KARINA SILVA XAVIER
COMO FAZER GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Trabalho apresentado ao curso MBA em Gestão de Tecnologia da Informação, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gestão de Tecnologia da Informação.
ORIENTADOR: Profº. Arnaldo Lyrio Barreto, D.Sc.
Barueri Fevereiro/ 2019
MBA EM GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
O Trabalho de Conclusão de Curso
Como fazer Gestão do Conhecimento nas organizações.
elaborado por Karina Silva Xavier
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gestão de Tecnologia da Informação, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
São Paulo, ____ de ____________de 2019.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Arnaldo Lyrio Barreto Orientador
A aluna Karina Silva Xavier, abaixo assinado, do curso de MBA em Gestão Estratégica de Tecnologia da Informação Estratégica, Turma 09 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da FGV Alphaville, no período de 09/05/2017 a 11/01/2019, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado COMO FAZER GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
São Paulo, ____ de ____________de 2019.
Karina Silva Xavier
Agradeço a Deus por toda experiência vivenciada ao longo da vida e desta jornada acadêmica, aos meus familiares e amigos que fiz e por todo aprendizado que obtive com a ajuda do excelente corpo docente.
Este trabalho tem como objetivo apresentar como as empresas podem criar estratégias para usar a Gestão do Conhecimento a seu favor e, com isso, alavancar seus resultados, bem como no desenvolvimento do colaborador e metas organizacionais. O grande desafio é identificar tais práticas de conhecimento, definir suas metas e descobrir não apenas como adquirir conhecimento, mas também como desenvolvê-lo internamente, compartilhá-lo e utilizá-lo, bem como mensurar seus resultados. Este trabalho está delimitado à Abrangência aos processos, ferramentas e benefícios que a Gestão do Conhecimento pode contribuir para o desenvolvimento e enriquecimento humano e organizacional.
Palavras-Chave: Gestão do conhecimento, estratégia, desenvolvimento, enriquecimento humano e organizacional, práticas.
This paper aims to present how companies can create strategies to use Knowledge Management in their favor and, with this, leverage their results, as well as in the development of the collaborator and organizational goals. The great challenge is to identify such knowledge practices, to define their goals and to discover not only how to acquire knowledge, but also how to develop it internally, share it and use it, and measure their results.This work is limited to the processes, tools and benefits that Knowledge Management can contribute to human and organizational development and enrichment.
Keywords: Knowledge management, strategy, development, human and organizational enrichment, practices.
BC – Base de Conhecimento GC – Gestão do conhecimento
KMS - Knowledge Management Systems TI – Tecnologia da Informação
Figura 1: Evolução dos Modelos de Gestão ... 13
Figura 2: Pirâmide DICS ... 16
Figura 3: Espiral do Conhecimento ... 20
Figura 4: Representação Conceitual de Ba ... 21
Figura 5: Tipos de Interação ... 22
Figura 6: Valor de Mercado de uma Empresa ... 22
Figura 7: Componentes do Capital Intelectual ... 23
Figura 8: As 5 Forças competitivas que determinam a rentabilidade da Indústria ... 28
Figura 9: Quadrantes de métodos para mensuração de benefícios da GC .... 37
Figura 10: Implantação da Gestão do Conhecimento ... 40
Figura 11: Proposta de metodologia para o desenvolvimento de uma BC ... 42
Tabela 1: Relação entre saber versus não saber ... 18
Tabela 2: Capital Intelectual ... 24
Tabela 3: Parâmetros de Gestão do Conhecimento ... 45
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS ... 7
1. INTRODUÇÃO ... 10
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 12
2.1.AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E O NOVO CENÁRIO CORPORATIVISTA ... 12
2.1.DEFINIÇÕES ESSENCIAIS ... 14
2.3.O MODELO SECI ... 17
2.4.OCONCEITO BA ... 20
2.5.CAPITAL INTELECTUAL ... 22
3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA ... 26
3.1.A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 26
3.2.INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA ... 31
4. PROPOSTA DE MELHORIA ... 34
4.1.DESAFIOS E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ... 34
4.2.IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 35
4.3.CRIANDO UMA BASE DE CONHECIMENTO ... 41
4.4.TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ... 43
5. CONCLUSÃO ... 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 47
10 Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), estamos vivemos um momento de importante transição do ambiente econômico, onde a gestão próativa do conhecimento adquire um papel central para a competitividade tanto das empresas, como dos países. Contudo, nem sempre foi assim, pois, no passado, vantagens de localização, assim como o acesso à mão-de-obra barata, recursos naturais e ao capital financeiro tinham papéis muito mais determinante nas organizações. O recurso “conhecimento” vem aumentando aceleradamente sua importância para o desempenho empresarial no mundo inteiro, ficando evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez mais turbulento, onde vantagens competitivas precisam ser, permanentemente, reinventadas e onde setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem participação econômica.
Desta forma, as pessoas se tornam papéis essenciais nas organizações, deixando de existir a potencialização das máquinas, ou seja, não bastam apenas as máquinas para fazer a engrenagem da organização, é necessário pessoas, por que nós temos a capacidade de pensar, aprender, interagir e sentir, logo isso significa que as pessoas criam, adquirem, transformam e compartilham conhecimentos.
Afirma, Eboli (2004, p.580) que: “As práticas são as escolhas organizacionais que permitem transformar as escolhas estratégicas (competências empresarias) em escolhas pessoais (competências humanas)”.
Desta forma, para que a organização obtenha sucesso em seus negócios, é fundamental traçarem algumas estratégias da empresa no que se refere a educação corporativa, e para que tal estratégia seja colocada em prática é preciso que as organizações façam escolhas integradas levando em conta aspectos como cultura, estrutura, tecnologia, processos e modelos de gestão que favoreçam também, as escolhas pessoais.
Neste contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo excedido pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das transformações e a complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar estes esforços em alguns
11 grande oportunidade de se criar círculos virtuosos de geração do conhecimento.
O objetivo deste trabalho é apresentar como as empresas podem criar estratégias para usar a Gestão do Conhecimento a seu favor e, com isso, alavancar seus resultados, bem como no desenvolvimento do colaborador e metas organizacionais. Iremos também discorrer sobre teorias e problemas que as organizações enfrentam no seu dia a dia para manter o seu negócio sempre aquecido através do Conhecimento humano sendo também parte da estratégia central e desta forma desenvolver a competitividade de empresas.
