UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
VERÔNICA MACÁRIO DE OLIVEIRA
AS VANTAGENS DA APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE REDES INTERORGANIZACIONAIS NO SETOR
VAREJISTA: um estudo exploratório numa rede de supermercados no Estado da Paraíba
JOÃO PESSOA – PB
2007
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
VERÔNICA MACÁRIO DE OLIVEIRA
AS VANTAGENS DA APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE REDES INTERORGANIZACIONAIS NO SETOR
VAREJISTA: um estudo exploratório numa rede de supermercados no Estado da Paraíba
Dissertação submetida à apreciação da banca examinadora do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção.
Área de concentração: Gestão da Produção Subárea: Tecnologia, Trabalho e Organizações Professor orientador: Dr. Gesinaldo Ataíde Cândido
JOÃO PESSOA-PB 2007
VERÔNICA MACÁRIO DE OLIVEIRA
AS VANTAGENS DA APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE REDES INTERORGANIZACIONAIS NO SETOR
VAREJISTA: um estudo exploratório numa rede de supermercados no Estado da Paraíba
Dissertação julgada e aprovada em 04 de maio de 2007 como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba.
Área de concentração: Gestão da Produção Subárea: Tecnologia, Trabalho e Organizações
BANCA EXAMINADORA
Prof. Gesinaldo Ataíde Cândido, DSc.
Universidade Federal da Paraíba Orientador
Profa. Maria de Lourdes Barreto Gomes, DSc.
Universidade Federal da Paraíba Examinador
Profa. Maria Silene Alexandre Leite, DSc.
Universidade Federal da Paraíba Examinador
Prof. Egídio Luiz Furlanetto, DSc.
Universidade Federal de Campina Grande Examinador Externo
À minha Mãezinha, Lindalva, e ao meu filho, Roan, pela luta travada pela vida em 2006 e pelos milagres alcançados.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pelo dom da vida e a meus pais, Afonso e Lindalva, que despertaram em mim a fé na vida e a coragem para seguir adiante, sempre.
Agradeço com grande emoção ao meu esposo, Rodrigo, cujo estímulo, apoio e afeição me foram fontes de inspiração.
Agradeço a minha sogra Suênia e ao meu sogro Josemar, aos meus irmãos e aos meus amigos pelo apoio e pela força com que sempre me encorajaram a prosseguir.
Agradeço com muito carinho ao meu professor orientador, Gesinaldo, que acreditou na minha capacidade de superação e me incentivou a continuar, oferecendo seus
conhecimentos, sua dedicação e sua compreensão.
Agradeço aos demais professores e colegas do Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção da UFPB, que possibilitaram minha formação em conteúdo
e posicionamento crítico, pertinentes a prática científica.
Em especial, aos membros da Banca, principalmente àqueles que gratuitamente ofereceram sugestões que incorporadas a este trabalho, fizeram dele um trabalho
melhor.
Agradeço, particularmente, a Dr. Harrison Targino, pelo estímulo às minhas atividades profissionais e acadêmicas .
Agradeço aos demais, que de alguma forma, contribuíram para a elaboração desta Dissertação.
“Para ser grande, sê inteiro: nada teu exagera ou exclui.
Sê todo em cada coisa.
Põe quanto és no mínimo que fazes.
Assim em cada lago a lua toda brilha, porque alta vive.”
Ricardo Reis (1933)
RESUMO
Com a reestruturação capitalista que marca o atual ambiente de negócios, observa-se que o modelo racional-burocrático de gestão não atende mais a complexidade das relações existentes entre organização e ambiente. Desta forma, as redes surgem como um dos novos formatos organizacionais para atender às expectativas de um mercado com diferentes demandas, compartilhando recursos, informações e conhecimentos. Nesse cenário, surge a figura do broker, uma evolução empresarial quanto à forma de operacionalizar as suas atividades logísticas. Os brokers são agentes intermediários na construção de novas redes empresariais e possibilitam à indústria chegar ao varejo de modo diferenciado. Com base na literatura pesquisada, este trabalho se propõe a identificar as vantagens que as empresas participantes de uma rede varejista de supermercados podem obter ao se associarem a uma rede com uma marca padrão sob uma nova forma de atuação, qual seja: broker. Neste contexto, esta dissertação faz um estudo sobre as contribuições dos conceitos e modelos de redes organizacionais no setor varejista de supermercados realizando um estudo exploratório na Rede Smart, no estado da Paraíba, que possui o formato de atuação de um broker. Os resultados demonstram as vantagens dessa nova forma de atuação, apresentadas em três dimensões que foram analisadas: 1) serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados;
2) capacidade competitiva das empresas associadas e; 3) aspectos da gestão na rede. As conclusões do trabalho indicam a importância da adoção desse novo formato para os varejistas independentes, apresentando as vantagens e as possibilidades de ganhos para os membros que compõem a rede.
Palavras-Chave: Redes. Broker. Varejo.
ABSTRACT
Regarding the capitalist reorganization that characterizes the actual business environment, it is observed that the rational-bureaucratic model of management does not attend the complexity of the existing relations between the organization and the environment. That way, the networks appear as one of the new organizational formats to attend the expectations of a market with different demands, sharing resources, information and knowledge. In this scenario, arises the figure of the broker, and enterprise evolution for the way of operationalizing their logistic activities. The brokers are intermediary agents in the construction of new enterprise networks and making possible to the industry arriving at the retail market in a differentiated way. Based on the researched literature, this document is considered to identify the advantages that the companies which participate in a retail network of supermarkets can obtain when associating themselves to a network with a standard brand under a new form of performance, which is: broker. In this context, this dissertation makes a study about the contributions of the concepts and models of the organizational networks on the retail sector of supermarkets, carrying out an exploratory study at Rede Smart, in the state of Paraíba, that owns the performance format of a broker. The results demonstrate the advantages of this new form of performance, presented in three dimensions that had been analyzed: 1) services offered by the broker to the associated retailers; 2) competitive capacity of the associated company and; 3) managerial aspects of the network. The conclusions of this document indicate the importance of the adoption of this new format for the independent retailers, presenting the advantages and the possibilities of profits for the members that compose the network.
