CONTABILIDADE
T
RABALHO
TRABALHO
MODELO
DE
REGIME
DE
ANA
MAFALDA
M
ESTRADO
CONTABILIDADE,
FISCALIDADE
E
FINANÇAS
EMPRESARIAIS
RABALHO
F
INAL DE
M
ESTRADO
TRABALHO
DE
PROJETO
DE
PREVISÃO
DA
DESPESA
DE
ESFORÇO
DA
FORÇA
AÉREA
PARA
2016
MAFALDA
MARTINS
CASTANHO
OUTUBRO-2016
FINANÇAS
ESTRADO
DESPESA
DO
AÉREA
CASTANHO
CONTABILIDADE,
T
RABALHO
TRABALHO
MODELO
DE
REGIME
DE
ANA
MAFALDA
O
RIENTAÇÃO:
PROFESSOR
DOUTOR
PROFESSOR
DOUTO
CAPITÃO
ADMAER
M
ESTRADO EM
ILIDADE,
FISCALIDADE
E
FINANÇAS
EMPRESARIAS
RABALHO
F
INAL DE
M
ESTRADO
TRABALHO
DE
PROJETO
DE
PREVISÃO
DA
DESPESA
DE
ESFORÇO
DA
FORÇA
AÉREA
PARA
2016
MAFALDA
MARTINS
CASTANHO
DOUTOR
JORGE
CAIADO
DOUTOR
TIAGO
GONÇALVES
ADMAER
BRUNO
COIMBRA
OUTUBRO-2016
FINANÇAS
ESTRADO
DESPESA
DO
AÉREA
GONÇALVES
I
Resumo
Este trabalho utiliza o modelo de previsão Alisamento Exponencial (AE) para realizar a previsão da despesa do Regime de Esforço (RE) da Força Aérea (FA) para 2016, tendo como base os dados da despesa dos últimos dez anos. A FA é financeiramente dependente do Estado e grande parte do Orçamento de Estado (OE) é para sustentar o RE, que está diretamente envolvido na missão da FA.
Após aplicação do modelo às duas direções, Direção de Abastecimento e Transportes (DAT) e Direção de Manutenção de Sistemas de Armas (DMSA), que contribuem para a despesa do RE, a despesa prevista para 2016 é de 21.590.447,34 €. O AE é também aplicado à despesa das rubricas pertencentes às duas direções, sendo que na DMSA - Conservação de Bens (CB) se obteve o menor Erro Percentual Absoluto Médio (EPAM) (37,85) e o maior EPAM foi obtido na DMSA - Outro Material-peças (87,15).
Através deste trabalho procura-se contribuir para um melhor planeamento orçamental da FA e consequentemente para um processo de planeamento, execução e controlo mais eficiente, através da ferramenta de previsão AE.
Palavras-chave: Força Aérea Portuguesa, Planeamento Orçamental, Regime de Esforço, Modelos de Previsão, Alisamento Exponencial.
II
Abstract
The present paper applies Exponencial Smoothing modeling to conduct a RE (Regime de Esforço - Annual Flying Regime) spending forecast. It uses data from to 2006 to 2015 relating to RE expenses to forecast 2016 budget numbers. A considerable part of the State Budget is used to support the RE, which is directly involved in the Portuguese Air Force mission.
After applying the model to two departments, Supply and Transport Department and Weapons Systems Maintenance Department (both contribute to RE´s expense), spending estimate was 21.590.447,34 €. Exponential Smoothing is also applied to directions´ items. Weapons Systems Maintenance Departments - Good´s Conservation had the lowest Mean Absolute Percentage Error (37,85) and Weapons Systems Maintenance Department - Material-parts had the highest Mean Absolute Percentage Error (87,15).
This work seeks to contribute for a better budgetary planning of the Portuguese Air Force and, therefore, to a more efficient process of planning, control and execution through the Exponencial Smoothing.
KeyWords: Portuguese Air Force, Budgetary Planning, Annual Flying Regime, Forecasting Models, Exponential Smoothing.
III
Agradecimentos
Em primeiro lugar quero agradecer aos meus orientadores. Ao Professor Doutor Jorge Caiado, por me ter apoiado na parte prática do trabalho, ao Professor Doutor Tiago Gonçalves, pelo apoio, preocupação e constante disponibilidade ao longo da concretização deste trabalho e ao Sr. Capitão Bruno Coimbra que sempre se demonstrou disponível para me ajudar e facultar toda a informação que necessitei para a concretização dos objetivos.
Deixo também um obrigado a todos os que contribuíram para a realização deste trabalho, nomeadamente ao Sr. Major Marado e ao Sr. Major Reis, que se disponibilizaram para me esclarecer e ajudar quando necessário.
Agradeço à minha diretora de curso, Sr. Capitão Helga Novais, pela disponibilidade, atenção e confiança depositada.
Agradeço ao meus camaradas Quasares, em especial aos ADMAER, não só pela ajuda e apoio durante esta fase final, mas pelo companheirismo e amizade que nos trouxe até aqui.
Por fim, um obrigado à minha família, pela paciência, presença e apoio que constituem verdadeiros pilares para mim.
"É somente através da ajuda mútua e das concessões recíprocas que um organismo agrupando indivíduos em número grande ou pequeno pode encontrar a sua harmonia plena e realizar verdadeiros progressos."
IV
Índice
Resumo ... I Abstract ... II Agradecimentos ... III Índice ... IV Lista de Figuras ... VII Lista de Tabelas ... VIII Lista de Siglas e Acrónimos ... IX Índice de Anexos ... XI1 Introdução ... 1
2 Revisão de Literatura ... 2
2.1. New Public Management (NPM) ... 2
2.2. Orçamento ... 8
2.3. Orçamentação ... 9
2.4. Processo Orçamental ... 9
2.5. Orçamentação no Setor Público ... 11
2.6. Planeamento Orçamental ... 11
2.7. Controlo Orçamental ... 12
V
2.9. Métodos de Previsão ... 13
2.10. Alisamento Exponencial ... 15
3 Enquadramento do Objeto de Estudo ... 18
4 Metodologia e sua aplicação ... 22
4.1. Definição do problema ... 22
4.2. Recolha de dados ... 23
4.3. Análise Exploratória e Modelação ... 24
4.3.1. DAT ... 24
4.3.2. DAT - CL ... 24
4.3.3. DAT - OMP ... 25
4.3.4. DAT - Investimentos Militares (IM) - ACE ... 25
4.3.5. DAT - Conservação de Bens (CB) ... 26
4.3.6. DMSA ... 26
4.3.7. DMSA - OMP ... 27
4.3.8. DMSA - CB ... 27
4.3.9. DMSA - IM- ACE ... 28
4.3.10. DMSA - Munições, Explosivos e Artifícios (MEA) ... 28
4.4. Previsão ... 29
4.4.1. Método ... 29
VI
5 Análise de Resultados ... 32
6 Conclusões, Limitações e Estudos Futuros ... 33
6.1. Conclusões ... 33
6.2. Limitações e Estudos Futuros ... 34
Referências Bibliográficas ... 35
VII
Lista de Figuras
FIGURA 1 - Diferentes perfis de aplicação do AE ... 17
FIGURA 2 - Cronograma da DAT ... 24
FIGURA 3 - Gráfico sazonal da DAT ... 24
FIGURA 4 - Cronograma dos CL da DAT ... 25
FIGURA 5 - Gráfico sazonal dos CL da DAT ... 25
FIGURA 6 - Cronograma da DMSA ... 26
FIGURA 7 - Gráfico sazonal da DMSA ... 26
FIGURA 8 - Cronograma de OMP da DMSA ... 27
FIGURA 9 - Gráfico sazonal de OMP da DMSA ... 27
FIGURA 10 - Cronograma de CB da DMSA... 28
FIGURA 11 - Gráfico sazonal de CB da DMSA ... 28
FIGURA 12 - Despesa prevista do RE, para 2016, por trimestre ... 32
FIGURA 13 - Cronograma da DAT - OMP ... 43
FIGURA 14 - Cronograma de DAT - IM - ACE ... 45
FIGURA 15 - Cronograma da DAT - CB ... 45
FIGURA 16 - Cronograma da DMSA - IM - ACE ... 45
VIII
Lista de Tabelas
TABELA 1 - Previsão da despesa da DAT e DAT - CL e respetivas constantes de
alisamento ... 31
TABELA 2 - Previsão da despesa da DMSA, DMSA - OMP e DMSA - CB e respetivas constantes de alisamento ... 31
TABELA 3 - REQM, EAM e EPAM, das séries temporais analisadas ... 32
TABELA 4 - Valor da despesa observado por direção e respetivas rubricas, especificado por trimestre ... 43
TABELA 5 - Aplicação do modelo HWM à DAT ... 46
TABELA 6 - Aplicação do método HWM à DAT - CL ... 47
TABELA 7 - Aplicação do método HWM na DMSA ... 48
TABELA 8 - Aplicação do método HWA na DMSA - OMP ... 49
IX
Lista de Siglas e Acrónimos