12 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. As mudanças organizacionais e o novo cenário corporativista
De acordo com os autores Santos, Pacheco, Pereira e Bastos Junior (2018, p.1), nas últimas três décadas as organizações brasileiras, passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão organizacional, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização. O autor Pereira (1995, p.1) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p. 24):
trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade humana,
b) cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos políticos, econômico, social, tecnológico e organizacional; b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata- se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial (Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais próprios;
c) O conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio de concepções filosóficas e ideias administrativas que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações”
Segundo Jayme Teixeira Filho (2001, p.17):
“o conhecimento, em todos os seus tipos e formas, tem sido importante a muito tempo, ao longo da história, a supremacia nos conflitos, mais cedo ou mais tarde, foi daqueles que detinham o maior conhecimento. Isso valeu para o ser humano que lutava para se adaptar em um ambiente hostil na pré-história e valeu também para as civilizações na antiguidade, e vem sendo verdadeiro até hoje, no momento em que estamos entrando em um tipo de sociedade
13
diferente, na qual o trabalho tende a ser cada vez mais intelectual e menos braçal”.
Figura 1: Evolução dos Modelos de Gestão
Fonte: Serpro – Gestão do Conhecimento Disponível em:
http://claudiooliveirati.blogspot.com/2014/04/evolucao-dos-modelos-de-gestao.html Acesso em: 20/01/2019
A figura 1 nos retrata a evolução dos modelos de Gestão Dessa forma e as grandes ondas de transformações que foram ocorrendo ao decorrer do tempo, desde a era da Produção com o modelo Ford até a década de 1990, que enfatiza a busca da excelência empresarial, ou seja, as empresas deveriam mostrar tanto eficácia quanto eficiência, atendendo os interesses de seus clientes, acionista e também dos colaboradores internos.
Desta forma, quando um trabalhador se desliga da empresa, uma parte do Capital Intelectual da organização o acompanha. Para Jayme Teixeira Filho (2000, p.17), o conhecimento tornou-se o fator econômico mais importante no ambiente competitivo das organizações.
14 2.1. Definições essenciais
Muito embora os termos “dado e informação” sejam comumente utilizados como sinônimos de conhecimento, uma importante diferenciação entre eles precisa ser considerada, segundo o autor Santos (2006), pode-se definir dado como um fato distinto, objetivo e relativo a evento, já no contexto organizacional, segundo os autores Davenport e Prusak (1998), dados são descritos como “registros estruturados de transações”, representando, portanto, somente o registro objetivo de fatos e não oferecem nenhum tipo de interpretação, contudo, os dados são a base para a criação da informação.
Drucker (2002) afirma que ao se atribuir relevância e propósito ao dado, este se constitui em informação, de acordo com Santos (2006) a informação é a matéria prima que apoia a tomada de decisão pelo ser humano, as organizações, por sua vez, usam estrategicamente a informação para dar sentido às mudanças de cenários, para gerar novos conhecimentos e para a tomada de decisão, podemos considerar então que o conhecimento está totalmente relacionado ao raciocínio, todavia, a simples disponibilidade e circulação de informações não garantem a criação de conhecimento.
Com o crescente aumento da literatura acerca do tema, é comum haver certa confusão com as palavras: informação e conhecimento que acabam sendo usadas como sinônimos, porém são distintas. Assim, informação é um conjunto de dados com um determinado significado para o sistema e o conhecimento é a informação que, devidamente tratada, muda o comportamento do sistema.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a informação é um meio material necessário para extrair e construir o conhecimento, constituindo-se em fluxo de mensagens. Portanto, o conhecimento é criado por um fluxo de informações, porém amarrado nas crenças e compromissos de seu detentor e está diretamente relacionada à ação humana: é sempre conhecimento com algum fim.
Para Sveiby (1998) na teoria da informação e na ciência da computação tem dois fenômenos distintos: a informação, em forma de números, símbolos,
15 fotos ou palavras exibidas em uma tela, e o conhecimento, que é o que a informação passa a ser depois de interpretada. O autor reconhece a noção radical de que “a informação é desprovida de significado e vale pouco”, acrescentando que o valor não está na informação armazenada, mas na criação do conhecimento de que ela pode fazer parte. Nonaka e Takeuchi (1997) descrevem as semelhanças e diferenças entre conhecimento e informação em três observações:
“Primeira, o conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos. O conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. Segunda, o conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação. É sempre o conhecimento “com algum fim”. E terceira, o conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado. É específico ao contexto e relacional” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 63).
Para Thiel (2002), o conhecimento nasce quando alguém dá à determinada informação, ou à síntese de várias informações, um contexto, um significado e uma interpretação. Na definição sugerida por Davenport e Prusak (1998), conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações.
Nas organizações, também podemos encontrar o conhecimento não somente em documentações ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Um fato muito curioso que os autores Nonaka e Tacheuchi (1997) nos traz é que, existe uma diferença entre informação e conhecimento e que reside no fato de que o conhecimento agrega crenças e compromissos e experiências de informações que o ser humano foi internalizando ao longo de sua vida.
Segundo Gian Zelada (2015, p.1), “a transformação de dados em conhecimento é um dos grandes desafios da atual fase da Era da Informação.
Para dar significado e relevância à enxurrada de dados que são gerados diariamente, estão sendo inventadas tecnologias dentro de uma área de conhecimento denominada Ciência da Informação.” A Pirâmide DICS – Dados,
16 Informação, Conhecimento e Sabedoria (DIKW Pyramid, em inglês), é uma forma interessante de representar a interpelação entre essas entidades. Por sua simplicidade é frequentemente utilizada em sistemas de Gestão de Informação, Gestão de Conhecimento e Educação Corporativa, conforme podemos observar na figura 2.
Figura 2: Pirâmide DICS
Fonte: Site Clever Corp Disponível em:
http://www.clevercorp.com.br/blog/2015/07/16/piramide-dics/
Acesso em: 20/01/2019
A primeira leitura que se faz dela é que para se ter informação, precisamos de um número maior de dados. Para se ter conhecimento, é preciso um número maior de informação. Por fim, para se ter sabedoria, é necessário ter um número maior de conhecimento, podemos perfeitamente exemplificar esta imagem como uma espécie de somatória de elementos que quando unidas transformam-se em conhecimento, todavia, é importante esclarecer que se trata de uma representação dessas interrelações, e não uma explicação de como essas entidades se formam. Ou seja, não basta juntar um monte de dados de um lado para que apareça sabedoria do outro, abaixo temos o conceito de cada etapa da pirâmide:
17 Dados: são elementos estruturados, provenientes de uma coleta ou pesquisa, podem ser classificados em termos de fatos, sinais, ou símbolos e identificados como palavras, números, códigos, tabelas ou base de dados;
Informação: é a informação, surge a partir da estruturação ou organização de dados processados para um fim/contexto especifico.
Permite identificar o “o que”. Se apresenta no formato de sentenças, equações, conceitos e ideias;
Conhecimento: é composto por uma mescla de informação contextualizada, valores experiências e regras. Permite identificar o
“como”. Estão na forma de livros, teorias, conceitos e axiomas, para os autores Davenport e Prusak (1998), existem cinco modos de se gerar conhecimento: aquisição (por compra ou aluguel); recursos dirigidos, fusão de empresas; adaptação e redes de conhecimento.
