Unidade 3
Livro Didático Digital
Márcia Valéria Marconi
Gestão de
Recursos
Humanos
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA Autora
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
A AUTORA
Márcia Valéria Marconi
Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e educação.
Passei por empresas como a Esso Brasileira de Petróleo Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade Positivo e FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão no início de suas carreiras. Com isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes e estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que:
INTRODUÇÃO:
para o início do desenvolvimento de uma nova compe- tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade de se apresentar um novo conceito;
NOTA:
quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você;
EXPLICANDO MELHOR:
algo precisa ser melhor explicado ou detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias;
SAIBA MAIS:
textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen- to do seu conheci- mento;
REFLITA:
se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou dis- cutido sobre;
ACESSE:
se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últi- mas abordagens;
ATIVIDADES:
quando alguma atividade de au- toaprendizagem for aplicada;
TESTANDO:
quando o desen- volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas;
SUMÁRIO
Aprendendo sobre gestão de pessoas por competências ... 12
Gestão de pessoas tradicional ... 12
Gestão Estratégica de Pessoas ... 18
Gestão por competências ... 21
Conhecendo o conceito de competência ... 25
As diversas definições de competência ...25
As competências na gestão de pessoas ...27
Novas competências humanas e organizacionais ... 31
A diferença entre as competências individuais, em equipe e organizacionais ... 31
Entendendo as competências individuais e organizacionais ... 36
Mapeamento de competências ...39
Levantamento dos dados da gestão das competências... 39
Utilização dos dados levantados e mapeamento das competências ...42
UNIDADE
03
INTRODUÇÃO
Você sabe qual é a principal responsabilidade do gestor de recursos humanos? Nessa disciplina você aprenderá sobre os conteúdos mais procurados sobre gestão de competências. Além disso, será capaz de conhecer as competências sobre gestão de pessoas e aprender sobre a importância do levantamento de dados na gestão por competências.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado para tomar decisões sobre as práticas voltadas para o mapeamento das competências no trabalho são oriundas do real querer, que advém da adaptação dos dados na organização da empresa. Por essa razão, abordar esse tema significa também compreender as competências individuais, em equipe e na organização, seu conceito, papel, informações sistêmicas e que traga resultados equilibrados e positivos para você e a organização. Entendeu?
Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
OBJETIVOS
Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Refletir junto com os alunos sobre o papel das competências na gestão de pessoas
2. Apontar para a importância da gestão de pessoas estratégica e gestão por competência.
3. Apresentar a diferença entre gestão por competências individuais, em equipe e na organização.
4. Preparar o profissional para levantar e utilizar os dados do mapeamento das competências.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento?
Ao trabalho!
Aprendendo sobre gestão de pessoas por competências
OBJETIVO::
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o papel das competências na gestão de pessoas para focar os seus esforços nos talentos humanos, transformando-os em capital intelectual. E então? Motivado para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
Conforme Marras (2009, p. 21):
[...] tudo começou com a necessidade de ‘contabilizar’ os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto +. Isto porque, as pessoas e as organizações, apesar de viverem inter-relacionadas, possuíam aspirações incompatíveis e irreconciliáveis, o
que gerava conflitos constantes.Gestão de pessoas tradicional
O profissional responsável por cuidar dos empregados na empresa era, de acordo com Marras (2009), inflexível, frio e seguidor das leis.
Ou seja, era um sujeito que trabalhava em prol apenas da organização, obedecendo fielmente aos que pregavam as leis trabalhistas e ignorando completamente as particularidades de cada indivíduo. Além disso, Marras (2009, p. 21) cita que, por muitos anos, o departamento pessoal foi sinônimo de “[...] estar sendo chamado para receber o bilhete azul”, que quer dizer, a forma de entender a gestão de pessoas como um
A partir da década de 1960, com o crescimento das organizações, as pessoas passaram a ser consideradas recursos fundamentais. Surgiu,
então, o conceito de Recursos Humanos (RH) (CHIAVENATO, 2009).
No entanto, esse conceito ainda visualizava os funcionários como mão de obra produtiva e as atividades permaneciam sendo planejadas e controladas com foco nas necessidades da organização. Somente com a globalização da economia, a forte competitividade no mundo dos negócios, as mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente é que o modo como as empresas tratavam seus colaboradores mudou (CHIAVENATO, 2009).
Ademais, Marras (2009) destaca cinco fases da evolução da área de Recursos Humanos, como mostra a Figura 1.
Figura 1 – Fases da evolução da área de Recursos Humanos (RH)
1930 (Contábil)
1950 (Legal)
1965 (Tecnicista)
1985 (Administrativa)
Atual (Estrategista)
Fonte: Adaptada de Marras (2009, p. 26).
A seguir, evidenciamos as principais características dessas fases, de acordo com Marras (2009, p. 26):
1. Antes de 1950 – fase contábil: pioneira da gestão de pessoal, também chamada de pré-histórica. Caracteriza-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
2. De 1930 a 1950 – fase legal: registrou o aparecimento da função chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. O poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os empregados passou para as mãos
do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
3. De 1950 a 1965 – fase tecnicista: foi a que implantou no Brasil o modelo americano da gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nesse período que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria automobilística no nosso país, evento que os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas. Algumas modificações tiveram de ser realizadas devido às características locais do gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase embrionária.
Há de se ressaltar que isso representou, para a organização e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios, entre outros.
4. De 1965 a 1985 – fase administrativa (ou sindicalista): criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que foi berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado de novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova e significativa mudança na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se, com essa mudança, transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.).
5. De 1985 aos dias atuais – fase estratégica: é demarcada operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. É nesse período em que se registram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Tendo como base a evolução da área de Recursos Humanos, percebemos que a tendência atual das organizações é focar os seus esforços nos talentos humanos, transformando-os em capital intelectual.