Keywords: Networks, Broker, Retail.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Típica cadeia de suprimentos ... 19
Figura 2: Gestão da cadeia de suprimentos integrada ... 20
Figura 3: Cadeia de valores genérica ... 32
Figura 4: Sistemas de valores ... 33
Figura 5: A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional ... 37
Figura 6: A organização infinitamente plana ... 46
Figura 6: A organização invertida ... 46
Figura 8: A organização “teia de aranha” ... 47
Figura 9: A organização aglomerada ... 47
Figura 10: A organização “raios de sol” ... 48
Figura 11: Estrutura de uma cadeia de suprimentos ... 56
Figura 12: Representação de uma cadeia de suprimentos ... 57
Figura 13: Cadeia de suprimentos interna, imediata e total ... 58
Figura 14: Modelo de organizações em rede com a participação do broker ... 65
Figura 15: Encadeamento lógico da pesquisa ... 76
Figura 16: Cadeia de suprimentos da Rede Smart ... 82
Figura 17: Distribuição geográfica das empresas associadas à Rede Smart no Estado da Paraíba ... 83 Figura 18: Estrutura da Rede Smart ... 84
Figura 19: Médias das respostas na dimensão serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados ... 88
Figura 20: Médias das respostas na dimensão capacidade competitiva das empresas associadas ... 92
Figura 21: Médias das respostas na dimensão aspectos da gestão na rede ... 94
Figura 22: Médias gerais das dimensões analisadas ... 98
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Diferenças entre os novos e velhos modelos organizacionais ... 27
Quadro 2: Classificação das redes interorganizacionais ... 39
Quadro 3: Tipologia de redes ... 39
Quadro 4: Propriedades internas das redes de firmas ... 39
Quadro 5: Tipologias de redes apresentadas no estudo bibliográfico de Cândido ... 41
Quadro 6: Tipologias de redes apresentadas no estudo bibliográfico Zaleski Neto .... 41
Quadro 7: Tipologias de redes consideradas por Olave e Amato Neto ... 42
Quadro 8: Papéis dos atores internos do modelo de redes interorganizacionais... 43
Quadro 9: Eixos de atuação da cadeia de suprimentos ... 53
Quadro 10: Formato e Acordos de Cooperação ... 60
Quadro 11: Níveis de relacionamentos entre empresas em uma cadeia de suprimentos 60 Quadro 12: Modelos Tradicionais do setor Atacadista/Distribuidor ... 66
Quadro 13: Modelos dos agentes contemporâneos do setor Atacadista/Distribuidor ... 66
Quadro 14: Principais vantagens das associações de compras entre supermercados .... 69
Quadro 15: Principais conceitos trabalhados no referencial teórico ... 74
Quadro 16: Escala de Likert utilizada na realização da pesquisa ... 79
Quadro 17: Procedimentos para análise dos dados da pesquisa ... 80
Quadro 18: Dimensões analisadas na pesquisa ... 80
Quadro 19: Pontos críticos a serem enfrentados pela Rede Smart ... 85
Quadro 20: Principais resultados alcançados com a realização da pesquisa ... 101
Quadro 21: Indicação de onde os objetivos específicos do trabalho foram atingidos ... 104
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Fatores que aumentam a probabilidade de sucesso dos relacionamentos na CS . 73 Tabela 2: Obstáculos comuns enfrentados na criação de relacionamentos na CS ... 73 Tabela 3: Dados numéricos das variáveis da dimensão serviços oferecidos pelo broker
aos varejistas associados ... 88 Tabela 4: Dados numéricos das variáveis da dimensão capacidade competitiva das
empresas associadas ... 93 Tabela 5: Dados numéricos das variáveis da dimensão aspectos da gestão na rede ... 95
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABRAS Associação Brasileira de Supermercados CLM Council of Logistics Management CS Cadeia de Suprimentos
CV Coeficiente de Variação FGV Fundação Getúlio Vargas PAC Pesquisa Anual do Comércio PME’s Pequenas e Médias Empresas SCM Supply Chain Management
TIC’s Tecnologias de Informação e Comunicação
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ... 15
1.1 Definição do Tema e Problema de Pesquisa ... 15
1.2 Justificativa ... 19
1.3 Objetivos ... 22
1.3.1 Objetivo Geral ... 22
1.3.2 Objetivos Específicos ... 23
1.4 Estrutura da Dissertação ... 23
1.5 Limitações do Trabalho ... 23
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 24
2.1 Caracterização do Atual Ambiente de Negócios ... 24
2.2 Novos Formatos Organizacionais ... 29
2.2.1 Cadeia produtiva, cadeia de valor, sistemas de valores, cadeia de suprimentos e rede de valor ... 31 2.3 Conceitos, Tipologias e Modelos de Redes Interorganizacionais... 34
2.3.1 Principais Tipologias e Classificação de Redes ... 40
2.3.2 Principais Modelos de Redes Interorganizacionais ... 43
2.3.3 Formas de Organizações em Redes ... 45
2.4 A Logística e o Supply Chain Management (SCM) e suas vinculações com as Redes Interorganizacionais... 49
2.4.1 Estruturas da Cadeia de Suprimentos ... 55
2.4.2 Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos ... 59
2.5 Conceitos, Características e Formas de Atuação dos “Brokers” e Operadores Logísticos ... 63
2.6 Características do Setor Varejista de Supermercados ... 68
2.7 Conclusão do capítulo ... 71
CAPITULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 75
3.1 Estratégia para a Condução da Pesquisa ... 75
3.2 Método de Abordagem ... 77
3.3 Métodos de Procedimentos ... 77
3.4 Especificação da Unidade de Análise ... 78
3.5 Técnicas de Pesquisa e Instrumentos de Coleta de Dados ... 78
3.6 Mecanismos de Coleta de Dados ... 78
3.7 Tratamento e análise de dados ... 79
3.8 Descrição da Pesquisa ... 81
CAPÍTULO 4 - RESULTADOS ... 84
4.1 A Rede Smart ... 84
4.2 Dimensões de Análise das Vantagens da Rede em estudo ... 87
4.2.1 Serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados ... 87
4.2.2 Capacidade competitiva das empresas associadas ... 92
4.2.3 Aspectos da gestão na rede ... 94
4.2.4 Síntese das dimensões analisadas e resultado geral ... 97
5 CONCLUSÕES ... 102
5.1 Considerações Finais ... 102
5.2 Recomendações ... 105
REFERÊNCIAS ... 107
APÊNDICES ... 109
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta a definição do tema e do problema da pesquisa, contextualizando-os no atual ambiente de negócios. Seqüencialmente, justifica-se o interesse pelo tema na realização deste estudo e apresentam-se os objetivos geral e específicos. Por fim, descreve-se a estrutura desta dissertação.
1.1 Definição do tema e problema de pesquisa
As mudanças no mercado global nas últimas três décadas foram impulsionadas pelo processo de globalização, que ocasionou a abertura dos mercados e o acirramento da competição, assim como pelo acelerado avanço tecnológico, que revolucionou as TIC’s – Tecnologias de Informação e Comunicação. Estas mudanças levaram as empresas a manter uma atitude pró-ativa na busca permanente para se adaptarem às novas configurações do ambiente, por meio da inovação, flexibilização e reestruturação das formas de gestão, dos produtos, dos processos e da participação de mercado. Isto para elevar seu desempenho competitivo na diferenciação de seus concorrentes e adicionar valor aos seus bens ou serviços.
Essa nova postura, exigida pelas transformações ocorridas no cenário mundial, concebe a competitividade a partir do valor criado para o consumidor, que é tido como o ponto inicial do desenvolvimento das ações estratégicas empresariais. Segundo Bowersox et al (2006), os clientes possuem pelo menos três perspectivas sobre valor nesse cenário, a saber:
o valor econômico, que se baseia em economia de escala em operações para atingir o menor custo total, tendo como retorno ao cliente a alta qualidade com um preço baixo; o valor de mercado, que consiste na apresentação de um sortimento atrativo de produtos, no tempo e lugares certos, buscando alcançar a economia de escopo na apresentação do produto/serviço, desta forma, o retorno ao cliente está no sortimento e escolha convenientes de produtos/serviços; e, o valor de relevância, que ocorre através da personalização de serviços agregadores de valor, além e sobre o produto, e um posicionamento que realmente faça a diferença para os clientes, oferecendo-lhes como retorno o agrupamento de produto/serviço exclusivo.
Esta configuração do mercado e do ambiente organizacional fez surgir a necessidade de as empresas atuarem de forma conjunta e associada, compartilhando recursos, informações
e conhecimentos, de modo que cada organização possa direcionar suas estratégias para suas core competences (competências centrais), ou seja, execute apenas as funções nas quais são melhores e contrate terceiros para as atividades secundárias, com o intuito de permitir que sejam capazes de criar e manter a eficiência, eficácia e efetividade para obter as devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento.