Sabedoria: é o estágio mais complexo de se definir e ocorre quando há a ressignificação dos outros níveis em combinações metalinguísticas. Permite identificar o “por que”. Expressa-se em compêndios, paradigmas, sistemas, leis e princípios.
Apesar do caminho mais evidente, de baixo para cima, podemos fazer outras leituras sobre a Pirâmide. Nela, à medida que subimos, aumenta a complexidade e o valor desses elementos. Por exemplo, para um investidor é mais importante saber qual ação irá subir ou cair nas próximas horas do que ter em mãos todos os indicadores econômicos da última semana.
2.3. O modelo SECI
A base do conhecimento organizacional significa tudo aquilo que a empresa pode deter de conhecimento explícito e implícito. Dentro desta base, encontram-se as bases de dados da organização, todos os arquivos operacionais, em todo e qualquer formato de mídia analógica, eletrônica, conhecimento acerca dos produtos, do mercado, da concorrência, dos processos, da história, dos serviços, dos clientes, das pessoas internas, dos
18 recursos, processos, enfim, todo o tipo de informação existente dentro da organização sob a forma de armazenamento da mesma.
“As atividades criadoras do conhecimento realizadas dentro do sistema de negócios e os níveis de equipe de projeto são captados e recontextualizados na base de conhecimento da empresa como um todo” (Nonaka e Takeuchi (1997)
A Gestão da Informação define a forma de como deve ser administrada as informações nas organizações, e a competência desse elemento esta na capacidade de coletar ou extrair, tratar ou processar, armazenar e distribuir ou disseminar a informação, Stewart (1998) nos exemplifica estes conceitos de conhecimento tácito e explícito, o autor identifica a diferença entre os mesmos em relação ao saber e o não saber, conforme podemos visualizar na tabela 1:
Tabela 1: Relação entre saber versus não saber
Sabe Não sabe
Sabe Conhecimento que você sabe que tem (conhecimento explícito)
Conhecimento que você sabe que não tem (lacunas desconhecidas) Não sabe Conhecimento que você não sabe
que tem (conhecimento tácito)
Conhecimento que você não sabe que não tem (lacunas desconhecidas)
Fonte: STEWART, 1998.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais, e pode ser facilmente e rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente.
Já o conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível e explicável, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As intuições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito, pois está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, bem como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora.
19 Existem duas dimensões para o conhecimento tácito, a primeira é a dimensão “técnica”, que engloba as habilidades informais e de difícil detecção, muitas vezes captadas no termo “know-how”, nos insights altamente subjetivos e pessoais, as intuições, os palpites e as inspirações derivadas da experiência corporal, todos se encaixam nesta dimensão.
Vale ressaltar que o conhecimento tácito também contém uma importante dimensão “cognitiva”, pois consiste em crenças, percepções, ideais, valores, emoções e modelos mentais tão inseridos em nós que os consideramos naturais. Embora não possa ser articulada muito facilmente, essa dimensão do conhecimento tácito dá forma ao modo como percebemos o mundo em torno de nós.
Toda a organização automaticamente cria e utiliza conhecimento convertendo-o de tácito para explícito, e vice-versa, esse processo, por sua vez esta dividido em quatro modos de conversão:
• Socialização: de tácito para tácito, onde podemos compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta;
• Externalização: de tácito para explícito, onde podemos articular o conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão;
• Combinação: de explícito para explícito, sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação;
• Internalização: de explícito para tácito, este por sua vez, aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática.
Este modelo/processo é chamado de modelo SECI, onde a criação do conhecimento inicia-se com a socialização, conforme a figura 3.
20
Figura 3: Espiral do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80) – adaptado
A espiral vai aumentando à medida que passa para os níveis ontológicos, de individuo para grupo, e então para a organização passando de:
• Socialização: indivíduo para indivíduo;
• Externalização: indivíduo para grupo;
• Combinação: grupo para organização;
• Internalização: organização para indivíduo.
2.4. O Conceito BA
Outro assunto que merece destaque é a postura interdisciplinar dos indivíduos, estudar a postura das pessoas é importante para entender a forma como elas agem, bem como definir formas de como mais bem gerenciá-las, pois as ações e decisões das pessoas são advindas das atitudes das mesmas perante determinadas situações, Nonaka e Toyama (2003) sugeriram que o conhecimento precisa de um contexto físico para ser criado, que depende do tempo e do espaço. Introduziram o conceito ba, que em japonês significa “lugar
21 e tempo”, como um ambiente ou mecanismo para a criação de conhecimento organizacional, conforme figura 4:
Figura 4: Representação Conceitual de Ba
Fonte: NONAKA e TOYAMA (2003, p. 6).
O Conceito Ba pode ser definido como “um contexto compartilhado m movimento, que pode transcender ao tempo, ao espaço e aos limites organizacionais para criar e compartilhar conhecimento.” (NONAKA E TOYAMA, 2003, p. 6). São quatro os espaços de criação de conhecimento:
1. espaços de socialização – é o espaço em que o conhecimento se origina por meio da interação face-a-face, em que os indivíduos compartilham sentimentos, emoções, experiências e modelos mentais;
2. espaços de externalização – através do diálogo, os indivíduos compartilham suas experiências e habilidades, convertendo-as em termos e conceitos comuns;
3. espaços de combinação – consistem na interação coletiva ou virtual e oferecem um contexto favorável para a combinação do novo conhecimento explícito gerado às bases de conhecimentos existentes na organização. Nesta fase do processo, as tecnologias de informação, como redes on-line, groupware, etc., podem exercer um papel relevante para a sistematização do conhecimento gerado;
4. Espaços de internalização – momento em que o conhecimento que foi socializado, combinado e sistematizado é novamente interpretado e internalizado pelo sistema cognitivo dos indivíduos.
22 A figura 4 evidencia os modos de conversão, os tipos de interação e os meios de comunicação relacionados a cada Ba:
Figura 5: Tipos de Interação
Fonte: Adaptado de NONAKA e TOYAMA (2003, p.16-17).
2.5. Capital Intelectual
De acordo com o autor Carlos Luiz Alves (2017, p.1):
“no mundo corporativo, os ativos intangíveis tornaram-se condição indispensável para a sobrevivência e competitividade das empresas. Saber sistematizar e desenvolver o conhecimento organizacional adquire maior importância atualmente que no passado.
Hoje, gestores veem o conhecimento como o principal ativo das organizações, pois a competitividade passou a ser determinada pelas ideias, experiências, descobertas e especialização que conseguem gerar e difundir em seu interior.”
Para Stewart (1998), o capital intelectual é o conjunto de conhecimentos e informações, que podemos encontrar nas organizações e que agregam valor ao produto ou serviços, mediante a aplicação da inteligência e não do capital monetário ao empreendimento. Para os autores Edvinsson e Malone (1988, p.19) é um capital não financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil. Sendo, portanto, a soma do Capital Humano e do Capital Estrutural, ou seja, o valor de mercado de uma empresa é a soma de seu capital financeiro com o seu capital intelectual.