ACE - Administração Central do Estado AE - Alisamento Exponencial
AED - Alisamento Exponencial Duplo AES - Alisamento Exponencial Simples
ARIMA - Auto Regressivos e de Médias Móveis Integrado CAPO - Ciclo Anual de Planeamento e Orçamento
CB - Conservação de Bens
CEMFA - Chefe do Estado-Maior da Força Aérea CL - Combustíveis e Lubrificantes
DAT - Direção de Abastecimento e Transportes DFFA - Direção de Finanças da Força Aérea
DMSA - Direção de Manutenção de Sistemas de Armas EAM - Erro Absoluto Médio
EPAM - Erro Percentual Absoluto Médio EQM - Erro Quadrático Médio
FA - Força Aérea Portuguesa
IFAC - International Federation of Accountants HWA - Holt-Winters Aditivo
X IM - Investimentos Militares
LEO - Lei do Enquadramento Orçamental MDN - Ministério da Defesa Nacional MEA - Munições, Explosivos e Artifícios NPM - New Public Management
OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development OE - Orçamento de Estado
OMP - Outro Material-peças PAA - Plano Anual de Atividades RE - Regime de Esforço
REQM - Raíz do Erro Quadrático Médio
RGOF - Repartição de Gestão Orçamental e Financeira SI - Sistemas Integrados
XI
Índice de Anexos
ANEXO 1 - Despesa do RE, observada, por direção e rubrica, de 2006 a 2015 ... 43 ANEXO 2 - Aplicação do método HWM ou HWA às direções e respetivas rubricas... 46 ANEXO 3 - Gráficos de comparação entre os dados observados e os previstos, da DAT, DAT - CL, DMSA, DMSA - OMP e DMSA - CB ... 51
1
1 Introdução
O planeamento é essencial para o sucesso dos objetivos, uma vez que existe sempre o fator imprevisibilidade que pode ser reduzido e antecipado através de uma boa previsão. Quando se trata de previsão quantitativa, como de despesa, segundo Chaves et al (2000), as ferramentas de previsão de dados têm o objetivo de planeamento e controle. Os constrangimentos orçamentais inerentes ao setor público, onde se inclui a FA, somado à falta de ferramentas de previsão que auxiliem a fase de planeamento orçamental, em específico na previsão da despesa das direções que contribuem para o RE (o RE consome grande parte do orçamento da FA), dão sentido e motivação à execução deste trabalho.
Este estudo tem o objetivo de auxiliar e optimizar a realização do planeamento orçamental da FA, através da aplicação do método de previsão quantitativo AE, à despesa do RE. O AE será aplicado à despesa das direções e respetivas rubricas, que constituem o RE, de forma a prever a despesa para 2016. As questões de investigação deste trabalho passam por perceber qual o melhor método de AE a aplicar a cada direção e rubrica e consequentemente qual a previsão da despesa, para 2016, que se obtém.
Este trabalho está estruturado em seis capítulos. O primeiro, introdução, faz uma breve referência ao trabalho e descreve a motivação, objetivos e questões centrais do estudo. O segundo, revisão de literatura, descreve, com base em literatura, a temática envolvida no trabalho, começando por desenvolver o New Public Management (NPM), introduzindo a orçamentação, o setor público e por fim os métodos de previsão quantitativos, especificando no AE. O terceiro, enquadramento do objeto de estudo, enquadra o objeto de estudo no tema do trabalho, ao explicar o funcionamento e
2
organização do planeamento orçamental do RE da FA. O quarto, metodologia e sua aplicação, espelha o procedimento de uma boa previsão de acordo com Caiado (2011), o qual engloba a definição do problema, recolha de dados, análise exploratória e modelação e por fim a previsão. O quinto, resultados, demonstra os resultados obtidos através da aplicação dos métodos. Por último, no sexto, tecem-se conclusões do trabalho, algumas limitações e indicação de possíveis pesquisas futuras.
2 Revisão de Literatura
2.1. New Public Management (NPM)No final dos anos 70, início dos anos 80 surgiram os primeiros desenvolvimentos do NPM. Estes progressos tiveram origem no Reino Unido, altura em que o primeiro ministro era Margaret Thatcher, e nos EUA, com os governos municipais de California e Sunnyvale, entre outros (Gruening, 2001). A Austrália e a Nova Zelândia depressa seguiram esta tendência, de melhoria das práticas da administração pública e do governo. A Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) (1994) descreveu esta tendência como um esforço de tornar o sector público mais competitivo e eficiente, e de fazer com que a administração pública se torne mais sensível quanto às necessidades dos cidadãos, através da flexibilidade de escolha, value for money e transparência.
Dissecar o conceito de NPM não é límpido, uma vez que este é composto de várias ideologias pouco coerentes (Wegrich, 2009), contudo todas ambicionam implementar metodologias de gestão do sector privado no sector público (Haynes, 2003; Pollitt, 1990). Segundo Christensen & Lægreid (2002) o NPM tem características híbridas, uma vez que contém diferentes características primordiais e tendências. O NPM é como um carrinho de compras com técnicas e ideologias de gestão (Painter, 2003). A dificuldade
3
em definir assertivamente o NPM, os objectivos pouco concretos dos programas de reforma, e a subjectividade na definição conceptual de resultados como a eficiência e a poupança, leva à ausência de uma avaliação correcta (Pollitt, 2002).
Existem muitas ideologias e pensamentos sobre a natureza do NPM. Segundo Verhoest et al (2007) a pouca inovação, a despreocupação para com os 'clientes' e a dificuldade de mudança nas organizações públicas, despoletou o NPM. Para Van de Walle & Hammerschmid (2011) a teoria da escolha pública e as novas reformas no sector público ocidental estão na sua base. Gruening (2001), diz que ideologicamente existiram várias influências no desenvolvimento do NPM, como a teoria da escolha pública, a teoria da gestão, a administração pública clássica, entre outras.
A partir dos anos 80, o NPM trouxe muitas alterações às reformas no sector público (Van de Walle & Hammerschmid, 2011). Estas foram generalizadas pelo mundo, contudo assumem diferentes tendências e formas de desenvolvimento (Pollitt & Bouckaert, 2004; Hood, 1995).
“NPM is, in other words, not a consistent and integrated theory for modernizing the
public sector, but is better characterized as a wave of reforms composed of some principal reform ideas together with a loose cluster of reform initiatives pointing in various directions” (Christensen et al 2008, p. 128).1
Diferentes definições da NPM, distintas consequências nas organizações e a existência de muitos estudos empíricos sobre este paradigma, são o que o tornam pouco objectivo. Segundo Pollitt (1990), a pouca objectividade pode dever-se a diferentes culturas,
1
O NPM não é, noutras palavras, uma teoria consistente e integrada para modernizar o setor público, mas é melhor caracterizada como uma onda de reformas composta de algumas ideias das principais reformas em conjunto com um grupo de iniciativas de reformas fracas que apontam em várias direções. (T. da autora).
4
políticas e legislação. Para Hood (1991), as novas reformas que contém a NPM representam uma mudança no paradigma tradicional da administração pública.