Esse novo formato organizacional é caracterizado por um conjunto de empresas interdependentes que mantêm relações dinâmicas e bem específicas, denominadas, genericamente, por alguns autores de “organizações em rede”, alcançando sucesso em diversos setores do mercado e representando uma solução para as Pequenas e Médias Empresas (PME’s), já que lhes permitem enfrentarem problemas de posicionamento no mercado e obterem vantagens competitivas significativas.
Para Castells (1999), o surgimento das organizações em rede decorre da profunda reestruturação capitalista ocorrida a partir de meados dos anos 70, sendo caracterizado por um conjunto de novos contextos organizacionais, dentre os quais se destacam:
− a transição do modelo de produção em massa para o da produção “enxuta” e o da produção “flexível”;
− as dificuldades encontradas pelas grandes corporações de serem mais adaptáveis e flexíveis às demandas do ambiente;
− o aumento da produtividade e da qualidade dos produtos japoneses e sua conseqüente penetração em novos nichos de mercado, como decorrência da utilização de um modelo de gestão baseado na cooperação entre gerentes e trabalhadores, mão-de-obra multifuncional e estratégias baseadas na busca permanente de redução de incertezas;
− a formação de alianças corporativas estratégicas, geralmente entre empresas de grande porte, e;
− o surgimento de duas formas de flexibilidade organizacional envolvendo Pequenas e Médias Empresas (PME´s): a primeira é o modelo de Redes Multidirecionais e a segunda o modelo das Redes de Licenciamento ou Subcontratação.
Bovet e Martha (2001) definem “organizações em rede” como o modelo de negócios que utiliza os conceitos de cadeia de suprimentos integrada, com o objetivo de garantir a satisfação do cliente e a lucratividade da empresa, através de parcerias dinâmicas e de alto desempenho entre cliente/fornecedores e fluxo de informações.
Bowersox et al (2006) enfatizam que a perspectiva da cadeia de suprimentos transforma o modelo de negócios de um grupo fragilmente conectado de empresas independentes para um esforço coordenado multiempresarial, ou seja, de organizações em rede centrada na melhoria da eficiência dos canais e competitividade elevada.
Segundo Pires (2004), foi a partir de meados da década de 1980, que a globalização dos mercados impôs às empresas a necessidade de uma reorganização dos métodos de negociação e de reavaliação dos elos entre consumidores e fornecedores da cadeia de suprimentos, o que se caracteriza pela tendência à integração vertical e à formação de redes entre as empresas que compõem a cadeia de suprimentos.
Observa-se, portanto, que a gestão da cadeia de suprimentos é uma das principais áreas de atuação das “organizações em rede” por meio das relações que se dão ao longo do canal, uma vez que, em face do exposto, as empresas necessitam administrar suas atividades logísticas de maneira integrada, isto é, buscando um fluxo contínuo de bens, serviços e informações desde a fonte de matéria-prima até os consumidores finais.
Portanto, nota-se uma crescente pressão de mudanças nos arranjos logísticos e nas relações entre as empresas na busca por maior eficácia e eficiência no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Sabe-se que o conceito de cadeia de suprimentos integrada está trazendo avanços à gestão dos processos de organizações no mundo inteiro, principalmente quanto às relações na produção de bens e serviços e operações logísticas.
Cristopher (2002) define a cadeia de suprimentos como uma rede de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de bens e serviços que são distribuídos ao consumidor final. Nesse panorama, entende-se a cadeia de suprimentos como o longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas de componentes, pela manufatura dos produtos, pelos distribuidores, chegando, finalmente, ao consumidor final através do varejista. O seu gerenciamento busca chegar ao estágio de integração plena dessa cadeia, proporcionando benefícios globais expressivos para todos os seus componentes.
Uma das formas que se apresenta como resultado desta necessidade de melhorias no gerenciamento da cadeia de suprimentos, tanto no que tange aos aspectos internos das empresas como nos seus relacionamentos com as outras empresas que fazem parte do canal, é a formação de redes, alianças ou de contratos. Assim, Bowersox e Closs (2001) enfatizam que
o dinamismo do desenvolvimento de alianças justifica pesquisas mais profundas sobre esse crescente fenômeno de cooperação entre empresas.
Nessa perspectiva, as organizações avançaram em relação à forma de agir quanto as suas atividades logísticas, adotando-se os princípios de redes. Surgiu, nesse cenário, a figura de dois novos atores: o broker e o operador logístico – os quais representam a tendência evolutiva de fragmentação do mercado – cuidando de áreas vitais para o fortalecimento da marca e para a sobrevivência econômica das indústrias, que são os setores de representação, distribuição e vendas. O broker, segundo Seadi (2004), é um terceiro operacional que realiza a venda em nome de uma ou mais indústrias, podendo ou não realizar outras atividades logísticas como armazenagem, entrega, cobrança e serviços pós-venda, sem que haja transferência da propriedade da mercadoria, a qual pertence à indústria, e recebe honorários pelas atividades realizadas. Por outro lado, operador logístico é definido por Vieira, Cândido e Silva (2004) como uma empresa contratada pelo fabricante para cuidar da movimentação, armazenagem, transporte, controle de estoques e abastecimento, substituindo as indústrias em etapas importantes da sua gestão de cadeia de suprimentos.
Dentro desse contexto se insere a Rede Smart, que viabiliza um projeto de associativismo, visando à criação de uma marca padrão para um conjunto de lojas varejistas, constituindo um grupo que se apresenta para a comunidade como uma rede, porém, com administração independente. O objetivo é suprir as principais dificuldades de posicionamento de mercado enfrentadas pelos varejos independentes, proporcionando-lhes vantagens competitivas frente aos grandes concorrentes. A Rede Smart é considerada um broker uma vez que é uma empresa prestadora de serviços de vendas, promoção, merchandising, pesquisa de mercado e ações de ponto-de-venda, isto é, nos supermercados independentes que são associados à rede.
Isto posto, a questão central que resulta desta propositura é:
Quais as vantagens que as empresas participantes de uma rede varejista de supermercados podem obter a partir das novas formas de relacionamentos entre as empresas do setor, em especial os brokers?
1.2 Justificativa
O interesse pelo tema “organizações em rede” surgiu da observância da nova demanda do mercado que fez emergir a necessidade empresarial de buscar novas formas de gestão, novos produtos, novos processos e novos insumos, como meios de manterem-se competitivas frente ao processo de globalização e aos constantes avanços tecnológicos, bem como atender aos interesses, necessidades e expectativas dos clientes cada vez mais exigentes.
Neste contexto, uma das principais características do ambiente organizacional é a necessidade de novos arranjos organizacionais que possibilitem a atuação das empresas de forma conjunta e associada, compartilhando recursos, informações e conhecimento, com o objetivo de reduzir os riscos e incertezas. Para isso, toma-se como referência o conceito e os princípios de redes advindos das ciências sociais e naturais, uma vez que, nesse novo ambiente, a economia está povoada por terceirizações, formação de alianças com concorrentes e parcerias com clientes.