Figura 6: Valor de Mercado de uma Empresa
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Fonte: Edvinsson e Malone (1988, p.19) – adaptado
Segundo Edvinsson e Malone (1998, p.47), o capital estrutural é composto do relacionamento positivo com os clientes com o capital organizacional da empresa. Esse capital organizacional representa os valores agregados com a inovação e a melhoria dos processos na organização.
Conforme demonstrado na Figura 7, o capital intelectual é concebido como uma união de três amplas dimensões: capital humano, capital estrutural e capital relacional, com a respectiva proposição de indicadores de mensuração para cada dimensão.
Figura 7: Componentes do Capital Intelectual
Fonte: Site Comunidade ADM Disponível em:
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/qual-e-o-verdadeirosignificado- de-capital-intelectual/62410/
Acesso em: 20/01/2019
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Tabela 2: Capital Intelectual
Fonte: Leif Edvinson e Michael S. Malone, Capital Intelectual, 1998
Conforme podemos observar na tabela acima, o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, composto pelo capital humano, capital estrutural e capital dos clientes e do mercado. Para que uma empresa obtenha sucesso é necessário que os três capitais (humano, estrutural e clientes/mercado) estejam presentes e interajam entre si, por exemplo, uma boa ideia (humano) sem os meios para comunicá-la ou realizá-la não vai adiante. Por outro lado, um bom relacionamento com os clientes pode sumir ou desaparecer quando os colaboradores não estão atualizados ou familiarizados com as novas tecnologias. O desenvolvimento do Capital Intelectual se encontra no desenvolvimento de habilidades e conhecimento dos colaboradores (conhecimentos tácitos) e na busca ininterrupta do conhecimento e desenvolvimento de novas habilidades por meio de cursos de atualizações, treinamentos e workshops. Informações documentadas, facilmente alcançáveis (conhecimento explícito), compõem o capital intelectual com os conhecimentos sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores.
25 Convém observar que a cultura organizacional, como as competências sociais, crenças e valores, e os mecanismos de motivação e de gestão de pessoas também participam e agregam uma grande parte dessa composição, as patentes registradas, os direitos autorais e os domínios de tecnologias, que são fatores críticos de inovação e renovação da empresa. Segundo Antunes e Martins (2005, p.6), “Capital Intelectual é o somatório do conhecimento proveniente das habilidades aplicadas (conhecimento tácito) dos membros da organização com a finalidade de trazer vantagem competitiva, materializado em bons relacionamentos com clientes e no desenvolvimento de novas tecnologias”. Para Juliana Machado Cruz (2010, p.1), “o investimento em estratégias de conhecimento só tem a beneficiar o Capital Intelectual e, consequentemente, o valor de mercado de uma organização”. “Apesar de ser um capital de difícil mensuração, é o ativo mais rentável às organizações e sem o qual nenhuma empresa alcançaria o sucesso. Logicamente que vale a pena investir nele. A questão é saber como. Como todo bom investimento, é preciso procurar conhecer e avaliar bem um funcionário antes de trazê-lo para a organização. E o trabalho não para por aí. É necessário, além de contratar uma pessoa certa, colocá-la para desempenhar a função adequada para suas competências, mantê-la na empresa, remunerá-la a contento, desenvolvê-la continuamente e monitorá-la. Também é essencial abrir-lhe espaço para que ela possa contribuir com sua criatividade e seus insights”.
26 3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA
3.1. A importância da gestão do Conhecimento
Na sociedade atual, os fatores tradicionais de produção como capital, terra e trabalho deixaram de ser os maiores geradores de poder e riqueza, uma vez que o conhecimento passou a ser, talvez, o mais importante fator de produção que pode gerar maior competitividade às empresas. O conhecimento, muito embora não seja um tema novo, atualmente está sendo focalizado por uma nova lente, na categoria de ativo intangível e fonte de inovação, criação de valor e vantagem competitiva (LEITE; SILVA, 2004).
Entretanto, tendo em vista sua característica de intangibilidade o tema conhecimento mostra-se extremamente complexo e de difícil abordagem, tornando-se difícil uma completa definição, segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 24), ao longo da história muitos tentaram conceituá-lo, como Platão, filósofo da Grécia Antiga, que descreveu o conhecimento como a “crença verdadeira justificada”, já os autores Nonaka e Takeuchi (1997), adotam esta definição de conhecimento na teoria da criação do conhecimento organizacional e esclarecem que enquanto a epistemologia tradicional do Ocidente se concentrou na ‘verdade’ como característica fundamental do conhecimento, eles destacam a natureza do conhecimento como ‘crença justificada’, assim:
“A epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta, estática e não humana do conhecimento, em geral expressa em proposições e pela lógica formal, considerando o conhecimento como um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à ‘verdade’ “(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 63).
Diante disso, o autor Sveiby (1998) baseado em Michael Polanyi e Ludwig Wittgenstein define conhecimento como ‘uma capacidade de agir’, pois a capacidade de uma pessoa agir continuamente é criada por um processo de saber, assim a capacidade é contextual, pois o conhecimento não pode ser separado de seu contexto.
27 Já para Davenport e Prusak (1998), um dos motivos pelo qual o conhecimento é valioso é que ele está próximo da ação, mais que dados e informação e desta forma, o conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomadas de ações às quais ele direciona.
Com base nestes conceitos e dentro dos paradigmas da economia do conhecimento, as empresas precisam gerenciar adequadamente os seus ativos de conhecimento para se tornarem mais competitivas do que seus concorrentes.
Assim, em análise e observando a importância da competitividade no mercado, se esta for aliada ao conhecimento pode ser uma grande estratégia para que as empresas se ampliem no mercado, bem como um fator determinante para a competitividade das empresas e dos países, onde a gestão pró-ativa do conhecimento assume um papel extremamente importante, pois incorporar o conhecimento ao processo estratégico requer destacá-lo como capaz de auxiliar a remover gaps para obter melhores patamares de desempenho, seguido do estabelecimento das possibilidades que levarão a criação e desenvolvimento do conhecimento organizacional e pode oferecer novas oportunidades de negócios.
Portanto, as organizações passam a ter a necessidade de aperfeiçoar o seu desempenho, preocupando-se com estratégias de gerenciamento para manterem-se ou tornarem-se mais competitivas. O poder de competitividade de uma empresa depende principalmente de sua capacidade de perceber a si mesma e o mercado em que atua.
