1 - Programas de Incentivos
BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. São Paulo: Atlas, 2010.
BITENCOURT, Claudia (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 2. ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier, 2004.
Est rut ura Básica do Livro
Que not a você daria para os processos de recom pensas de pessoas
em sua organização?
Recompensas Financeiras
Recom pensas relacionadas com obj etivos de realização em presarial –
com o o lucro ou o prej uízo. A
participação nos resultados anuais ou sem estrais é um exem plo desse critério. Em bora ainda lim itadas a
certos níveis, com o diretores e gerentes, esse critério encerra potencialm ente um forte im pacto
m otivacional.
Recom pensas vinculadas ao tem po de serviço do funcionário e que são concedidas autom aticam ente em certos
intervalos, com o 5 ou 10 anos, desde que o funcionário não tenha tido um
desem penho insatisfatório. Os cham ados quinquênios ou decênios
são exem plos desse critério. Tais incentivos são relativam ente pequenos
e buscam principalm ente m anter o equilíbrio salarial.
Recom pensas relacionadas com o desem penho claram ente
excepcional. Essas recom pensas exigem apenas diferenciação no desem penho e m elhorias salariais com valor m otivacional. É o aum ento
por m érito.
Recom pensas relacionadas com resultados departam entais, divisionais ou m esm o globais, obj etivam ente quantificáveis. Podem ser com partilhadas dentro do grupo, em term os de igual porcentagem com relação à base salarial de cada pessoa.
É a cham ada rem uneração variável.
Rem uneração Fixa
Pr ó s:
1 . Facilit a o equilíbrio int erno ( consist ência dos salários dent ro da organização) e o equilíbrio ext erno ( consist ência dos salários da organização com os do m ercado) . 2. Hom ogeneiza e padroniza os salários dent ro da organização.
3. Facilit a a adm inist ração dos salários e o seu cont role cent ralizado.
4. Perm it e um a base lógica e racional para a dist ribuição dos salários.
5. Focaliza a execução rot ineira das t arefas e a busca da eficiência.
6. Afet a diret am ent e os cust os fixos da organização.
Co n t r as:
1. Não apresent a m ot ivação int rínseca: funciona apenas com o fat or higiênico.
2. Não incent iva o espírito em preendedor, nem a aceit ação de riscos e maiores responsabilidades.
3. Funciona com o elem ent o de conservação da rot ina e do st at us quo.
4. Rem unera as pessoas em função do t em po disponibilizado no horário de t rabalho
ou pelas com pet ências oferecidas e não pelo desem penho ou pelo alcance de m et as
ou result ados.
Pr ó s:
1.Aj ust a a rem uneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desem penho e ao alcance de m et as e result ados.
2.Funciona com o m otivação int rínseca, ou sej a, com o fat or m otivacional, dando ênfase à aut o- realização pessoal.
3. Prem ia o bom desem penho e incent iva o desem penho excepcional.
4. Focaliza os result ados e o alcance de obj et ivos.
5. Perm it e um a aut o-avaliação de cada pessoa, pois funciona com o ret roação.
6. Est abelece um a rem uneração adicional e cont ingencial.
7. Não produz im pact o sobre os cust os fixos da organização.
Co n t r as:
1.Requer um a cert a “des-adm inistração” salarial.
2.Alt era as est rut uras salariais lógica e rigidam ent e est abelecidas, inst alando a cont ingência em função do desem penho.
3. Quebra a isonom ia dos ganhos dent ro da organização.
4. Reduz o cont role cent ralizado dos salários.
5. Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais.
Rem uneração Flexível
Foco dos Incentivos
10.2. O bj et ivos de um plano de rem uneração variável.
Plano de Remuneração Variável
1. Plano t radicional de m etas definidas: baseia- se em m et as orçadas e definidas com t et o e piso para pagam ento de bônus. A m et a de bônus é o alcance do objetivo predet erm inado. Com isso, o baixo desem penho não é penalizado e o desem penho excelent e não é recom pensado, pois o plano define um valor definido e lim it ado.
Plano de Bonificação Anual
2. Plano de bônus flexível EVA: baseia- se tam bém em m et as flexíveis que não possuem piso ou teto para pagam ento de bônus. EVA ( Econom ic Value Added) é um m odelo de gestão e de rem uneração por incent ivos que cria um novo direcionam ento na em presa. Trata- se de um a gest ão baseada em valor e sua m etodologia é universal e reconhecida pelo m ercado acionário. Seu obj et ivo é m axim izar o valor criado pela em presa at ravés da m udança da cultura corporat iva para que os gerentes pensem , aj am e sej am recom pensados com o se fossem acionistas da em presa
Plano de Bonificação Anual
A dist ribuição grat uit a de ações da em presa a det er m inados funcionários, com o for m a de com pensação, é out ra m aneira de se fazer r em uneração flexível. Aqui, o dinheiro do bônus é subst it uído por papeis da com panhia.
Muit as em pr esas est ão proporcionando um a for m a difer ent e de r em uneração var iável, at ravés da ofert a de ações que são vendidas ( por preço subsidiado) ou t ransferidas aos seus colaborador es, conform e det er m inadas regras. O obj et ivo é fazer com que o colaborador – o principal parceiro – torne-se tam bém acionista da or ganização por sua pr ópria cont a, m as com a aj uda da or ganização.
Distribuição e Compra de Ações
Para t ransfor m ar cada funcionário em um acionist a da em presa, Carlos Albert o inst it uiu um plano de dist r ibuição de ações da Rede Bahia. Em vez de dar dinheiro ou bonificações, o j ovem president e quer ia dar um a part e do capit al da em presa aos funcionários, desde que alcançassem cer t os r esult ados anuais.