Vale ressaltar que as mudanças ocorridas no atual cenário organizacional aumentaram a pressão sobre todos os membros de uma típica cadeia de suprimentos, o que forçou as empresas a buscarem melhorias contínuas nos seus desempenhos e a otimizar os seus processos através do aperfeiçoamento dos elos de ligação entre fornecedores e clientes ao longo de toda a cadeia, por meio de parcerias. Um modelo básico de cadeia de suprimento no setor varejista envolve relações que vão desde o fornecedor de matéria-prima e insumos até o consumidor final, passando pelo fabricante, distribuição e varejistas, conforme figura, na seqüência:
Figura 1: típica cadeia de suprimentos, adaptado de Poirier & Reiter (1997)
Por outro lado, as parcerias visam obter a melhor rede de abastecimento global, concentrada nas expectativas dos clientes. Desta forma, surgiu a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management – SCM) com o objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes através da coordenação dos fluxos de materiais e de informações, que vão do mercado até a empresa, suas operações e, posteriormente, para seus fornecedores.
A realização desta integração total exige uma orientação bastante diferente daquela tipicamente encontrada na organização convencional, conforme mostra a Figura 2, onde as
Fabricante Consumidor
Fornecedor Distribuição Varejista
atividades dos componentes do canal de distribuição buscam a integração por meio do fluxo de informações.
Figura 2: gestão da cadeia de suprimentos (SCM), Novaes (2002)
Observa-se, portanto, que o novo gerenciamento dessa cadeia avança, não somente na forma de se comprar, como também na produção e na distribuição de bens e de serviços e que a busca pela excelência se tornou uma prerrogativa necessária para o seu desenvolvimento no mundo corporativo. Destarte, para isso ocorrer, é necessário que a empresa seja ágil, colocando o cliente no centro do negócio, e também projete todos os seus sistemas e procedimentos, tendo como objetivo primordial melhorar a velocidade e a confiabilidade da resposta. Por isso, o SCM envolve o conjunto de processos e organizações desde a fonte de matéria-prima até o cliente final. Esse enfoque visa organizar a produção com base na demanda estimada, integrando desta forma as duas pontas da cadeia (fornecedores e clientes).
Este modelo de gestão tem como objetivo evitar o desperdício, reduzir custos e oferecer um melhor serviço ao consumidor. Trata-se, portanto, de uma abordagem que implica na absorção de todos os esforços inter e intra-organizacionais no sentido de atender às demandas e os desejos do cliente final.
Constata-se, portanto, que os consumidores são os principais elementos de controle da nova cadeia de suprimentos, desta forma, segundo Bowersox e Closs (2001), a mudança do poder de barganha dos fabricantes para os varejistas decorreu em função do exercício da preferência do consumidor, pois é a loja de varejo ou a organização de serviço que detecta suas expectativas e necessidades, uma vez que é lá onde suas compras são efetuadas. Os autores afirmam que esse processo resultou de quatro acontecimentos bastante peculiares, a saber:
− a concentração empresarial em áreas específicas do varejo, na qual os canais são dominados por poucas empresas com cobertura mais extensa de áreas de comércio;
− o acesso dos varejistas à informação vital sobre o que está acontecendo no mercado, por meio da combinação de dados do ponto de venda e a possibilidade de trocar informação quase em tempo real, de modo que as tendências do consumidor possam ser identificadas e atendidas tão logo comecem a se materializar;
− a dificuldade cada vez maior e o alto custo enfrentado pelos fabricantes no desenvolvimento de novas marcas, uma vez que vários produtos de marcas próprias possuem maior penetração em sua categoria e;
− por fim, o processo inteiro de ressuprimento logístico que passou de uma postura de
“empurrar” para uma postura de “puxar”, pois só quando os consumidores adquirem os produtos é que o valor potencial da cadeia de suprimentos se materializa.
Ainda nesse contexto, observa-se que o segmento varejista brasileiro é caracterizado como um oligopólio diferenciado com franja, ou seja, apresentando um grande número de pequenos varejistas independentes. Esse grupo de pequenos varejistas tem papel fundamental no funcionamento do mercado ao abastecer regiões geográficas fora da área de influência do grupo dominante, constituindo um elemento limitador do poder de mercado, pois possui velocidade de reação superior aos concorrentes potenciais uma vez que estão mais próximos dos consumidores, afetando diretamente a conduta das firmas dominantes e, conseqüentemente, tendo impacto importante sobre os preços praticados junto ao consumidor e ao fornecedor.
Vale ressaltar, porém, que o acirramento da concorrência trouxe dificuldades para o pequeno varejo em razão das mudanças na estrutura do mercado. Desta forma, a sobrevivência das pequenas empresas está cada vez mais associada à utilização de redes de distribuição e logística eficientes e a diferenciação do serviço, mediante a adoção de práticas comerciais que agreguem benefícios extras aos consumidores, uma vez que, segundo a Associação Brasileira de Supermercados – ABRAS, o setor que movimenta R$ 80 bilhões está fortemente concentrado nas mãos de 20 grandes empresas.
Diante do exposto, o Grupo Martins, um dos maiores grupos atacadistas do Brasil, que tem como principais clientes os chamados “mercadinhos de bairro”, isto é, os pequenos e médios comerciantes, constatando que o desaparecimento desse canal comprometeria seus negócios, optou por fortalecê-lo, mediante a criação da Rede Smart, propondo-se a unir um
grande número de varejistas por todo o Brasil, constituindo, portanto, um grupo que se apresenta para a comunidade como uma rede, suportada por uma marca mãe, com o objetivo de suprir as principais dificuldades de posicionamento de mercado enfrentadas hoje pelos varejos independentes.
Atualmente, a Rede Smart está presente em 9 Estados e no Distrito Federal, contendo mais de 800 associados, distribuídos em mais de 600 cidades. No setor de pequeno varejo, especificamente na Paraíba, a Rede Smart foi pioneira quanto à associação de um grupo de lojas varejistas a uma rede com marca padrão, porém com administração independente, proporcionando-lhes vantagens competitivas frente aos grandes concorrentes. O Pólo Paraíba dessa Rede foi instalado no ano de 2000 e conta atualmente com 18 unidades espalhadas por 14 cidades no Estado.
Face ao exposto, é que se constata a necessidade de verificar quais contribuições os princípios de organizações em rede na cadeia de suprimentos oferecem para a gestão das empresas. O presente estudo, portanto, focaliza os varejistas independentes que se associaram à Rede Smart no Estado da Paraíba, com a intenção de identificar as vantagens alcançadas por estes varejistas ao adotarem essa nova forma de atuação.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar as vantagens que as empresas no setor varejista de supermercados independentes podem obter ao se associarem a uma rede com uma marca padrão sob uma nova forma de atuação, em especial o broker.
1.3.2 Objetivos Específicos
•
Caracterizar o atual ambiente de negócios e de gestão e a necessidade de redefinição dos formatos organizacionais inseridas na Gestão Cadeia de Suprimentos (SCM);•
Explorar os conceitos, tipologias e modelos de redes interorganizacionais;•
Conhecer os conceitos e formas de aplicação de brokers e operadores logísticos na SCM;•
Caracterizar o setor varejista de supermercados e suas formas de funcionamento;•
Explicitar o processo de adoção de novos formatos organizacionais no setor varejista de supermercados no Estado da Paraíba, por meio da descrição das características da Rede Smart;•
Identificar as vantagens e desvantagens desta nova forma de atuação para as empresas que constituem a Rede Smart.1.4 Estrutura da Dissertação
A partir do estabelecido na parte introdutória, da definição do problema, da justificativa da pesquisa e da formulação dos objetivos gerais e específicos deste estudo, este trabalho se estrutura da seguinte forma: no Capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica do trabalho, explorando a base teórica de suporte para a obtenção das respostas ao problema de pesquisa formulado e o alcance dos objetivos pré-definidos. No Capítulo 3, são definidos os procedimentos metodológicos, envolvendo: a estratégia para a condução da pesquisa;
definição do método de abordagem e dos métodos de procedimentos; especificação da unidade de análise; descrição das técnicas de pesquisas e dos instrumentos de coleta de dados utilizados; mecanismos de coleta de dados; formas de tratamento e análise dos dados ; e descrição da pesquisa. No Capítulo 4, foram apresentados os resultados alcançados, bem como suas análises e, no Capítulo 5, foram feitas as Considerações Finais e Recomendações.