Planejar adequadamente um posicionamento que leve em conta às cinco forças competitivas de Michael Porter pode ser o diferencial daquelas empresas que crescem ou se perpetuam no mercado, Porter (1989) em seu modelo de ambiente competitivo envolve organizações específicas com as quais a organização em questão interage, no qual são incluídos neste ambiente, os concorrentes atuais, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de substitutos, fornecedores e consumidores. A figura 5 apresenta as cinco forças competitivas da indústria:
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Figura 8: As 5 Forças competitivas que determinam a rentabilidade da Indústria
Fonte: PORTER (1989, p. 4)
Uma boa estratégia é muito importante para a perpetuação da organização, manter um bom posicionamento estratégico contribui para um desempenho coerente durante longos períodos, nenhuma empresa pode ousar entrar no mercado competitivo sem uma definição clara de como se posicionar no seu setor, ou seja, sem ter uma estratégia. Desta forma, para Oliveira Jr (2001, p. 324), estratégia é o “caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os objetivos e desafios estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante o ambiente”.
Para Porter (1989) estratégias é escolher a posição que a empresa vai ocupar em seu ambiente competitivo. Desse modo, fazendo-se uso de estratégias, a empresa pode adquirir agilidade e assertividade na tomada de decisão, e consequentemente promover o aumento da produtividade, competitividade e lucratividade. Para se definir a estratégia empresarial é importante ter um profundo conhecimento da estrutura empresarial, de sua flexibilidade e de mercado, compreendido como concorrência, potenciais
29 entrantes, consumidores e potenciais substitutos e, por último, mas não menos importante, uma boa dose de criatividade.
Neste sentido, GC pode colaborar para que a organização obtenha uma vantagem competitiva sustentável, e como os recursos intangíveis podem constituir a base de uma estratégia competitiva, assim como garantir resultados superiores para a empresa no futuro, identificando quais são os ativos estratégicos e as competências essenciais a serem usados, as empresas precisam gerar, codificar, disseminar e apropriar o conhecimento tácito e explícito para alcançar seus objetivos Nonaka e Takeuchi (1997) nos afirma em seu livro que o conhecimento é uma fonte importante de competitividade, e sustentam que é o principal fator que gerou a competitividade e a inovação das empresas japonesas na década de 1980.
Segundo Ney Grando (2010, p.1), “na visão americana ou ocidental, que enfatiza as informações e o conhecimento explícito, a empresa é vista como uma máquina processadora do conhecimento formalizado. Neste contexto as referências teóricas tem sido o trabalho de Davenport e Prusak (1998), onde destacam as dificuldades da gestão do conhecimento tácito, que exigem para o sucesso: uma cultura organizacional favorável ao conhecimento e a utilização de sistemas da informação. Alavi e Leidener (2001) enfatizam a necessidade de sistemas de gestão do conhecimento (KMS), especificamente voltados para
“apoiar a criação, transferência e a aplicação do conhecimento nas organizações”, que segundo Bock (1998) pode ser baseado em quatro dimensões:
1. Conteúdo: conhecimento estrategicamente relevante para a empresa;
2. Cultura: modelos mentais e padrões de regras não escritas que orientam as atividades e que explicam os comportamentos.
3. Processo: sequência natural e logicamente encadeada de atividades que minimiza esforços e custos;
4. Infraestrutura: sistemas de informação, inclusive os tipos de mídia.
A gestão da informação é a gestão desse conhecimento explicitado em documentos, sejam em papel sejam digitais ou ainda digitalizados, imagens, vídeos, etc. Nesta gestão os documentos são selecionados e classificados
30 considerando os que são úteis à empresa para apoio estratégico na tomada de decisões, para orientar suas operações, atender questões legais, preservar a memória corporativa, etc.
Com o uso de ferramentas e metodologias apropriadas, é possível gerenciar e direcionar os ativos intangíveis, criando um ambiente favorável à sua criação, compartilhamento e disseminarão, tornando efetivos os processos de gestão e de tomada de decisão.
Para Davenport (1999, p.1), “(…) a gestão do conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas a tecnologia certamente, faz parte da gestão do conhecimento.” Ainda que as organizações implementem sistemas técnicos cada vez mais sofisticados, as pessoas desempenharão um papel de relevância única em todo esse processo.”
A finalidade da gestão do conhecimento pode ser representada pelos seguintes componentes:
• Gestão dos conhecimentos organizacionais: define diretrizes, metodologias e sistemáticas com o objetivo de proteger o conhecimento organizacional. Para isso, considera as etapas do ciclo de gestão, que são:
criação, captação, registro, análise, distribuição, compartilhamento e reutilização;
• Gestão de competências: determina os critérios para mapear as competências institucionais e individuais. O objetivo é identificar as necessidades e habilidades na empresa e definir ações para efetivar os processos na construção de produtos, na prestação de serviços e no relacionamento com os clientes;
• Gestão de talentos: estabelece como as pessoas serão alocadas nas equipes. Para isso, são definidos os perfis de profissionais adequados para cada atividade. Nesse sentido, também são consideradas as possibilidades de realizar treinamentos para substitutos e parceiros, além de encontrar formas de proteção do conhecimento.
• Busca por melhores práticas: são procuradas constantemente as ações mais apropriadas para melhorar continuamente os processos. A ideia é aproveitar ao máximo tudo o que já foi realizado;
31
• Desenvolvimento de pessoas: é determinado um conjunto de normas para a estruturação e a execução de programas voltados para a educação, treinamento e desenvolvimento de competências dos colaboradores, considerando as necessidades identificadas na gestão de competências e na de talentos;
• Aprendizagem organizacional: envolve estudos, regras e orientações necessárias para a implantação do processo de aprendizagem organizacional.
A ideia é fazer com que todos os envolvidos possam aprender melhor e da forma mais rápida possível.”
3.2. Inovação como estratégia competitiva
Segundo Joaquim Felício Junior (2011, p.1), “o contexto econômico atual se caracteriza pela alta competitividade, pela sofisticação dos consumidores e pela velocidade com que as mudanças ocorrem”. Os ambientes se tornaram mais complexos, dinâmicos e imprevisíveis. As inovações tecnológicas estão transformando o trabalho das pessoas. Os empreendimentos estão envolvendo a integração de várias áreas de negócio da empresa e até mesmo de organizações externas.
Sendo assim, a efetividade operacional, baseada na redução dos custos, no aumento da produtividade e na melhoria dos produtos é um imperativo para que as empresas consigam competir em seu mercado.
Ao mesmo tempo, tais empresas devem ser flexíveis o suficiente para atender seus clientes com produtos de qualidade e adequados às suas necessidades e características individuais.
Nesse ambiente turbulento não há vantagem competitiva sustentável senão através do que a empresa sabe, como consegue utilizar o que sabe e a rapidez com que aprende algo novo. Isto desafia os gestores a buscarem novos meios de conduzir uma organização, de modo a garantir seu crescimento e obter vantagem competitiva no mercado.
Para atingir estes objetivos, as empresas devem estar continuamente revisando seus processos produtivos, produtos, relacionamentos com clientes
32 e fornecedores, etc. Além disso, é necessário estar sempre inovando na velocidade com que ocorrem as mudanças na forma de gestão organizacional.
Segundo Nei Grando (2010, p.1), “Toffler (1980) em seu livro “A Terceira Onda” identificou três grandes mudanças vividas pelo homem, que chamou de ondas de transformação, onde: a primeira onda, a sociedade agrícola, se caracterizou pela utilização da terra como sua principal base econômica, com reduzida capacidade de gerar conhecimento; a segunda onda, a sociedade industrial, se caracterizou por uma mais elevada capacidade de relacionamento entre o homem e a natureza uma vez que, através da utilização da máquina, aumentava-se a capacidade de produção e de geração de excedente econômico; e a terceira onda no momento atual, a sociedade do conhecimento, onde o conhecimento assume a importância do principal recurso econômico e a riqueza construída pela sociedade passa a ser produto do conhecimento.
Conforme afirmou Drucker (1993), na sua obra “Sociedade Pós- Capitalista”, uma das características fundamentais do nosso tempo foi o surgimento da “sociedade do conhecimento” ou sociedade pós-capitalista, a qual teve início logo após a 2ª Guerra Mundial e se caracterizou por significativas inovações, transformações e mudanças, nas quais a informação e o conhecimento passaram a ter uma fundamental importância.
Esta “era do conhecimento” requer que as organizações transformem seus ativos intangíveis em valor, competitividade e fatia de mercado;
acompanhem e analisem as rápidas mudanças de tecnologia, mercado e competição; formulem políticas de desenvolvimento que gerem crescimento sustentável e vantagens competitivas; estimulem o desenvolvimento contínuo no ambiente através da aprendizagem, inovação e empreendedorismo;
valorizem e incentivem os colaboradores; e muito mais.
Nesse sentido a gestão do conhecimento, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica, pode ser vista como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competição. Assim, gestão do conhecimento, significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser
33 transformada efetivamente em conhecimento e distribuída, tornando-se acessível aos interessados.
A vantagem competitiva de uma organização obtida através da sua localização, do acesso à mão-de-obra barata, aos recursos naturais e ao capital financeiro, quase sempre foi igualada pela concorrência. A gestão do conhecimento nos proporciona uma das principais formas de diferenciação para se obter vantagem competitiva sustentável, principalmente porque possibilita maior velocidade quando se trata de tomar decisões, mudar e inovar.
Cada vez mais é necessário transformar informações selecionadas em conhecimento útil e esse em decisões e ações do negócio. Desta forma, a gestão do conhecimento deve auxiliar a empresa a cumprir sua estratégia com excelência em todas as suas áreas de negócio, o uso do conhecimento deve ser direcionado para inovações que gerem valor para os clientes e gerem vantagem competitiva para a empresa.”
34 4. PROPOSTA DE MELHORIA
4.1. Desafios e fatores críticos de sucesso
Toda mudança é normalmente mais um desafio de atitude do que uma questão técnica ou econômica, uma vez que os fatores que motivam para a promoção de mudanças nas organizações altamente profissionalizadas são os sistemas de aprendizado e conhecimento. Atualmente as organizações que conseguem ser autocríticas, que buscam constantemente aprender, a continuar melhorando o trabalho e o produto e, ao mesmo tempo, se preparando para serem agressivas amanhã, obterão maior sucesso do que aquelas que se encaminham para o estado de estabilidade e para a complacência (TUSHMAN;
NADLER, 1997).
Desta forma, as organizações devem ter o conhecimento como base fundamental de planejamento e ação, como estratégia de atração e manutenção das atividades produtivas com maior capacidade de administração e competitividade, pois diante desta realidade de transformações constantes e rápidas, o conhecimento torna-se fator importante no cenário de qualquer empresa que busca seguir no mercado com diferenciais.
Há de se salientar que a adoção desta mudança requer, normalmente, uma mudança significativa na filosofia e na prática gerencial da maioria das empresas, assim, cabe a alta direção à responsabilidade de definir e pôr em prática todo o processo de planejamento global da empresa. A estratégia é a essência, a síntese de um processo de busca que determina a direção que a empresa vai tomar no caminho para o futuro, é o principal resultado de um sistema de planejamento estratégico. É a visão macro que define o que a organização vai ser, e serve como guia para a elaboração de todos os planos e ações.
Desta forma, o processo de mudança organizacional está diretamente relacionado a cultura da empresa e necessita, e a cultura, por sua vez transmite um sentido de identidade aos seus membros, facilita a criação de um comprometimento pessoal com algo mais amplo que os interesses egoístas do
35 indivíduo e estimula a estabilidade do sistema, a existência de crenças e comportamentos consensualmente aceitos pelo grupo é a essência da cultura.
4.2. Implementação da Gestão do conhecimento
Considerando que a prática das empresas pode facilitar ou dificultar a implantação de processos de gestão do conhecimento, surge a necessidade de se ter uma estrutura técnica e organizacional adequada, uma estrutura de conhecimento padrão flexível e múltiplos canais para transferência do conhecimento.
Segundo Heitor Pereira (2007, p.1), que coordena as atividades da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SGBC), “para implantar a GC numa organização, não existe uma receita, mas é importante observar algumas condições: primeiramente, entender que GC é um processo corporativo e, portanto, permeia todos os demais processos da organização;
em segundo lugar, é preciso ter quatro pilares de suporte ao processo de GC:
estratégia orientada para resultados; liderança dos dirigentes e gerentes que estimulem um ambiente propício à criação e disseminação do conhecimento;
cultura estimuladora da inovação; e, por fim, um sistema de informação que inclui as Tecnologias de Informação e Comunicação.
Deve-se iniciar pela sensibilização dos dirigentes (caso não sejam eles os estimuladores do processo), seguida da capacitação básica dos gerentes e do pessoal técnico e administrativo envolvido nas questões de conhecimento. É importante entender que o processo é interdisciplinar e tem de envolver pessoas de diversas áreas. Pode-se propor um Comitê de Gestão do Conhecimento ou algo parecido. A primeira atividade deve ser o mapeamento das práticas de GC já existentes, mesmo que ainda não estruturadas e sistematizadas. Tais práticas serão o início da implementação formal do processo e servirão de referência para outras áreas que ainda não têm práticas de GC.
O departamento de Recursos Humanos, que nesse processo é chamado de área de Gestão Estratégia de Pessoas, teoricamente será responsável pela administração do recurso mais importante da empresa, pois são as pessoas
36 que detêm o saber (tácito). A organização pode ter as informações, mas estas, sem as pessoas, não se transformam em conhecimento.
Há uma crença, que felizmente já está sendo superada, de que GC é um modismo. Ela é uma evolução gerencial, as resistências são naturais como em qualquer outra mudança organizacional. Quando se entende GC pelo aspecto da disseminação do conhecimento, geralmente, os entraves maiores estão nas áreas técnicas das empresas. Mas a percepção de que conhecimento não disseminado não tem valor ou não traz resultado tem ajudado a quebrar parte dessa resistência. A empresa tem de fazer sua parte, criando mecanismos de apoio, reconhecimento e recompensa a criação e disseminação de conhecimento. Existem metodologias e ferramentas genéricas, mas é evidente que as necessidades da empresa que vão determinar quais ferramentas serão aplicadas e como serão customizadas. Não existe "remédio genérico” em GC.”
Segundo (DAVENPORT e PRUSAK, 2000), existe um senso comum a respeito da implantação de projetos de gestão do conhecimento. Os pontos chaves são:
• Iniciar por áreas com conhecimento de alto valor;
• Iniciar com um projeto piloto focado e deixar que a demanda da empresa conduza outras iniciativas;
• Atacar múltiplas frentes simultaneamente (tecnologia, organização e cultura);
• Não alimentar pontos problemáticos;
• Conseguir apoio e ajuda em toda a organização, o mais rápido possível.
Desta forma, o projeto deve atacar simultaneamente várias frentes para obter sucesso. Apesar disso, verifica-se que, em muitos casos, a tecnologia é favorecida em função da facilidade na aquisição, na implantação e na mensuração. A existência de toda uma infraestrutura tecnológica para a gestão do conhecimento não garante que ela será utilizada. Existem vários casos onde o uso de uma ferramenta de groupware como o Lotus Notes não passou do correio eletrônico ou de repositórios em Intranets que não eram alimentados (DAVENPORT e PRUSAK, 2000). Ainda assim, em uma
37 pesquisa realizada para a eleição do gestor de conhecimento do ano na Alemanha, 35% dos entrevistados afirmaram que acreditam que a GC pode ser implantada apenas por meio da aplicação de ferramentas de TI.
Como forma de verificar se este erro está sendo cometido, Davenport e Prusak (2000) sugerem a regra do “33 e ⅓”. Por ela, caso a tecnologia esteja consumindo mais de ⅓ dos esforços, tempo e recursos do projeto, certamente outros fatores importantes (conteúdo, cultura organizacional, aspectos motivacionais, etc) estão sendo negligenciados.
Convém observar que escolha do método mais apropriado deve considerar o contexto do desenvolvimento, o controle de objetivos, o gerenciamento, os custos de implantação e as metas do projeto. Probst et al. (2000) ressalta que cada organização deve buscar a abordagem mais apropriada para a suas circunstâncias e problemas.
Visando facilitar a visualização dos métodos existentes, Resatsch apud Deking (2004) os classifica em quadrantes. , sendo conhecimento enquanto recurso e gestão do conhecimento ações, estruturas e projetos, estão colocados no eixo das ordenadas, enquanto valor (resultados monetários e relação com o sucesso empresarial) e status (patamar de qualidade e desenvolvimento) no eixo das abscissas, conforme figura 9:
Figura 9: Quadrantes de métodos para mensuração de benefícios da GC
Fonte: Resatsch et al. apud Deking, 2004
38 Segundo Heitor Pereira (2007, p.1), quanto mais uma empresa valoriza conhecimento, mais seus resultados aparecerão sob forma de produtos ou processos internos inovadores, focados sempre no cliente, portanto, no DNA cultural da companhia está a proposta de gerar conhecimento, que propicia inovação. No Brasil, GC é um fenômeno gerencial que reflete a própria Sociedade do Conhecimento, uma prática que está se disseminando muito rápido.
Apesar da enorme defasagem até os anos 90, o país conseguiu se recuperar em termos gerais. Atualmente, podemos afirmar que já alcançamos um estágio tão avançado que somos referência, benchmark para grandes empresas multinacionais.
Segundo o site “O Conhecimento” (2017, p.1), “administrar todas as informações produzidas por gestores, colaboradores e clientes proporciona para sua empresa uma importante vantagem competitiva. Além de fortalecer os negócios em momentos difíceis, essa ação faz com que os negócios cresçam mais rápido, constituindo um importante caminho para a inovação.
Por conta disso, é uma tendência mundial no ambiente corporativo, sendo adotada por empreendimentos dos mais diferentes portes. O processo envolve uma análise aprofundada da história da organização (tanto a atuação no passado e no presente quanto os planos para o futuro), de como as atividades são desenvolvidas em todos os setores e qual a relação dela com o mercado.
Esse estudo permite a compreensão de quais práticas devem ser executadas ou não para que os objetivos sejam alcançados.
Segundo o site “O Conhecimento” (2017, p.1), a implementação da gestão do conhecimento em uma organização, é realizada em quatro etapas:
1. Faça o diagnóstico da sua empresa
O primeiro passo é analisar o grau de maturidade do empreendimento, para isso, são utilizados seis critérios: lideranças, processos, pessoas, aprendizado e inovação, tecnologia e resultados. A partir deles são avaliados a capacidade da empresa de responder aos desafios do mercado, de organizar e direcionar o conhecimento, de treinar os funcionários, o estímulo a um ambiente
39 colaborativo e ao compartilhamento do conhecimento, o uso de tecnologias, dentre outros.
Em seguida, deve ser realizado o plano de negócios, visando justificar a importância da GC para a organização, esse documento, por sua vez também deve ser utilizado como ferramenta interna, pois viabiliza iniciativas, além de servir como métrica para avaliar os resultados delas. É nesse sentido que ele é importante nesta etapa de implementação da GC.
2. Planeje as ações
Este é o momento de definir a visão, os objetivos e as estratégias da gestão do conhecimento, identificando e priorizando as melhores ações a serem implementadas (individualmente, na equipe e nos ambientes interno e externo), também devem ser estabelecidos quem são os responsáveis pela administração desse processo e quais ações serão utilizadas para colocar a gestão do conhecimento em prática.
É importante ressaltar que esses métodos devem estar alinhados com os seis critérios especificados no início do tópico anterior.
3. Teste o que foi definido na etapa de planejamento
Com as devidas análises realizadas e o planejamento preparado, a empresa elabora um projeto piloto, o objetivo dele é testar a eficácia do que foi planejado e gerar informações importantes para melhorar o projeto final. Essa etapa é, portanto, uma forma de aprendizagem em que são avaliados os elementos que deram bons resultados e os que não, quais os fatores que proporcionaram isso e quais medidas podem ser mantidas ou precisam ser adaptadas. Essas informações permitem aperfeiçoar o plano inicial, minimizar os erros e ampliar o uso do sistema de gerenciamento do conhecimento.
4. Implementação na empresa
Neste momento são discutidos os fatores importantes que proporcionaram bons resultados durante a execução do planejamento da gestão do conhecimento e são desenvolvidas soluções para os elementos que se mostraram resistentes. Por fim, desenvolvem-se estratégias de
40 avaliação contínua dos resultados. Esta etapa é realizada de acordo com o seguinte passo a passo:
• Definição dos indicadores do projeto;
• Instalação da GC no trabalho;
• Implantação de um plano de comunicação da GC;
• Instituição de um sistema de recompensa;
• Implementação, avaliação e monitoramento do que foi proposto no planejamento;
• Uso do resultado para melhoria do processo.