No início dos anos 90, Hood (1991) definiu sete componentes chave relativos à doutrina da NPM no sector público, nomeadamente: o aumento da concorrência; a desagregação das unidades; o uso de tendências de gestão do sector privado; a moderação e disciplina na utilização dos recursos; as medidas de desempenho acompanhadas de normas explícitas; o relevo nos controlos de output e uma gestão profissional activa. Segundo Clarke & Newman (1997), o NPM deve ser visto de uma forma abrangente, como a inserção de novos métodos de gestão e como uma nova ideologia sobre a função do Estado e da gestão pública. Kaboolian (1998) referiu características relevantes da NPM: as relações do setor público devem ter como modelo as economias de mercado; as políticas, a implementação e a distribuição de funções devem ser separadas e realizadas como contratos e devem ser introduzidas novas ferramentas administrativas (a contratação com base no desempenho, a concorrência, os incentivos de mercado e a desregulamentação). A contabilidade também sofreu mudanças na implementação da NPM. A contabilidade tradicional de caixa deu lugar à contabilidade de acréscimo, onde os activos, passivos, o capital próprio, as receitas e as despesas são reconhecidos na sua ocorrência (International Federation of Accountants (IFAC), 2003). Anos mais tarde, O´Flynn (2007) descreve a NPM como competitiva, pós burocrática, que define objectivos para alcançar os resultados. Kolthoff et al (2007), salientaram o
managerialism e a substituição de uma autoridade directa por controlos indirectos
típicos nesta tendência. Diefenbach (2009) menciona e analisa cinco áreas importantes presentes na NPM: o ambiente de negócio e os objectivos estratégicos; os processos e as
5
estruturas organizacionais; os sistemas de medição e a gestão da performance; os gestores e a gestão e a cultura organizacional e os empregados.
A causa da existência de um ambiente de tensão, pressão e competitividade, deve-se à realidade de novos desafios provocados por alterações no ambiente de negócios (Ellis, 1998; Newton, 2003). A NPM cresceu num ambiente de globalização e crescente neoliberalismo, levando as organizações do sector público a integrarem-se no "novo espírito do capitalismo" (Chiapello & Fairclough, 2002). Vistas estas mudanças, é necessária uma nova estratégia. As organizações do sector público têm de reconhecer que carecem de se adaptar à nova realidade para terem sucesso (Karp, 2005). Esta necessidade de novas orientações para o sector público já tinha sido mencionado por Pollitt (1990), ao referir um alinhamento dos objectivos estratégicos das organizações, o aumento da eficiência e a produção de serviços mais eficientes e produtivos. Segundo Dienfenbach (2009) existem duas orientações da NPM que espelham os seus objectivos. A orientação externa que visa alterar a forma de actuar e fornecer novas orientações às organizações do sector público, por exemplo para o mercado, para os stakeholders e para os clientes. A orientação interna, contém dois objectivos estratégicos, o aumento da eficiência, efectividade e produtividade (controlo através de medidas) e a diminuição dos custos (privatização dos serviços, outsourcing).
Outra mudança da NPM foi a descentralização do sector público, abandonando a hierarquia monolítica (Van de Walle & Hammerschmid, 2011), alcançando uma maior flexibilidade e transparência (Gray & Jenkins, 1995). A concentração de processos, a fortificação de cross-boundary collaboration dentro das organizações, a realização de projectos, os processos rápidos de tomada de decisão sustentados por modelos standard
6
e a formalização da gestão estratégica e operacional acompanharam a tendência de descentralização (Dienfenbach, 2009).
A performance do trabalhador é constantemente avaliada (Karreman & Alvesson, 2004). Os processos de controlo e de monitorização sempre existiram no sector público, contudo com a evolução novos sistemas de auditoria, controlo, regulação e avaliação foram introduzidos (Dienfenbach, 2009). Estes novos sistemas integrados na NPM, abrangem objetivos definidos, sistemas de controlo, indicadores e medidas de desempenho - elementos quantitativos introduzidos (Dienfenbach, 2009; Van Thiel & Leeuw, 2002). Segundo Courpasson (2000) estas medidas quantitativas aumentam a responsabilidade individual, reduzindo possíveis privilégios não normalizados.
Os métodos e conceitos de gestão, as competências e o conhecimento dos trabalhadores são primazia na NPM. A NPM realça a gestão e o gestor, acima de qualquer outra função ou cargo da organização (Dienfenbach, 2009). A gestão aplicada através da NPM teve implicações para os empregados e para a cultura da organização. Os gestores adquirem poder e é esperado um maior desenvolvimento de atitude business-like por parte dos trabalhadores (Dienfenbach, 2009). O NPM envolveu suposições acerca de características humanas, como o individualismo, racionalidade individual e instrumentalismo, levando a novas doutrinas de gestão, a novas formas estruturais e à motivação para o desempenho na administração (Kelly, 1998; Lynn, 1998).
Apesar de vários autores descreverem a NPM de diferentes perspectivas, verifica-se que este é um conjunto de princípios e métodos, muito próximos dos utilizados no sector privado, diferentes dos utilizados na administração tradicional, pelos quais as organizações do sector público se devem reger, de forma a aumentarem a sua eficiência.
7
Lawton (1998), nomeia uma lista de problemas encontrados neste novo paradigma, mencionando que os valores fundamentais do sector público estão a ser deteriorados pela concorrência. Este também afirma que existe um conflito entre o interesse individual e público, que a fragmentação levou à deterioração da prestação de contas e da responsabilidade e que existe um aumento dos riscos assumidos, tudo devido aos recursos limitados inerentes ao sector público. Du Gay (2000), também reforça a ideia de mudança dos valores do sector público, ao dizer que a NPM trouxe eficiência e individualismo, debilitando o universalismo e a equidade social. Passados alguns anos Matheson & Kwon (2003), mencionam que as reformas produziram alguns resultados negativos. Por exemplo, a concretização da relação de competitividade demonstrou custos de implementação e dificuldade em manter uma competitividade natural (Entwistle & Martin, 2005). Contudo os governos têm de permanecer actualizados para continuarem relevantes (OECD, 2005) e para sobreviver ao ambiente volátil, as organizações têm de se moldar às forças sociais, políticas e de mercado, o que obriga a uma maior flexibilidade e capacidade de satisfazer o 'cliente' utilizando uma gestão orientada para o mercado (Bumgarner & Newswander, 2009).
É relevante referir que as alterações no sector público foram acompanhadas de resistência à mudança por parte dos trabalhadores. Contudo, Kuipers et al (2014) diz que é difícil encontrar um consenso quanto à razão desta oposição. Oreg (2006), apontou dois factores que contribuem para a resistência à mudança: a personalidade e o contexto da mudança. Fernandez & Pitts (2007), mencionam que o comportamento de um gestor público, relativamente à mudança, é afetado por fatores internos e externos à organização. Por exemplo, o número de anos de trabalho na organização e o facto de obter os recursos financeiros desejados contribui para a aceitação de mudança.
8
Ao longo dos últimos anos as sociedades tornaram-se bastante complexas. A
performance e o controlo tornaram-se fundamentais para o êxito dos governos (OECD,
2005). O planeamento e o controlo das entidades sem fins lucrativos e do governo faz parte de um grande número de reformas da NPM. Segundo Pollitt & Bouckaert (2000), estas reformas objectivavam o orçamento e esclareciam o seu propósito, ao mesmo tempo que utilizavam processos de planeamento, gestão operacional e medidas de desempenho e consequente avaliação. Pollitt & Bouckaert (2000) mencionam dois factores que pressionaram este processo: contrariar o desenvolvimento da despesa pública e a pressão para a melhoria do desempenho no sector público. Neste processo existe uma maior atenção em termos estratégicos na fase do planeamento, que se baseia nas políticas e programas estratégicos, sendo que as decisões operacionais são tomadas em níveis de gestão inferior. Para Merchant & Van der Stede (2012), os sistemas de planeamento e orçamentação são essenciais nos sistemas de controlo e descrevem os objetivos, as estratégias e os resultados expectáveis.
2.2. Orçamento
De acordo com Eaton (2005),a definição formal de orçamento é um plano, determinado para um intervalo de tempo e expresso quantitativamente. Este plano pode incluir: a quantidade de recursos; despesas e custos; o volume de vendas e de receitas; passivos; ativos e fluxos de caixa. Outra definição é a de Anthony & Govindarajan (2004), que diz que o orçamento descreve o planeamento das receitas e despesas, na maioria das vezes para um ano. Segundo Frow et al (2010), o orçamento faz parte de um sistema de controlo de gestão, que proporciona uma capacidade de resolver imprevistos de forma rápida, e as práticas orçamentais são cruciais para as organizações, de forma a controlar os custos e a alcançar o desempenho financeiro, sendo o orçamento uma das mais importantes ferramentas para exercer o controlo na gestão (Jordan et al, 2007). De
9
acordo com Dugdale & Lyne (2010), o orçamento tem a função de auxiliar o planeamento, a coordenação, a comunicação e o controlo das funções, mas também, avaliar e motivar os gestores responsáveis, sendo especialmente utilizado por grandes organizações onde é necessário uma maior coordenação e controlo. O orçamento também é visto como um orientador que auxilia a execução das estratégias pré-estabelecidas (Réka et al, 2014), que com a evolução se torna condutor e avaliador da
performance na gestão (Chartered Institute of Management Accountants (CIMA),
2007). Conforme Jordan et al (2011), o orçamento apoia o gestor na concretização dos objetivos, ajuda nas decisões e ações, a concretizar e é um instrumento de gestão.
2.3. Orçamentação
A natureza da orçamentação passa por alocar recursos escassos, o que implica realizar opções entre potenciais gastos, logo o processo de tomada de decisão e o equilíbrio são essenciais nesta tarefa (Rubin, 2006). De acordo com Dugdale & Lyne (2010), a orçamentação é uma prática utilizada para o planeamento, autorização e controlo, tendo a dimensão tempo um papel fulcral em todo este processo (Rubin, 2006). Réka et al (2014) acrescenta que a orçamentação tem como finalidade suportar a gestão nas funções de execução da estratégia.
2.4. Processo Orçamental
O processo orçamental é imprescindível no controlo de gestão, uma vez que o orçamento é um instrumento técnico essencial no controlo e gestão (Jordan et al, 2011). É relevante referir que o orçamento e os seus componentes são um instrumento de descentralização (Jordan et al, 2011), logo para alcançar resultados positivos o "processo orçamental exige uma coordenação vertical e horizontal" (Jordan et al, 2007, p. 96) de forma a se efetivarem as estimativas necessárias e compararem as alternativas possíveis, para que o decisor faça a melhor escolha, no tempo correcto (Rubin, 2006).
10
Anthony & Govidarajan (2004) reforçam a necessidade de coordenação quando afirmam que o processo orçamental é iniciado através da concretização da proposta de um orçamento, por cada centro de responsabilidade, que é analisado e negociado a nível superior. Para Raghunandan et al (2012), existem dois fatores relevantes no processo orçamental: o factor técnico, ligado aos cálculos matemáticos de previsão e o factor comportamental que está relacionado à adaptação das pessoas ao fator técnico, que é crucial para o sucesso. Jordan et al (2011) descreve o processo orçamental em três fases: objetivos; planos de ação e orçamento. Os objetivos estratégicos da organização transparecem as grandes orientações a médio longo prazo, por outro lado os objetivos operacionais são de curto prazo e dependem da estratégia da empresa. Os objetivos integrados no processo orçamental são quantificáveis no tempo e hierarquizados. A fase seguinte é a definição dos melhores planos de ação que se baseiam na afetação de recursos, através de previsões de custos e avaliações económicas, que são a projecção das decisões e objetivos. Por último, realiza-se o orçamento - documento financeiro - onde estão descritos monetariamente os planos de ação, sendo o mesmo um compromisso do gestor, sobre o que pensa e quer fazer, baseando-se nas previsões. De acordo com Anthony & Govindarajan (2004), no processo orçamental são utilizadas técnicas quantitativas como a simulação, a estimativa probabilística e os orçamentos de contingência, que auxiliam a afetação de recursos. A simulação é baseada na definição de um modelo de uma situação real que posteriormente é modificada e manipulada, de forma a retirar as conclusões necessárias. A estimativa probabilística pode ser realizada através de distribuições probabilísticas ou estimação por pontos, resultando no valor ou valores com maior probabilidade de acontecimento.
11 2.5. Orçamentação no Setor Público
No sector público, o orçamento demonstra para onde o governo direcciona o dinheiro, aplica limites e apenas as receitas disponíveis podem ser consideradas gasto (Rubin, 2006). Tal como no setor privado, a orçamentação pública envolve técnica, mas a componente política é exclusiva. De acordo com Rubin (2006), a orçamentação pública é realizada por vários intervenientes e transparece as escolhas, prioridades e as intenções do governo, sendo um elemento informativo para os cidadãos.
Como já referido, a componente política é exclusiva da orçamentação pública, mas existem outros fatores restritos ao sector público, como o número de participantes com diferentes níveis de poder e objetivos; a existência de negociações entre os representantes das organizações com o objetivo de uma maior coerência nas decisões; a prestação de contas ser pública; a existência de pressão externa por parte da opinião pública e pelas alternâncias governamentais e a existência de constrangimentos, nomeadamente a quantidade de receita disponível e o intervalo de tempo em que esta deve ser gasta (Rubin, 2006). Pinto et al (2013) reforça a existência de constrangimentos e de pressão interna e externa nas organizações públicas ao constatar que estas dependem maioritariamente do OE, que é composto por receitas públicas provenientes da cobrança de impostos e taxas aos cidadãos.
2.6. Planeamento Orçamental
As advertências, constrangimentos, influências e incertezas existentes no sector público, fazem com que o planeamento seja essencial para a concretização dos objectivos, segundo Carapeto & Fonseca (2014, p. 154) “Gerir estrategicamente é orientar a ação no sentido da visão e no cumprimento da missão”. De acordo com Réka et al (2014), é importante que o orçamento esteja de acordo com a estratégia, de modo a que os objetivos orçamentais sejam sólidos e para isso é necessário planear.
12 2.7. Controlo Orçamental
A informação adquirida através do planeamento e do orçamento permite exercer um melhor controlo, uma vez que "o orçamento é por definição, um instrumento de acompanhamento dos resultados" (Jordan et al, 2007, p. 97), que auxilia no alcance dos objetivos desejados. O controlo orçamental tem por base a comparação entre o que foi orçamentado e o que foi realizado, desta forma é possível perceber os desvios e adaptar as decisões às novas situações, tendo presente questões económico-financeiras e questões legais inerentes ao setor público (Réka et al, 2014; Pinto et al, 2013). Segundo Pinto et al (2013) o ciclo orçamental realizado pelas organizações públicas é baseado no posterior orçamento e sua execução, monitorização e controlo.
2.8. Previsão
Como já referido, no processo orçamental são utilizadas técnicas quantitativas para prever resultados. De acordo com Eaton (2005), uma previsão é quando existe uma projeção quantitativa de acontecimentos futuros. Segundo CIMA (2008), a previsão tem como base informação passada, julgamentos e extrapolação de tendências. Esta é indispensável para a realização de um bom planeamento, consequente decisão e controlo (Caiado, 2011).
CIMA (2008), refere que a ferramenta previsão pode ter diferentes aplicações e ser utilizada em várias áreas de uma organização, nomeadamente nos departamentos de: finanças; área operacional; vendas e marketing. O departamento financeiro utiliza esta ferramenta para prever a quantidade de cash que entra e sai da empresa, num período definido e para antecipar a concretização dos orçamentos. O departamento da área operacional emprega as previsões para planear a produção, compras e toda a logística inerente. O departamento de vendas realiza previsões com o objetivo de definir metas e quotas de vendas. No departamento de marketing esta ferramenta tem grande
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importância, ela é utilizada para perceber o desenvolvimento de certo produto/serviço em determinado mercado. Caiado (2011), reforça a utilidade da previsão nos vários departamentos de uma organização (marketing e vendas, área financeira, compras e produção e logística), de forma a definir objetivos mais próximos da realidade.