Por último, estão dispostos o Referencial Bibliográfico utilizado no estudo e os Apêndices.
1.5 Limitações do trabalho
O estudo irá limitar-se ao levantamento das vantagens obtidas por um grupo de varejistas independentes que se associaram a uma rede de supermercados com uma marca padrão, sob uma nova forma de atuação denominada broker, apresentando como referência os conceitos de redes interorganizacionais e de gestão da cadeia de suprimentos e os resultados da pesquisa realizada juntos aos varejistas associados na Paraíba.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, faz-se, inicialmente, uma caracterização do atual ambiente de negócio para mostrar a decadência do modelo burocrático das organizações e o surgimento dos novos formatos organizacionais, baseados na aplicação dos princípios de redes. Em seguida, explora-se os conceitos de cadeia produtiva, cadeia de valor, sistemas de valores, cadeia de suprimentos e redes de valores, com o intuito de distingui-los para evitar confusão ao longo do trabalho. Posteriormente, são apresentados os conceitos, tipos e modelos de redes interorganizacionais, assim como as formas de organização em redes. Na seqüência, faz-se uma vinculação entre o Supply Chain Management e as redes interorganizacionais, na qual se enfoca os tipos de relacionamentos que se dão na cadeia de suprimentos, apresenta-se os conceitos, as características e as formas de atuação dos brokers e operadores logísticos e segue com a descrição das características do setor varejista de supermercados. Por fim, conclui-se o capítulo relacionando os temas abordados ao objetivo de pesquisa.
2.1 Caracterização do atual ambiente de negócios e de gestão
O atual ambiente de negócios tem como principal característica o crescente aumento das pressões sobre as organizações, caracterizado por um conjunto de mudanças políticas, econômicas e sociais que as impulsionam a adotarem um conjunto de mecanismos e instrumentos que sejam capazes de criar e manter a eficiência, eficácia e efetividade. O objetivo é obter as devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento num cenário altamente mutável.
Segundo Nadler (1994), o conjunto de forças que contribuíram para aumentar a pressão sobre as organizações foi: o avanço da tecnologia, a crescente competição, o excesso de oferta, a globalização, o aumento das expectativas do cliente, a participação do governo no apoio as economias locais, as modificações nos padrões de propriedade empresarial e a dinâmica da força do trabalho.
Essas mudanças no atual cenário de negócios aumentaram a incerteza e a insegurança dentro das organizações, as quais, para poderem sobreviver, foram forçadas a buscarem
melhorias contínuas de desempenho por meio da adaptação, reestruturação, flexibilização e inovação dentro das novas configurações do ambiente.
Chiavenato (2004) afirma que, para se adaptarem ao atual ambiente de negócios que apresenta um alto grau de incerteza, as organizações adotam várias estratégias, como:
− previsão e planejamento com o intuito de delinear tendências que permitam predizer eventos futuros e evitar erros em situações de mudanças rápidas ou adversas no ambiente;
− estrutura flexível, achatada e horizontalizada para responder eficazmente às rápidas mudanças externas;
− papéis de fronteira que ligam e coordenam a organização com os elementos-chave do seu ambiente externo;
− fusões como meios de reduzir a incerteza do ambiente de negócios da organização e;
− empreendimentos conjuntos (joint venture) que é uma aliança estratégica entre duas ou mais organizações para constituir um novo negócio ou uma nova organização independente daquelas que a formaram.
Para Cândido (2001), até meados dos anos 70, as organizações estavam inseridas em um contexto ambiental relativamente estável, caracterizado pela ausência de mudanças tecnológicas mais significativas, crescimento acelerado provocado pelas experiências de reconstrução do pós-guerra e redução do atraso dos países em desenvolvimento. Portanto, as empresas não tinham uma maior preocupação com as mudanças ambientais, os elementos do seu ambiente pouco ou nada interferiam no processo de concepção, fabricação/prestação e comercialização dos seus produtos e/ou serviços.
Morgan (2002) afirma que os teóricos iniciais da Administração deram relativamente pouca atenção ao ambiente, tratando a organização como um sistema “mecânico fechado”. O tema burocracia dominava os estudos organizacionais. Até então, a maioria das organizações ainda dependia da instrução e vigilância da comunicação pessoal, escrita ou verbal, e confiava na discrição profissional para monitorar as áreas da vida organizacional com menos condições de ser rotinizadas. As hierarquias eram a norma, os microcomputadores ainda não existiam e o único modo de comunicação instantânea era o telefone.
Porém, com a aplicação do modelo econômico racional e burocrático, as empresas buscavam persistentemente controlar os consumidores, já que com um mercado esperando para ser conquistado, inteligência e inovação eram desnecessárias, necessitava apenas precaução e trabalho diligente para vencer. Desta forma, as mais importantes práticas da gestão empresarial eram o planejamento, o controle e a disciplina, práticas estas que representavam tudo o que as empresas precisavam para melhor atuar em um ambiente de negócios “pronto” e “imutável”. (CÂNDIDO, 2001).
Por outro lado, Peters & Waterman apud Cândido (op. cit.), ao estudarem as causas do baixo rendimento das empresas ocidentais em relação às empresas japonesas apontam que isto ocorreu em função da aplicação de uma abordagem extremamente racional, mecânica e quantitativa de gestão, com enfoque fundamentalmente direcionado para a especialização, a padronização, a eficiência, a produtividade e a quantificação.
Constatou-se, então, que este tradicional modelo organizacional não atende à complexidade da relação organização x ambiente que marcam o atual ambiente de negócios, caracterizado por um conjunto de novas situações advindas da era da informação, dando início a uma nova forma de gestão no contexto organizacional, na qual as necessidades e expectativas dos clientes passam a ser foco das ações estratégicas das organizações e torna-se necessário dominar novas tecnologias, visto que nesse novo cenário a natureza da competição é diferente. Desta forma, torna-se necessário a substituição desse modelo organizacional, imutável ao longo do tempo, por outro, no qual a empresa passa a ser visualizada como um conjunto de processos que precisam estar sendo permanentemente reavaliados e modificados.
Segundo Chiavenato (2004), a essência fundamental da gestão no atual ambiente de negócios é a visão estratégica de cada atividade, ou seja, a necessidade de visualizar cada atividade dentro de um contexto ambiental mais amplo e que se modifica a cada momento, uma vez que as organizações operam e funcionam em um contexto ambiental dinâmico e complexo.
Galbraith & Lawler III (1995) argumentam que o ambiente crescentemente competitivo e dinâmico exigirá que as organizações adotem novas práticas administrativas e novas estruturas organizacionais e que essas novas formas de organização e novas abordagens são vitais para a eficiência das organizações. Os autores fazem um comparativo entre as características do novo e do antigo modelo organizacional, como mostra o Quadro 1, a seguir:
Novos Modelos Organizacionais Velhos Modelos Organizacionais Dinâmico, constantemente aprendendo Estável
Rico em Informação Escasso em Informação
Global Local
Grande e Pequena Grande
Orientado para o produto/cliente Funcional
Orientado para habilidades Orientado para o cargo Orientado para equipes Orientado para o indivíduo Orientado para o envolvimento Orientado para o comando/controle
Horizontalizado/ em Rede Hierárquico
Orientado para o cliente Orientado para o requisito do cargo
Quadro 1. Diferenças entre os novos e velhos modelos organizacionais, Galbraith e Lawler III (1995).
Nesta mesma ótica, Castells (1999) afirma que as empresas, de um modo geral, mudaram seu modelo organizacional para se adaptarem às condições de imprevisibilidade surgidas com a rápida transformação econômica e tecnológica do atual ambiente de negócios.
Essas mudanças implicaram numa profunda transformação intraorganizacional caracterizada pela substituição da burocracia vertical para a empresa horizontal, tendo como principais características:
− organização em torno do processo, não da tarefa;
− hierarquia horizontalizada;
− gerenciamento em equipe;
− medida de desempenho pela satisfação do cliente;
− recompensa com base no desempenho da equipe;
− maximização dos contatos com fornecedores e clientes;
− informação e treinamento de pessoal em todos os níveis.
Para o autor, essa transformação do modelo corporativo ocorreu em função do surgimento da “produção enxuta” na década de 1980, como uma expressão direta da reestruturação capitalista para superar a crise de lucratividade dos anos 70. Esta “produção enxuta” dependia fundamentalmente da economia de mão-de-obra, usando uma combinação de automação, controle computadorizado e terceirização dos trabalhos.
Observa-se, portanto, que para operar na nova economia global, caracterizada pelo acirramento da competição através da utilização sistemática de novas tecnologias e grande
capacidade de redução de custos, as grandes empresas foram forçadas a tornarem-se mais efetivas e flexíveis do que eficientes e econômicas.
Destarte, observa-se que as empresas estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para se tornarem sistemas cada vez mais abertos, interagindo com o ambiente no qual estão inseridas, o que torna suas fronteiras mais permeáveis e, em muitos casos, difíceis de identificar.
Segundo Leite (2004, p. 211),
Termos como parceria, competências essenciais, alianças estratégicas, outsourcing, cadeia de valor, rede de valor, cadeia produtiva, cadeias de suprimentos e redes virtuais são comuns no atual ambiente de negócios. Esses termos indicam a busca por configurações integradas, que envolvam as empresas num arranjo interempresarial e possibilite uma atuação mais apropriada ao contexto das necessidades impostas por um mercado competitivo e globalizado.
Desta forma, para que as empresas obtenham as condições necessárias de sobrevivência no atual contexto organizacional, é necessário que elas adquiram a capacidade de prever as mudanças e de reagir rapidamente às suas implicações, ao mesmo tempo em que desenvolvam antecipadamente suas estratégias, tornando-se imprescindível a criação de novas ferramentas e mecanismos para as práticas organizacionais.
Portanto, nesse atual ambiente de negócios caracterizado por sua dinâmica complexa, a sobrevivência empresarial torna-se função da capacidade de interagir associativamente com fornecedores, clientes e concorrentes. As redes organizacionais surgem, nesse ambiente, com o objetivo de reduzir riscos e incertezas ao organizar as atividades econômicas por meio da coordenação e cooperação entre empresas.
Conclui-se, deste modo, que nesse atual ambiente de negócios e gestão, torna-se necessário o surgimento de novos formatos organizacionais que proporcionem vantagens competitivas e avanços em processos gerenciais, informacionais e tecnológicos, e rompam com o tradicional modelo de gestão, uma vez que este não atende mais às exigências deste atual ambiente de negócios e gestão, característico da economia informacional e global.
2.2 Novos Formatos Organizacionais
Os novos formatos organizacionais característicos da era do conhecimento estimulam os processos de aprendizagem coletiva, cooperação e dinâmica inovativas. Segundo Lastres et al (2002), tais formatos, por um lado, ressaltam a tendência à maior integração das diferentes funções e unidades pesquisa, produção, administração, marketing, etc. de uma mesma organização. De outro, destacam-se os novos padrões de cooperação e competição entre os diversos agentes políticos, sociais e, sobretudo, econômicos, interligados no mundo globalizado.
Castells (1999) apresenta as principais tendências de evolução organizacional. A primeira e mais abrangente é a transição do sistema de produção em massa, que ficou muito rígido e dispendioso em face das características da nova economia, para a produção flexível, que passa a atender às variações do mercado (flexibilidade do produto) e às transformações tecnológicas (flexibilidade do processo).
A segunda tendência apresentada é a crise da grande empresa e a flexibilidade das pequenas e médias empresas como agentes de inovação e fonte de criação de empregos. O autor afirma que as empresas de pequeno e médio porte parecem ser formas de organização bem adaptadas ao sistema produtivo flexível da economia informacional, porém o seu renovado dinamismo surge sob o controle das grandes empresas que permanecem no centro da estrutura de poder econômico na nova economia global, o que permite observar a crise do modelo corporativo tradicional baseado na integração vertical e no gerenciamento funcional hierárquico.
A terceira evolução diz respeito a novos métodos de gerenciamento, a maior parte deles oriunda de empresas japonesas, caracterizados pelo enorme sucesso em produtividade e competitividade. Vale ressaltar que a estabilidade e complementaridade das relações entre a empresa principal e a rede de fornecedores no “Toyotismo” são extremamente importantes para a implementação desse modelo, o que permite maior diferenciação dos componentes de trabalho e capital da unidade de produção.
Duas outras formas de flexibilidade organizacional na experiência internacional são, do mesmo modo, consideradas como tendências por Castells (op. cit.), caracterizadas por conexões entre empresas: o modelo de redes multidirecionais posto em prática por empresas de pequeno e médio porte e o modelo de licenciamento e subcontratação de produção sob o
controle de uma grande empresa. O autor apresenta também um modelo organizacional que se refere à interligação de empresas de grande porte, conhecido como alianças estratégicas.
Lastres et al (op. cit) enfatizam que esses novos formatos organizacionais que privilegiam a interação e a atuação conjunta dos mais variados agentes como redes, arranjos e sistemas produtivos e inovativos vêm-se consolidando como os mais adequados para promover o aprendizado intensivo e a geração de conhecimento e inovações. Além disso, tais formatos detêm elevado potencial de, ao mesmo tempo, mobilizar e proteger as capacitações e, sobretudo, os conhecimentos tácitos acumulados.
Ainda nessa mesma linha, Leite (2004) afirma que os novos arranjos empresariais são formados com o objetivo de se manterem mais fortes e sobreviverem num mercado altamente competitivo e exigente. Desta forma, as relações estabelecidas entre as empresas nesse cenário tornaram-se mais cooperativas que competitivas, fortalecendo-se num sistema integrado por parcerias e sinergias. A autora conclui que, nesse atual ambiente de negócios, a gestão isolada, que concentra numa única empresa todas as etapas da produção, é substituída pela gestão compartilhada, a qual admite a necessidade das parcerias e de cooperação.
A aglomeração de empresas e o aproveitamento das sinergias coletivas geradas por suas interações e delas com o ambiente onde se localizam vêm, de fato, fortalecendo suas chances de sobrevivência e crescimento, constituindo-se em importante fonte geradora de vantagens competitivas duradouras. A participação em tais formatos organizacionais é estratégica para empresas de todos os tamanhos, mas, em especial, empresas de pequeno porte, ajudando-as a superar barreiras em seu crescimento e a produzir e comercializar seus produtos em mercados nacionais e até internacionais.
Cândido (2001) aponta que, nas atuais características do ambiente organizacional, as empresas desempenham tarefas caracterizadas por uma grande necessidade de processar informações, demandantes de diferentes recursos especializados, contato com os clientes, alto grau de customização, entre outros aspectos. Desta forma, observa-se que, nesse cenário, as empresas funcionam melhor quando atuam de forma associativa, coordenando e integrando as empresas que fazem parte de um canal, tornando-as aptas a responder com flexibilidade, eficiência e eficácia às mudanças contínuas do ambiente.
Kanter (2000) também apresenta uma visão sobre as opções e exigências aos quais as organizações estão submetidas no atual cenário corporativo, apontando para a importância das diversas formas de relacionamentos através de alianças, parcerias e colaboração externa sob a
forma de redes cada vez mais flexíveis, o que ajudará as empresas a manter as condições de competitividade e crescimento, uma vez que nenhuma organização poderá controlar, isoladamente, todos os recursos ou criar todos os canais com a rapidez necessária.
Assim, busca-se a reorganização das relações ao longo das diversas cadeias produtivas, a construção de alianças e parcerias entre empresas e o desenvolvimento de arranjos produtivos espacialmente localizados, como respostas a demandas por melhor alocação de recursos, por alavancagem mais eficaz de competências diferenciadas e por maior flexibilidade e agilidade, necessárias para o atingimento de novos patamares de competitividade aos quais, individualmente, as empresas não têm condições de atender.
Desta forma, os novos formatos organizacionais nascem para enfrentar a incerteza que surge em função da dinâmica e complexidade do ambiente econômico, institucional e tecnológico das empresas e sua interferência na gestão empresarial e têm como principal característica o foco na associação. Sejam eles: alianças estratégicas, parcerias, fusões e aquisições, formação de consórcios e joint ventures entre empresas, redes empresariais, aglomerados, entre outros.
Os novos formatos organizacionais podem surgir ao longo da cadeia produtiva ou da cadeia de suprimentos, com o objetivo de gerar valor por toda a cadeia. Assim, torna-se necessário distinguir esses conceitos para que eles não sejam confundidos ao longo deste trabalho.
2.2.1 Cadeia produtiva, cadeia de valor, sistemas de valores, cadeia de suprimentos e rede de valor
Segundo Pires (2004), o termo cadeia produtiva é geralmente usado para referir-se ao conjunto de atividades que representam genericamente determinado setor industrial, enquanto que Alvarez, Proença e Aderez (2002) definem o conceito de cadeia produtiva como sendo
“[...] o conjunto de atividades que se articulam progressivamente desde os insumos básicos até o produto final, incluindo distribuição e comercialização, constituindo-se em elos de uma corrente”. Desta forma, o conceito de cadeia produtiva costuma ser confundido ou utilizado de forma indistinta com o conceito de cadeia de suprimentos. Uma cadeia de suprimentos pode fazer parte de uma ou de várias cadeias produtivas, envolvendo todas as atividades associadas com o movimento de bens, desde o estágio de matéria-prima até o usuário final.
Por outro lado, a expressão cadeia de valor é freqüentemente utilizada no contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos, algumas vezes de forma genérica e até mesmo confusa. A origem do termo cadeia de valor é atribuída ao trabalho de Porter que defendia que para se compreender os elementos chaves para uma vantagem competitiva devem-se analisar as várias atividades executadas na cadeia de valor de uma empresa e o modo como elas interagem. (PIRES, 2004).
Focado nas atividades, Porter (1989) reforça os seus argumentos da distinção da empresa pelas atividades que ela executa com o conceito de cadeia de valores, representado na Figura 3.
Figura 3: cadeia de valores genérica, Porter (1989)
Assim, a cadeia de valores permite desagregar a empresa de maneira a elencar aquelas atividades que têm relevância estratégica. Conforme pode ser observado na figura, a cadeia de valores genérica está subdividida em atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, e aquisição) e, em atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço).
O autor também enfatiza que, nesse sentido, num mesmo segmento industrial as cadeias de valores de empresas concorrentes diferem porque elas são reflexos de sua história, de sua estratégia, de seu método de implementação de sua estratégia e da economia básica das atividades inerentes.
Analogamente, ainda Porter (op. cit.) amplia o conceito de cadeias de valores com a introdução de um outro: o conceito de sistemas de valores. Os sistemas de valores estão representados na Figura 4, a qual mostra as interdependências existentes entre as cadeias de
uma empresa e uma única indústria, bem como, numa empresa diversificada. Sem dúvida, tanto a extensão da integração e/ou coordenação das atividades dentro da empresa como interempresas (que compõem um sistema de valores) são fontes essenciais para a obtenção da vantagem competitiva. Isto significa dizer que a vantagem competitiva pode ter muitas origens, quer seja na própria empresa, quer sejam nos vários elos da cadeia, desde que as atividades de cada empresa estejam alinhadas e coerentes com a estratégia competitiva adotada.
Figura 4: sistemas de valores, Porter (1989)
Considerando a pesquisa realizada em diferentes publicações, diversos autores definem cadeia de suprimentos como: “...um conjunto de três ou mais entidades (organizações ou indivíduos) envolvidos diretamente nos fluxos de produtos, serviços, financeiros e/ou de informações à montante e à jusante, desde o fornecedor até o consumidor.” (MENTZER et al, 2001).
Bovet e Marta (2001) definem rede de valor como um modelo de negócios que utiliza os conceitos de cadeia de suprimentos integrada para obter maior satisfação do cliente e a lucratividade da empresa. Eles ainda enfatizam que rede de valor é um novo modelo de negócios que alavanca as operações e as escolhas dos clientes a fim de direcionar as vantagens estratégicas. Desta forma, segundo os autores, a empresa (ou unidade de negócios) que cria a rede de valor é o círculo concêntrico a envolver o cliente, controlando os pontos de
contato, acessando as informações sobre o cliente, alimentando o relacionamento e obtendo a sua satisfação por meio de serviço e apoio digitalmente integrados, ao mesmo tempo em que administra a rede de fornecedores para garantir o cumprimento rápido, com uma boa interação custo-benefício.
Neste estudo, o foco está em alguns dos novos formatos organizacionais que surgem ao longo da cadeia de suprimentos com o objetivo de otimizar a estrutura e o funcionamento da cadeia de suprimentos por meio da geração de valor ao longo do canal. Este aspecto será melhor detalhado em outra seção deste texto. A seguir, destacam-se os conceitos, tipologias e modelos de redes interorganizacionais, apresentados como novos formatos organizacionais, que visam obter níveis crescentes de competitividade e capacidade de prosperar, por meio da interação desenvolvida entre as empresas interligadas, no sentido de criar maior proximidade e interdependência mediante o desenvolvimento de mecanismos de cooperação, transferência de conhecimentos, complementaridade e exploração de sinergias.
2.3 Conceitos, Tipologias e Modelos de Redes Interorganizacionais
Durante muitos anos na história da sociedade as redes foram suplantadas como ferramentas de organização capazes de congregar recursos em torno de metas centralmente definidas, alcançadas através da implementação de tarefas em cadeias de comando, controles verticais e racionalizadas, tais como as hierarquias centralizadas do feudo do poder e da produção. Atualmente, com a introdução e o avanço das tecnologias da informação e comunicação – TIC’s, foi permitido às redes exercerem sua flexibilidade e adaptabilidade, afirmando sua natureza revolucionária. O uso dessas tecnologias permite, ao mesmo tempo, a coordenação de tarefas e a administração da complexidade, resultando numa combinação nunca antes vista de flexibilidade e desempenho de tarefa, de tomada de decisão coordenada e execução descentralizada, de expressão individualizada e comunicação global, horizontal, que fornece uma forma organizacional superior para a ação humana (CASTELLS, 2003).
Uma rede é um conjunto de nós interconectados e sua formação é uma prática humana muito antiga, porém, no atual cenário mercadológico as redes ganharam novos contornos transformando-se em redes de informação energizadas pela Internet. Segundo Castells (op.
cit.) as redes têm vantagens extraordinárias como ferramentas de organização em virtude de sua flexibilidade e adaptabilidade inerentes, características essenciais para se sobreviver e
prosperar num ambiente de rápida mutação. Daí, a disseminação de redes em todos os domínios da economia e da sociedade, desbancando corporações verticalmente organizadas e burocracias centralizadas e superando-as em desempenho.
A aplicação dos conceitos de redes nas organizações surgiu a partir do reconhecimento da importância do ambiente, do contexto e de determinadas contingências que cercam as estruturas organizacionais, tendo como princípios fundamentais: a interação, o relacionamento, a ajuda mútua, o compartilhamento, a integração e a complementaridade.
(CÂNDIDO, 2001).
Fleury e Fleury (2005) afirmam que, diferentemente de uma cadeia produtiva que se estrutura a partir de uma relação de comando, há empresas que se organizam em relações horizontais, em que há uma simetria de poder e, com o desenvolvimento de acordos de interesse mútuo, estabelecem-se alianças estratégicas, nas quais há o compartilhamento de informações e de recursos para atingir objetivos de interesse comum, formando um novo arranjo organizacional conhecido como organizações em redes.
Nesse contexto, Nakano (2005) define redes interempresariais como formas de organização da atividade econômica através de ações de coordenação e cooperação entre empresas, baseadas ou não em contratos formais. Do ponto de vista econômico, as redes se posicionam entre as empresas e os mercados. O autor afirma que a formação de redes pode ser motivada por diversos fatores, a saber:
1. a imposição legal ou uma instância superior, como no caso de certas linhas de financiamento, às quais é permitido acesso somente a consórcio entre empresas e instituições de pesquisa;
2. quando uma organização procura exercer controle sobre outra ou sobre os seus recursos de outra organização;
3. quando as relações são estabelecidas por organizações que compartilham objetivos comuns, iniciando relações de cooperação e coordenação;
4. a necessidade de maior eficiência interna, buscando estabelecer relações com outras empresas para reduzir seus custos de transação;
5. a busca por estabilidade, em face das incertezas do ambiente competitivo, estabelecendo relações que diminuam sua vulnerabilidade;
6. quando uma organização busca melhorar tanto sua reputação e imagem quanto sua visibilidade e prestígio através do estabelecimento de relações com organizações aceitas e respeitadas em seu meio.
Nesse mesmo contexto, Nohria apud Cândido (2001) aponta três razões para a utilização da abordagem de redes no ambiente organizacional, a saber: 1) a emergência de um novo padrão de competitividade, fazendo com que as organizações busquem ao invés de relações competitivas, relações colaborativas que as unam em redes de interligações laterais e horizontais tanto internamente com externamente; 2) os recentes desenvolvimentos no campo da tecnologia da informação proporcionando uma revolução de amplo escopo nos arranjos, operações e interligações das organizações em todo o mundo e; 3) o amadurecimento de redes como disciplina acadêmica.
Ainda segundo o mesmo autor, estudar a perspectiva de redes e a sua utilização como caminho para estudar as organizações se deve ao fato de que a maioria dos autores, dentro da
“teoria das redes”, considera que as organizações se situam em redes sociais e devem ser analisadas como tais. Desta forma, a estrutura de qualquer organização deve ser entendida e analisada em termos de redes múltiplas de relações internas e externas.
A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional pode ser melhor visualizada na Figura 5. Nela são apresentadas as origens dos conceitos de redes sociais; os princípios que regem a formação dessas redes; as perspectivas de formação de redes que podem ser intraorganizacionais, interorganizacionais e se subdividem em redes e alianças, elencando as diversas formas que cada tipo pode assumir, assim como os tipos característicos da interação entre as redes e as alianças; e, por último, as redes intrapessoais. No caso específico deste trabalho, o objeto de estudo é classificado com uma Rede de Relacionamento, dada as características da rede em estudo.
Figura 5: A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional, Cândido e Abreu (2000).
Castells (2003) aponta que, no final do século XX, três processos independentes se uniram, dando início a uma nova estrutura social predominantemente baseada em redes, quais sejam: as exigências da nova economia por flexibilidade administrativa e por globalização do capital, da produção e do comércio; as demandas da sociedade, em que os valores da liberdade individual e da comunicação aberta tornaram-se supremos; e os avanços extraordinários na computação e nas telecomunicações possibilitados pela revolução microeletrônica.
Cândido (2001) define uma rede interorganizacional como uma estrutura organizacional, na qual podem participar empresas que, devido a limitações de ordem
dimensional, estrutural e financeira, não podem assegurar as devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento, formando uma estrutura celular não rigorosa e composta de atividades de valor agregado que, constantemente, introduzem novos materiais e elementos.
Estas redes podem existir simplesmente para a troca de informações bem como para serem envolvidas em um processo de atividades conjuntas. Fleury e Fleury (2005) afirmam que, no processo de formação de redes interorganizacionais, a posição de cada empresa é função do tipo de competências e conhecimentos por ela dominados.
De acordo com Amato Neto (2000), três variáveis são determinantes na formação das redes de empresas: a diferenciação, a interdependência interfirmas e a flexibilidade. A diferenciação, quando relacionada a uma rede, pode prover seus benefícios inovadores a todos os seus participantes. Já a interdependência interfirmas traduz-se por um mecanismo que efetivamente prediz a formação de redes e que, por isso mesmo, é adotado como uma unidade organizacional. A flexibilidade, tanto no aspecto inovador e produtivo, como no próprio aspecto organizacional, é uma das maiores propriedades das redes, já que algumas podem auto-arranjar-se de acordo com suas contingências e necessidades.
No conceito de redes interorganizacionais, a empresa não é analisada isoladamente, mas sim dentro de um contexto que envolve uma ou mais empresas atuando de forma interativa, integrada, podendo compartilhar recursos, pessoas, tecnologias, com uma única forma de atuação e uma mesma estratégia. Nakano (2005) aponta que redes de cooperação interempresarial têm sido apontadas como o novo locus da inovação, ambiente onde o conhecimento pode ser gerado e disseminado de forma mais eficiente e rápida.
Alguns autores apontam a eficiência coletiva como um dos principais benefícios da formação de redes interorganizacionais, a qual gera a competitividade sistêmica e contribui para o desenvolvimento local, visto que se aproveita das experiências, dos recursos, enfim, das potencialidades locais para gerar as competências locais e, unindo-se processos de inovação, dá-se continuidade a esse circuito de desenvolvimento.
De um modo geral, segundo Cândido (op. cit.), as redes interorganizacionais podem apresentar as diversas formas de acordo com a quantidade de elementos que as constituem, com a correlação existente entre os seus componentes e com os procedimentos de formalização, conforme mostra o quadro a seguir.