A figura 10 representa o processo de implementação da Gestão de Conhecimento, valorizar o conhecimento dentro do ambiente empresarial é, hoje, requisito para obter bons resultados. Isso é consequência da importância que os ativos intangíveis conquistaram. Por isso, a recomendação é que as empresas façam investimentos para implementar a gestão do conhecimento.
Figura 10: Implantação da Gestão do Conhecimento
Fonte: Apostila “Gestão de Conhecimento e Capital Intelectual¨, MBA FGV - Prof.:
Adilson Castro De Souza Rocha, 2018.
41 4.3. Criando uma base de Conhecimento
Segundo Ricardo Jordão (2014),
“um processo de implantação de GC numa organização inicia pela quebra dos paradigmas vigentes. Um deles, por parte dos colaboradores, é o de que o seu conhecimento acerca de determinados assuntos ou especialidades na organização representam seu maior talento e, por isso, utilizam-no como moeda no mercado de trabalho. Uma das características da gestão do conhecimento é transformar empresas em organizações que aprendem, o que, certamente, estende-se aos colaboradores:
pessoas que aprendem com outras pessoas, no dia-a-dia, compartilhando informações e buscando junto aos colegas e nos sistemas de conhecimento da empresa soluções para problemas técnicos”.
A avaliação da cultura e do clima de uma organização é um dos primeiros passos para a implantação de uma iniciativa de GC bem-sucedida.
Conversando com seus colaboradores, o que pode ocorrer através de uma pesquisa formal, é possível identificar seus valores e crenças e alinhar os objetivos entre empresa e funcionários. De posse dos resultados, é possível criar o melhor ambiente para o compartilhamento de informação entre pessoas dentro de um departamento e, principalmente, proporcionar interação entre departamentos, o que claramente é uma grande dificuldade nas empresas.
Outro ponto importante, é a utilização de indicadores simples e claros, que possibilitem monitorar o desempenho da iniciativa de GC, para avaliar o grau de sucesso e corrigir eventuais desvios. Considerando que a GC trabalha com ativos intangíveis, como é o conhecimento, torna-se mais difícil mensurar o quanto de informação relevante está circulando na organização e os resultados concretos revelados. O Balanced Scorecard configura-se como uma das alternativas, pois analisa as principais perspectivas de uma empresa sob a ótica da sociedade do conhecimento: a financeira, do cliente, dos processos e do aprendizado.
Além destes pontos, também pode-se criar um PORTAL Corporativo (socialização e externalização), estruturado, com uma área responsável dedicada, com segregações por áreas de conhecimento, responsável por incluir, atualizar e divulgar adequadamente as informações, de acordo com o público alvo e no momento correto.
42 Ser de fácil acesso, onde os colaboradores possam enviar sugestões (e as mesmas serem avaliadas com prontidão e eficiência) e até mesmo material para divulgação. A área dedicada analisaria o material, faria o contato com o colaborador e principalmente reconheceria a sua participação e engajamento.
O primeiro passo seria estruturar esta área de Gestão de Conhecimento, a fim de criar uma base de dados consistente, de fácil utilização e atualização, o autor Fábio Câmara Araújo de Carvalho (2000) para desenvolvimento para uma base de conhecimento:
Figura 11: Proposta de metodologia para o desenvolvimento de uma BC
Fonte: Pós-Graduação Fábio Câmara Araújo de Carvalho Disponível em:
http://www.kmbusiness.net/images/diss_fabio.pdf Acesso em: 05/02/2019
43 4.4. Tecnologia da Informação
A Tecnologia da Informação (TI) tem papel importante na Gestão do Conhecimento, como habilitadora de processos de negócios que visam criar, armazenar, disseminar e aplicar conhecimento.
Segundo Toledo (2002):
“A tecnologia, se bem aplicada, pode ser uma valiosa habilitadora aos objetivos da gestão do conhecimento. Pode-se dizer que a finalidade de uma ferramenta tecnológica de apoio à gestão do conhecimento não é, por si só, gerenciar conhecimento, mas facilitar a implementação das atividades ou processos do conhecimento, tais como, criar ou adquirir conhecimento, armazenar, utilizar, compartilhar, etc. As tecnologias podem, ainda, ser usadas para capturar conhecimento tácito, acelerar e facilitar comunicações, conectar pessoas, clarificar suposições, construir e catalogar ideias e sugestões; e, em outros casos, podem também automatizar certos tipos de trabalhos do conhecimento. Mas, de forma geral, o papel da tecnologia é puramente habilitador, sendo sempre de responsabilidade dos gestores definirem e gerenciarem as atividades de conhecimento”. (TOLEDO, 2002, p. 12)
A TI possibilita que o conhecimento de uma pessoa ou de um grupo seja extraído, estruturado e utilizado por outros membros da organização e por seus parceiros de negócios, no mundo todo. A tecnologia ajuda também na codificação do conhecimento e, ocasionalmente, até mesmo em sua geração.
Assim, podemos entender que os sistemas de informação podem promover aprendizagem organizacional capturando, codificando e distribuindo tanto o conhecimento explícito quanto o tácito. Tendo a informação sido coletada e organizada em um sistema, pode ser utilizada muitas vezes, o que possibilita a preservação do conhecimento como memória organizacional.
É dentro deste contexto que surge o Knowledge Management Systems (KMS), entendido como o Sistema de Gestão do Conhecimento. A literatura caracteriza o KMS como sendo uma maneira mais eficiente e sistemática de gerenciar conhecimento, que envolve a utilização de tecnologia de informação e outros recursos organizacionais para gerenciar o conhecimento estrategicamente.
44 Dos anos 90 até os dias atuais, a evolução e a disseminação da internet e das intranets têm concentrado as principais aplicações da TI para a gestão do conhecimento, esta evolução traz novas funcionalidades, o que veio a facilitar sua interatividade tanto para uso individual quanto em grupo. Exemplos dessa integração são as ferramentas de apoio de trabalho em grupo, suportadas por mecanismos de gerenciamento de documentos eletrônicos, ferramentas de navegação inteligente na internet, etc.
Os recursos de TI facilitam o trabalho em rede, podendo manter os conhecimentos descentralizados junto aos locais em que são mais gerados e/ou utilizados, melhorando o grau de interatividade do usuário com os registros de conhecimentos. contudo, para a efetividade da TI para a Gestão do Conhecimento, esta deverá ser empregada utilizando-se a interatividade dos sistemas com a atividade humana.
Para Silva (2004), o emprego de sistemas/tecnologias de informação na empresa deve ser condicionado às definições e escolhas da estrutura organizacional e não o contrário, cabendo a estes o papel de facilitadores, contribuindo com o tratamento e transmissão do conhecimento.
Segundo Carvalho (2000), o papel principal da TI na gestão do conhecimento é ampliar o alcance e acelerar a velocidade de transferência do conhecimento. Contudo, ressalta que a TI fornece apenas a infraestrutura para as atividades de gestão do conhecimento, conforme quadro abaixo:
