclo PDCA, adaptado de Roldão e Ribeiro (2007).

O ciclo PDCA inicia-se com a fase Plan onde são definidos os objetivos do projeto e os procedimentos e processos necessários para atingir esses objetivos. Na fase Do implementam-se os procedimentos e processos planeados, para que na faimplementam-se implementam-seguinte, Check, implementam-se monitorizem e avaliem os resultados. Na última fase, Act deve-se agir de acordo com os resultados obtidos, normalizando as mudanças efetuadas caso os resultados sejam positivos ou definindo novos planos de ação caso os resultados sejam negativos, voltando-se assim ao início do ciclo (Roldão & Ribeiro, 2007). No Anexo IV, são descritos detalhadamente os objetivos específicos de cada etapa do ciclo PDCA.

O ciclo PDCA baseia-se no método científico desenvolvido a partir do trabalho de Francis

Bacon (1620) composto por três etapas: hipótese, experimentação e avaliação. Este método e

por consequência, o ciclo PDCA, têm como princípio fundamental a iteração, uma vez que, a hipótese é confirmada (ou negada). Deming enfatiza a necessidade de iterações para a melhoria de um sistema, e por este motivo o PDCA é repetidamente implementado, originando um aumento do conhecimento e melhoria contínua, tornando o objetivo mais próximo, aproximando-o do funcionamento perfeito e do resultado final correto, e desenvolvendo o pensamento crítico. O ciclo PDCA permite grandes aumentos de desempenho e pequenas melhorias em curtos espaços de tempo (Kolarik, 1999).

Na Toyota, o PDCA é conhecido como "construir pessoas antes de construir carros” e defende que a sua utilização num grupo de trabalho para resolver problemas torna as pessoas mais inovadoras e mais capazes de ficar à frente da concorrência, através de um rigoroso método de resolução de problemas, criando assim, uma cultura de solucionadores de problemas e de pensadores críticos (Liker, 2004). Segundo Tennant (2001), em programas “Seis Sigma”, o

A P

D C

Plan: Definir objetivos.

Definir procedimentos e processos.

Do: Implementar os procedimentos

e processos planeados.

Check: Monitorizar e avaliar

periodicamente os resultados.

Act: normalizar as mudanças

ciclo PDCA é chamado de "definir, medir, analisar, melhorar, controlar" (DMAIC), metodologia associada à sua implementação.

Devido à necessidade de dar ênfase ao terceiro passo do processo, mais tarde na sua carreira,

Deming modificou a PDCA para PDSA - Plan, Do, Study, Act (Kolarik, 1999).

A utilização desta metodologia procura não só que a qualidade do produto final vá de encontro às expetativas do cliente mas também que o preço e a data de entrega previstos sejam assegurados. O uso repetido do ciclo PDCA torna possível melhorar a qualidade e os métodos de trabalho, bem como os resultados obtidos (Ozeki & Asaka, 1990). Utilizar o ciclo PDCA é mais eficaz do que adotar uma abordagem perfecionista que se concentra exclusivamente em desenvolver planos de falhas, isto porque juntamente com os fatores que podem ser controlados cuidadosamente, normalmente existem outros fatores estranhos ao processo que podem igualmente afetar os resultados e sobre os quais é quase impossível estabelecer padrões. Por esta razão, apesar de o plano ser quase perfeito é necessário continuar a verificar e tomar ações corretivas neste sentido (J. Juran & Godfrey, 1999).

2.6 O autocontrolo

O planeamento da qualidade visa idealmente incutir um estado de autocontrolo em todos os operadores na realização de qualquer tarefa. O autocontrolo pode ser definido como a delegação de responsabilidade no operador para decidir se o produto está ou não em conformidade com as especificações, verificando tanto se foi desenvolvida a ação correta como se esta foi executada corretamente (Faye & Falzon, 2009). De acordo com Rot (1998), esta ferramenta de gestão tem três objetivos teóricos orientados para a melhoria da qualidade:

 De um ponto de vista preventivo, manter os operadores vigilantes insistindo para que realizem a operação certa à primeira tentativa;

 De um ponto de vista reativo, esperar que os operadores reajam imediatamente quando ocorrer um problema;

 De um ponto de vista analítico ter o controlo sobre disfunções, auxiliando na sua resolução.

O autocontrolo, para além da ação propriamente dita, pode ser definido como o processo aplicado pelo operador para atingir com sucesso as operações corretas na primeira tentativa, auxiliando o operador a prevenir que os desvios ocorram (Faye & Falzon, 2009). Assim, pode-se dizer que um operador está num estado de autocontrolo quando o trabalho está organizado de tal forma que essa pessoa tem completo domínio para atingir os resultados

planeados e pode ser responsabilizada pelos resultados. Para estar num estado de autocontrolo uma pessoa deve ter (Rot, 1998):

1) Conhecimento daquilo que deve fazer; 2) Conhecimento do seu desempenho;

3) Meios para regular o seu desempenho no caso de não atingir os objetivos. Deve sempre incluir a autoridade e a habilidade para regular o seu desempenho, variando tanto o processo pela qual a pessoa está responsável como a sua própria conduta. Estando estes três pontos cumpridos o operador encontra-se em condições de ser responsabilizado por qualquer deficiência no seu desempenho. Se algum destes fatores não for cumprido o operador não se encontra num estado de autocontrolo e não pode ser responsabilizado pela deficiência. Neste caso, o problema será do próprio sistema ou da gestão (Faye & Falzon, 2009).

Segundo Rot (1998) existem duas soluções alternativas para os operadores desenvolverem esta ferramenta: a autorregulação, quando o operador identifica a falha e a resolve sem a reportar formalmente; e a declaração informal, quando o operador identifica a falha e pede ajuda à gestão de baixo nível para resolver a falha sem a reportar formalmente. Isto não piora a qualidade mas leva à monitorização informal dos defeitos.

O autocontrolo e o controlo clássico são complementares mas existe uma importante diferença que envolve sobretudo o tempo. O autocontrolo tem lugar durante a execução da tarefa e o controlo clássico providencia critérios úteis para avaliar planos antes de uma tarefa ser executada. Na Tabela 2-3 são mostradas as principais diferenças entre o controlo clássico e o autocontrolo.

Tabela ‎2-3 - Diferenças entre o controlo clássico e o autocontrolo.

Controlo Clássico Autocontrolo

Norma ou objetivos. Conhecimento daquilo que as pessoas devem fazer.

Medição. Conhecimento do desempenho.

Agir na diferença. Meios para regulação do processo. Enfase antes da execução. Enfase durante a execução.

3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

No presente capítulo será feita a apresentação da empresa onde o projeto foi desenvolvido, a CaetanoBus, S.A., e do grupo a que pertence a empresa, o Grupo Salvador Caetano. Neste capítulo será também descrita a estrutura da empresa e o seu sistema produtivo, destacando as secções de pintura e acabamentos, secções onde este projeto foi desenvolvido.

3.1 O Grupo Salvador Caetano

A origem do Grupo Salvador Caetano remonta ao ano de 1946, com o surgimento de uma pequena empresa, a Martins, Caetano e Irmão, Lda., fundada por Salvador Fernandes Caetano (1926-2011) em Vila Nova de Gaia. Em 1966, também em Vila Nova de Gaia, iniciou-se a construção de uma nova fábrica, com uma área aproximada de 26.000 m2, aquela que hoje é a designada CaetanoBus, S.A., (Grupo Salvador Caetano, 2015).

Atualmente, o Grupo emprega cerca de 6000 colaboradores distribuídos por catorze países (Figura 3-1), (Grupo Salvador Caetano, 2015).

Figura ‎3-1- O Grupo Salvador Caetano no mundo, adaptada de Grupo Salvador Caetano (2015). Portugal Espanha Reino Unido _Alemanha China Cabo Verde Angola Zâmbia Zimbabué Moçambique Quénia Uganda Tanzânia Malawi