Para as organizações alcançarem bons resultados e realizarem boas práticas, é muito importante que estas dêem relevância e invistam em métodos de previsão (CIMA, 2008). Contudo, é necessário adequar o melhor método de previsão à situação em análise. As previsões podem ser de curto prazo, de médio prazo ou de longo prazo, dependendo dos objetivos da empresa e da natureza dos fatores em análise. Neste processo, a componente incerteza das previsões tem de ser estudada e estar sempre presente (Caiado, 2011).
2.9. Métodos de Previsão
CIMA (2008), divide os métodos de previsão em três grupos: projeção e análise de séries temporais; técnicas qualitativas e métodos causais. O primeiro grupo baseia-se na análise de dados passados e posterior identificação de padrões (tendência, sazonalidade e ciclos). O segundo grupo tem por base informação qualitativa, que melhora a relevância e precisão das previsões (exemplo: método de Delphi). O último grupo utiliza a informação de pesquisas e o conhecimento dos especialistas para explicar a relação entre a variável que querem prever e as varáveis explicativas.
Caiado (2011) faz uma explicação dos métodos de previsão mais pormenorizada. Os métodos de previsão dividem-se em métodos qualitativos e quantitativos. Os métodos qualitativos têm por base a opinião e o conhecimento de especialistas e de executivos, as expectativas dos consumidores e o número de vendas. Normalmente, este é utilizado quando não existem dados suficientes para se aplicarem métodos estatísticos e é necessário ter uma previsão de resultados futuros. Um possível exemplo é o método
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Delphi, onde a previsão depende da composição e experiência dos membros da organização que respondem a um questionário individual, onde espelham a sua opinião acerca dos resultados futuros. Os vendedores podem ter um papel importante na previsão das vendas, uma vez que trabalham diretamente com os cliente e conhecem o comportamento do mercado. Também é possível realizar questionários aos consumidores de forma a perceber qual a assiduidade que vão ter no futuro. O sucesso destes métodos depende de muitos fatores, como da racionalidade dos decisores e da não incoerência dos consumidores. Os métodos quantitativos dividem-se em métodos não-casuais e métodos casuais. Os métodos não-casuais (extrapolativos) aplicam-se quando existe informação quantitativa passada e presente, sendo que os modelos de comportamento são estendidos para o futuro. Estes métodos podem ser: determinísticos, onde se incluem os métodos de tendência linear e não linear, médias móveis e AE ou probabilísticos, do qual fazem parte os modelos autoregressivos e médias móveis (ARMA) e autoregressivos e médias móveis integrados (ARIMA) e a metodologia de Box-Jenkins. Os métodos casuais (explicativos) têm por base modelos econométricos, incluindo vários fatores e variáveis. O modelo de regressão, de função de transferência e de intervenção são métodos explicativos.
Os métodos quantitativos de previsão, ao contrário dos qualitativos, têm por base ferramentas estatísticas e é necessário uma avaliação prévia para perceber qual o melhor método a utilizar em determinada situação. Segundo Caiado (2011), existem cinco etapas da previsão quantitativa, as quais: definição do problema; recolha de dados; análise exploratória; explicação ou modelação e previsão. A fase da análise exploratória procura identificar os movimentos e caracterização dos dados recolhidos, num intervalo de tempo, através da visualização gráfica (cronograma). Esta visualização permite
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identificar tendências, sazonalidade, ciclos, outliers e pontos de mudança. Nesta fase são identificados possíveis modelos que podem representar a série em análise. A fase de explicação ou modelação identifica quais os modelos que explicam o comportamento da série. A última fase é quando se realiza a previsão. A previsão deve basear-se no comportamento passado da série (modelos extrapolativos) ou no comportamento passado das variáveis explicativas (modelos explicativos).
Relativamente aos modelos extrapolativos, Caiado (2011) explica que os dados são trabalhados na forma de séries temporais (cronológicas), de modo a analisar o comportamento da informação recolhida e a obter a previsão. O objetivo da utilização destes modelos é isolar e indicar os fatores que se pretendem prever, com a finalidade de planeamento e controle (Chaves et al, 2000). A previsão através destes modelos tem como pressuposto a associação entre os dados históricos e as realizações futuras, assumindo que os fatores que influenciaram a variável em análise são constantes (Chaves et al, 2000). De acordo com Chaves et al (2000, p. 297), "uma série temporal ou sucessão cronológica é, por definição, um conjunto de observações para a mesma variável em diferentes pontos no tempo ou para diferentes períodos de tempo". Um dos métodos extrapolativos que pode ser utilizado para realizar a modelação e posterior previsão de uma série temporal é o AE, descrito e explicado por Caiado (2011).
2.10. Alisamento Exponencial
Existe uma grande tendência para a utilização de modelos de previsão de séries temporais executados no Excel, uma vez que são menos complexos, igualmente eficientes e com baixo custo de computação (Caiado, 2011; Bayer & Souza, 2010). Um exemplo destes métodos é o AE, que atribui valores exponencialmente decrescentes em relação à antiguidade das observações (Caiado, 2011). Apesar de o AE ser um método mais simplista, relativamente à precisão, este está ao mesmo nível e em determinadas
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situações a um nível superior, de outros modelos mais complexos, como o modelo auto-regressivo de média móvel (Makridakis & Hibon, 2000).
Segundo Chaves et al (2000, p. 320), a norma principal do AE é ter como base as médias das observações executadas de uma série, representadas de forma exponencial decrescente, tendo como pressuposto central: as "flutuações de valores passados representam variações em torno de uma curva alisada (ou situação de equilíbrio) que, uma vez identificada, pode ser extrapolada no futuro, de forma a produzir previsões credíveis".
Existem quinze métodos diferentes de AE, que variam consoante os tipos de tendência e de sazonalidade (Hyndman & Athanasopoulos, 2014; Everette & Gardner, 1985). De um modo simplista, existem três metodologias: o Alisamenento Exponencial Simples (AES); o Alisamento Exponencial Duplo (AED) e Holt e o Holt-Winters (Caiado, 2011; Bayer & Souza, 2010). De acordo com Caiado (2011), o AES é utilizado em séries com tendência localmente estacionária (tendência nula) e sem sazonalidade. Neste método é realizada uma previsão pontual, utilizando a última amostra observada, que é constante para o futuro. O AED e o Holt são aplicados em séries com tendência linear e sem carácter sazonal. Em ambos, a previsão não é pontual e pode ser feita para diferentes momentos do horizonte temporal. Por último, o método de Holt-Winters abrange as séries com tendência linear e sazonalidade. Este método, discutido por Chatfield & Yar (1988), contém duas abordagens, a aditiva e a multiplicativa. A utilização de cada abordagem varia com a estimação (modelização e quantificação) da variável sazonalidade (Chaves et al (2000)). Um exemplo onde é utilizada a metodologia aditiva é na venda de um brinquedo, onde as vendas aumentam 100 euros por ano, em dezembro, relativamente à média anual constante (amplitude da variação sazonal é
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constante). No caso da metodologia multiplicativa as vendas do brinquedo, em dezembro, aumentam 40%. Neste caso, quando as vendas ao longo do ano são fracas/fortes, o aumento absoluto das vendas em dezembro é fraco/forte, mantendo os 40% (amplitude do ciclo sazonal é variável - variações sazonais alternam em proporção do nível da série).
Como descrito, no AE existem três metodologias principais que são utilizadas em diferentes situações. De acordo com Chaves et al (2000), a tendência representa o crescimento e o declínio ao longo do tempo. Esta é estacionária em média, quando os dados integrados flutuam em torno de uma constante e em variância, se a dispersão das flutuações for fixa. Os ciclos são variações ondulatórias controladas, em torno da tendência e variam consoante o ramo da atividade. A sazonalidade é um modelo de alteração nos dados que se repete com regularidade, normalmente num ano. Para além destas variáveis, o AE tem em conta a componente irregular, que abrange as variações não explicadas pelas outras componentes, que sucedem de modo imprevisível.
A FIGURA 1 exemplifica as diferentes situações. Na realização de previsões, existe sempre um erro associado, que espelha a diferença entre a realidade e a previsão. No estudo de McCarthy et al (2006) é demonstrado uma diminuição da precisão da previsão, em diferentes horizontes temporais (curto prazo,
FIGURA 1 - Diferentes perfis de aplicação do AE
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igual ou inferir a três meses; médio prazo, de quatro meses a dois anos e de longo prazo, superior a dois anos). Especificando: em 1984 o Erro Percentual Absoluto Médio (EPAM) das previsões globais do estudo era de 15%, passando em 2006 para 24%; na previsão a médio prazo, o EPAM passa de 21% para 36%. Relativamente às medidas utilizadas na análise do erro de previsão, McCarthy et al (2006) no seu estudo, conclui que o EPAM é uma das mais utilizadas na avaliação da previsão. A diminuição da precisão das previsões pode dever-se à pouca familiaridade com as técnicas de previsão (McCarthy et al (2006)), à proliferação de produtos, uma vez que o aumento da complexidade das previsões aumenta o potencial erro (Moon et al (2003)) e à crescente volatilidade da previsão do mercado a curto prazo (Mentzer & Kahn (1995)).
3 Enquadramento do Objeto de Estudo
A FA integra os Serviços Integrados (SI) do Estado, que por sua vez estão incluídos na Administração Central do Estado (ACE), fazendo parte do Setor Público Administrativo - Setor Público. Relativamente ao regime financeiro, a ACE é definida no Regime de Administração Financeira do Estado, na Lei n.º 8/90, de 20 de fevereiro e no Decreto-Lei n.º 155/92, de 28 de julho. Nestas normas estão descritos e normalizados os modelos da ACE, nomeadamente o dos SI, onde se encontra a FA. Os SI têm apenas autonomia administrativa, uma vez que o seu orçamento faz parte do OE, como descrito no artigo n.º 2 da Lei n.º 151/2015, de 11 de setembro. De acordo com Pinto (2013), os SI realizam a sua organização, utilizando as verbas que lhes são entregues, com o direito a realizar despesas e autorizar pagamentos.
Um dos objetivos do OE é suportar e financiar os objetivos e consequentes atividades da FA. O Despacho n.º 52/2008 de 30 de setembro, explica e descrimina quais as obrigações e procedimentos da Organização perante o Ciclo Anual de Planeamento e
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Orçamento (CAPO), que contribui para a realização do OE. O CAPO tem início no ano N-2. Em primeiro lugar são revistos e divulgados em Despacho do General Chefe do Estado-Maior da Força Aérea (CEMFA) os objetivos estratégicos, depois é publicada a Diretiva de Planeamento (contém as linhas orientadores do Plano Anual de Atividades (PAA)) e posteriormente realiza-se o PAA, com e sem expressão orçamental (31 de março de N-1). Assim, surge a proposta do Plano de Atividades a nível macro da Organização e o seu orçamento (orçamento de base zero não financiado). A elaboração da Proposta de Orçamento da FA baseia-se na proposta do PAA. Esta Proposta de Orçamento tem em atenção as necessidades futuras, para o cumprimento da missão, de todas as unidades/órgãos/serviços da FA. Para além desta proposta, a FA tem de elaborar outros cenários possíveis de acordo com os cenários orçamentais divulgados pelo Ministério da Defesa Nacional (MDN). Após esta fase, a FA dispõem de um Plano de Atividades hierarquizado (Base Zero, Proposta de Orçamento e os cenários do MDN), que permite identificar limitações relativamente ao cumprimento das atividades. Em setembro de N-1, o Estado define o valor do plafond a ser entregue à FA, tendo em conta as suas necessidades identificadas, contudo este valor pode não estar de acordo com as propostas de orçamento entregues pela Organização ao MDN.
A Direção de Finanças da Força Aérea (DFFA), encontra-se na dependência direta do CEMFA, e a gestão dos recursos financeiros disponibilizados à Organização integra a sua missão (artigo n.º 16 do Decreto-Lei n.º 187/2014 de 29 de dezembro). A Repartição de Gestão Orçamental e Financeira (RGOF) pertence ao organograma da DFFA. A missão desta repartição passa por elaborar os projetos orçamentais, dar apoio à execução dos orçamentos aprovados e posterior controlo da gestão dos mesmos. A Seção de Gestão Orçamental, inserida na RGOF, tem a missão de preparar e analisar as
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projeções orçamentais anuais da FA. A preparação das projeções orçamentais são realizadas em conjunto com as unidades/orgãos/serviços da FA, que realizam individualmente as suas previsões, com expressão orçamental, relativamente às necessidades futuras, sempre com o objetivo de cumprimento de missão.
A dependência financeira da Organização, pelo Estado, faz com que esta esteja limitada ao plafond definido e entregue pelo mesmo. Esta dependência, acrescida à grande responsabilidade, objetivos e funções atribuídos à FA, faz com que as ferramentas inerentes a um bom planeamento, gestão, controlo e análise sejam muito importantes para concretizar a missão.
O artigo n.º 2 do Decreto-Lei n.º 187/2014 de 29 de dezembro, descreve a missão da FA: contribuir para a defesa militar da República. Esta é realizada através da execução de operações aéreas, da defesa do espaço aéreo nacional e da realização de missões inerentes aos compromissos internacionais. Visto isto, é bastante importante perceber e antever os custos inerentes à manutenção das aeronaves, combustíveis, entre outros, uma vez que são fatores críticos para o cumprimento da missão macro da Organização. Este trabalho tem como objetivo realizar um modelo de previsão da despesa do RE da FA para o ano 2016. O RE está incluído na atividade operacional da FA, consome grande parte do OE e é crucial para a realização da missão da FA, por isso é essencial efectuar um bom planeamento. De acordo com a Diretiva n.º 4/94, que sustenta o planeamento do RE da FA, o cumprimento da missão da Organização impõe a definição de um RE anual da atividade aérea, de forma a alcançar a melhor gestão possível. O RE é o número total de horas de voo discriminadas por tipo de aeronave, a realizar anualmente por Unidade Aérea, de forma a cumprir as obrigações. Esta diretiva descreve quais as linhas de orientação a ter em conta na fase de planeamento do RE, de
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forma a que este seja realista e viável, entre as quais: identificar as necessidas para o aprontamento, sustentação e municiamento das frotas e assegurar as qualificações das tripulações. "O planeamento atempado tem como objetivo a racionalização da atividade aérea de modo a garantir eficácia e a adequação dos recursos humanos, materiais e financeiros necessários à prontidão operacional e à exploração dos meios aéreos". Este planeamento é realizado por vários intervenientes envolvidos no RE, sendo o Vice-Chefe do Estado-Maior da Força Aérea que submete a proposta do RE da atividade aérea a aprovação superior. O planeamento do RE é fundamental para a elaboração do Orçamento da FA, logo este deve ser iniciado em N-2 e ser aprovado até 15 de março de N-1. Os intervenientes e a articulação entre os mesmos, para realização deste planeamento estão descritos na Diretiva 4/94. Neste processo são recebidas orientações superiores e previsões de necessidades de apoio aéreo externas à FA, desta forma as diferente entidades realizam os formulários da sua responsabilidade que são a base do primeiro projeto do planeamento inicial do RE. Esta primeira projeção é avaliada superiormente e posteriormente os intervenientes realizam o planeamento final que será submetido ao CEMFA e aprovado pelo mesmo.
De uma forma genérica, o planeamento do RE passa por, com base no Plano de Desenvolvimento Sustentado (Operacional), 2012-2018, em conjunto com os planeamentos e informações do Comando Aéreo quanto às horas de voo necessárias no futuro, proceder-se à definição e ajustamento das necessidades operacionais anuais. Depois a DMSA e a DAT reportam as necessidades financeiras necessárias para suportar essas horas de voo. A seguir verificam-se quais as Forças Nacionais Destacadas e outras missões a realizar no ano N, para se identificar a quantidade de retorno monetário em Orçamento de Receitas Próprias (ex: FRONTEX), uma vez que
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uma percentagem financia o RE. A despesa do RE não inclui a sustentação das aeronaves EH-101 e do C-295, uma vez que esta é sustentada através de contratos FISS - Full Integrated Support Services (Lei de Programação Militar - serviços centrais do MDN). Desta forma, chega-se à disponibilidade financeira do OE necessária para cobrir a despesa do RE planeado.
A despesa para concretização do RE, concentra-se essencialmente na manutenção das aeronaves e nos combustíveis (Ferreira, 2011). Contudo, a despesa do RE engloba o orçamento total da DMSA e algumas despesas da DAT, nomeadamente combustíveis aeronáuticos e lubrificantes; materiais; peças e manutenção. Ou seja, tudo o que está diretamente ligado à atividade operacional da FA entra para a contabilização da despesa do RE.
4 Metodologia e sua aplicação
De forma a realizar uma boa previsão da despesa do RE para 2016, através do método quantitativo AE, é aplicado aos dados recolhidos o procedimento de acordo com Caiado (2011), que engloba cinco etapas, já mencionadas.
4.1. Definição do problema
Como já indicado, existe um planeamento do RE, onde as direções, DAT e DMSA, espelham as suas necessidades monetárias futuras, de forma a sustentar o número de horas de voo necessárias para cumprimento dos objetivos. Existem valores de determinadas despesas que são aproximadamente constantes ao longo dos anos, no entanto existem fatores que são difíceis de prever. No geral, o planeamento é realizado com base no histórico, análise dos preços médios de aquisição de anos anteriores e estudo de tendências, não existindo qualquer tipo de método auxiliar estatístico de previsão.
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A difícil previsão existente deve-se ao fator incerteza de algumas despesas inerentes ao RE. O principal fator de incerteza são os preços dos combustíveis, que podem ter grandes oscilações ao longo do ano. A variação da cotação do dólar, os custos com abastecimento de combustível no estrangeiro, reparações inopinadas e pequenas oscilações nos custos das revisões gerais das aeronaves também contribuem para a imprevisibilidade, mas a uma menor escala. Estas variações, anualmente, podem aumentar a despesa prevista para a concretização do RE entre 15% a 20%, diminuindo o número de horas de voo possíveis de efetuar (altera todo o planeamento).
4.2. Recolha de dados
Os dados recolhidos dizem respeito à despesa executada, trimestral, da DAT e da DMSA, desde 2006 a 2015. As despesas das rubricas da DAT, somadas, correspondem à despesa total da direção, o mesmo acontece com a DMSA. A despesa da DAT e da DMSA, acumuladas, equivalem à despesa do RE. Os dados recolhidos encontram-se no ANEXO 1 (TABELA 4). As rubricas serão tratadas individualmente, de forma a personalizar o tratamento de dados e consequentemente obter melhores resultados de previsão, para cada direção e naturalmente do RE. Para além disso, esta análise personalizada por rubrica é oportuna, uma vez que dentro de cada direção os vários departamentos fazem as suas previsões, sendo as mesmas, posteriormente, acumuladas. O número total de amostras está restrito à base de dados computacionais da Organização, resultando em quarenta amostras disponíveis, quatro por ano (trimestrais), para aplicação do método.
4.3. Análise Exploratória e Modelação
Cada rubrica e direção será analisada individualment cronograma, e quando oportuno através de um gráfico sazonal qual o melhor modelo de AE
4.3.1. DAT
Ao analisar a FIGURA 2, verific
sazonal, demonstrando picos de amplitude var consonantemente, aplicado o
FIGURA 2 - Cronograma da DAT
4.3.2. DAT - CL
Ao analisar o cronograma dos inconstante. Existe carácter sazonal
amplitude variável, como se verifica na FIGURA 5 HWM.
0 € 5 000 000 € 10 000 000 € 15 000 000 €
A FIGURA 2 apresenta os dados da despesa da DAT, recolhidos na FA, ao longo do tempo (2006
A FIGURA 3 apresenta a comparação anual e trimestral dos dados da despesa da DAT, recolhidos na FA.
FIGURA 3 - Gráfico sazonal da DAT
24 e Modelação
será analisada individualmente, através de análise gráfica, , e quando oportuno através de um gráfico sazonal. Desta forma, observa
AE a aplicar a cada um.
, verifica-se um movimento com tendência variável, de ndo picos de amplitude variável no quarto trimestre (FIGURA 3 aplicado o modelo Holt-Winters Multiplicativo (HWM)
Cronograma da DAT
Ao analisar o cronograma dos CL, FIGURA 4, verifica-se um movimento
carácter sazonal, com picos no quarto trimestre de cada ano como se verifica na FIGURA 5. Desta forma, é aplica
DAT
A FIGURA 2 apresenta os dados da despesa da DAT, recolhidos na FA, ao longo do tempo (2006
A FIGURA 3 apresenta a comparação anual e trimestral dos dados da despesa da DAT, recolhidos na FA. Gráfico sazonal da DAT
e, através de análise gráfica, . Desta forma, observa-se
to com tendência variável, de carácter no quarto trimestre (FIGURA 3). É
(HWM).
se um movimento de tendência , com picos no quarto trimestre de cada ano, de , é aplicado o modelo A FIGURA 2 apresenta os dados da despesa da DAT, recolhidos na FA, ao longo do tempo (2006-2015).
FIGURA 4 - Cronograma dos CL
FIGURA 5 - Gráfico sazonal dos CL
4.3.3. DAT - OMP
Através do cronograma de
de despesa em praticamente todo o período de análise
inexistente expressão que esta rubrica tem na despesa da DAT. Devido à grande quantidade de observações nulas é impossível aplicar o AE.
As despesas desta rubrica são esporádicas, incluindo quantidade de combustível armazenado, em 2009. deveu-se à passagem da despesa da
Apoio para esta rubrica.
4.3.4. DAT - Investimentos Militare Através do cronograma dos
impossibilidade da aplicar o AE, uma vez que a expressão de despesa é próxima de zero
- € 5 000 000 € 10 000 000 € 15 000 000 €
A FIGURA 4 expõe os dados da despesa DAT
A FIGURA 5 mostra a comparação anual e trimestral dos dados da despesa da DAT
25 da DAT
CL da DAT
e OMP, ANEXO 1 (FIGURA 13), observa-se
raticamente todo o período de análise e consequentemente a quase expressão que esta rubrica tem na despesa da DAT. Devido à grande quantidade de observações nulas é impossível aplicar o AE.
As despesas desta rubrica são esporádicas, incluindo por exemplo a utilização da quantidade de combustível armazenado, em 2009. Em 2015, a existência de despesa
se à passagem da despesa da Repartição de Transportes e Viaturas
Investimentos Militares (IM) - ACE
cronograma dos IM - ACE, ANEXO 1 (FIGURA 14)
impossibilidade da aplicar o AE, uma vez que a expressão de despesa é próxima de zero
DAT - Combustíveis e Lubrificantes
A FIGURA 4 expõe os dados da despesa DAT - CL, recolhidos na FA, ao longo do tempo (2006
stra a comparação anual e trimestral dos dados da despesa da DAT - CL, recolhidos na FA.
se a inexistência e consequentemente a quase expressão que esta rubrica tem na despesa da DAT. Devido à grande
exemplo a utilização da Em 2015, a existência de despesa iaturas Especiais e de
(FIGURA 14), verifica-se a impossibilidade da aplicar o AE, uma vez que a expressão de despesa é próxima de zero
CL, recolhidos na FA, ao longo do tempo (2006-2015).
no período em análise. Desta rubrica fazem parte investimentos pontuais, sem carácter contínuo.
4.3.5. DAT - Conservação de Bens O cronograma da CB, ANEXO
desta rubrica na despesa da DAT e consequentemente a não possibilidade de aplicar o AE.
4.3.6. DMSA
Na FIGURA 6, observa-se um
sazonal, evidenciando picos de amplitude variávei Aplica-se o modelo HWM.
FIGURA 6 - Cronograma da DMSA
FIGURA 7 - Gráfico sazonal da DMSA
0 € 5 000 000 € 10 000 000 € 15 000 000 € 20 000 000 €
A FIGURA 6 expõe os dados da despesa DMSA, recolhidos na FA, ao longo do tempo (2006
A FIGURA 7 mostra a comparação anual e trimestral dos dados da despes
26
no período em análise. Desta rubrica fazem parte investimentos pontuais, sem carácter
Conservação de Bens (CB)
ANEXO 1 (FIGURA 15), demonstra a pouca representatividade desta rubrica na despesa da DAT e consequentemente a não possibilidade de aplicar o
se um movimento com tendência variável
sazonal, evidenciando picos de amplitude variáveis, no quarto trimestre (FIGURA 7 .
Cronograma da DMSA
ico sazonal da DMSA
DMSA
A FIGURA 6 expõe os dados da despesa DMSA, recolhidos na FA, ao longo do tempo
(2006-A FIGUR(2006-A 7 mostra a comparação anual e trimestral dos dados da despesa da DMS(2006-A, recolhidos na F(2006-A.
no período em análise. Desta rubrica fazem parte investimentos pontuais, sem carácter
a pouca representatividade desta rubrica na despesa da DAT e consequentemente a não possibilidade de aplicar o
variável, com carácter , no quarto trimestre (FIGURA 7).
-2015).
4.3.7. DMSA - OMP
O cronograma, FIGURA 8
bastante irregulares, contudo é evidenciada sazonalidade, com picos no quarto trimestre maioritariamente (FIGURA 9)
o HWM. A previsão utilizada será a que demonstrar um menor EPAM
FIGURA 8 - Cronograma de OMP
.
FIGURA 9 - Gráfico sazonal de OMP
4.3.8. DMSA - CB
Ao analisar esta rubrica, FIGURA 10 crescente, seguido de um decrescente
trimestre de cada ano, de diferente amplitude HWM.
0 € 1 000 000 € 2 000 000 € 3 000 000 €
A FIGURA 8 expõe os dados da despesa da DMSA
A FIGURA 9 indica a comparação anual e trimestral dos dados da despesa da DMSA
27
O cronograma, FIGURA 8, demonstra uma série com movimentos de tendência , contudo é evidenciada sazonalidade, com picos no quarto trimestre (FIGURA 9). Será aplicado o modelo Holt-Winters Aditivo
A previsão utilizada será a que demonstrar um menor EPAM. OMP da DMSA
OMP da DMSA
esta rubrica, FIGURA 10, verifica-se um movimento
crescente, seguido de um decrescente. Evidencia carácter sazonal, com picos no quarto trimestre de cada ano, de diferente amplitude (FIGURA 11). É aplicado o modelo
DMSA - Outro Material-peças
A FIGURA 8 expõe os dados da despesa da DMSA - OMP, recolhidos na FA, ao longo do tempo (2006
A FIGURA 9 indica a comparação anual e trimestral dos dados da despesa da DMSA - OMP, recolhidos na FA. com movimentos de tendência , contudo é evidenciada sazonalidade, com picos no quarto trimestre, Aditivo (HWA) e
se um movimento de tendência . Evidencia carácter sazonal, com picos no quarto ). É aplicado o modelo OMP, recolhidos na FA, ao longo do tempo (2006-2015).
FIGURA 10 - Cronograma de CB
FIGURA 11 - Gráfico sazonal de CB
4.3.9. DMSA - IM- ACE
O cronograma desta rubrica, ANEXO 1 irregular, com valores nulos em grande par
AE, uma vez que esta rubrica tem apenas investimentos esporádicos. 4.3.10. DMSA - Munições, Explosivos e Artifícios
Esta rubrica é bastante irregular e demonstra despesa nu (ANEXO 6 - FIGURA 17), não sendo possível aplicar o AE.
deve-se ao fato deste tipo de material ser adquirido em escala, quando necessário, de modo a criar armazenamento.
0 € 5 000 000 € 10 000 000 € 15 000 000 €
A FIGURA 10 expõe os dados da despesa da DMSA
A FIGURA 11 demonstra a comparação anual e trimestral dos dados da despesa da DMSA
28 da DMSA
CB da DMSA
ronograma desta rubrica, ANEXO 1 (FIGURA 16), demonstra uma série bastante irregular, com valores nulos em grande parte dos trimestres. Não é possível aplicar o AE, uma vez que esta rubrica tem apenas investimentos esporádicos.
Munições, Explosivos e Artifícios (MEA)
Esta rubrica é bastante irregular e demonstra despesa nula em vários trimestres ), não sendo possível aplicar o AE. Esta ausência de despesa, se ao fato deste tipo de material ser adquirido em escala, quando necessário, de modo a criar armazenamento.
DMSA - Conservação de Bens
xpõe os dados da despesa da DMSA - CB, recolhidos na FA, ao longo do tempo (2006
A FIGURA 11 demonstra a comparação anual e trimestral dos dados da despesa da DMSA -
, demonstra uma série bastante te dos trimestres. Não é possível aplicar o
la em vários trimestres Esta ausência de despesa, se ao fato deste tipo de material ser adquirido em escala, quando necessário, de
CB, recolhidos na FA, ao longo do tempo (2006-2015).
29 4.4. Previsão
Como referido no ponto 4.3., os métodos de AE que serão utilizados na realização das previsões em estudo serão: Método HWA e o HWM. Estas previsões serão realizadas em Excel com o auxílio do suplemento Solver.
4.4.1. Método
Como descrito em Caiado (2011), o método HWM apresenta três equações de atualização: (1) expressão do nível; (2) expressão do declive e (3) expressão do índice sazonal.
(1) ( )= + (1 − )[ ( − 1) + ( − 1)], 0 < < 1 (2) ( )= [ ( ) − ( − 1)] + (1 − ) ( − 1), 0 < < 1 (3) =
( )+ (1 − ) , 0 < < 1
S é o comprimento de sazonalidade, no estudo em análise S é 4, uma vez que são analisados os trimestres anuais e α, β e γ são as constantes de alisamento. O cálculo óptimo destas constantes é realizado através do suplemento Solver, que calcula o menor EQM (Erro Quadrático Médio), em relação ao erro entre os dados observados e os previstos. Y é o valor observado no instante t.
A previsão a h passos à frente é calculada através da seguinte fórmula: (4) = [ ( ) + ( ) × ℎ] × , ℎ = 1,2, … ..
De forma a iniciar o algoritmo de Holt-Winters é necessário calcular os valores de iniciação de a(t), b(t) e St (calcula-se para as primeiras S observações):
(5) ( )= (1⁄ ) ∑
(6) ( )= (1⁄ )(∑ − ∑ ) (7) = ⁄ ( )
30
Em relação ao método de HWA, da mesma forma que o HWM, tem três equações de atualização: (8) expressão do nível; (9) expressão do declive e (10) expressão do índice sazonal. (A definição das variáveis encontra-se junto à notação matemática (3)).
(8) ( )= ( − ) + (1 − )[ ( − 1) + ( − 1)], 0 < < 1 (9) ( )= [ ( ) − ( − 1)] + (1 − ) ( − 1), 0 < < 1 (10) = [ − ( )] + (1 − ) , 0 < < 1
A previsão a h passos à frente tem como base a seguinte fórmula: (11) = ( ) + ( ) × ℎ + , ℎ = 1,2, … ….
Em relação à inicialização as expressões são iguais às do método multiplicativo, excepto o índice sazonal:
(12) = − ( )
De forma a avaliar os erros de previsão e a concluir o melhor método a aplicar na série, serão calculados a Raiz do Erro Quadrático Médio (REQM), o Erro Absoluto Médio (EAM) e o EPAM:
= ∑ ( − ) ; = ; = ∑ | − | ;
= ∑ ( × 100
Relativamente às variáveis, m é o número de instantes (neste caso trimestres) observados e P é a previsão obtida no instante t (Y está definido junto à notação matemática 4).
4.4.2. Aplicação do Método
Após aplicar os métodos, através das expressões descritas em 4.4.1., às direções e rubricas (ANEXO 2), obtiveram-se as seguintes constantes de alisamento ótimas e respetivas previsões:
