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Aplicação de Modelo de Custo Total de Propriedade (TCO) em uma Organização Governamental de Previdência Social - Brasil

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Aplicação de Modelo de Custo Total de Propriedade (TCO) em uma

Organização Governamental de Previdência Social - Brasil

Liêda Amaral de Souza, M. Sc.

Instituto Nacional do Seguro Social – Brasília – Brasil liedaamaral@uol.com.br

Anatália Saraiva Martins Ramos, D. Sc. Programa de Engenharia de Produção/UFRN – Natal – Brasil

anatalia@ufrnet.br

Resumo

This paper presents a case study about strategic management costs and the use of a Total Cost of Ownership model on Brazilian government organization, comparing its findings with manager´s perception. The rapid evolution and the spread of information technology (IT) during the recent years are challenging both business and IT management to rethink the very nature of business and the strategic relevance of the total cost of ownership (TCO). The main conclusions point that the TCO may be a powerful tool to public managers to analysis IT investiments.

Key Words: Total Cost of Ownership, Information Technology, Costs and Government.

1. Introdução

O Governo Federal dedica crescente fatia de seu orçamento aos serviços e atividades de grande conteúdo informacional, que o leva a investir pesadamente em tecnologia da informação (TI). No entanto, há uma certa dificuldade em demonstrar a viabilidade econômica de tais investimentos, tendo em vista que o processo que conduz uma organização a tomar decisões deste tipo é complicado devido a uma série de questões, principalmente em função da diversidade dos impactos e dos benefícios, bem como a existência de uma grande parcela de benefícios intangíveis. Espera-se com este

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estudo proporcionar uma pequena contribuição à comunidade acadêmica, através do relato de caso prático, o qual permite vislumbrar a evidente ansiedade dos gestores públicos em possuírem mecanismos de mensuração dos custos de tecnologia da informação que possam auxiliar em suas tomadas de decisão envolvendo investimentos em TI. Ao longo deste trabalho uma pergunta permeou a pesquisa: como identificar e reduzir (otimizar) custos em tecnologia de informação, área tão sujeita a polêmicas e alteração diária de tecnologia?

Revisando a literatura acerca do conceito de estratégia [Ansoff 1977], [Catelli 1999], [Davenport 1994], [GAJ 1990], [Graeml 2000], [Miles e Snow 1978], [Mintzberg 1987] [Porter 1986], percebeu-se que, no contexto atual, predominam a mudança e a incerteza, havendo uma constante necessidade de reconsiderar-se a definição de estratégia. As questões organizacionais devem ser tratadas do ponto de vista estratégico.

Com a era da informação evidencia-se ainda mais a necessidade do gerenciamento estratégico dos custos em tecnologia de informação. Em função disso, buscou-se conhecer quais são as formas inovadoras de pensar a gestão estratégica dos custos que estão surgindo sem, no entanto, umas configurarem hipóteses excludentes das demais. Os estudiosos de custos têm como tarefa observar o que cada sistema ou método tem a oferecer e extrair informações relevantes ao aprimoramento dos conceitos subjacentes às teorias possibilitando agilidade de resposta a velocidade das mudanças provocadas pelo avanço tecnológico. É difícil resolver com rapidez os problemas associados à tecnologia da informação, mas analisar os custos de TI e relacioná-los às demandas futuras do negócio e planejar as habilidades adequadas para atendê-las pode ajudar as organizações na busca de soluções mais duradouras.

Numa tentativa de verificar até que ponto as organizações estavam ou não tendo ganhos de produtividade com o uso de modelo computacional distribuído, o Gartner Group, conhecido instituto de pesquisa, desenvolveu um conceito de TCO (Total Cost

of Ownership ou Custo Total de Propriedade) aplicado ao ambiente computacional. O

TCO entrou no vocabulário de Tecnologia de Informação desde 1987, onde foi aplicado pela primeira vez aos PC's. Desde então, o Gartner estendeu o modelo através de redes, softwares Cliente/Servidor, telecomunicações, mainframe, datacenters e, mais

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recentemente, nos handhelds [Emigh 1999]. Os executivos usam várias versões de TCO para reduzir custos, enquanto esperam aumentar os benefícios do uso da TI.