Qual sua opinião?
É um out ro m odelo de r em uneração flexível relacionado com o desem penho do colaborador no alcance de m et as e result ados estabelecidos para um det erm inado período de t em po. A part icipação nos r esult ados significa um a porcent agem ou fat ia de valor com que cada pessoa part icipa dos result ados da em presa ou do departam ent o que aj udou a at ingir por m eio do seu t rabalho pessoal ou em equipe.
Participação nos Resultados Alcançados
Remuneração por Competência
A remuneração por competência é uma forma de
remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa. O foco principal
passa a ser a pessoa e não mais o cargo e pressupõe:
Discussão entre gerente e funcionário
a respeito das com petências necessárias para o trabalho. O objetivo é
localizar e sanar os pontos fracos.
Program ação conjunta entre gerente e funcionário sobre o
treinam ento
necessário que deve integrar o processo.
Cada funcionário torna-se responsável
pelo seu auto- desenvolvimento e sua
qualificação profissional. A m otivação vem a
reboque.
Rem uneração personalizada. A rem uneração por com petência focaliza a
pessoa e não o cargo.
É um pagam ento m ais coerente com a
contribuição de cada
indivíduo
Comparação
A pesquisa feita pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas – da Fundação Instituto de Administração (FIA), conveniada à Faculdade de Econom ia, Adm inistração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – FEA-USP mostra que a gestão da rem uneração é um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e tem forte im pacto nas relações entre pessoas e em presas. De um lado, a rem uneração representa um dos com ponentes principais do custo de seus processos e serviços. De outro lado, a rem uneração sim boliza para o colaborador a form a pela qual a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. A pesquisa revela que as em presas estão buscando novos processos de com pensação, no qual o conceito de com pet ência aparece com o o elem ento articulador.
Um a das possíveis interpretações desse conceito vê a com petência com o agregação de valor que pode ser m ensurada por m eio do que o colaborador “entrega” para a organização, isto é, a capacidade do colaborador de gerar resultados. Daí a rem uneração por com petências vinculada à capacidade de “entrega” do colaborador. Esse processo está sendo objeto de m uitas experiências e pesquisas e é ainda pouco im plantado devido à sua com plexidade.
Rem uneração por Com pet ência
Vantagens e Desvantagens da remuneração por
competência
A Definição de Obj et ivos na I BM
A I BM cortou seu quadro de funcionários pela m etade. E mesmo assim, goza de toda a confiança de seu pessoal. Explicação: polít icas de RH no padrão Big Blue. Segundo o diret or de RH da filial brasileira, a I BM possui um sist em a t ão rígido de definição de obj et ivos e desenvolvim ento de carreiras que as pessoas acabam por colaborar e aj udar um as às out ras.
Na I BM as m et as de todos os colaboradores são estabelecidas em sist em a de parceria – ou cascat a, com o é conhecido. Vinte por cento das m etas do diretor de RH são atreladas às do presidente m undial da I BM. O que significa que ele deixa de receber 20% de sua rem uneração variável caso não colabore para que o presidente at inj a seus obj et ivos. Assim , do presidente ao port eiro, todos na em presa dependem dos pares, chefes, subordinados e superiores dos chefes para cum prir suas próprias m et as. Esse sist em a evit a que colaboradores guardem inform ações que beneficiariam todo o departam ento e que torçam para que os pares se dêem m al.
Outro ponto forte da I BM é o programa de avaliação de desempenho. Em 1996, foi im plant ada a avaliação 360 graus, que na versão I BM faz cada colaborador ser avaliado por cerca de m eia dúzia de pessoas com quem se relaciona rotineiram ent e (algum as são escolhidas pelo próprio colaborador) . A t écnica perm ite um a análise m ais com pleta e baseada em fatos – e, portanto, menos sujeita a erros – de cada colaborador. O programa de avaliação est á diret am ente ligado a out ro fort e atrat ivo: o plano de desenvolvim ent o de carreiras. Na I BM, cada colaborador sabe quais são suas possibilidades de crescim ento e o que é preciso fazer para crescer. Em últ im a análise, é cada colaborador (e não seus chefes ou a em presa) quem decide se quer crescer. Cum prindo as et apas definidas no plano de carreira, ele subirá. Não cum prindo, não subirá. A em presa ajuda com as ferram entas. Por exem plo: paga 75% do custo de qualquer curso que o colaborador queira fazer, desde que t enha ligação com seus obj et ivos. I sso vale para faculdades, m estrados, idiom as e afins.
São inúm eros os casos de colaboradores que entraram na em presa nos níveis m ais baixos e hoj e est ão bem posicionados.
A Definição de Obj et ivos na I BM
Um dos fatores que m ais im pact am o com prom et im ento de um colaborador é a percepção de que a em presa est á invest indo nele, apost ando no seu desenvolvim ento profissional e pessoal. Na I BM as pessoas dizem ter essa certeza. Um exem plo? Sem pre que um colaborador é prom ovido a gerent e, a I BM o envia para t reinam ent o de um a sem ana em Miam i, junto com j ovens execut ivos de toda a Am érica Lat ina. Trat a-se da New Manager Leader School. É um a das m aneiras de fazê- los conhecer as polít icas, os objet ivos e a filosofia gerencial da em presa.
Qu est õ es:
1. Explique por que o pessoal da I BM confia na em presa.
2. Com ent e a definição de m et as na I BM.
3. Explique com o funciona a rem uneração variável da I BM.
4. Com ent e o program a de avaliação do desem penho na I BM.
5. Com o funciona o program a de desenvolvim ent o de carreiras?
