Fevereiro de 2019 UM inho | 20 1 9
Universidade do Minho
Instituto de Educação
Márcia Andreia Lameiras Novais
A voz dos trabalhadores na formação: do
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Relatório de Estágio
Mestrado em Educação
Área de Especialização em Formação, Trabalho e Recursos
Humanos
Trabalho Efetuado sob a orientação da
Professora Doutora Daniela Vilaverde Silva
Universidade do Minho
Instituto de Educação
Fevereiro de 2019
Márcia Andreia Lameiras Novais
A voz dos trabalhadores na formação: do
i
DECLARAÇÃO
Nome: Márcia Andreia Lameiras Novais
Endereço eletrónico: marcia._20@hotmail.com / pg32772@alunos.uminho.pt
Título do relatório de estágio: A voz dos trabalhadores na formação: do manual de funções à avaliação de desempenho
Orientadores: Professora Doutora Daniela Vilaverde Silva
Ano de conclusão: 2019
Designação do mestrado: Mestrado em Educação, área de especialização em Formação, Trabalho e Recursos Humanos
É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA DISSERTAÇÃO APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.
Universidade do Minho, __/__/____
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iii Agradecimentos
À minha orientadora, por todo o apoio e disponibilidade desde o primeiro dia. Às minhas pessoas próximas, por sempre acreditarem em mim e incentivarem-me.
À minha mãe e ao meu irmão, por serem o maior exemplo de humildade e trabalho, e terem--me transmitido os valores que tanto admiro neste mundo e que já são tão raros. Isto é por vós.
Por último, para o meu pai que sempre me mostrou as minhas capacidades, mesmo quando eu não sabia que as tinha.
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A VOZ DOS TRABALHADORES NA FORMAÇÃO: DO MANUAL DE FUNÇÕES À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Márcia Andreia Lameiras Novais
Mestrado em Educação – Formação, Trabalho e Recursos Humanos Universidade do Minho
2019
RESUMO
No presente trabalho, a problemática principal incidiu na avaliação de desempenho e a análise e descrição de funções. A nossa intervenção foi feita através de um estudo de caso, sendo o contexto abordado uma Instituição Particular de Solidariedade Social. O estudo foi feito com os trabalhadores de três respostas sociais (Creche, Centro de Dia e ATL), assim como os restantes serviços gerais. Os principais objetivos desta intervenção foram a criação de um manual de funções e de um dispositivo de avaliação de desempenho. Para a concretização destes pressupostos, foi abordada uma perspetiva formativa, humanista, através da voz dos trabalhadores, sendo as técnicas utilizadas para a recolha de dados a análise documental, a análise de conteúdo, a observação (participante e não participante), o focus group e o inquérito por questionário. No que concerne ao manual de funções, foi delineado com os trabalhadores: a listagem de tarefas e responsabilidades do cargo, forma de execução, condições necessárias para essa execução e requisitos. Para a construção do dispositivo de avaliação de desempenho, os trabalhadores transformaram as tarefas e responsabilidades do cargo em parâmetros de avaliação. Através do parâmetro, apontaram os métodos de avaliação que achavam pertinentes. Por último, construímos uma proposta de métodos de avaliação de desempenho. As principais conclusões a que chegámos neste trabalho, referente ao manual de funções: foi um processo complexo devido à falta de reflexão sobre a sua ativididade profissional, porém os objetivos foram atingidos, tendo sido os próprios trabalhadores a identificarem e construirem as suas proprias funções. Na avaliação de desempenho, apesar de os trabalhadores terem noções relativas ao conceito, temem a sua concretização no contexto de trabalho, devido a uma falta de aplicação da mesma até ao momento.
Palavras-Chave: Análise e descrição de funções; Avaliação de desempenho; Formação; Recursos humanos.
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THE VOICE OF THE WORKERS IN FORMATION: FROM THE FUCTION MANUAL TO THE PERFORMANCE EVALUATION
Márcia Andreia Lameiras Novais
Master in Education – Formation, Work and Human Resources University of Minho
2019
ABSTRACT
In the present work, the main topic was the performance evaluation and analysis and the description of functions. Our intervention was made through a case study, being the context a Private Institution of Social Solidarity. The study was done with the workers of the three social responses (Kindergarten, Day Center and ATL), as well as the other general services workers. The main aims of this intervention were the creation of a function manual and the construction of a performance evaluation device. In order to fulfill these aims, a formative, humanist perspective was approached through giving voice to the workers, with the techniques used to collect data being documentary analysis, content analysis, observation (participant and non-participant), focus group and quiz. It was outlined with the individuals with regard to the manual of functions: a list of tasks and responsibilities of the professional positions, ways of execution, conditions necessary for the execution and general requirements. For the construction of the performance evaluation device, the workers converted the tasks and responsibilities of the professional position in evaluation parameters. Through the parameter, they indicated the methods of evaluation that they considered relevant. In the end, we constructed a proposal for evaluation methods. The main conclusion we reached in this work concerning the function manual: it was a complex process due to the lack of reflection of the professional activity of the workers, but the objectives were reached, and the workers themselves were able to identify and construct their own functions. In the evaluation of performance, although the workers knew the concept they feared its concretization in the work context, due to a lack of application of the same ultil now.
Keywords: Analysis and description of functions; Performance evaluation; Formation; Human resources.
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ix Índice Agradecimentos ... iii RESUMO ... v ABSTRACT ... vii Índice ... ix
Lista de siglas e abreviaturas ... xi
Índice de figuras, quadros e gráficos... xiii
Capítulo 1. Introdução ... 1
Capítulo 2. Enquadramento contextual do estágio ... 3
2.1 Caraterização da organização ... 3
2.1.1 Respostas sociais da organização ... 3
2.1.2 Recursos humanos ... 4 2.1.3 Diagnóstico de necessidades ... 4 2.2 Área de intervenção ... 4 2.2.1 Objetivos ... 6 2.2.2 Questão de partida ... 7 2.3 Caraterização do público-alvo ... 7
Capítulo 3. Enquadramento teórico da problemática ... 9
3.1 Do trabalho como realização pessoal à incerteza do trabalho flexível... 9
3.2 Uma viagem temporal pela evolução das Instituições Particulares de Serviço Social (IPSS) ... 9
3.3 Gestão de recursos humanos ... 13
3.3.1 A Administração do Pessoal (fim do séc. XIX – 1960) ... 14
3.3.2 A Gestão de Pessoal (1960 – 1980) ... 15
3.3.3 A Gestão Estratégica de Recursos Humanos (1980 – até à atualidade) ... 16
3.4 Práticas de gestão nas IPSS ... 19
3.5 Avaliação de desempenho... 20
3.6 A formação no desenvolvimento de processos de construção do manual de funções à avaliação de desempenho, no contexto das IPSS ... 23
3.6.1 Educação e Formação de adultos ... 24
3.7 Modos de Trabalho Pedagógico ... 25
Capítulo 4. Enquadramento metodológico do estágio ... 29
x
4.2 Seleção do método de intervenção/investigação ... 30
4.3 Seleção das técnicas de intervenção/investigação ... 31
4.3.1 Análise documental ... 31
4.3.2 Análise de conteúdo ... 32
4.3.3 Observação ... 32
4.3.4 Inquérito por questionário ... 34
4.3.5 Focus Group ... 35
4.4 Atividades desenvolvidas ao longo do estágio ... 36
4.4.1 Calendarização das fases de intervenção/investigação ... 37
Capítulo 5. Apresentação e discussão dos dados de investigação ... 45
5.1 Apresentação da formação ... 45
5.1.1 Descrição das atividades desenvolvidas ... 47
5.1.1.1 Resultados da primeira sessão ... 48
5.1.1.2 Resultados da segunda e terceira sessão ... 52
5.1.1.3 Resultados da ficha da quarta e quinta sessão ... 58
5.1.1.4 Resultados da sexta sessão ... 63
5.1.1.5 Resultados da ficha de avaliação da formação ... 68
Considerações finais ... 83
Bibliografia referenciada ... 85
Apêndices ... 93
Apêndice 1 – Manual de Funções ... 95
Apêndice 2 – Proposta de dispositivo de Avaliação de Desempenho ... 119
Apêndice 3 – Métodos de avaliação de desempenho ... 139
Apêndice 4 – Ficha de avaliação ... 171
Apêndice 5 – Power Point utilizados nas sessões ... 177
xi Lista de siglas e abreviaturas
IPSS – Instituição Particular de Solidariedade Social CATL – Centro de Atividades de Tempo Livre CAO – Centro de Atividades Ocupacionais AD – Avaliação de Desempenho
UMP – União das Misericórdias Portuguesas
EIPSS - Estatuto das Instituições Particulares de Solidariedade Social SS – Segurança Social
PC – Programa de Cooperação CCT – Contrato Coletivo de Trabalho
CNIS – Confederação Nacional das Instituições de Solidariedade
FNSTFPS - Federação Nacional dos Sindicatos dos Trabalhadores em Funções Públicas e Sociais BTE - Boletim de Trabalho e Emprego
FNE - Federação Nacional de Educação e outros
FEPCES/FENPROF - Federação Portuguesa dos Sindicatos do Comércio, Escritórios e Serviços e outros GRH – Gestão de Recursos Humanos
RH – Recursos Humanos
SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade MTP – Modo de Trabalho Pedagógico
xii
xiii Índice de figuras, quadros e gráficos
Lista de Figuras
Figura 1 – Organograma da organização Lista de Quadros
Quadro nº 1 – Plano de formação
Quadro nº 2 – Análise SWOT apresentada na primeira sessão Quadro nº 3 – Resultados da análise SWOT
Quadro nº 4 – Resultados das representações dos trabalhadores sobre a avaliação de desempenho Quadro nº 5 – Ficha de análise e descrição de funções apresentada na segunda sessão
Quadro nº 6 – Resultados da ficha de análise e descrição de funções do cargo profissional de educador/a de infância
Quadro nº 7 – Resultados da ficha de análise e descrição de funções do cargo profissional de auxiliar de ação educativa
Quadro nº 8 – Ficha dos parâmetros de avaliação apresentada na sessão
Quadro nº 9 - Resultados da ficha dos parâmetros de avaliação do cargo profissional de educador/a de infância
Quadro nº 10 – Resultados da ficha dos parâmetros de avaliação do cargo profissional de auxiliar de ação educativa
Quadro nº 11 – Ficha de metodologias de avaliação apresentada na sessão
Quadro nº 12 – Resultados da ficha de metodologias de avaliação do cargo profissional de educador/a de infância
Quadro nº 13 – Resultados da ficha de metodologias de avaliação do cargo profissional de auxiliar de ação educativa
Lista de gráficos
Gráfico nº 1 – Clareza dos objetivos da formação Gráfico nº 2 – Pertinência dos assuntos abordados
xiv Gráfico nº 3 – Metodologias utilizadas
Gráfico nº 4 – Importância para a prática profissional/organização Gráfico nº 5 – A ação correspondeu às suas expetativas
Gráfico nº 6 – Pontualidade Gráfico nº 7 – Disponibilidade
Gráfico nº 8 – Clareza nos assuntos abordados Gráfico nº 9 – Capacidade de comunicação Gráfico nº 10 – Incentivou a participação Gráfico nº 11 – Participação
Gráfico nº 12 – Responsabilidade Gráfico nº 13 – Relações interpessoais Gráfico nº 14 – Sessões
Gráfico nº 15 – Animadora Gráfico nº 16 – Grupo
Gráfico nº 17 – Partilhar e clarificar ideias sobre a profissão Gráfico nº 18 – Refletir sobre a atual prática profissional Gráfico nº 19 – Refletir sobre o futuro da atividade profissional
Gráfico nº 20 – Clarificar o papel e a função que exerço dentro desta organização Gráfico nº 21 – Compreender melhor o processo de avaliação de Desempenho Gráfico nº 22 – Participar na definição do processo de avaliação de Desempenho Gráfico nº 23 – Compreender melhor a minha profissão
Gráfico nº 24 – Exercer melhor a minha profissão
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1 Capítulo 1. Introdução
Este relatório enquadra-se no âmbito do segundo ano do Mestrado de Educação, na área de especialização em Formação, Trabalho e Recursos Humanos.
No primeiro momento, selecionámos a organização em que se ia realizar o estágio, sendo a mesma, uma Instituição Particular de Solidariedade Social (IPSS), localizada no distrito de Braga. Nos últimos meses, desenvolvemos um plano de formação junto dos trabalhadores da mesma, respetivamente de serviços gerais e três respostas sociais: Creche, Centro de dia e Actividades de Tempos Lives (CATL).
No que diz respeito à área de intervenção e sua justificação, este trabalho teve como objetivo a criação de um dispositivo de avaliação de desempenho (AD), através da criação de um manual de funções prévio. As temáticas foram implementadas numa dimensão formativa para formar sujeitos autónomos e participantes, através da voz dos trabalhadores na construção referida anteriormente.
A problemática surgiu por necessidade da organização, que pretendia desenvolver uma política e prática de avaliação de desempenho dos trabalhadores. A avaliação de desempenho é uma das políticas da gestão de recursos humanos que visa contribuir para o desenvolvimento não só dos recursos humanos, como da própria organização. Para que tal ocorra, é necessário que exista uma participação consciente de todos os trabalhadores neste processo. O estágio pretendeu promover a reflexão participada e auto-crítica dos trabalhadores através de um plano de formação que contemplou a técnica de focus group e metodologias ativas.
Para a concretização dos tópicos acima indicados, realizámos seis sessões, cada uma com cerca de sessenta minutos para os quatro grupos de trabalhadores.
Os seguintes capítulos estão divididos da seguinte forma:
No primeiro capítulo, o atual, é feita uma apresentação sumária do tema de estágio e da estrutura do relatório.
No segundo capítulo, o enquadramento contextual do estágio, caracterizámos a instituição em que decorreu o estágio, uma apresentação da problemática da investigação/intervenção e um diagnóstico e levantamento de necessidades.
No terceiro capítulo, o enquadramento teórico, identificámos os contributos teóricos mobilizados para a problemática específica, neste caso, para o manual de funções e para a avaliação de desempenho, através do plano de formação.
No quarto capítulo, o enquadramento metodológico, apresentámos a metodologia de investigação/intervenção: o paradigma, o modelo, os métodos e as técnicas utilizadas.
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No quinto capítulo, a apresentação e discussão do processo de investigação/intervenção, fizemos a exposição do trabalho realizado nas sessões de formação, com os resultados obtidos por parte dos trabalhadores.
Por último, nas considerações finais, analisámos os dados obtidos, assim como o impacto do estágio a nível pessoal, de conhecimento na área de especialização e institucional.
3 Capítulo 2. Enquadramento contextual do estágio 2.1 Caraterização da organização
A IPSS onde se realizou o estágio, até ao ano de 2000 funcionava apenas com uma resposta social – o Centro de Atividades de Tempos Livres (CATL). Nesse ano, com a mudança de estatuto equiparado a uma IPSS, construíram uma cantina e o CATL passou a servir refeições, e “em 2013, após cedência do espaço físico atual, foi criada a Loja Social, onde se encontram eletrodomésticos e mobiliário de pequeno porte, bem como vestuário e calçado, tudo isto conseguido através dos voluntários”1.
Atualmente, tem também as seguintes respostas sociais: Creche, Centro de Dia e Serviço de Apoio Domiciliário.
Tem como missão “a satisfação das necessidades sociais a jovens, famílias e comunidades socialmente desfavorecidas” (ibidem). Para tal, os valores primordiais desta organização são a “solidariedade”, a “confidencialidade”, a “integridade”, o “rigor” e a “responsabilidade” (ibidem).
2.1.1 Respostas sociais da organização
A instituição tem como respostas sociais o CATL, a Creche, o Centro de Dia, e o Voluntariado – Loja Social e Serviço de Apoio Domiciliário.
O CATL tem como destinatários desta resposta social, crianças e jovens com idades compreendidas entre os seis e os dezasseis anos, sendo que “o seu programa de atividades é adaptado à realidade sociocultural do meio onde o CATL está inserido” (ibidem).
A creche é “uma resposta social para dar o apoio à família e à criança” (ibidem), acolhendo crianças até aos três anos de idade.
O centro de dia tem “como destinatários as pessoas idosas, indivíduos e famílias quando, por motivo de doença, deficiência ou outro impedimento, não possam assegurar temporária ou permanentemente, a satisfação das suas necessidades básicas e/ou as atividades da vida diária” (ibidem).
A criação da Loja Social surge como “um espaço de ajuda alimentar (parceria com o Banco Alimentar Contra a Fome do distrito) e um espaço de roupa e calçado doados, mobiliário e eletrodomésticos de pequeno porte para aqueles que mais necessitam” (ibidem).
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São destinatários do Serviço de Apoio Domiciliário, os indivíduos e famílias “em situação de dependência física que residam no Concelho” (ibidem).
2.1.2 Recursos humanos
Os recursos humanos são compostos pela direção, ocupada por um cargo de diretor de serviços; pelos serviços gerais, compostos pelos cargos profissionais de uma administrativa, uma lavadeira, uma cozinheira e um ajudante de cozinha; e pelas respostas sociais: a creche com os cargos profissionais de uma educadora de infância e uma auxiliar de ação educativa, o centro de dia com uma técnica superior de educação social e quatro ajudantes de ação direta/ajudantes familiares e o CATL, com uma técnica de atividades de tempos livres e dois monitores do Centro de Atividades Ocupacionais (CAO).
2.1.3 Diagnóstico de necessidades
Aquando da reunião com a acompanhante da organização, foi-me pedido que desenvolvesse um plano de avaliação de desempenho dos trabalhadores: por um lado, um método de avaliação orientado para os resultados; por outro, orientado para os comportamentos – este último, mais prioritário. Porém, após várias reuniões com a minha orientadora científica e uma reunião conjunta ocorrida em Novembro de 2017, entre a orientadora, a acompanhante da organização e a estagiária, e um período de observação no local, chegámos a um consenso em dar prioridade a um projeto de formação onde trabalhássemos as representações da organização, perceções sobre as problemáticas da descrição e análise de funções, para a construção de um manual de funções atualizado, com parâmetros de avaliação, e de um dispositivo de avaliação de desempenho.
2.2 Área de intervenção
A área de intervenção do estágio insere-se no âmbito da formação e gestão de recursos humanos, nomeadamente num projeto de formação de atualização/construção de um manual de funções e na criação de um dispositivo de avaliação de desempenho para os trabalhadores da organização.
Gomes et al. referem que “apesar da mudança, há valores imutáveis, nomeadamente a necessidade sentida pelas pessoas de realizarem trabalho com significado, em ambientes organizacionais onde impera o respeito. É porventura por essa razão que algumas organizações, e líderes empresariais
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procurem desenvolver ‘empregados capazes’” (Gomes et al., 2010:39). Torna-se assim importante entender que na gestão de recursos humanos, não se fazem equipamentos, mas pessoas. É com elas que trabalhamos, não podendo deixar de lado esse facto e não as tratando apenas como números.
No momento de contacto com a organização e com a acompanhante, a estagiária foi informada de alguns projetos e formações que a IPSS tem em curso e teve há pouco tempo. De uma forma geral, não existiam problemas a nível organizacional ou de resultados. O pedido da realização de um plano de AD dos trabalhadores tinha como objetivo entender melhor as relações interpessoais, visto que é um contexto formado por pessoas e com os seus propósitos, para pessoas. É muito importante existir um trabalho de equipa positivo, estando estritamente ligado aos valores da organização em causa (“solidariedade”, “integridade”, “privacidade”, “confidencialidade”, “rigor” e “responsabilidade”2). Contudo após dialogar
com a minha orientadora científica, achámos mais pertinente a atualização de um manual de funções, para a criação de um dispositivo de AD. Através de sessões de formação e algumas sessões aproximando-se ao focus group, os trabalhadores foram a voz da atualização das suas próprias tarefas/funções e consequentemente, através deles foi desenvolvido o dispositivo. O dispositivo de avaliação de desempenho foi construído internamente, de forma humanista, sendo que esta conceção entende que o desempenho deve assentar nos resultados individuais e organizacionais, mas também nos valores da missão e da estratégia da organização. Estes últimos envolvem “valores éticos, humanos, sociais e ambientais” (Gomes et al., 2010:494).
Num processo de avaliação de desempenho é necessário, segundo os mesmos autores, percorrer diferentes fases, iniciando numa observação dos pré-requisitos para a definição de “objetivos em cascata (o conhecimento da estratégia e dos objetivos organizacionais e das funções através da análise do trabalho), seguindo-se de um planeamento de avaliação de desempenho” (ibidem).
Depois, o avaliador deve atuar em conformidade com o planeado, “observando e documentando a avaliação”, “providenciar feedback” e “providenciar os recursos necessários ao bom desempenho”. Quando terminada esta fase, deve existir a “avaliação do desempenho para verificar se os objetivos foram ou não alcançados” e após, ter uma “reunião para discutir a avaliação e fazer uma revisão” da mesma (ibidem).
A avaliação de desempenho serve assim como fornecedora de feedback aos trabalhadores, funcionando como veículo para a melhoria e desenvolvimento pessoal, pois é um produto de uma avaliação formativa.
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A avaliação surge atualmente com as duas faces da moeda: por um lado, quando é usada como forma punitiva, é usada pelo capitalismo a favor do mercado, aumentado a competitividade; por outro lado, como forma de melhoria e desenvolvimento, pois
“na sociedade em que vivemos exige-se que se aprenda ao longo de toda a vida, e é bom que todos estejamos preparados para sermos analisados em permanência, para podermos evoluir, para que haja justiça nas relações de trabalho, para sermos uma sociedade meritocrática e não uma sociedade clientelar onde uma boa cunha vale mais que uma competência comprovada” Fernandes (2000 cit. por Cortesão, 2002:37).
A avaliação de desempenho com carácter formativo é como uma “bússola orientadora”, segundo Cortesão & Torres (1993 cit. por Cortesão, 2002:39), que tem como objetivo clarificar e consolidar conhecimentos e funções.
2.2.1 Objetivos
Para a realização do estágio, foram definidos os seguintes objetivos:
Objetivos de investigação:
- Conceber e desenvolver um projeto de formação junto dos trabalhadores, sobre as problemáticas da análise e descrição de funções e avaliação de desempenho;
- Construir um manual de funções da organização;
- Propor um dispositivo de avaliação de desempenho dos trabalhadores.
Objetivos de intervenção:
- Conhecer as políticas e práticas de gestão de recursos humanos, ao nível da análise e descrição de funções e avaliação de desempenho na organização;
- Observar a metodologia de trabalho e sistema de avaliação numa IPSS; - Analisar a avaliação de desempenho existente na organização;
- Conhecer as perceções dos trabalhadores da organização sobre o trabalho que desenvolvem na mesma; - Promover a reflexão participada e autocrítica dos trabalhadores através de um plano de formação; - Colaborar para o desenvolvimento dos trabalhadores;
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- Identificar nas perceções dos trabalhadores, as tarefas e responsabilidades, formas de execução das mesmas, condições necessárias ao exercício das funções e requisitos do cargo;
- Sintetizar e redigir o relatório do manual de funções;
- Conhecer as perceções dos trabalhadores acerca dos parâmetros de avaliação, indicadores de medida, intervenientes, métodos de avaliação, avaliadores e regularidades de avaliação;
- Conceber o dispositivo de avaliação de desempenho a partir das vozes dos trabalhadores e da reflexão da estagiária.
2.2.2 Questão de partida
Na abordagem qualitativa, a questão de partida é o início da formulação do problema do estudo de caso, seguindo-se a definição da metodologia a adotar.
Quivy e Campenhoudt (2005:89) definem que “a problemática é a abordagem ou a perspectiva teórica que decidimos adoptar para tratarmos o problema formulado pela pergunta de partida”.
As questões orientadoras da presente investigação foram as seguintes: - Quais as perceções dos trabalhadores sobre as suas funções?
- Quais as perceções dos trabalhadores sobre a avaliação de desempenho? 2.3 Caraterização do público-alvo
O público-alvo do presente estágio foram os dezanove trabalhadores que exercem a sua função profissional na organização. A equipa organizacional é composta por uma diretora de serviços, três educadoras de infância, três auxiliares de ação educativa, uma técnica de educação social, quatro auxiliares de ação direta/ajudantes familiares, uma técnica de atividades de tempos livres, dois monitores de CAO, uma administrativa, uma cozinheira e um ajudante de cozinha e uma lavadeira. Também periodicamente estão presentes alguns voluntários, dispersos pelas respostas sociais da organização.
Em termos numéricos, dividem-se seguinte forma: em dezanove trabalhadores, quinze são mulheres e quatro são homens. Relativamente às suas idades, estão compreendidas entre os vinte e dois e os sessenta anos. Aquando da constituição dos grupos, considerou-se pertinente fazer uma distribuição dos cargos profissionais pelos diversos grupos para maior e melhor obtenção de dados – o que poderia condicionar na evolução das sessões – e também pelo facto de o horário das sessões ser laboral, sendo portanto necessário realizar as mesmas sem comprometer a elaboração das tarefas dos trabalhadores.
8 A constituição dos grupos foi a seguinte:
Grupo 1: cinco trabalhadores – dois auxiliares de ação direta/ajudantes familiares, uma auxiliar de ação educativa, uma técnica de atividades de tempos livres e uma administrativa. Grupo 2: cinco trabalhadores – três educadoras de infância, um ajudante de cozinha e uma
auxiliar de ação educativa.
Grupo 3: cinco trabalhadores – uma técnica de educação social, um ajudante de ação direta/ajudante familiar, um monitor de CAO, uma auxiliar de ação educativa e uma cozinheira.
Grupo 4: quatro trabalhadores – uma diretora de serviços, uma monitora de CAO, uma lavadeira e uma auxiliar de ação educativa.
O estudo teve seis sessões, com aproximadamente 60 minutos cada, sendo que estes números foram delimitados em conjunto com os trabalhadores. As sessões tiveram lugar numa sala de reuniões na organização, realizando-se quinzenalmente para cada trabalhador. As sessões aconteciam às segundas, terças e sextas-feiras, repartindo-se pelos quatro grupos.
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Capítulo 3. Enquadramento teórico da problemática
3.1 Do trabalho como realização pessoal à incerteza do trabalho flexível
Atualmente, mais do que alguma vez aconteceu, associa-se o trabalho a um modo de realização e de existência social. O trabalho, de acordo com Tiago Lapa, é definido como uma “forma de liberdade entendida como auto-organização e auto-realização”, focado na realização do indivíduo. Como “fórmula de realização pessoal”, existe uma “dimensão (auto-) crítica para a auto-mudança, sugerindo práticas concretas com o objetivo de ser adotadas em modos de agir e de ser” – como se comportar em contexto profissional, como se relacionar com os colegas. O mercado de trabalho tem obrigado a estas mudanças, sendo que têm favorecido a “flexibilidade e a mobilidade dos trabalhadores” (Lapa, 2006:11-12).
Existe, portanto, uma “relação salarial” (Lima, s/d), que rompe com a ideia de que o trabalho é uma simples função, passando o mesmo a ser inserido nas relações sociais. Os indivíduos sentem uma necessidade de pertencer a um contexto, a um trabalho, a uma função, de se sentirem satisfeitos e realizados com essa função. Com a inexistência disto, as pessoas sentem que são exteriores à sociedade, desaparecendo “o sentimento de pertença a uma classe” (Oliveira, 1993:183).
O mercado de trabalho foi-se subjugando a um capitalismo cada vez mais agressivo, aumentando as competitividades e incutindo a ideia que poderão acontecer mudanças inesperadas no contexto de trabalho e que existem riscos inerentes. Tal facto obriga a que os indivíduos estejam em constante atualização e autogestão. Com o fim do pleno emprego e a crise do Estado Providência, já não existem empregos para a vida, o que diminui os quadros para carreiras. Com “a mudança na terminologia das funções, também poderá ser um bom indicador desta nova visão ideológica da empresa onde não se é mais um quadro mas um executivo, não se é mais trabalhador, mas sim colaborador” (Lapa, 2006:12). Esta diferença terminológica tenta diminuir ainda mais o papel humano dentro de uma organização. Esta reestruturação tem como consequência uma crise de identidades, com dimensões de incertezas e de flexibilidade. Desta forma, começa a emergir um “capitalismo flexível” (ibidem:3) contrariando o anterior capitalismo fordista, apoiado na produção em massa. O capitalismo flexível responde também a um mercado mais competente e mais competitivo, que se multiplica nas organizações, quer estas sejam do setor privado, quer do público e terceiro setor.
10
Portugal é marcado no século XX por duas transformações na economia social: a ditadura em 1926 e a revolução em 1974.
Aquando da ditadura, as organizações não lucrativas sofrem um decaimento por estarem sob bastante vigília. Por outro lado, as organizações da igreja têm o seu momento de glória, com um estatuto de privilégio, aumentando assim o seu capital e influência. A interferência social era essencialmente feita por corporativas caritativas com critérios ético-religiosos ou sociopolíticos.
Quando acontece a revolução em 1974, a reestruturação das políticas sociais com a implementação da democracia transforma a proteção social. O Estado surge com um ideal de aproximação a um Estado de bem-estar social, que iria garantir a todos os cidadãos um conjunto de bens e serviços, desde o seu nascimento até à sua morte. As IPSS começam a assumir um papel ativo na construção de um sistema de bem-estar, dividindo com o Estado a responsabilidade social, o que fortalecia iniciativas particulares tal como, por exemplo, as Misericórdias. “A União das Misericórdias Portuguesas (UMP) foi criada em 1976 para orientar, coordenar, dinamizar e representar as Santas Casas de Misericórdia, defendendo os seus interesses e organizando serviços de interesse comum.”3
O facto do compromisso do Estado com a sociedade ter aumentado, levou a novas despesas sociais, envolvendo “a criação de novos organismos estatais que regularam ou produziam os novos serviços de que o Estado se encarregou, dos mecanismos de regulação económica, às instituições do Serviço Nacional de Saúde, da administração da segurança social” (Santos, 1987:17), entre outros. Porém, seguindo a definição de um Estado-Providência, o nosso país nunca chegou a ter um, mas sim um Estado de Semi-providência, porque existiram propostas políticas e ainda existem, pertencentes a um Estado Providência, mas nunca na totalidade. Segundo Santos:
“Se não houve um pacto político do Estado-Providência antes de 1974 tão pouco ele existiu no imediato pós-25 de Abril. Se antes de 1974 não houve participação autónoma dos trabalhadores, depois de 1974 não houve a participação autónoma do capital e dada a natureza dos processos políticos desencadeados pela revolução, é mesmo duvidoso que tenha havido participação autónoma dos trabalhadores. Se antes de 1974, se procurou tornar dispensável a democracia, no imediato pós-1974 (1974-1976) procurou-se tornar dispensável o capitalismo. Trata-se, como se vê, de dois períodos de sinal político completamente diferente (o que não impede a existência de continuidades entre eles) mas em nenhum deles se procurava constituir um Estado capitalista e democrático do tipo Estado-Providência. Em ambos os períodos existe um Estado capitalista que no primeiro período não quer ser democrático e no segundo período não quer ser capitalista” (ibidem:34).
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De acordo com o artigo 82º da Constituição da República, existem três “setores de propriedade dos meios de produção, o setor público, o setor privado e o setor cooperativo e social. As IPSS fazem parte do terceiro setor, o setor cooperativo e social” (Pereira, 2013:14).
O Estatuto das Instituições Privadas de Solidariedade Social (EIPSS) foi criado pelo Decreto-Lei n.º 519 - G2/79, de 29 de Dezembro, com o objetivo “de estabelecer a disciplina jurídica das instituições que visam prosseguir fins não lucrativos de segurança social”.
No ano seguinte, regulamentou-se a cooperação entre o Estado e as IPSS, com a necessidade de definir e regular as regras de funcionamento para os serviços prestados aos utentes/clientes, criando os acordos de cooperação como ferramenta obrigatória para a atribuição financeira às mesmas, revelando a natureza contratual destas relações. A relação entre o Estado e as IPSS foi definida pela Lei n.º 17/2000, de 8 de Agosto, artigo 102º: “Estado apoia e valoriza as instituições particulares de solidariedade social e outras de reconhecido interesse público, sem carácter lucrativo, que prossigam objetivos de solidariedade social”. Em 2005, na última revisão constitucional, no nº5 do artigo 63º, determina que “O Estado apoia e fiscaliza, nos termos da lei, a actividade e o funcionamento das instituições particulares de solidariedade social e de outras de reconhecido interesse público sem carácter lucrativo, com vista à prossecução de objectivos de solidariedade social…”.
A partir da década de 90 são estabelecidos novos acordos de cooperação, com base num protocolo entre o Ministro da Tutela e as Uniões das instituições, acordando a comparticipação financeira da Segurança Social (SS). O Programa de Cooperação (PC) criado em 2003, estabelece como objetivo “a definição, criação e implementação de medidas para o desenvolvimento da qualidade e segurança das respostas sociais, promovidas pelas IPSS” (Henrique et al., 2009).
No entanto, a caraterização atual das IPSS foi definida na década de 80, mais precisamente em 1983, com o Estatuto das Instituições Particulares de Solidariedade Social, aprovado pelo Decreto-Lei nº 119/83, de 25 de Fevereiro, com as seguintes características:
Art.º 1:
“São instituições particulares de solidariedade social as constituídas, sem finalidade lucrativa; por iniciativa de particulares, com o propósito de dar expressão organizada ao dever moral de solidariedade e de justiça entre os indivíduos e desde que não sejam administradas pelo Estado ou por um corpo autárquico, para prosseguir, entre outros, os seguintes objectivos, mediante a concessão de bens e a prestação de serviços: a) apoio a crianças e jovens; b) apoio à família; c) apoio à integração social e comunitária; d) protecção dos cidadãos na velhice e invalidez e em todas as situações de falta ou diminuição de meios de subsistência ou de capacidade para o trabalho; e) promoção e protecção da saúde, nomeadamente através da prestação de cuidados de medicina preventiva, curativa e de
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reabilitação; educação e formação profissional dos cidadãos; resolução dos problemas habitacionais das populações”.
O nº 1 do artigo 2º estão definidas as formas e agrupamentos das organizações:
“As Instituições revestem uma das formas a seguir indicadas: a) associações de solidariedade social;
b) associações de voluntários de acção social; c) associações de socorros mútuos;
d) Fundações de solidariedade social; e) Irmandades da misericórdia”.
O n.º 2 do artigo 2º define que:
“Estas instituições podem agrupar-se em: a) Uniões;
b) Federações; c) Confederações”.
De acordo com o artigo 2º do Código do Trabalho, um dos instrumentos de regulamentação coletiva de trabalho negociais é a convenção coletiva. Nas IPSS é o contrato coletivo de trabalho (CCT), ou seja, a convenção celebrada entre a associação sindical e a associação de empregadores. Os contratos de trabalho coletivo que se encontram atualmente em vigor são:
- CCT entre a Confederação Nacional das Instituições de Solidariedade (CNIS) e a Federação Nacional dos Sindicatos dos Trabalhadores em Funções Públicas e Sociais (FNSTFPS), publicado no Boletim de Trabalho e Emprego (BTE), nº 31, de 22 de Agosto de 2015.
- CCT entre a Confederação Nacional das Instituições de Solidariedade (CNIS) e Federação Nacional de Educação e outros (FNE), publicado no Boletim de Trabalho e Emprego (BTE), nº 25, de 8 de Julho de 2016.
- CCT entre a Confederação Nacional das Instituições de Solidariedade (CNIS) e a Federação Portuguesa dos Sindicatos do Comércio, Escritórios e Serviços e outros (FEPCES/FENPROF) publicado no Boletim de Trabalho e Emprego (BTE), nº 39, de 22 de Outubro de 2017.
Pereira (2013), refere que:
“a Segurança Social é o órgão regulador que impõe normativos de funcionamento às IPSS sendo uma das condições para obtenção do licenciamento, de acordo com o art.º n.º 12 do Decreto-Lei n.º 64/2007 de 14 de março de 2007, a existência de um quadro de
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pessoal adequado à atividade a desenvolver, de acordo com a regulamentação específica da resposta social. A regulamentação específica de cada resposta social estabelece normas ao nível da composição do quadro de pessoal, da formação profissional dos colaboradores, das características do local de trabalho” (Pereira, 2013:40).
A Segurança Social é, assim, uma alavanca que ajuda as IPSS a nível financeiro, e por tal, regula e impõe normas para o seu funcionamento, assim como formulários e legislação para cumprirem. Divulgou também um manual obrigatório para cada resposta social das instituições, indicando os critérios de implementação, espaços necessários, condições de segurança e funcionamento e pessoal, denominado Guião Técnico.
Na sua obrigatoriedade do quadro de trabalhadores, cada guião possui as normas relativas à disposição do quadro do pessoal, da sua formação profissional e características do posto de trabalho.
Atualmente, as IPSS têm assim
“um papel fundamental na nossa sociedade uma vez que têm como finalidade o exercício da ação social na prevenção e apoio nas diversas situações de fragilidade, exclusão ou carência económica”, sendo que “são criadas com o objetivo de ajudar indivíduos da comunidade a superar as dificuldades e que para o conseguir tem de efetuar a gestão dos recursos humanos a ela afetos que são os parceiros da organização e os únicos capazes de a levar ao sucesso” (ibidem:14-15).
Nas últimas décadas, o número de IPSS cresceu de forma acentuada, e a tendência é de aumento crescente, devido a uma relação direta com fatores como o envelhecimento da população e o aumento das desigualdades sociais decorrente da fragilidade de um Estado-providência na garantia dos direitos sociais em Portugal.
3.3 Gestão de recursos humanos
A gestão é um processo de coordenação e integração de atividades de trabalho, de forma a serem realizadas de forma eficaz e eficiente, com e através das pessoas, nomeadamente “a gestão de pessoas refere-se então às políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho da organização no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organização” (Cunha et al., 2010:59).
A gestão de recursos humanos (GRH) surge com o objetivo de melhorar a contribuição produtiva das pessoas nas organizações, de uma forma ética e socialmente responsável, sendo que o seu
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desenvolvimento acompanha o progresso do contexto ambiental das empresas, embora reflita as insuficiências e vantagens das teorias que teve de base (Neves, 2000:3).
A evolução da função recursos humanos (RH) divide-se em três grandes momentos: 3.3.1 A Administração do Pessoal (fim do séc. XIX – 1960)
Inicialmente, o processo de gestão era abordado com perspetiva em abordagens clássicas, em que os indivíduos tinham pouca influência numa organização, sendo avaliados apenas pelas suas aptidões técnicas.
Os grandes impulsionadores destes ideais movidos pelo capitalismo, foram Frederick Winslow Taylor e Henry Ford. Taylor apoiava-se na ideia
“de uma gerência que criasse, através de métodos de experimentação do trabalho, regras e maneiras padrões de executar o trabalho. Essas regras padrões seriam obtidas pela melhor equação possível entre tempo e movimento. Para Taylor a garantia da eficiência era papel fundamental da gerência. Assim, criava-se métodos padronizados de execução que deveriam otimizar a relação entre tempo e movimento” (Ribeiro, 2015:66).
Taylor apercebeu-se que “o conhecimento que o trabalhador possui sobre o processo de trabalho é muito maior que o da gerência, o que cria possibilidades de resistência para o trabalhador” (ibidem:67).
Henry Ford acrescentou à ideia de Taylor uma novidade:
“em termos de organização da produção no chão de fábrica foi a introdução da esteira rolante, que ao fazer o trabalho chegar ao trabalhador numa posição fixa, conseguiu dramáticos ganhos de produtividade. A implementação do fordismo não significou apenas um novo modo de organização racional do trabalho e da produção, mas também a constituição de um novo modo de vida” (ibidem:68).
Os trabalhadores eram assim tratados como um produto da própria produção em massa. Só quando Elton Mayo desenvolve a Teoria das Relações Humanas, na década de 30, é que o papel do trabalhador é compreendido na sua totalidade dentro de uma organização, e que torna uma organização melhor apenas pelas suas capacidades técnicas, mas também pelas suas capacidades sociais, que podem ser individuais ou coletivas (no contexto de trabalho).
“A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um
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movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração” (Chiavenato, 2009:16).
O estudo de Mayo vem provar que o aumento da produtividade não depende apenas de questões técnicas, mas de sociais e organizacionais também – contrariamente aos ideais taylorianos e weberianos, que apoiavam a produção em massa com o objetivo de tornar uma organização melhor no mercado de trabalho. Começam a partir desse momento a surgir duas formas possíveis de gerir uma organização: a tradicional, apoiada nas técnicas e a das relações humanas.
Apesar da criação de entidades para resolver questões sociais, os serviços tinham apenas o objetivo de se manterem estáveis, cumprir regras internas e a legislação. As práticas de GRH restringiam-se ao recrutamento e à formação ministrada nos centros de aprendizagem criados para colmatar a ausência de mão-de-obra adequada à execução das tarefas (Besseyers des Horts, 1987:150).
Este período é sintetizado numa gestão quantitativa dos efetivos, um potencial interno pouco explorado e uma gestão formal dos trabalhadores.
Após a II Guerra Mundial, as multinacionais deram “origem a uma fase nova em que as mega organizações dominam literalmente o mercado” (Lopes, 2005:4).
Uma das principais críticas que esta abordagem recebe prende-se ao facto de se encontrar “separada do processo de decisão estratégica na medida em que a função não é percebida como fundamental para a competitividade empresarial: o pessoal é encarado como um custo a minimizar, postulando-se uma incompatibilidade de base entre os objetivos económicos e socais da empresa” (Brandão & Parente, 1998:24).
3.3.2 A Gestão de Pessoal (1960 – 1980)
A partir da década de 60 até à de 80, surge o Desenvolvimento Organizacional com base em “um complexo conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento segundo as suas potencialidades” (Chiavenato,
1983:408-16
409). Este centrava-se em conceitos como adaptação da organização à mudança, cultura organizacional e desenvolvimento.
Resultante da atividade do Desenvolvimento Organizacional, o Movimento Comportamental foi uma teoria organizacional de motivação, satisfação, participação e trabalho em equipa. De entre as suas ideias principais ganha ênfase “o conflito entre os objectivos que as organizações procuram atingir e os objectivos que individualmente cada participante pretende alcançar” (ibidem:395), ou seja, era importante um acordo entre os objetivos organizacionais e individuais.
Inicia uma lógica qualitativa da GRH, com preocupações mais humanistas, opondo-se à anterior quantitativa em que os trabalhadores eram vistos de forma contabilística. Refletindo que uma organização/empresa comprava mão-de-obra, as entradas e saídas de trabalhadores eram ser registadas contabilisticamente.
Os níveis de escolaridade mais elevados aproximaram sindicatos e associações profissionais e foram criadas as direções de pessoal. Esta nova integração começa a dar enfâse à formação e à participação (Besseyers des Horts, 1987:150), com objetivo de aumentar a produtividade global da organização. Os temas prioritários começam a ser a motivação, a satisfação do pessoal e as práticas de gestão centradas nas remunerações, nas promoções e na formação (Besseyers des Horts, 1987:150).
A nova ideia de participação juntamente com os métodos fechados de funcionamento nas organizações, cria iniciativas como “experiências e ensaios de reorganização pós-taylorista no trabalho industrial em grande série, de uma banda; estudo e melhoria das condições de trabalho (conceito renovado, que emerge das lutas sociais, forjando um instrumento analítico mais rigoroso), de outra banda” (Freire, J., 1993:107). São criadas novas formas de gestão no trabalho como a rotação de tarefas. Começam a surgir políticas centradas na participação dos trabalhadores nas decisões e nas comunicações informais.
Neste período começa a vingar a ideia que as pessoas podem contribuir para melhorar a organização e funcionamento da mesma.
3.3.3 A Gestão Estratégica de Recursos Humanos (1980 – até à atualidade)
Esta fase conta com os contributos do Desenvolvimento Organizacional, porém existe uma crise na gestão da GRH devido a alterações climáticas nas organizacionais, tais como “intensificação da competição internacional, globalização dos mercados e ‘ameaça’ da gestão das empresas japonesas, (…) emergência de culturas empresariais ditas de excelência; (…) emergência do papel do conhecimento
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no trabalho e da responsabilização dos trabalhadores, e (…) importância atribuída ao cliente” (Tavares & Caetano, 1999:39).
Devido a esta crise, é pedido à função que responda a
“mudanças verificadas no mercado de trabalho, no mercado dos produtos, nas expectativas da força trabalhadora, na complexidade crescente dos processos de gestão, no aparecimento de novas formas não normalizadas de trabalho, na mudança da importância do colectivismo para uma abordagem mais individualista das relações entre as pessoas e a organização, no surgimento de uma certa confiança na gestão, no declínio, em certas áreas, da taxa de sindicalização dos trabalhadores e na sequência de todas as mudanças relacionadas com a introdução de novas tecnologias de informação no contexto organizacional” (ibidem:38-39).
Motivado por vários fatores internos e externos, investem em métodos de seleção e recrutamento para encontrar sujeitos com elevado potencial. A função passa assim a ser uma das áreas estratégicas das organizações.
A sociologia, face a estas mudanças comportamentais humanas, construiu a sua visão de GRH nas organizações. Na sua perspetiva, a atenção dada aos trabalhadores era importante porque motivava-os para o trabalho, de modo a garantir a sustentabilidade da organização.
Na década de 80, é verificável que cada vez mais as organizações são condicionadas pelo sistema social. Sainsaulieu elabora então seis hipóteses apoiadas em outros trabalhos teóricos para tentar compreender a realidade do funcionamento social dentro de uma organização:
1) “A GRH faz emergir um novo modelo em matéria de tratamento dos problemas humanos da produção” (Sainsaulieu, 1993:3).
2) “A GRH implica uma modificação do sistema social dos actores” (ibidem:4).
3) “A GRH implantou-se na base da busca de novas identidades sócio-profissionais” (ibidem:5). 4) “A GRH é uma resposta estrutural e gestionária particularmente adaptada às exigências sociais
da crise” (ibidem:6).
5) “A generalização da GRH supõe a evolução em profundidade das bases culturais da vida colectiva no trabalho” (ibidem:7).
6) “O contexto recente de mudança organizacional e de esforço de modernização supõe actores e forças colectivas aptas a viver de modo diferente a mudança e a inovação” (ibidem:7).
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As teses de Sainsaulieu são fundamentos sociológicos na gestão de pessoas no trabalho e lançam perspetivas futuras para a GRH nas empresas.
Pelas denominações que a função foi assumindo na sua evolução - Administração de Pessoal, Gestão de Pessoal e Gestão Estratégica de Recursos Humanos – verifica-se a importância crescente que a função teve quer nas organizações, quer na crescente valorização dos seus indivíduos.
O planeamento da gestão de recursos humanos tem como objetivos “manter a vantagem competitiva”; “reforçar a estratégia organizacional”; “evitar concentração nos problemas quotidianos”; “desenvolver estratégias adequadas”; “lidar com o ambiente”; “acompanhar/monitorar a gestão”; “traduzir em ação”; “mudar”. E como vantagens a “proatividade”; a “melhoria da comunicação organizacional”; a “(re)avaliação contínua”; a “melhoria dos níveis de participação e da sua qualidade”; a “identificação de restrições e de oportunidades”; a “ligação entre os membros da organização”.4
As duas políticas (Chiavenato, 1998) aplicadas na GRH e utilizadas neste estudo de caso, são a análise e descrição de funções e a avaliação de desempenho.
A análise de funções surgiu, como referido anteriormente, com Taylor, quando este queria verificar o conteúdo do trabalho para procurar uma forma mais eficiente de o desempenhar. Através da observação, decompôs as tarefas que realizavam para as reagrupar, de forma a criar um conjunto de mecanismos ideais da função. A análise de funções é assim um estudo analítico das tarefas e responsabilidades de uma função, avaliando os conhecimentos necessários do trabalhador para a desempenhar de forma satisfatória. A descrição de funções prende-se com o conjunto das tarefas e objetivos de uma determinada função.
Peixoto (2011), apoiado em Chiavenato, descreve a função como sendo
“o conjunto de tarefas com exigências (aptidões e responsabilidades) idênticas ou semelhantes confiadas a um ou mais postos de trabalho inseridos em unidades de trabalho diferenciadas e a descrição de funções como uma fotografia, num dado momento, do conteúdo real de uma função, sendo que a sua validade assenta na actualização, em caso de mudança, do titular, do material ou das técnicas. Já a análise de funções tenta determinar, com a maior precisão possível, quais os principais requisitos necessários, no sentido de um bom desempenho na função (qualificação, iniciativa, esforço mental) e quais as principais responsabilidades inerentes à função, condições de trabalho e riscos inerentes” (Peixoto, 2011:25).
4 Retirado do PowerPoint da aula de Desenvolvimento e Gestão de Recursos Humanos, inserida no Mestrado Formação, Trabalho e Recursos Humanos,
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A descrição e a análise de funções são assim “instrumentos de imprescindível utilidade nos seguintes aspectos da GRH: Selecção e integração do Pessoal; Orientação e formação profissional; Promoção e transferência; Avaliação de desempenho; Determinação racional dos salários Implementação de sistemas de incentivo e Organização e métodos de trabalho” (Chiavenato, 1987:83).
Este processo acontece de forma detalhada na identificação e determinação dos deveres e requisitos particulares de um trabalho e a relativa importância desses deveres e requisitos para esse mesmo trabalho. Segundo Cunha, uma definição simples de análise de funções é que “consiste no estudo de uma ou mais funções sobre o conteúdo e o contexto envolvente a uma função”. Por sua vez, numa definição mais complexa “consiste num processo estruturado e sistemático de recolha e organização de informação sobre as tarefas e operações que uma pessoa ou um grupo devem realizar no âmbito do seu trabalho” (Cunha et al., 2010:141-142).
No estágio elaborado, a análise e descrição de funções foi o principal processo elaborado, por ser um pilar necessário pela sua inexistência na organização, e que é necessária por dar mais valor à mesma, permitindo ainda racionalizar os processos de trabalho.
O tópico teve o objetivo de delinear melhor as tarefas e responsabilidades dos trabalhadores, a forma de execução, os requisitos e as condições necessárias. Estas informações foram, de seguida, fundamentais para a criação dos parâmetros de avaliação, para uma futura construção de dispositivo de avaliação de desempenho.
A análise e descrição de funções prende-se à avaliação de desempenho na delineação dos objetivos e padrões de desempenho, nos critérios de avaliação, na duração do período de socialização e nos deveres a serem avaliados.
3.4 Práticas de gestão nas IPSS
A crescente necessidade de eficácia e eficiência na prestação de serviços sociais públicos e descentralização, levam a uma procura de parceiros para financiamento e gestão, isto porque as IPSS que têm um acesso maior ao apoio do Estado, têm que possuir melhores serviços e melhor capacidade de organização.
Também as novas exigências por parte da Segurança Social e pelo mercado do trabalho, leva a que as IPSS comecem a adotar práticas de gestão. A crescente importância dada à satisfação do cliente conduz a alterações das políticas públicas e privadas e à criação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).
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O Instituto da Segurança Social apresentou um SGQ, que serve como um referencial normativo para as IPSS. Este programa surgiu com a necessidade de garantir o seu aperfeiçoamento permanente e a sua sustentabilidade. A implementação do sistema é algo necessário atualmente, devido à competitividade e bom funcionamento das organizações. Tem “como objetivo melhorar o funcionamento da instituição, melhorar os serviços prestados à comunidade e reduzir o desperdício de recursos, este resulta num aumento da eficácia e da eficiência das funções da instituição” (Castro, 2014:19).
Como a comunidade europeia exige cada vez mais aos países membros, com um aumento na qualidade dos serviços sociais, é necessário que as IPSS impulsionem este referencial.
No mesmo sentido, Lucas et al., (2012:3) afirmam que as organizações sociais estão a ter consciência da importância da certificação da qualidade, e que por isso, tem existido um aumento da certificação dos sistemas da qualidade nas respostas socias.
Numa visão de aumento de rivalidade global e mudanças nas perspetivas económica e social, as organizações atualmente procuram implementar sistemas de gestão da qualidade, com o objetivo de melhorar a qualidade do serviço prestado e manter a sua sustentabilidade, como já indicado anteriormente.
Com o desenvolvimento dos sistemas sociais, o serviço social é agora uma alavanca de diversos sistemas de cariz social, o que nos leva questionar se o serviço social não se tornou muito burocrático e político e menos relacional e social, o que era inicialmente pretendido com a sua criação.
Torna-se necessário abordar uma gestão mais humanista, visto que estamos a lidar com organizações de cariz de proteção social, com interesse no bem-estar dos indivíduos.
Um desafio colocado às IPSS é adotar estratégias de GRH com o objetivo de motivar os trabalhadores e incluí-los nos objetivos e missão da organização. Isto cria uma problemática que muitas vezes influencia o mau funcionamento da mesma. É esta colaboração que garantirá o sucesso da estratégia e missão da organização.
3.5 Avaliação de desempenho
O desempenho é um dos pilares de uma organização, pois dele “depende o sucesso estratégico da organização e, numa linguagem empresarial, a capacidade competitiva da empresa” (Cunha, 2010:492). Inicialmente, a avaliação de desempenho só tinha em conta os critérios do avaliador e as capacidades técnicas do trabalhador, porém apenas “após a segunda guerra mundial é que os sistemas de avaliação de desempenho começaram a ter maior importância entre as organizações, deixando de
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ser vistos numa lógica meramente quantitativa, herdada do taylorismo, para passarem a ser encarados numa lógica qualitativa” (Russo, 2017:3).
A partir de 1970, a avaliação multidimensional (avaliação a 360º) começa a dar os primeiros passos, em que “abrange como avaliadores: o superior, os pares e os subordinados do avaliado, ou seja, todos os que trabalham ou contactam profissionalmente com o avaliado” (Thomaz, 2005:198).
A importância das relações humanas e valorização das mesmas em contextos desta natureza é essencial para o seu bom funcionamento. Como refere Chiavenato (2009 cit. por Pereira 2013:63), “a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização”.
Um exemplo das transformações de mentalidade que influenciaram a vida nas organizações verificou-se com a Teoria das Relações Humanas, na qual surge uma nova conceção sobre a natureza do homem, “o homem social” (Chiavenato, 2003:30). Verificou-se que o aumento da produtividade estava estritamente relacionado com o desenvolvimento das relações entre empregadores e trabalhadores. O comportamento do indivíduo é apoiado no comportamento do grupo, ou seja, é a sua capacidade social que estabelece o seu nível de eficácia e eficiência e não a sua capacidade de executar tarefas corretas durante um certo período de tempo.
Os métodos de trabalho impostos enfatizarem na eficiência da produção e não na cooperação humana, cria um conflito social: a incompatibilidade entre os objetivos da organização e os dos trabalhadores. Caso fosse dada mais atenção à satisfação pessoal, existia uma melhor eficácia quer para a organização, quer para o trabalhador.
Na presente investigação, foi pertinente analisar a relevância da avaliação de desempenho sob uma abordagem teórica: a “social”, que “integra as atividades necessárias à manutenção da organização, através da concretização dos objetivos sociais que lhe permitem alcançar os objetivos económicos e financeiros” (Rodrigues, 2010:45).
Para Sekiou et al. (2009 cit. por Godinho, 2014), numa pesquisa realizada sobre a avaliação de desempenho de uma organização,
“numa fase inicial de condições prévias, deve haver um diagnóstico global da organização, onde é efetuada uma recolha de dados que permita integrar a avaliação do desempenho na dinâmica organizacional, ou seja, estrutura-se o problema com a definição do contexto (Onde? Como? Com que meios?), analisa-se o tipo de gestão aplicada, a dimensão dos RH e as avaliações anteriores e definem-se novos objetivos para o programa de avaliação, tendo em conta a compreensão da missão, visão, valores e estratégia organizacional. Numa segunda fase, preparação, definem-se os objetivos a atingir com base na descrição de funções e definem-se as competências e os critérios de avaliação a utilizar.
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Numa terceira fase, ocorre a avaliação propriamente dita, onde se reúnem todos os dados referentes ao desempenho do colaborador que esteve sujeito à avaliação, tentando descobrir os seus pontos fortes e fracos. Numa quarta fase, análise dos resultados obtidos e recomendações, dá-se seguimento ao programa de avaliação” (Sekiou et al., 2009 cit. por
Godinho, 2014:24).
Porém, o que se verifica é que, em muitos casos, o desempenho dos trabalhadores está muito limitado à avaliação e não tem em consideração as questões internas e externas à própria organização e ao trabalhador. Como se verifica a existência de problemas dentro dos sistemas organizacionais, começam a “articular o desenvolvimento da organização com o desenvolvimento dos seus membros e vice-versa” (Cunha et al., 2010:494) e surgem novas perspetivas da gestão de desempenho.
Para uma continuidade do processo que foi feito ao longo deste estágio, é necessário não apenas ter em conta a avaliação de desempenho mas a gestão e melhoria desse desempenho após, por parte da direção da organização, por ser um processo mais abrangente. É um processo contínuo que implica que os objetivos dos trabalhadores estejam alinhados com os da organização, permitindo a identificação e mediação de quaisquer problemas organizacionais que surjam.
António Nóvoa (s/d) desenvolveu um trabalho sobre a avaliação aplicada ao contexto escolar. Neste trabalho, apesar de a organização não ser uma escola, convoquei alguns dos princípios orientadores e funções, que o autor definiu para a implementação da avaliação de desempenho institucional da Escola. O dispositivo final da avaliação de desempenho deve responder a quatro funções:
- “operatória”, orientada para a ação, com uma importância estratégica para o aperfeiçoamento da organização;
- “permanente”, funcionando ao longo do desenvolvimento do projeto da organização, o que implica que seja simples e eficaz na sua regulação;
- “participativa”, associando o conjunto dos trabalhadores às práticas de avaliação, de forma a facilitar a devolução dos resultados;
- “formativa”, criando condições para aprendizagem e consciencialização mútua.
Após a delineação da avaliação de desempenho, foi necessário à estagiária criar métodos de avaliação de desempenho, que fossem ao encontro do que os trabalhadores definiram e do que nós achámos pertinente, de acordo os parâmetros a avaliar.
Chiavenato (1993:122) define os métodos e técnicas de avaliação como:
• Métodos absolutos de classificação (escalas gráficas, escolha forçada e lista de verificação); • Métodos comparativos (ordenação, comparação e distribuição forçada);
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Os métodos de classificação têm indicadores ou objetivos previamente definidos, o que permite verificar mais facilmente a concretização dos mesmos.
Os métodos comparativos fazem uma comparação de desempenho entre dois ou mais trabalhadores, o que se pode tornar pouco eficiente e bastante complexo no caso de existirem muitos trabalhadores.
Os métodos escritos dependem de registos constantes de situações que ocorram fora do normal. Podem ser registos positivos ou negativos.
3.6 A formação no desenvolvimento de processos de construção do manual de funções à avaliação de desempenho, no contexto das IPSS
Neste projeto, a formação teve o objetivo de proporcionar aos trabalhadores uma análise e reflexão introspetiva sobre as suas tarefas, a qual possibilitaria a construção do manual de funções, que posteriormente delimitaria os parâmetros de avaliação para a construção do dispositivo de avaliação de desempenho.
Para que haja aprendizagem numa organização, é determinante falar na formação. A formação traz benefícios a entidades quer sejam do setor privado, público ou terceiro setor. Esta tem como vantagem, como indica Estevão, o facto que
“promove a eficiência, incrementa a motivação e a automotivação dos trabalhadores; aumenta as suas capacidades de saber, de informação, de expressão, de comunicação, de sociabilidade, de integração; propicia a emergência de projectos individuais (e também colectivos) no campo profissional; suscita alterações positivas ao nível do imaginário; questiona hábitos e modelos culturais; promove cultural e socialmente os trabalhadores; enfim, induz processos transformadores e mudanças organizacionais com efeitos apreciáveis ao nível da construção ou evolução das identidades colectivas. São notórios ainda os efeitos da formação no plano das regulações sociais no interior da empresa, fidelizando os trabalhadores, tornando-os potencialmente mais lúcidos em relação à sua situação no trabalho, ainda que simultaneamente os torne porventura mais frágeis quanto às antigas estruturas de integração no grupo de colegas” (Estevão, 2001:186).
Como o autor elucida, a formação tem um papel importante dentro de uma organização, sendo necessário assegurar que ocorra no tempo certo, com padrões adequados, para desenvolver capacidades do trabalhador e oportunidades para o seu autodesenvolvimento.