Desde então, o TCO tornou-se um termo atualmente muito popular na área, uma expressão que se tornou um conceito que vem aparecendo cada vez com mais freqüência no vocabulário utilizado em artigos orientados para gestão da Tecnologia de Informação, pelos fabricantes de equipamentos e produtos de Informática e pelas Consultorias [Tilar apud Meirelles 1999] e na determinação dos custos de TI nas organizações [Bryjolfsson e Yang 1996 e 1997], [Bryjolfsson e Hitt 1994], [Carr e Ittner 1992], [Caldwell 1997], [Degraeve e Roodhooft 1999], [Dugan 1999], [Ellram 1995], [Ellram e Siferd 1993 e 1998], [Emigh 1999], [Griffth 1998], [Milligan 1999], [Tidd 1999]. Cada vez mais, os gestores financeiros estão adotando, ainda que empiricamente, esse conceito de TCO na gestão dos custos dos ativos operacionais, através de um foco mais agressivo na determinação dos custos invisíveis oriundos do uso intensivo da TI.

Para auxiliar as empresas na identificação e melhoria do TCO, o Gartner Group disponibiliza três ferramentas. A primeira delas refere-se a uma série de pesquisas, constantemente realizadas e atualizadas, que objetivam mostrar quais custos devem ser considerados. Um segundo serviço oferecido é a realização de um benchmarking, que compreende um levantamento de todos os custos da empresa e de sua forma de operação, para depois fazer uma comparação com outras companhias similares, que possuam o mesmo nível de complexidade tecnológica, número de usuário e estrutura semelhante, em qualquer parte do mundo, o que permite verificar se a empresa está gastando mais ou menos em TI. E, por último, é recomendado o emprego de ferramentas que possibilitem um controle mais abrangente e contínuo da estrutura de TI [Gartner Group 1987].

Segundo o Gartner mediante “benchmarking” com outras organizações de igual porte e estrutura é possível estabelecer comparativos dos resultados obtidos e através do diagnóstico das práticas gerenciais adotadas estimar o valor do TCO do empreendimento, permitindo o ajuste dos processos que envolvam TI ao longo do tempo.

O TCO do Gartner Group tem como fundamento 12 práticas gerenciais, as denominadas “best practices”, as quais implementadas no gerenciamento da TI

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acreditam trarão inúmeros benefícios. As “best practices” são na realidade o desenvolvimento da tecnologia integrado com processos e práticas gerenciais que demandam funcionalidade máxima ao menor custo. O modelo do Gartner é baseado nos resultados de centenas de clientes envolvidos no processo de redução do TCO. O conhecimento adquirido por esses clientes resulta na identificação e definição de melhores práticas que são comuns a todas infra-estruturas de TI e elemento essencial para redução dos custos de TI. O Gartner Group agrupou as “best practices” em três categorias de direcionadores (drivers) de TCO, incluindo: aperfeiçoamento tecnológico, aperfeiçoamento dos processos e aperfeiçoamento das habilidades pessoais. Segundo o Gartner Group [1987] as “best practices” são os agentes de mudança necessários a implementação da redução dos custos de TI. Eis a seguir o conjunto de métricas utilizadas pelo Gartner Group:

1) Gerenciamento Automático dos Ativos ( Automated Asset Management): esta prática consiste em dar suporte eletronicamente ao processo de gerenciamento dos ativos e monitoramento do ciclo de vida do ativo, através da automação. As economias potenciais decorrentes da adoção desta prática podem ser visualizadas por categoria de TCO (fonte: GartnerGroup):

Hardware e Software... 0 - 8% Operações...1 - 16% Administração...0 - 7% Usuário Final... 0 - 3% Custo de Inatividade (downtime)... 0%

As organizações são complexas e é difícil assegurar os recursos necessários ao gerenciamento da movimentação e expansão dos ativos de TI dentro da empresa. Inventários físicos são bons por um curto período quando o meio ambiente está mudando ao mesmo tempo em que o inventário está sendo realizado. O desafio é utilizar a combinação certa de ferramentas e políticas que ajudem a controlar e gerenciar melhor os ativos de TI. Há inúmeras aplicações que podem ajudar a identificar os hardwares e softwares dentro da organização. No entanto, a eficácia destes instrumentos é diretamente proporcional ao grau de padronização que tenha sido implementada na estrutura de TI.

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2) Distribuição Automática de Softwares (Automated Software Distribution): esta prática consiste na habilidade de comprar e instalar e atualizar softwares nas máquinas sem necessidade de presença física a cada departamento. A distribuição, atualização e manutenção dos softwares é feita eletronicamente.

Economias Potenciais por categoria de TCO (fonte: GartnerGroup): Hardware e Software... 0%

Operações...0 - 9% Administração... 0% Usuário Final... 0 - 1% Custo de Inatividade (downtime)... 0%

O desafio é alocar os recursos requeridos para gerenciamento de versões de softwares, atualização e distribuição de softwares nas empresas, de formar a controlar e melhor o gerenciamento dos softwares.

3) Gerenciamento de Sistemas (Systems Management): esta prática consiste em proativamente e reativamente notificar quanto a falhas operacionais dos sistemas, esgotamento de capacidade, ataques de vírus e outros eventos transacionais.

Economias Potenciais por categoria de TCO (fonte: GartnerGroup): Hardware e Software... 0%

Operações...0 - 9% Administração... 0 - 1% Usuário Final... 0 - 6% Custo de Inatividade (downtime)... 1- 10%

4) Gerenciamento do Status do Usuário e Recuperação de Dados (User State Management & Restore): esta prática consiste na habilidade de espelhar o cliente no servidor. Se eventualmente o sistema der pane, este processo capacita ao servidor a recuperar automaticamente o sistema do cliente em seu status mais recente.

Economias Potenciais por categoria de TCO (fonte: GartnerGroup): Hardware e Software... 0%

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Administração... 0% Usuário Final... 0 - 7% Custo de Inatividade (downtime)... 1 - 25%

5) Escalabilidade ou balanceamento ( Scalability): esta prática consiste em manter uma arquitetura balanceada, isto é, uma estrutura tecnológica que pode lógica e fisicamente aumentar em desempenho e capacidade de TI, com contínuo crescimento e adaptável às mudanças ao longo do tempo. Trata-se de um plano de migração estratégica visando crescimento e progresso contínuo.

Economias Potenciais por categoria de TCO (fonte: GartnerGroup): Hardware e Software...0 - 4%

Operações...0 - 6% Administração... 0 - 2% Usuário Final... 0% Custo de Inatividade (downtime)... 1 - 5%

6) Padronização (standardization) : esta prática consiste em quatro categorias principais, padronização dos fornecedores, a qual limita o número de vendedores aos quais a organização pode comprar, padronização de plataforma através da qual os sistemas operacionais e os modelos de especificação de sistemas são padronizados, padronização de aplicativos e por fim aquisição centralizada através da qual uma série de políticas e procedimentos para gerenciamento do processo de aquisição são adotados.

Economias Potenciais por categoria de TCO (fonte: GartnerGroup): Hardware e Software... 0 - 7%

Operações...1 - 20% Administração... 1 - 16% Usuário Final... 1 - 12% Custo de Inatividade (downtime)... 1 - 14%

O Gartner Group estima que 45% dos custos de TI são associados às atividades de suporte aqueles ativos de TI.

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7) Controle Visual da Base Cliente/Servidor (Server Based Client Image Control): esta prática consiste na habilidade de um administrador de desktop em criar uma configuração de um dado cliente dos aplicativos, ferramentas e privilégios em um servidor. Podendo ser feito download automático para um endereço específico ou série de endereços na rede. Fazendo-se uma configuração inicial do cliente e posteriormente padronizando a manutenção da configuração.

Economias Potenciais por categoria de TCO (fonte: GartnerGroup): Hardware e Software... 0 - 2%

Operações...0 - 10% Administração... 0% Usuário Final... 0 - 3% Custo de Inatividade (downtime)... 1 - 20%

8) Segurança da Informação (Business protection) : consiste em reconhecer falhas dos componentes; fazer backup e salvamento de arquivos automáticos, gerenciamento da segurança física dos equipamentos, proteção contra roubos, danos ou invasão.

Economias Potenciais por categoria de TCO (fonte: GartnerGroup): Hardware e Software... 0%

Operações...0 - 7% Administração... 0 - 1% Usuário Final... 0 - 4% Custo de Inatividade (downtime)... 2 -42%

9) Gerenciamento do PC (managed PC): esta prática consiste em administrar o uso do PC.

Economias Potenciais por categoria de TCO (fonte: GartnerGroup): Hardware e Software... 0%

Operações...0 - 8% Administração... 0% Usuário Final... 0 - 10%

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Custo de Inatividade (downtime)... 2 - 28%

10) Service Desk: esta prática consiste na automatização do help desk, gerenciamento e resolução dos chamados, gerenciamento dos problemas e resolução dos mesmos através do conhecimento da base de dados, através do registro de todos os problemas e documentação das resoluções típicas utilizadas.

Economias Potenciais por categoria de TCO (fonte: GartnerGroup): Hardware e Software... 0%

Operações...0 - 1% Administração... 0% Usuário Final... 1 - 25% Custo de Inatividade (downtime)... 0 - 11%

11) Gerenciamento do Usuário ( user management): Esta prática consiste no gerenciamento do comportamento do usuário através do qual o administrador da rede ou dsktop pode controlar, utilizando regras lógicas, recursos da rede, bases de dados e outros recursos de TI.

Economias Potenciais por categoria de TCO (fonte: GartnerGroup): Hardware e Software... 0%

Operações...2 - 27% Administração... 0 - 1% Usuário Final... 1 - 16% Custo de Inatividade (downtime)... 3 - 45%

12) Usuário Final e Treinamento de SI ( end user & IS training): esta prática consiste em duas categorias principais, primeiro, o treinamento do usuário, o qual é um dos mais poderosos direcionadores de redução de custos e segundo o treinamento do profissional em SI, o qual é fator crítico na preparação do staff de SI que dará suporte aos usuários.

Economias Potenciais por categoria de TCO (fonte: GartnerGroup): Hardware e Software... 0%

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Administração... 0% Usuário Final... 0 - 18% Custo de Inatividade (downtime)... 1 - 28%

As práticas têm um amplo escopo e impactam significativamente na gestão empresarial. A adoção ou não das mesmas serve como um indicador de mensuração do TCO.

A partir da análise do perfil da empresa em estudo, de quais são suas práticas gerenciais, qual o perfil de seus equipamentos e o grau de complexidade de seus sistemas informacionais torna-se possível mensurar o TCO praticado pela mesma e compará-lo ao das empresas que adotam as "best practices" , possibilitando a construção de um algorítimo que definirá o TCO Meta ,ou seja, o TCO a ser perseguido como alvo.

O objetivo desta pesquisa foi diagnosticar o custo total de propriedade (TCO) enfocando o aspecto estratégico de sua utilização em uma Autarquia Federal e tecer algumas considerações sobre a aplicabilidade do modelo de TCO nas organizações.

2. Aspectos Metodológicos

Com a finalidade de alcançar os objetivos inicialmente propostos, escolheu-se o método de estudo de caso. Optou-se por uma abordagem qualitativa, de caráter descritivo, de cunho exploratório, em função de a mesma utilizar-se de técnicas que "buscam descrever, decodificar, traduzir e dar significado aos termos de certos

fenômenos, ocorrendo naturalmente no mundo social" [Van Maanen 1988]. A escolha

deveu-se ao fato de ser este o método que permite obter maior riqueza de detalhes acerca do assunto ora pesquisado. Para o campo de estudo, foi escolhida uma Autarquia Federal, de grande porte e de atuação nacional e que atualmente vem investindo intensamente em recursos de tecnologia de informação.

Nesta pesquisa, os dados analisados foram provenientes de diversas fontes, coletados em diferentes etapas, através de documentos, entrevistas e observação. No entanto, não se descartou o uso de dados quantitativos para auxiliar o estudo. Os dados primários (percepção dos gestores e informações institucionais) foram obtidos em pesquisa de campo realizada no período de maio a novembro de 2000, através de entrevistas não-estruturadas e observação conduzidas por uma das pesquisadoras, junto ao corpo gerencial da Autarquia Federal. Os dados secundários (quantitativos) foram obtidos através de boletins informativos, site institucional, base de dados da organização

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e relatórios gerenciais do comitê de tecnologia da informação da instituição, correspondentes aos anos de 1999 e 2000.

A coleta procedeu-se da seguinte forma: primeiramente, realizou-se uma revisão bibliográfica com a finalidade de fundamentar teoricamente a pesquisa e de elaborar metodologia que auxiliasse o trabalho de campo. Por tratar-se de uma pesquisa exploratória, após a revisão seguiram-se entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas e que pudessem auxiliar na interpretação dos resultados. Delineados os caminhos de exploração, partiu-se para consultas aos arquivos da instituição do período de 1999 e 2000, procedimento necessário para diagnosticar o ambiente real. Nesta fase, elaborou-se uma contextualização histórica da instituição, através de suas publicações e depoimentos de pessoas que vivenciaram a transformação da estrutura organizacional pela qual a essa organização vem passando nestes últimos anos. Para coleta dos dados primários, foram feitas entrevistas não estruturadas com 96 chefes de área operacional (24% da população); quatro chefes de divisão (100% da população); os gerentes de TI da organização e um gerente de projetos da empresa prestadora de serviços de tecnologia.

Para possibilitar a confrontação com a percepção dos sentimentos expressados pelos entrevistados em relação aos custos de tecnologia de informação, aplicou-se um software desenvolvido pela COMPAQ que projeta um diagnóstico prévio de custo total de propriedade, a partir das práticas gerenciais adotadas pela organização e as compara com aquelas sugeridas em estudos do Gartner Group como melhores práticas (best

practices) redutoras de custos. A pesquisa foi conduzida através de formulário

eletrônico obtido através de download no site da COMPAQ (http://www.compaq.com) e preenchido pelo então gerente de tecnologia da organização, em janeiro de 2001 e confirmação junto a dois de seus antecessores.

Numa tela inicial do formulário eletrônico, o entrevistado informa a quantidade de desktops da área objeto de estudo e o sistema operacional utilizado. Em seguida são feitas doze perguntas de múltipla escolha onde, de acordo com a opção escolhida, o entrevistado deve mencionar o percentual de usuários atingidos pela prática adotada. São feitas questões relativas as seguintes práticas gerenciais: gerenciamento automatizado dos ativos (equipamentos), distribuição automatizada de softwares,

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gerenciamento dos sistemas, gerenciamento dos usuários, escalabilidade, padronização, controle visual do cliente, gerenciamento do status do usuário e recuperação de dados, gerenciamento do PC, serviço ao usuário, segurança e proteção do negócio e treinamento do usuário final. Ao final do questionário, o software gera um relatório gerencial que, à luz das melhores práticas gerenciais, apresenta uma comparação dos resultados obtidos pelo usuário com aqueles obtidos por organização de porte e quantidade de equipamentos semelhantes, indicando inclusive quais as potenciais economias decorrentes da adoção das mesmas.

3. Resultados da Pesquisa

Relatos dos gestores da Autarquia Federal pesquisada e da empresa prestadora de serviços de tecnologia evidenciam que há tempos estes vêm sentindo que, apesar dos investimentos e esforços empreendidos, os sistemas de informação destinados ao suporte a tomada de decisão não tem atingido, a contento, seus propósitos. Quando questionados acerca de seu nível de satisfação em relação aos sistemas informatizados utilizados, 98% dos gestores entrevistados foram unânimes em afirmar que a infra-estrutura tecnológica, os equipamentos e os softwares disponíveis em suas unidades não atendem aos seus objetivos, enfatizando a dificuldade de comunicação através da rede. Os gestores acreditam que os principais problemas dos sistemas decorrem da falta de integração das bases de dados e da adequação tardia às constantes mudanças que se processam tanto na legislação, quanto nos procedimentos, ocasionando descompasso entre o trâmite físico do processo e o correspondente registro no sistema. Eles apontaram como principais causas da falta de integração dos sistemas a sobreposição de comando existente em algumas atividades, com existência de inúmeros níveis decisórios para uma mesma área e a prevalência de aspectos de natureza política sobre aqueles de natureza técnica, fazendo com que a administração tenha seu foco desviado da efetiva gestão do negócio para administração de conflitos.

Quando questionados sobre a composição de seus custos operacionais de tecnologia de informação 83% afirmaram que desconheciam o valor exato, mas acreditam que a ausência de padronização de procedimentos, existência de múltiplos sistemas de protocolo atuando de forma não integrada, onerava os custos operacionais, especificamente os de manutenção. Disseram, ainda, que desconhecem alguma

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metodologia que pudesse auxiliá-los na determinação dos custos relativos a má qualidade do atendimento em função das horas paradas dos sistemas e duplicidade de esforços em setores distintos, decorrentes da não integração dos aplicativos utilizados.

Através da análise dos contratos de prestação de serviços de tecnologia para o ano 2000 e entrevista com o gerente de tecnologia da organização pesquisada, chegou-se ao chegou-seguinte quadro de composição do TCO, o qual pode chegou-ser visualizado na tabela 1, que apresenta a distribuição de custos reais de TI com base nos dados fornecidos em entrevista feita junto ao gerente de TI, à luz dos contratos de prestação de serviços de TI.

Item Valor em dólar US$*

Software 3.452,87** Hardware 2.270,67 Manutenção de aplicativos 2.808,82 Manutenção de equipamentos 1.894,65 Treinamento 387,16 Apoio ao usuário 810,97 Instalação 477,98 Total US$ 12.103,10

Observação: (*) valor de câmbio do dólar: R$ 1,95 para fins de cálculo em jan/2001 e (**) valor custo médio de aquisição/desenvolvimento

Tabela 1 - Componentes do TCO por equipamento - ano 2000

No cálculo do TCO, foram considerados os custos relativos às aquisição de software, hardware, manutenção de aplicativos, treinamento, apoio ao usuário e instalação de sistemas (custos associados a instalação de um PC, incluindo a instalação e configuração de hardware e software e conexão com a rede), relativos ao ano de 2000. Não foram considerados os custos ocultos da informática, tais como horas de paralisação da rede, custos de transmissão de dados, treinamento informal ao usuário, tempo que o funcionário gasta navegando na Internet em sites não relacionados às atividades organizacionais ou utilização dos equipamentos para atividades alheias ao serviço (futz costs).

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O TCO anual da rede estimado por equipamento foi de US$12,103, um valor extremamente alto se comparado ao TCO anual estimado pelo Gartner Group (US$9,784) para empresas de grande porte, ou seja, 23,7% maior que a estimativa do Gartner. Principalmente se levarmos em consideração o fato de que, no cálculo do TCO do Gartner Group, estão computados todos os custos ocultos, inclusive os futz costs.

Segundo Ellram e Siferd (1993), a implementação da abordagem do TCO começa com o entendimento dos custos que afetam os itens mensurados. As autoras não consideram tarefa difícil determinar que tipos de custos devem compor o cálculo do TCO e apontam que a melhor maneira de fazê-lo é mapear todo o processo de aquisição, alocando todos os recursos que são agregados ao valor do item e identificando os possíveis drivers de custos. Uma vez que as atividades são identificadas pode-se calcular quais atividades consomem mais tempo, quais são os custos destas atividades, quais fatores elevam estes custos e qual tipo de custo deve ser utilizado para avaliação.

Na análise do caso relatado, observa-se que a falta de integração dos sistemas e a ausência de padronização de procedimentos devido a existência de múltiplos sistemas de protocolo atuando de forma não integrada oneram os custos operacionais de TI, principalmente os de manutenção de aplicativos e apoio aos usuários. Na maioria das máquinas disponíveis, estão instalados softwares de alto valor de aquisição e manutenção. A ferramenta de TCO pode ser útil para identificação das áreas onde há maior concentração de custos e na explicação do comportamento dos mesmos. O uso do TCO associado ao estudo do fluxo das operações também evitaria operações repetitivas ou em duplicidade, as quais foram relatadas pelos entrevistados.

A Ferramenta de Diagnóstico de TCO desenvolvida pela COMPAQ, utilizada na pesquisa, examina apenas os custos de TI cliente/servidor e exclui especificamente os custos de mainframe. Neste contexto, o TCO de um sistema informatizado é definido como o conjunto de custos associados aos ativos ao longo de seu ciclo de vida, isto é, aquisição, utilização e suporte de todos os ativos de TI. O TCO inclui todos os custos de pessoas, processos e tecnologias associadas ao uso daqueles ativos, referindo-se basicamente ao custo de possuir e operar em rede ativos de TI, tais como desktops, redes e servidores em um ambiente cliente/servidor. A ferramenta de TCO - Compaq

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gerou um relatório cujos resultados foram apresentados por elementos de custos, separados nas seguintes categorias:

Custos Orçados ( custos diretos):

Hardware/software: depreciação, leasing, atualização, manutenção, instrumentos de desenvolvimento, correio eletrônico e groupware, gerenciamento de softwares, armazenamento de sistemas, treinamento no uso dos softwares, gerenciamento da base de dados.

Operações (Operations): assistência técnica a clientes, servidores e rede, resolução de problemas, administração do usuário, desenvolvimento de software, manutenção de mão-de-obra, gerenciamento de aplicativos, Backup e arquivamento, avaliação para compras, segurança e proteção dos negócios, gerenciamento da base de dados, administração.

Administração (Administration): Finanças e administração, supervisão, gerenciamento de ativos, gerenciamento de contratos, compras e vendas, orçamento, auditoria, treinamento em SI (sistemas de informação), curso de desenvolvimento em SI, treinamento ao usuário final, cursos de desenvolvimento do usuário final.

Custos não-Orçados (custos indiretos):

Usuário final (End User): aprendizagem formal, aprendizagem/suporte casual, métricas de usuário final, taxa de satisfação, futz factor, atividade enquanto espera resolução, gerenciamento de dados e arquivos, desenvolvimento de aplicativos.

Inatividade (Downtime): perda de produtividade e de recursos.

O modelo de TCO-Compaq divide os custos totais de TI em duas classificações: custos diretos de TI, aqueles itens que são tipicamente orçados para o centro de custos de TI e os custos indiretos, aqueles itens não - orçados e freqüentemente não contabilizados na maioria das organizações, incluindo auto-suporte do usuário final, aprendizagem casual e perdas de produtividade devido a inatividade.

Na tabela 2 são apresentados os resultados obtidos pela organização em estudo após a aplicação do referido software, fazendo um benchmarking em relação às melhores práticas gerenciais, as chamadas "best practices" apontadas pela ferramenta de TCO-Compaq, por categoria de custos e evidenciando as potenciais economias.

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Os resultados apontam uma economia potencial na ordem de US$11,177,667. Apesar do software desenvolvido pela Compaq Computer Corporation ter gerado o relatório usando dados obtidos originariamente do Gartner Group, o Gartner não validou os resultados produzidos, mas pode-se afirmar que os resultados obtidos denotam consistência com a metodologia de cálculo de TCO desenvolvida pelo Gartner Group.

Elemento de custos Custos Autarquia US$

Custos Compaq (best practices) US$ Economia Potencial Hardware/software 7,508,654 6,667,030 841,624 Operações 4,062,828 1,569,446 2,493,382 Administração 1,879,931 1,490,378 389,553 Usuário Final 12,327,962 5,603,857 6,724,105 Downtime 851,035 122,032 729,003 Total 26,630,410 15,452,744 11,177,667

Tabela 2 - TCO Autarquia x TCO Compaq - 3.713 desktop

Comparando os resultados apontados pela Ferramenta TCO - Compaq visualizados na tabela 2, com os custos reais inicialmente apontados na tabela 1, o TCO anual por equipamento passa de um valor estimado de US$ 7,172,21 (US$ 26,630,410 dividido por 3.713 desktops) para um custo real anual por desktop na ordem de US$ 12,102,10. Isso leva a afirmar que a economia potencial seria bem maior que aquela estimada pelo software aplicado.

Os resultados encontrados confirmam a percepção inicial dos gestores da autarquia quanto aos altos custos de TI praticados pela organização, o que denota que esforços aplicados na melhoria das práticas gerenciais adotadas possivelmente levarão a potenciais redução de custos. O diagnóstico obtido indica que a área objeto de estudo está praticando um TCO bem superior ao vivenciado no mercado por quem utiliza as "best practices", o que configura uma provável má gestão dos recursos de TI.

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4. Conclusões e Recomendações da Pesquisa

Dimensionar corretamente os recursos (rightsizing) e seu conseqüente remanejamento é talvez uma das tarefas mais difíceis para o gestor público. No entanto, os resultados da pesquisa apontam que, através do cálculo do TCO, pode-se detectar a necessidade de realinhamento das estratégias de TI adotadas, necessidade de treinamento dos envolvidos para adequação ao novo esquema proposto e de atualização dos recursos tecnológicos. Assim, conclui-se que é possível utilizar o TCO como instrumento de mensuração dos custos de TI em organizações governamentais. No entanto, há que se fazer adaptações conceituais ao modelo proposto pelo Gartner Group.

O TCO é um conceito relativamente novo no ambiente de TI e ainda sujeito a evoluções, sequer há consenso em relação a sua terminologia. Portanto, algumas fragilidades conceituais no modelo de mensuração podem ser discutidas:

- a não consideração do custo de oportunidade dos ativos, desprezando com isso a condição evolutiva dos investimentos em TI;

- o tratamento dado aos custos fixos, significativamente altos na composição dos custos de TI, pode ser considerado um ponto de atenção;

- o valor econômico dos ativos não ser considerado, uma vez que as informações coletadas restringem-se a custos históricos, sejam eles orçados ou não, conseqüentemente, os resultados econômicos oriundos do uso da TI também não são foco de atenção. Neste contexto, o valor da TI equivale ao somatório do TCO mais os benefícios associados ao investimento realizado;

- a ausência de avaliação do impacto que o investimento em TI provoca no atendimento a clientes nem o ganho de produtividade associado à automação.

A prática de se organizar os custos de acordo com os estágios de vida de um produto ou serviço e usar esse perfil para se tomar decisões acerca do mesmo, com base em dados históricos, pode levar o gestor a perder o foco, dando ênfase aos custos no momento em que os mesmo são originados não incorporando os benefícios futuros associados. Porém, o TCO permite o mapeamento e a visualização de quais atividades agrega, ou não valor e quais os seus custos associados, permitindo ao gestor público analisar a estrutura de custos de TI de sua organização.

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O expressivo volume de custos associados ao uso de TI na organização pesquisada, ainda que não considere os custos ocultos da informática e a mensuração em termos de tempo perdido na utilização de recursos da TI em atividades alheias ao negócio, é um forte agravante no processo de conscientização da necessidade do controle dos custos de TI.

Após análise dos resultados da pesquisa chegamos as seguintes principais conclusões: através do uso do TCO é perfeitamente possível mapear e visualizar, quais atividades, externas e internas, agregam ou não valor e quais os seus custos associados auxiliando o gestor público na análise das oportunidades de investimentos em TI. O cálculo do TCO permite ao gestor público analisar a estrutura de custos de TI relacionando-os às demandas futuras do negócio, permitindo um planejamento das habilidades de tecnologia adequadas para atendê-las. O cálculo do TCO permite ao gestor público conhecer quanto de recurso foi consumido pelas atividades de aquisição e operação de PC´s facilitando a análise dos benefícios obtidos ou não pelos investimentos em TI. O cálculo do TCO pode ser de extrema utilidade na identificação dos custos de TI que permeiam o dia-a-dia organizacional e que não agregam valor ao negócio.

Algumas medidas poderiam ser adotadas pela organização pesquisada no sentido de tentar minimizar seus custos. Existem basicamente três maneiras universalmente referendadas na literatura de custos empresariais que se aplica perfeitamente ao escopo da instituição: a) otimização dos recursos existentes; b) renegociação de contratos e, se for o caso, c) contratação de recursos externos. A renegociação dos contratos necessariamente prevê o estudo da real necessidade das facilidades contratuais previstas, os fatores financeiros envolvidos e revisão dos sistemas de cobrança e de medição. Neste caso, o uso de ferramenta de diagnóstico de TCO pode ser de grande utilidade no fornecimento de parâmetros norteadores para o processo de negociação.

Muito se tem falado também acerca de TCO e de sua relevância no processo de construção dos SI. No entanto, não há sequer consenso sobre a própria definição do que seja SI. Neste contexto, consideraremos SI como sendo os diversos tipos de sistemas que potencialmente contribuem para aumentar a eficiência, eficácia e efetividade organizacional, compartilhando as idéias de alguns autores [Galliers, 1996 e Ward, 1996]. A utilização estratégica do TCO confunde-se com a própria utilização

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estratégica dos SI. Para alinhar os SI com a organização é preciso conhecer a organização em causa, considerando-se os aspectos relativos às práticas gerenciais adotadas e estrutura de custos. A análise do TCO permite a partir da comparação dos resultados obtidos pela organização comparados as melhores práticas adotadas no mercado, compreender o que é realmente necessário para que a organização atinja o futuro almejado, além de possibilitar a visualização das atividades que agregam ou não valor à organização. Quando utilizados os conceitos conjuntamente, passam a servir de alavanca organizacional. Desta forma não há exagero ao afirmar que o papel estratégico dos SI hoje em um contexto de mudança organizacional [Henderson, 1993; Morton, 1991] passa necessariamente pelo entendimento do comportamento da TI , compreensão esta que permitirá a introdução de novos métodos de trabalho com a conseqüente construção ou adoção de novas plataformas que permitem que novos SI sejam construídos.

Deve-se lembrar que este estudo, em função de suas características exploratórias e de sua amostra de conveniência, possui restrições quanto à generalização de conclusões. Para a consecução dos objetivos, a pesquisa teve algumas limitações impostas pela sua natureza, que se refletiram no escopo e design.

A escassez de estudos de casos em organizações governamentais brasileiras devidamente publicados que pudesse contribuir para formação de um banco de dados de organizações nacionais (que possibilitaria uma melhor validação da aplicação), bem como a baixa proporção de abordagens sobre o tema na literatura nacional podem ser considerados limitadores do desenvolvimento da pesquisa.

Como direções de pesquisa, sugere-se aos futuros pesquisadores da área a replicação da pesquisa em outras entidades públicas ou privadas, em face da dificuldade e complexidade de se avaliar investimentos em tecnologia e demonstrar a viabilidade econômica de tais investimentos. Desta forma, será possível o preenchimento de lacunas existentes no tratamento da gestão estratégica dos custos de tecnologia de informação.

Espera-se que os resultados e conclusões apontados neste estudo sejam úteis às organizações que queiram gerenciar estrategicamente seus custos de TI, pois a análise do TCO pode ser uma ferramenta efetivamente de grande utilidade no suporte ao gerenciamento.

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Tabela 1 - Componentes do TCO por equipamento - ano 2000
Tabela 2 - TCO Autarquia x TCO Compaq - 3.713 desktop

Referências

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