Assim, as empresas estão cada vez mais cientes de que o conhecimento proporcionado pela sua força de trabalho é a riqueza mais importante e, por isso, precisam desenvolver alternativas para conquistar, reter e motivar os seus colaboradores e fazê-los crescer.
A área de gestão de pessoas, responsável por auxiliar os gestores na busca, na avaliação, na capacitação e no crescimento das pessoas, representa uma das principais áreas de uma organização, visto que é por intermédio das equipes que as atividades são realizadas e os propósitos da empresa são atingidos. Como vimos, a gestão de pessoas tem sofrido alterações advindas das mudanças no ambiente de negócios e no ambiente organizacional. Essas alterações levam à configuração de dois modelos, o tradicional e o estratégico.
Resumidamente, no modelo tradicional, ela é responsável pelos processos de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação e por todos os processos e assuntos relativos às pessoas inseridas na organização.
No estratégico, por sua vez, ela também é responsável pelos processos e pelas pessoas, e busca sempre o alinhamento da gestão de pessoas com a estratégia da organização. Para que possamos entender melhor a diferenciação entre os dois modelos, precisamos conhecer alguns detalhes e as especificidades de cada um.
Na área de gestão de pessoas, vemos a responsabilidade pelas políticas e práticas necessárias para a administração do trabalho dos colaboradores, de forma a criar condições que levem ao crescimento e desenvolvimento tanto dos indivíduos quanto das empresas nas quais eles trabalham (CHIAVENATO, 2010). O autor resume as políticas e práticas de gestão de pessoas em seis processos básicos:
a) Agregar pessoas (recrutamento e seleção): busca incorporar novas pessoas à empresa.
b) Aplicar pessoas (desenho organizacional e avaliação de desempenho): inclui todos os processos utilizados para desenhar, orientar e acompanhar as atividades desempenhadas na empresa, como a avaliação de desempenho, por exemplo.
c) Recompensar pessoas (remuneração, benefícios e incentivos):
procurar incentivar o trabalho das pessoas, de modo que elas possam satisfazer suas necessidades pessoais.
d) Desenvolver pessoas (treinamento e desenvolvimento, aprendizagem e gestão do conhecimento): objetiva a capacitação e o incremento do desenvolvimento das pessoas.
e) Manter pessoas: pressupõe a preocupação com a qualidade de vida no trabalho e a atenção aos fatores de higiene, segurança e ergonomia.
Além disso, busca a criação de condições ambientais satisfatórias para realização das atividades.
f) Monitorar pessoas: utiliza bancos de dados e sistemas de informações gerenciais para acompanhar as pessoas, de forma a controlar seu desempenho.
Considerando o modelo tradicional de gestão de pessoas, o foco está nos processos operacionais. No de recrutamento e seleção, por exemplo, a empresa procura encontrar a pessoa mais adequada para ocupar um cargo disponível. A área de gestão de pessoas, nesse espaço, desempenha seu papel de forma independente, sem muita conexão com as outras áreas da organização. Assim, o processo seletivo não está alinhado com as diferentes áreas da empresa, o que dificulta muito o caminho em direção ao cumprimento dos objetivos estratégicos da organização. Vamos compreender esse modelo por meio de um exemplo.
Suponha que uma padaria esteja contratando um padeiro. Desta maneira, é preciso encontrar (normalmente com urgência) uma pessoa que possa ocupar a vaga disponível e, para isso, a gestão tradicional de pessoas foca no processo seletivo. Não há muita preocupação com as pessoas, com o planejamento e o desenvolvimento de carreira ou, ainda, com o alcance dos objetivos organizacionais. Além disso, o responsável pela produção da padaria e o superior imediato do padeiro podem nem participar do processo seletivo, visto que, no modelo tradicional, a responsabilidade sobre os processos operacionais de gestão de pessoas é exclusiva da área de gestão de pessoas.
Esse modelo de gestão tem mudado em consequência das alterações organizacionais e no perfil dos colaboradores. Isso porque, com a velocidade das mudanças internas e externas às organizações, passou a ser necessário contar com pessoas mais autônomas e proativas, um perfil bastante diferente do que vinha sendo procurado no passado, quando o foco estava na obediência e submissão (DUTRA, 2009).
Dessa forma, a área de gestão de pessoas, tem deixado lentamente de ser centralizadora e de decidir todo e qualquer assunto relativo às pessoas da organização, abrindo cada vez mais espaço para gestão de pessoas como função. Ou seja, a responsabilidade pela gestão passa a ser compartilhada por todos os gerentes de linha da organização, enquanto as atividades operacionais, antes centralizadas na área da gestão de pessoas, são transferidas para terceiros. É por esse motivo que algumas organizações contratam empresas terceirizadas para realizar processos seletivos, por exemplo.
Atualmente, as atividades de linha estão diretamente ligadas à operacionalização da empresa, isto é, às atividades-fim e aos objetivos da organização – a produção, por exemplo. Assim, os gerentes de linha são os responsáveis diretos por essas áreas.
Por fim, essa descentralização dos processos é necessária para que todas as decisões da empresa possam ser tomadas em tempo hábil.
Segundo Dutra (2009), essa mudança de paradigma torna necessário contar com pessoas muito comprometidas com os objetivos e as estratégias organizacionais. Nesse processo, o modelo tradicional de
gestão de pessoas passou a perder espaço, permitindo que a gestão estratégica começasse a ser inserida nas organizações.
Gestão Estratégica de Pessoas
DEFINIÇÃO:
O que é estratégia? A palavra estratégia tem vários significados e é um conceito que está presente em vários contextos, sendo por isso difícil a sua definição. Em sentido figurado, uma estratégia normalmente é estipulada para ultrapassar algum problema, e nestes casos pode ser sinônimo de habilidade, astúcia ou esperteza.
A ideia de gestão estratégica de pessoas não é recente, mas sua aplicabilidade sim. Seu conceito surgiu na década de 1980, nos Estados Unidos, nas universidades de Michigan e Harvard. De acordo com Girardi (2009), ainda que cada instituição contasse com uma abordagem específica, as duas defendiam que missão, visão, estratégia, estrutura e gestão de pessoas precisavam estar integradas e intervir de forma conjunta no planejamento estratégico. Assim, com base nessas propostas, começou a busca pelo alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional.
Para entender melhor como a gestão de pessoas passou a adotar um modelo mais estratégico, não deixe de ler a obra “Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH”, de Ulrich (2000).
Essa interação tinha por objetivo alcançar sempre o melhor desempenho possível, bem como gerar estímulos à inovação e à flexibilidade. Nesse sentido, os profissionais da área de gestão de pessoas precisam desempenhar diferentes atividades e funções operacionais e estratégicas, controlar os colaboradores, mas também ser parceiros e cumprir seus objetivos, sempre agregando valor e criando vantagem competitiva para a organização.
Figura 2 – Gestão Estratégica de Pessoas
Fonte: Freepik
Seguindo esse ponto de vista, Chiavenato (2010) apresenta quatro novos papéis da gestão de pessoas:
• Administrar as estratégias de gestão de pessoas, o que significa ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
• Administrar a infraestrutura da empresa, que implica em oferecer uma base de serviços à organização, de modo a auxiliá-la a obter eficiência e eficácia em todos os processos.
• Administrar a contribuição dos colaboradores, buscando transformar os colaboradores em parceiros, agentes empreendedores.
• Administrar a mudança, a fim de ajudar a organização a ser criativa, renovadora e inovadora.
Ao tratar da gestão estratégica de pessoas, os colaboradores passam a ser mais importantes para o universo empresarial e, para que
eles sejam altamente comprometidos com a organização, é importante que a definição de uma estratégia de gestão de pessoas preceda as demais estratégias. Nesse contexto, é preciso buscar o engajamento das pessoas (colaboradores) para alcançarem os objetivos organizacionais e, de forma paralela, seus objetivos pessoais. Assim como o colaborador contribui para que a empresa atinja seus resultados e seja bem-sucedida, a empresa auxiliará no desenvolvimento do colaborador. Outra questão importante é que, na gestão estratégica de pessoas, o foco sai do cargo e passa para o indivíduo, de forma que a preocupação excessiva com o cargo abre espaço para as competências.
Podemos, então, falar em um modelo no qual a área de gestão de pessoas deve assumir um papel importante no desenvolvimento das estratégias organizacionais, considerando que é a responsável por atrair, manter e desenvolver as competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais que já foram explicados na unidade anterior.
Como a concorrência se tornou global, os níveis de competição estão cada vez mais acirrados. Por isso, as organizações precisam se tornar mais flexíveis, adaptáveis e rápidas nas respostas às inovações e aos problemas na reorganização de estruturas e processos. Precisamos, portanto, ter ciência de que as empresas estão passando por transformações que nem sempre são iniciadas internamente, mas que são forçadas pela necessidade de se manterem vivas em um mercado global dinâmico e exigente (NERI, 1999).
Para se manterem competitivas, muitas organizações estão realizando parcerias, cooperações e alianças diversas que configuram novas relações com concorrentes e fornecedores, em busca de minimizar as ameaças que possuem em comum ou por necessidade de redução de custos (VERGARA, 2009).
Estamos falando de mudanças no ambiente organizacional, mas, afinal, quais são elas?
Figura 3 – Gestão Estratégica
Fonte: Freepik
ACESSE:
Uma boa indicação para seus estudos é a leitura do texto
“Gestão estratégica de pessoas: como gerir melhor seus colaboradores”. Disponível em: https://cutt.ly/tfYrPDj.
Gestão por competências
As mudanças pelas quais as empresas vêm passando podem ser divididas em três áreas principais. A primeira é a tecnológica, que impacta diretamente as formas de organização do trabalho, os fluxos de tarefas e a exigência de novas habilidades por parte dos colaboradores. A evolução tecnológica introduz processos que muitas vezes dispensam a presença do colaborador, possibilitam maior rapidez e volume no fluxo de informações e permitem a criação da organização virtual ou teletrabalho (VERGARA, 2009). Assim, a organização virtual e o teletrabalho ou trabalho remoto são as atividades realizadas fora do ambiente organizacional. Essa é uma prática
comum em algumas áreas como publicidade e marketing, possível graças à internet, aos notebooks e a outras opções de controle de resultados.
O segundo tipo de mudança é a organizacional, que se refere a novas estruturas caracterizadas por: redução de níveis hierárquicos;
desenvolvimento de composições em rede; ênfase em equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas; e compartilhamento de poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, e não apenas da cúpula (VERGARA, 2009).
Existem, ainda, as mudanças na dimensão humana, que estão ligadas às pessoas e incluem as relações de trabalho, a responsabilidade do colaborador dentro da organização, o papel da organização no desenvolvimento e na construção da carreira dos colaboradores, a ética, entre outros fatores. O compartilhamento de responsabilidades, a descentralização na tomada de decisão, a busca por autorrealização das pessoas, e não apenas bons salários, são exemplos de algumas das transformações que afetam diretamente as pessoas. Veremos os impactos que essas alterações geram no campo da gestão de pessoas.
As transformações no ambiente organizacional impactam diretamente a gestão de pessoas. A maior parte das alterações nos processos e estruturas da empresa tende a gerar reflexos no trabalho dos colaboradores, nos cargos, nas funções e atividades de forma geral. Além disso, o perfil das pessoas que compõem as organizações está mudando, e nós precisamos estar atentos.
Para que possamos visualizar melhor como ocorre esse impacto, as principais transformações na gestão de pessoas, identificadas por Dutra (2009), estão listadas a seguir:
1 - Alteração do perfil das pessoas exigido pelas empresas: o colaborador passa do perfil obediente e disciplinado para o autônomo e empreendedor. Essa nova exigência reflete em mudança na cultura organizacional, para estimular e apoiar a iniciativa (proatividade), a criatividade e a busca autônoma de resultados para a organização.
2 - Deslocamento do foco da gestão de pessoas, que passa do controle para o desenvolvimento: os colaboradores eram vistos como objetos de controle e tinham uma postura mais passiva. No novo contexto, busca-se o desenvolvimento mútuo, ou seja, a empresa, ao se desenvolver, também aprimora seus colaboradores e vice-versa.
3 - Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: as pessoas precisam estar comprometidas com a organização de forma integral, ou seja, mobilizando todo o seu potencial e gerando vantagem competitiva. Além disso, elas precisam sentir que pertencem à organização e, de fato, fazer parte dela, por meio de suas ações e atuação, como parceiras para o desenvolvimento. Nesse cenário, os colaboradores passam a representar o patrimônio intelectual da empresa.
Nesse contexto de mudanças, possibilita-se o compartilhamento de responsabilidades, o que significa que as empresas oferecem meios para que os colaboradores se desenvolvam tanto pessoal quanto profissionalmente. Assim, cada profissional passa a ser o responsável pela própria carreira, de forma comprometida com os resultados pessoais e organizacionais (VERGARA, 2009).
Embora seja necessário que a gestão de pessoas consiga se adaptar a essas transformações, ainda não há um modelo de gestão totalmente estabelecido e adequado para atender às necessidades que advêm delas e que possa substituir integralmente o modelo tradicional. Mesmo assim, o modelo de gestão de pessoas está se reformulando, migrando para um modelo com enfoque estratégico, como veremos a seguir.
Figura 4 – Estratégia de negócios
Fonte: Freepik
RESUMINDO:
Neste tópico, vimos que a gestão de pessoas tem sofrido alterações, devido as mudanças que ocorrem nos ambientes organizacionais, se tornaram estratégias e agregaram as competências. Aprendemos que os profissionais de gestão de pessoas precisam saber como lidar com essa nova situação e se manterem atualizados, afinal, cada alteração significativa exige uma reação na reestruturação de políticas, estratégias ou processos.
Conhecendo o conceito de competência
OBJETIVO::
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o desenvolvimento das atividades das pessoas, e como elas aplicam seus conhecimentos e habilidades em suas ações humanas. E então? Motivado para desenvolver a forma de pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
A palavra competência é conhecida como aquela que integra as diversas dimensões humanas para o desenvolvimento das atividades, as ações humanas estabelecem a criação de conhecimentos e habilidades, em que as crenças e os valores do indivíduo determinam sua identidade, a forma como age e se comporta perante as diferentes situações da vida.
Ela é a identidade que determina a motivação para a atitude.
As diversas definições de competência
A competência define-se, portanto, como o modo singular com que uma habilidade é colocada em prática – por isso é fundamental a autoestima e a identificação do sujeito da ação para determinar os diferentes graus de competência. A competência engloba os conhecimentos, os modos singulares presentes na realização humana e as habilidades. A habilidade é colocada em prática – por isso é fundamental a autoestima e a identificação do sujeito da ação para determinar os diferentes graus de competência. A competência engloba os conhecimentos, os modos singulares presentes na realização humana e as habilidades.
Figura 5: Modelos de Gestão por competências
Competências dos Profissionais
Competências das áreas
Competência do Negócio
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
As competências do negócio:
Elas envolvem tudo que a empresa precisa desenvolver e conquistar seus objetivos para ser mais competitiva. Contudo, é necessário mapear como cada área da organização vai contribuir para a realização dessas competências.
As competências das áreas:
É necessário definir as competências necessárias para cada membro de cada área, a fim de contribuir para a obtenção das competências no negócio e das áreas, principalmente.
As competências dos profissionais:
Todos nós temos um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que devem ser praticados na organização, de maneira focada, fazendo com que a área e o profissional realizem suas atividades e aplicando suas melhores competências e sempre com os mesmos objetivos.
No entanto, é fundamental que a visão, as estratégias e as competências do negócio estejam bem claras, que envolvem uma atenção significativa para não comprometerem os resultados objetivados e identificando-se o que é essencial ao negócio e atendendo às críticas.
As competências na gestão de pessoas
Muitas organizações, grandes ou pequenas voltam-se cada vez mais, para a gestão de pessoal e isso caracteriza um grande desafio aos futuros gestores contemporâneos. Deve ser preciso entender que, para executar essa função, são necessários alguns aprimoramentos e uma visão sistêmica, que prevejam um alinhamento das atribuições e das tarefas desenvolvidas pelos indivíduos, no interior das empresas. De acordo com Lacombe (2005, p. 125), visão sistêmica é “a habilidade para visualizar a instituição, empresa ou grupo de empresas, como um conjunto integrado”, que consiste em compreender o ambiente organizacional e objetiva a análise das interações existentes entre áreas e funções.
As organizações estão modificando seus conceitos e práticas gerenciais, para mobilizar e adequar as pessoas a suas atividades. Para isso, observa-se a aproximação entre a administração de pessoas e a área de estratégia empresarial, a qual consiste em uma abordagem global sobre as pessoas e suas atividades. Sendo assim, ao vincular a administração de pessoas à estratégia empresarial, busca-se em relação aos objetivos organizacionais gerais potencializar o entendimento das pessoas que trabalham na empresa.
Nesse sentido, aperfeiçoar e utilizar ferramentas e instrumentos que fazem parte da função de Gestão de Pessoas fortalece as tarefas funcionais e básicas da área de RH, como: seleção, treinamento e avaliação da performance. Neste caminho globalizado, destaca que o desenvolvimento organizacional deve reforçar o trabalho do funcionário, por meio de suas posturas estáveis, satisfeitas, motivacionais e principalmente produtivas. Sendo o RH parte fundamental para a condução desse comportamento, evitando divergências de interesses
e obtendo, por meio de suas atividades, a articulação e a intervenção entre pessoas e práticas organizacionais, conforme o direcionamento da empresa.
Essa gestão possui práticas, como recrutamento e seleção, avaliação, treinamento e remuneração, que necessitam ser evidenciadas. Estabelecer a função da Gestão de Pessoas é um grande desafio para os gestores, sendo o principal objetivo garantir a motivação e a administração do homem, com relação ao ambiente organizacional. Sabendo que o ambiente reflete a cultura das organizações, necessitamos compreender que o processo de decisão sobre o indivíduo e os aspectos comportamentais devem identificar as ambições da empresa e seus valores.
A definição que Enriquez (2001, p. 175) faz da cultura organizacional:
A cultura da empresa, ou cultura organizacional, ao propor seus valores e seu processo de socialização, seu imaginário enganador, tem por fim englobar todos os participantes da organização em uma fantasia comum proposta por seus dirigentes. Seu sistema de símbolos, que fornece um sentido preestabelecido a cada uma das ações dos indivíduos, tem por objetivo prendê-los totalmente na rede que ela tece.
Desta forma, Gestão de Pessoas responde à criação de ferramentas e técnicas que servem como elemento central, ao direcionar a ação do funcionário. Sendo claro, então, que o discurso organizacional se ancora na Gestão de Pessoas, a fim de construir um modelo ideal de pessoa que apresentem características adaptáveis e, ao mesmo tempo, inovadoras.
Indivíduos “autônomos”, teoricamente, entretanto, “heterônomos”, na realidade (DAVEL; VASCONCELOS, 1995). Sob essa ótica, a função da Gestão de Pessoas é promover a transformação, tornando a organização competitiva, com ênfase na busca contínua por melhores resultados.
Assim, é evidente que a comunicação nessa área deve estar atenta à conciliação entre os interesses econômicos da organização e
os interesses pessoais dos funcionários. A competitividade impulsiona a busca por gestão, arranjos estruturais mais eficientes e novos métodos de fabricação.
Mostramos, neste contexto como a atitude de tentar olhar para o futuro é realista. Este modelo de gestão da organização não está voltado para regras e papéis, mas também, voltado para valores e atitudes, que enfatizam o aprendizado contínuo, por meio de processos flexíveis e procedimentos de adaptação. Precisamos evidenciar que a função da Gestão de Pessoas no desenvolvimento do colaborador deve ter a transparência como política. O colaborador deve ter acesso a informações relativas a seu plano de carreira, além de apoiar ações desenvolvidas pelas equipes e, também, elaborar propostas, projetos e para a gestão de pessoas e planos.
O processo de seleção consiste na busca por pessoas com potencial, identificadas em diferentes áreas de atuação e de interesse.
Assim, neste processo, é possível desenvolver um programa de talentos, com o qual as pessoas são selecionadas e avaliadas por seus aspectos comportamentais, por seu perfil, pelo seu constante aprimoramento profissional e pela técnica que possuem.
Com o tempo, as relações interpessoais e humanas, passaram a ser mais valorizadas e reconhecidas pelas empresas e pelos gestores. Por conta dessa valorização, surgiram as empresas educadoras de homens, pois considerava-se que as atuações dos funcionários deveriam ser pautadas por valores formativos e responsabilidades.
SAIBA MAIS:
Assista ao filme Em boa companhia (2004), do diretor Paul Weitz.
A partir de um olhar mais crítico, é possível entender como deve ser a tomada de decisão para alcançar resultados satisfatórios e compreender um pouco mais sobre as relações humanas no interior das organizações.
RESUMINDO:
Neste tópico, conhecemos a necessidade do mapeamento das competências. Vimos que devemos compreender a constituição da função de pessoas como um processo, pelo qual uma organização questiona, continuamente, o comportamento do indivíduo, com o objetivo de alavancar sua competitividade. Tem como foco a movimentação dos grupos humanos rumo à socialização – processo de integração que permite a realização de trabalhos em conjunto – promovendo um grau de consciência e tolerância que prioriza o compartilhamento de práticas entre os indivíduos e conhecimento.
Novas competências humanas e organizacionais
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender que buscando a eficiência, a Gestão de Pessoas utiliza elementos e regras que buscam o controle, a ordenação e a distribuição dos indivíduos, conforme as demandas organizacionais, desenvolvendo suas práticas, segundo pressupostos positivistas.
As habilidades de relacionamento interpessoal são por exemplo, competências de grande relevância para profissionais em todas as suas atividades.
A diferença entre as competências
individuais, em equipe e organizacionais
Agora sabemos que a implantação do modelo de gestão por competências precisa estar calcada nos objetivos organizacionais. Para tanto, sua estrutura deve se basear em algumas premissas básicas que direcionam todas as ações gerenciais e que são listadas por Gramigna (2002):
a) Consciência de que cada empresa tem necessidade de pessoas com perfis específicos e únicos.
b) Noção de que cada função exercida dentro da organização possui características próprias que requerem competências específicas do profissional que exercerá determinada função.
c) Reconhecimento de que os gestores são responsáveis por ofertar oportunidades e apoiar o desenvolvimento de competências por parte dos colaboradores.
d) Percepção de que sempre será necessário desenvolver novas competências, visto que as competências que hoje são essenciais para o desenvolvimento das atividades podem não ser suficientes amanhã.
Uma vez bem incorporadas pela organização, essas premissas contribuem de maneira significativa para a implementação do modelo de gestão por competências, o que torna o projeto transparente para os colaboradores. Por essa razão, é essencial que elas sejam conhecidas por todos os colaboradores e incorporadas à cultura global e ao comportamento das pessoas que atuam na organização. A estrutura do modelo de gestão por competências pode ser representada da seguinte forma:
Figura 6 – Modelo de gestão por competências: acompanhamento e avaliação
Formulação da estratégia
organizacional Formulação
dos planos operacionais de trabalho e de gestão
Diagnóstico das competências
humanas
Acompanhamento e avaliação Identificação e desenvolvimento
das competências
internas
Seleção e desenvolvimento
das competências
externas Definição da visão
de futuro, negócio e modelo de gestão da
organização
Definição dos indicadores
de desempenho
e de remuneração de equipes e indivíduos Diagnóstico das
competências essenciais à organização
Definição de objetivos e indicadores de
desempenho organizacionais
Fonte: Adaptada de Guimarães et al. (2001, p. 250).
Vemos, na figura, que o modelo de gestão por competências é baseado em três pontos muito importantes:
a) Estratégia organizacional: envolve decisões sobre as metas/
objetivos em curto, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas da empresa.
b) Competências essenciais: conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma organização oferecer um determinado benefício aos clientes.
c) Objetivos organizacionais: constituem o fim desejado, o que a organização pretende atingir, e orientam o comportamento da empresa em relação ao futuro e aos ambientes interno e externo.
Temos, ainda, etapas que se relacionam, ocasionando um processo contínuo em que uma fase depende diretamente da outra para que o processo aconteça de maneira integrada. Entretanto, será que toda e qualquer empresa pode implantar o modelo de gestão por competências?
A resposta é sim, desde que tenha todos esses elementos bem definidos.
Neste entendimento, precisamos conhecer quais etapas compreendem esse modelo. Para Leme (2005), o modelo de gestão por competências pode ser dividido em seis etapas, listadas a seguir.
• Sensibilização: é preciso apresentar a todos os envolvidos quais razões levam a empresa a implantar o modelo de gestão por competências e no que ele consiste.
• Definição das competências organizacionais: quais são as competências que a organização precisa ter para trabalhar alinhada com os objetivos e estratégias organizacionais? É necessário que as competências organizacionais estejam bem definidas, pois elas representam os pilares que sustentam e estruturam uma empresa.
• Definição das competências de cada função (equipe): após definir as competências organizacionais, é preciso estabelecer as competências para cada uma das funções da empresa. Para isso, é indispensável possuir uma descrição fidedigna e atualizada de todas as funções e selecionar pelo menos uma pessoa de cada função para auxiliar nesse processo.
• Identificação das competências dos colaboradores (individuais): é preciso conhecer o gap entre as competências do colaborador e as que são necessárias para ele executar a função. Em outras palavras, saber quais competências o colaborador deveria possuir para realizar adequadamente suas atividades profissionais, mas que, na realidade, não possui e/ou não aplica.
A palavra gap é um termo em inglês que significa uma lacuna ou um vácuo. Segundo Carboneet al. (2006), é a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as já existentes na empresa. Para se chegar a ela, são identificados os níveis de complexidade com que cada pessoa lida durante a realização de suas atribuições.
Vamos imaginar que identificamos as competências para a função de gerente de marketing. Suponhamos que Mário ocupe esse cargo, mas será que ele possui as competências necessárias para a função? E em qual nível? Quando o colaborador não possui o nível de competência ideal para a função, damos a ele o espaço que falta para que alcance o nível gap. O gráfico na ilustração abaixo compara o nível de competências esperado para a função e o apresentado pelo colaborador:
Figura 7 – Gap função x colaborador
5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
Gestão de metas
Participação Relacionamento interpessoal Fonte: Adaptada de Leme (2005, p. 3).
Observando o gráfico, podemos perceber que o colaborador está abaixo do nível ideal de competências para a função. Nesse cenário, é preciso elaborar um plano de ação, por exemplo, e realizar um treinamento específico para que as competências possam ser desenvolvidas.
Podemos, ainda, encontrar outras duas situações ao realizar o comparativo. O colaborador pode estar acima do nível requerido pela função. Nesse caso, é necessário pensar na possibilidade de novas atribuições e responsabilidades, com aumento do nível de complexidade.
A outra situação acontece quando o colaborador já possui todas as competências necessárias, isto é, não ocorre o gap.
• Desenvolvimento dos colaboradores: após mapear as competências de cada um dos colaboradores, podemos descobrir quais cada um possui e mobiliza. Assim, é necessário realizar ações, como treinamento e desenvolvimento específicos para tentar eliminar os gaps identificados. Além disso, talvez seja preciso realizar novas
contratações, caso não se consiga desenvolver as competências necessárias internamente.
• Acompanhamento da evolução: essa última etapa envolve a mensuração (acompanhamento) da evolução de cada colaborador e da implantação do modelo, buscando responder a questões como: o colaborador desenvolveu as competências necessárias? Os objetivos e metas propostos foram atingidos? Nessa fase, é possível identificar os benefícios da gestão por competências, como: identificar talentos para novos projetos; analisar as equipes e motivar as pessoas por meio do aproveitamento e reconhecimento dos profissionais mais competentes; e reaproveitar talentos em outras funções e influenciar remuneração, benefícios e plano de carreira.
Cumpre apontar que esse processo é contínuo, isto é, sempre será necessário fazer reavaliações.
Entendendo as competências individuais e organizacionais
A cultura organizacional inserida no contexto da gestão por competências influencia diretamente as estratégias e, consequentemente, as competências organizacionais. Ela define quais são os comportamentos adequados dentro do ambiente organizacional e como devem ser as relações da organização com seus stakeholders (clientes, colaboradores, concorrentes, fornecedores etc.). Em português, o termo stakeholders pode ser traduzido como parte interessada. Refere-se a quem tem interesse legítimo no desempenho de uma organização.
Em conformidade com Schein (2009), a cultura organizacional representa o produto decorrente do aprendizado gerado com base nas experiências compartilhadas por pessoas (equipe/grupo). Para o autor, a cultura é aprendida e pode ser desenvolvida por meio de experiência e se modificar ao longo do tempo. Além disso, é possível que existam
subculturas diferentes dentro da organização, contanto que todas sejam convergentes com a cultura organizacional.
A cultura organizacional pode ser considerada um meio de controle dos comportamentos individuais, de modo a integrar os objetivos de cada um aos objetivos organizacionais. Nesse sentido, os valores da empresa podem ser difundidos por meio de treinamento, mobilização e até repressão dos comportamentos negativos ou não aceitáveis. Quem se comportar dentro do padrão desejado, com a obtenção de bons resultados, pode ser premiado e indicado como modelo a ser seguido.
Exemplo: Um caso que pode ser exemplificado é o caso da Natura. A empresa afirma prezar pela responsabilidade social e pelo desenvolvimento sustentável, adotando práticas para reduzir a emissão de gases do efeito estufa e utilizando embalagens recicladas em seus produtos. Segundo o site institucional da organização (NATURA, 2017), “[...] a existência da nossa empresa deve ajudar a tornar o meio ambiente e a sociedade melhores. Queremos gerar impacto positivo econômico, social, ambiental e cultural1”. Podemos dizer que, entre as competências organizacionais da Natura, encontram-se as relacionadas à sustentabilidade, e os colaboradores que respeitarem os procedimentos operacionais definidos pela empresa como parte de sua estratégia para promover a sustentabilidade devem ser reconhecidos e servirem de modelo para os demais. Assim, todos saberão que a organização valoriza quem tem comportamentos que se relacionam a essa competência, que é compatível com a cultura organizacional.
Em síntese, os colaboradores que assimilarem da melhor forma a cultura organizacional terão maior alinhamento com os objetivos e estratégias da organização e tenderão a apresentar melhores resultados.
Há ainda a expectativa de que esses colaboradores influenciem os colegas e, em consequência, disseminem e consolidem ainda mais a cultura.
Dessa forma, novas competências individuais podem ser desenvolvidas, buscando conexão com as competências organizacionais e com os rumos da empresa.
1 Disponível em: https://cutt.ly/LfYu1tV. Acessado em 10 set.2020.
Caso não haja esse alinhamento da cultura organizacional com a estratégia, a organização terá muita dificuldade em disseminar seus valores e crenças de modo que contribuam para o alcance de seus objetivos. A cultura organizacional oferece particularidade à organização, pois é um fator de difícil imitação (pré-requisito das competências essenciais).
RESUMINDO:
Neste tópico, aprendemos a diferença entre competências individuais, em equipe e organizacional. Vimos que existem processos e podemos perceber, então, que a cultura organizacional tem um papel de destaque para a formulação da estratégia organizacional. Aprendemos, que é necessário manter um alinhamento entre cultura, estratégia e gestão por competências para que a organização apresente melhores resultados e um bom desempenho. E por fim, podemos compreender que é fundamental existir uma articulação entre recursos e a gestão por competências, que foram estudadas na unidade anterior.
Mapeamento de competências
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o propósito da implantação do modelo de gestão por competências, bem como, o levantamento e o mapeamento dela, pois o profissional dessa área, será o responsável pelo processo. Só após a anuência da direção é que será possível prosseguir para a segunda etapa, iniciando o mapeamento das competências, que engloba a definição das competências organizacionais, de cada função e de cada um dos colaboradores da organização (individualmente).
Fica claro que a participação da alta direção é fundamental na tomada de decisão e na implantação da gestão de competência. Outro ponto importante é direcionar as competências necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais. Para tanto, é imprescindível o mapeamento de competências.
Levantamento dos dados da gestão das competências
Segundo Brandão e Bahry (2005), as competências têm etapas individuais e coletivas dos colaboradores, com suas devidas responsabilidades necessárias para chegar aos objetivos definidos pela organização. Para que a gestão das competências ocorra é preciso uma missão, visão e valores bem definidos no planejamento estratégico da empresa.
O autor ainda trata que o desempenho de cada colaborador depende das competências observadas diárias descritas dos mesmos e de como funciona as ações que realizam para buscar suas metas diárias com afinco, garantindo um padrão de qualidade no resultado das ações tanto individuais quanto para a equipe. Observe o quadro a seguir:
Quadro 1: Exemplos de condições e critérios associados a competências
Comportamento (verbo + objeto da ação)
Critério Condição
Realiza análises financeiras
com acurácia utilizando diferentes modelos para estimar o retorno dos investimentos.
Atende aos cidadãos com presteza e cordialidade
levando em consideração suas
expectativas e necessidades.
Fonte: Adaptado (BRANDÃO; BAHRY, 2005, p. 183).
Figura 8: Metas
Fonte: Pixabay
O principal papel da Gestão de Pessoas está na transformação e tem como objetivo uma busca contínua por melhores resultados, que aumentem o desempenho da organização e a tornem mais competitiva.
Fica assim, claro, que a evolução da área de Gestão de Pessoas só é possível
por intermédio de uma perspectiva estratégica que faça o diagnóstico do ambiente organizacional, identificando quais são as demandas da organização e dos empregados. Esse é um modelo competitivo da Gestão de Pessoas descrito por Lacombe e Tonelli (2001, p. 6), que:
[...] decorreu, principalmente, do reconhecimento da importância de se considerar o ambiente externo na formulação das estratégias de negócios, e da existência de um gap entre as necessidades previstas para a implantação dessas estratégias e as realidades que as organizações enfrentavam em termos de pessoas para implantá-las.
Significado GAP: problema.
A necessidade de obtermos uma perspectiva voltada para transformação das demandas da área de gestão de pessoas deve corresponder a um modelo ou a um método eficiente, capaz de orientar e conduzir os indivíduos a um melhor desenvolvimento de suas atividades.
Organizar, definir e implementar uma estratégia organizacional, que objetive uma maior integração entre as capacidades da empresa e das pessoas, fazem parte da atuação da área de GP. Depois de entendermos a capacidade da área de Gestão de Pessoas, podemos dizer que ela deve atuar como interlocutora e mediadora de um relacionamento entre o empregado e a empresa.
Sendo assim, respondemos a seguinte questão: qual é o melhor discurso para a garantia do desenvolvimento organizacional?
Pensando que o discurso organizacional se concentra na prática como vantagem competitiva, é possível destacar a existência de uma abordagem que visa à melhoria dos desempenhos para o alcance dos objetivos traçados. Então, podemos compreender, que a área de Gestão de Pessoas foi transformada com base em um modelo estratégico, considerado fundamental. Sendo as transformações da área trouxeram
uma necessidade de mudanças nos papéis exercidos pelos gerentes de pessoas. Fica claro que a função do gestor se concentra na melhoria e na garantia dos desempenhos profissional e organizacional, bem como na identificação das necessidades dos empregados e da própria empresa, analisando esses aspectos. Dessa maneira, a criação de um modelo de gestão de pessoas integrado possibilitaria a implementação de uma estratégia organizacional, a qual considera uma maior integração entre as capacidades organizacionais, os possíveis resultados positivos e o desenvolvimento do comportamento organizacional.
Utilização dos dados levantados e mapeamento das competências
Para identificar as competências, Leme (2005) criou uma tabela de identificação dos comportamentos para contribuir na análise, que são:
• Gosto: solucionando o problema de maneira ágil e trazendo soluções possíveis.
• Não gosto: não é amigável e não sabe ouvir retorno de uma avaliação.
• O ideal seria: que a pessoa conseguisse explicar suas ideias com os colegas de forma parceira e constante.
Abaixo exemplo de empregado que consegue de forma amigável solucionar os problemas.
Figura 9: Exemplo de atividade para identificação de comportamentos
Gosto Não gosto O ideal seria
• Soluciona de forma rápida aos problemas do cliente.
• Traz soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.
• Não é cortês com os colegas de trabalho.
• Não sabe ouvir feedback.
• Que essa pessoa fosse objetivada ao expor suas ideias.
• Que essa pessoa compartilhasse seus resultados obtidos.
Fonte: LEME, 2006, p. 44. (Adaptado).
Os formulários deverão ser preenchidos para se determinar os indicadores que irão ser definidos de acordo com as competências de cada perfil diferente que não foi identificado, porque o importante são as respostas dos colaboradores.
Cada participante preencherá os formulários pensando em pessoas diferentes que não são identificadas, pois o que interessa são apenas as respostas. Depois, os formulários são unidos e, a partir desses dados, são definidos indicadores que serão associados a competências relacionadas.
Veja como ficaria seguindo o exemplo do quadro anterior:
Figura 10: Indicadores e competências associadas
Foco no cliente Solução do problema do cliente
Solucionar problemas de difícil resolução
Ser amigável
Saber ouvir retorno
Saber expor idéias
Saber compartilhar resultados Criatividade
Relacionamento Interpessoal
Comunicar Relacionamento
Interpessoal
Liderar
Fonte: LEME, 2006, p.45. (Adaptado).
Após a análise se define o indicar o que servirá para determinar as competências individuais, de acordo com os valores da empresa, sua cultura, sua visão e sua missão ara contribuir no processo de alcançar os objetivos definidos para a tomada de decisão.
Na escala de zero a cinco, três fica no meio e 5 é 100% da competência, de acordo com o questionário de indicadores de cada equipe analisada, conforme os seus níveis de desempenho mapeado na escala de comportamentos. O
gestor é responsável por preencher a escala com um indicador para cada questionário preenchido e o grau de importância para a equipe.
Abaixo maior nível de complexidade de acordo com as competências no processo de mudança:
Figura 10: Níveis de complexidade para a competência gestão de processos de mudança
5
4
• A. Sucesso adequado na gestão de mudança da empresa
• B. Compartilha com a gestão estratégica da empresa
• A. Observa as tendências e responde adequadamente as novas mudanças ambientais
• B. Diagnostica e avalia os impactos estratégicos e operacionais da gestão da mudança estabelecidos
• C. Compartilha do planejamento de gestão de mudanças estatégicas da empresa
Fonte: Dutra, 2009, p. 49. (Adaptado).
Entendemos que há o aumento do nível de flexibilidade quando se diminui a complexidade das tarefas, e quanto mais responsável for o líder com maior caráter estratégico.
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho?
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido o modelo de gestão por competências e suas particularidades.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! Nela, você aprendeu sobre análise sobre avaliação de desempenho de cargos.
Para complementar seu aprendizado, não deixe de realizar as atividades que acompanham esta aula. Até a próxima!
REFERÊNCIAS
CARBONE, P. GESTÃO COMPETÊNCIAS: uma nova metodologia de gerenciamento do capital humano. Revista Mundo PM – Project Management, Edição 11, out-nov/2006, Curitiba, Editora Mundo, 2006.
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal:
como agregar talentos à empresa. 7. ed., Barueri, SP.: Manole, 2009.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectiva. São Paulo: Atlas, 2009.
GIRARDI, D. M. O Compartilhamento dos Processos de Recursos Humanos: uma contribuição para a gestão do conhecimento organizacional.
2009. 184 fs. Tese (Doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento.
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2009.
GUIMARÃES, T. A. et al. Forecasting core competencies in an R&D environment. R&D Management Review, Manchester, v. 31. n. 3, p. 249- 255, 2001.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos.
São Paulo: Makron Books, 2002.
LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
NATURA 2017. Visão de Sustentabilidade 2050. Disponível em:
https://cutt.ly/LfYu1tV. Acesso em: 10 set.2020.
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
ULRICH, D.; ULRICH, W. Por que Trabalhamos? Editora: BOOKMAN.
Livro online.
ULRICH, D. et al. RH de Dentro para Fora. Editora: BOOKMAN. Livro online.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2009.
WEBBER, A. C. M. Afinal, Onde Estão os Líderes? Editora: BOOKMAN.
Livro online.
