CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE RONDONÓPOLIS – CUR INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS – ICHS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO TRABALHO DE CURSO
MONISA GUIDO DE SOUZA
A CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO ALCANCE DAS ESTRATEGIAS DO GRUPO FAAT
RONDONÓPOLIS - MT 2019
A CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO ALCANCE DAS ESTRATEGIAS DO GRUPO FAAT
Monografia apresentada como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração, Curso de Administração, Instituto de Ciências Humanas e Sociais – ICHS, Campus Universitário de Rondonópolis – CUR, Universidade Federal de Mato Grosso - UFMT.
Orientadora: Profª M.Sc IVÂNIA FREIRE DA SILVA
RONDONÓPOLIS – MT 2019
MONISA GUIDO DE SOUZA
A CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO ALCANCE DAS ESTRATEGIAS DO GRUPO FAAT
Monografia apresentada à disciplina de Trabalho de Curso – TC, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração, Curso de Administração, Instituto de Ciências Humanas e Sociais – ICHS, Campus Universitário de Rondonópolis – CUR, Universidade Federal de Mato Grosso – UFMT, aprovada em 04/04/2019, com nota__________, pela seguinte Banca Examinadora.
Orientador: Prof.ª. M.Sc. Ivânia Freire da Silva
Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT Presidente
Prof. Dr. Edir Vilmar Henig
Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT Membro
Prof. M. Sc. Rosane Bueno Machado Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT
Membro
RONDONÓPOLIS – MT 2019
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, por ter me dado sabedoria e resiliência para não desistir. Aos meus pais e irmã que são a base da minha existência, ao meu esposo Emanuel por ter me dado apoio nessa longa jornada e por fim aos meus filhos, que foram uma grata surpresa no final desse desafio.
Agradeço primeiramente a Deus e a fé que tenho Nele, que por muitas vezes me fez reerguer em meio a tantas dificuldades e acreditar que sempre serei uma vencedora.
Agradeço à minha orientadora, Profª M.Sc. Ivânia Freire da Silva, por ter me aceitado a me orientar e, além disso, me ofereceu uma segunda chance para recomeçar, exemplo de profissional e dedicação no difícil desafio de ensinar.
Aos meus pais Noél e Ana e irmã Mariane, por toda palavra de incentivo e de conforto, por toda compreensão e mão estendida, por todo exemplo e dedicação a nossa família.
Ao meu esposo Emanuel, muito obrigada. Por sempre me apoiar e lembrar do potencial que tenho.
Aos meus mais que colegas de curso: Camila, Daíla, Higor, Kamila, Karol, Gabriela e Thaís, que foram uma grande força para continuar, sempre um apoiando o outro.
Meu agradecimento à minha gestora Mirna e colegas de trabalho no Grupo FAAT, que possibilitaram a realização dessa pesquisa.
A importância da gestão do conhecimento para uma vantagem competitiva no mercado, evidencia-se a partir do conhecimento individual que é integrado a corporação, ou seja, com o compartilhar de conhecimentos, que possibilite a empresa agregar em seus produtos e serviços.
O objetivo neste trabalho visou compreender de que forma a Gestão do Conhecimento tem contribuído para o alcance da estratégia organizacional do Grupo FAAT. Deste modo, foi realizada uma pesquisa qualitativa, realizada á campo e descritiva. Os participantes da entrevista foram os gestores e colaboradores. As informações obtidas por meio do roteiro de entrevista foram tratadas pela análise do conteúdo. Assim, conclui-se que a empresa necessita melhorar a interação dos novos conhecimentos que estão sendo criados afim de que se torne uma organização inovadora e obtenha vantagem competitiva em relação aos concorrentes no mercado.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Estratégia; Vantagem Competitiva.
The importance of knowledge management to a competitive advantage in the market, is evidenced from the individual knowledge that is integrated to the corporation, that is, with the sharing of knowledge, that enables the company to aggregate in its products and services. The objective of this work was to understand how Knowledge Management has contributed to the achievement of the organizational strategy of the FAAT Group. In this way, a qualitative research was carried out, carried out in the field and descriptive. The interview participants were the managers and collaborators. The information obtained through the interview script was handled by content analysis. Thus, it is concluded that the company needs to improve the interaction of the new knowledge that is being created in order to become an innovative organization and gain competitive advantage over competitors in the market.
Keywords: Knowledge management; Strategy; Competitive advantage
DDS - Diálogo Diário de Segurança GC – Gestão do Conhecimento
PDI – Plano Desenvolvimento Individual POP – Procedimento Operacional Padrão
SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
1. INTRODUÇÃO... 6
1.1. SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA...6
1.2. OBJETIVO GERAL...7
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS...7
1.4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E SEU AMBIENTE...7
1.5 JUSTIFICATIVA...8
2. REFERENCIAL TEÓRICO...9
2.1. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL...9
2.2. GESTÃO DO CONHECIMENTO...12
2.2.1 ESTRATÉGIAS- ESTRUTURA E SUA APLICABILIDADE ...14
2.2.2. O USO DA ESTRATÉGIA NOS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS...16
3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS...18
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS...20
5. CONCLUSÃO...33
REFERÊNCIAS...35
APÊNDICE...37
INTRODUÇÃO
A compreensão por parte das organizações de que a gestão do conhecimento utilizada tem gerado a vantagem competitiva no mercado, faz com que estas reconheçam a importância do conhecimento individual de seus colaboradores.
Entende-se que a partir do conhecimento individual que é integrado a corporação, seja possível compartilhar conhecimentos, e assim, possibilitar que a empresa crie novos conhecimentos agregando-os aos seus produtos e serviços.
No ano de 2012, a SBGC (Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento) realizou a pesquisa e os resultados apurados foram: que 66% das empresas entrevistadas, não possuíam uma política ou estratégia escrita sobre gestão do conhecimento, entretanto 62% afirmaram possuir em suas organizações um sistema de valor ou cultura para promover o compartilhamento de conhecimento. (SBGC, 2018)
Porém, foi constatado que apenas 37% das empresas declaram que possuem um setor com colaboradores que são responsáveis pela gestão do conhecimento nas organizações, por outro lado, 67% das empresas afirmaram não dispor de setores ou funções específicas em GC, mas asseguram que o compartilhamento de conhecimento é um valor pertencente à cultura da empresa. (SBGC,2018)
Este contexto demonstra que as organizações reconhecem a gestão do conhecimento como fator significativo para que se tenha vantagem competitiva e garanta a perenidade da empresa, pois permite que o compartilhamento do conhecimento, gere novos conhecimentos.
Porém, a maioria das empresas não possuem a gestão do conhecimento formalizada.
Cartoni (2006) explica que gerenciar o conhecimento vai além de investimento em tecnologia da informação. Fundamenta-se em uma cultura de criação e compartilhamento do conhecimento baseada na aprendizagem organizacional. Transforma o conhecimento em valor nas organizações tem sido um dos maiores desafios.
Diante do exposto, a pesquisa tem como principal propósito responder ao seguinte problema de pesquisa:
1.1SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
A gestão do conhecimento tem contribuído à estratégia organizacional (formalizadas pelo nível estratégico) em todos os níveis hierárquicos do Grupo FAAT?
1.2OBJETIVO GERAL
Compreender de que forma a gestão do conhecimento tem contribuído para o alcance da estratégia organizacional do Grupo FAAT.
1.3OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar quais conhecimentos (tácito ou explícito), estão presentes no Grupo FAAT;
• Analisar se a Gestão do Conhecimento tem contribuído na estratégia organizacional da organização pela percepção dos gestores;
• Identificar como a empresa vem trabalhado a Gestão do Conhecimento com base no modelo de estrutura organizacional.
1.4CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E SEU AMBIENTE
A família que iniciou a empresa chegou a Mato Grosso em 1986, adquirindo uma Cerâmica chamada Fênix. Em seguida, a Cerâmica foi renomeada como Cerâmica Rondonópolis.
No início da produção, todo o processo industrial era realizado manualmente, sendo composta por: maromba; transporte para secagem natural; forno abóboda e o combustível utilizado para a queima dos produtos era a lenha.
Ao longo do tempo, as indústrias passaram por ampliações e investimentos em maquinários, possibilitando o automatismo em alguns setores ampliando a capacidade produtiva e melhorando a qualidade do produto final.
Os produtos fabricados e comercializados pelo Grupo FAAT são: tijolos, blocos, lajes, adoquins, canaletas, diversos produtos cerâmicos com a mais alta qualidade e uniformidade exigida pelo mercado, dentro das normas da ABNT.
O Grupo FAAT que nasceu da junção dos elementos que dá vida ao processo da cerâmica: F – fogo; A – água; A – ar; T – terra. Representa a origem e o negócio do Grupo.
Deste modo, o Grupo FAAT é composto pelas empresas: Cerâmica Rondonópolis com início das atividades em 1986, 136 funcionários; Cerâmica Primavera com início de suas atividades em 2007, com 63 funcionários; FAAT Escritório Corporativo com início em 2012, com 18 funcionários; Cerâmica Poxoréu com 24 funcionários; Tellus Central de Massas com início das atividades com 7 funcionários.
O Grupo FAAT tem como missão: "Construir sonhos oferecendo soluções para construção civil, com qualidade, tecnologia, inovação e sustentabilidade, valorizando os colaboradores e clientes".
1.5 JUSTIFICATIVA
A execução desta pesquisa, justifica-se para que seja desenvolvido o tema de gestão do conhecimento e para contribuir com informações para a organização pesquisada e na academia.
No contexto organizacional, a gestão do conhecimento pode ser utilizada como ferramenta para geração de estratégias e diferencial competitivo. Sendo assim, a pesquisa busca contribuir na melhoria da gestão do conhecimento fornecendo informações relevantes que venham a colaborar com desenvolvimento e ampliação do tema abordado, além de proporcionar melhorias contínuas aos funcionários da organização.
No contexto acadêmicos, pode suscitar interesse de futuros gestores no entendimento do papel da gestão do conhecimento a melhoria das estratégias organizacionais.
Esta monografia está divido em cinco capítulos, além desta introdução. No referencial teórico, apresenta-se os conceitos e a abordam da gestão do conhecimento.
2.REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Antes de falar de gestão do conhecimento é preciso compreender o que é o conhecimento organizacional. Choo (2006, p. 30) explica que
conhecimento reside na mente dos indivíduos, e esse conhecimento pessoal precisa ser convertido em conhecimento que possa ser partilhado e transformado em inovação. Quando existe conhecimento suficiente, a organização está preparada para a ação e escolhe seu curso racionalmente, de acordo com seus objetivos. A ação organizacional muda o ambiente e produz novas correntes de experiência, às quais a organização terá de se adaptar, gerando assim um novo ciclo.
Neste sentido, Bitencourt e Faléco (2016, p. 69) corroboram que
O conhecimento é uma das ferramentas mais valiosas que as organizações possuem nos dias de hoje, afinal, ele é proveniente do capital intelectual de cada colaborador.
Essas organizações necessitam extrair e trabalhar esse conhecimento em seu próprio benefício, desse modo elas podem adquirir vantagem competitiva com relação aos seus concorrentes.
Já Almeida, Freitas e Souza (2011, p.1 - 2) enfatiza que para chegar ao conceito de conhecimento, é interessante criar uma distinção em relação às definições de dado e informação. Dado é entendido como o registro sistemático referente a todo e qualquer evento [...]. Quando esses dados são processados, seja no sentido cumulativo, comparativo ou qualquer outro, torna-se mais relevante para a tomada de decisão, passando a constituir uma informação.
Ainda explicam os autores, que diferençar dado e informação é essencial para conceituar conhecimento. Todo registro realizado de um evento sem que tenha sido feito nenhuma análise, denomina-se dado. Já a informação, é a organização estruturada de algum dado. Assim, tanto o dado quanto a informação podem ser tratados de uma forma bastante objetiva, até mesmo desvinculada do ser humano, mas quando uma pessoa assimila uma informação, transformando-a a fim de agir, essa informação passa a ser um conhecimento. (ALMEIDA, FREITAS e SOUZA, 2011, p. 2).
Para Davenport (2004) citado por Bitencourt e Faléco (2016) partindo de dados, a informação contida nos mesmos, é convertida em conhecimento e, por conseguinte, é compartilhado para que todos os indivíduos tenham acesso a ele (dados).
O compartilhamento de informações proporciona a mudança de conhecimento das pessoas, neste sentido a junção das informações e conhecimentos em processos voltados a construção e gestão do conhecimento proporciona a construção de novos conhecimentos organizacionais. (BITENCOURT; FÁLECO, 2016).
Em seu estudo Nonaka eTakeuchi (1997, p.65), propõe uma “estrutura conceitual básica da criação do conhecimento contém duas dimensões – epistemológica e ontológica”.
Na dimensão ontológica, uma organização não consegue criar conhecimento sem a participação dos seus indivíduos. Para que ocorra compartilhamento entre o conhecimento individual e o conhecimento em grupo, é necessário que a organização favoreça os indivíduos proporcionando condições para a criação do conhecimento.
A respeito da dimensão epistemológica, segundo Michael Polanyi (1966) citado por Nonaka e Takeuchi (1997, p.65):
Quanto à dimensão epistemológica baseamo-nos na distinção estabelecida por Michael Polanyi (1966) entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulador e comunicado. Já o conhecimento explícito ou “codificado” refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal ou sistemática.
Choo (2006, p.37) afirma que:
A construção do conhecimento é conseguida quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização, e quando são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Sendo assim, criar o conhecimento organizacional está internamente relacionada com a capacidade das empresas em associar os conhecimentos tácito e explícito, para que possa utilizar como um todo e partir disso, criar novos conhecimentos.
A distinção entre conhecimento explícito e conhecimento tácito é a chave para a compreensão das diferenças entre abordagens ocidental e japonesa ao conhecimento. (Nonaka e Takeuchi, 1997, p.8)
Os conhecimentos são classificados como tácitos e explícitos e de acordo com Almeida, Freitas e Souza (2011, p.5):
Conhecimento explícito é aquele que pode ser articulado sob a forma textual, em expressões matemáticas, manuais, leis e outros, podendo também ser considerado como sinônimo de informação. Esse tipo de conhecimento é transmitido formalmente entre indivíduos com mais facilidade, justamente porque pode ser processado eletronicamente e armazenado em livros e computadores [...] O conhecimento explícito é primordialmente objetivo, ligado à racionalidade, podendo ser sequencial e expresso sob a forma de teorias.
Conhecimento tácito é difícil de ser articulado sob a forma de linguagem, tendo em vista que é pessoal e incorporado à experiência do indivíduo, envolvendo fatores como as crenças pessoais, a história de vida, o sistema de valores, conclusões, insights, ideais, emoções, imagens, símbolos e outros itens muito subjetivos.[...] O conhecimento tácito é subjetivo (necessariamente ligado ao seu detentor), associado à experiência (ao corpo, e não apenas à mente), simultâneo (aqui e agora) e análogo (prática).
Choo (2006, p. 37), conceitua “conhecimento tácito como conhecimento pessoal, que é difícil formalizar ou comunicar a outros e conhecimento explícito como conhecimento formal, que é fácil transmitir entre indivíduos e grupos”.
Spender (1996) citado por Fleury, Oliveira Jr. org. (2012, p.133), propõe que tácito no local de trabalho possua três componentes: o consciente, o automático e o coletivo. O componente consciente é o mais facilmente codificável, pois consegue-se entender e explicar o que está fazendo. O componente automático é aquele em que o indivíduo não tem a consciência de que está aplicando e que é desempenhado de forma não consciente. O componente coletivo diz respeito ao conhecimento desenvolvido pelo indivíduo e compartilhado com outros, mas também ao conhecimento que é resultado da formação aprendida em um contexto social específico.
Verifica-se dessa forma que o conhecimento tácito advém de experiências e tentativas individuais de todas as pessoas, ou seja, está relacionado às práticas pessoais. Considera-se conhecimento explícito, aquele conhecimento formal, declarado, facilmente transmitido e compreendido.
No quadro 1, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69-77) descrevem as fases do processo de conversão do conhecimento organizacional.
Quadro1: As fases de conversão do conhecimento organizacional.
Socialização É um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas.
Externalização É um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. É um processo de criação do conhecimento explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.
Combinação É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento.
Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito.
Internalização É o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito.
É intimamente relacionada ao “aprender fazendo”.
Fonte: Nonaka;Takeuchi (1997, p. 69-77), adaptado pela autora.
Assim, a socialização converte o conhecimento tácito em um novo conhecimento tácito;
a externalização converte o conhecimento tácito em conhecimento explícito; a combinação que converte conhecimento explícito em conhecimento explícito e a internalização que converte conhecimento explícito em conhecimento tácito.
De acordo com Choo (2006, p. 232-233), “a construção do conhecimento organizacional ocorre quando a organização resolve problemas, cria novos produtos ou processos ou dissemina tecnologias e métodos para além de suas fronteiras.
Para Almeida, Freitas e Souza (2011, p. 74), para que o conhecimento seja efetivamente considerado o fator básico do sucesso organizacional, todas as decisões estratégicas devem ser tomadas de forma consistente, em conformidade com o desejo de obtenção, desenvolvimento, uso e retenção de conhecimentos.
Neste contexto, a construção do conhecimento, segundo Choo (2006, p. 231), as necessidades de informação surgem de lacunas no conhecimento, na compreensão ou nas capacidades da organização. Essas lacunas podem estar na maneira como a organização soluciona um problema ou aproveita uma oportunidade.
Verifica-se dessa forma que o conhecimento tácito advém de experiências e tentativas individuais de todas as pessoas, ou seja, está relacionado às práticas pessoais. Considera-se conhecimento explícito, aquele conhecimento formal, declarado, facilmente transmitido e compreendido.
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO
O atual desafio das empresas é investigar como o conhecimento é adquirido e de que forma esse conhecimento é gerido, para que seja esse venha a contribuir para o estabelecimento da vantagem competitiva.
Almeida, Freitas e Souza (2011, p. 25) afirmam “que a gestão do conhecimento requer iniciativa dos colaboradores na busca pelo próprio conhecimento, a disposição de aprender e de compartilhar o que sabe, e principalmente a boa interação entre colegas”.
Para tanto, o líder tem papel fundamental no gerenciamento dos conhecimentos com seus colaboradores. Faz-se necessário que sejam identificados quais são os conhecimentos vitais ao negócio da empresa e quais são os almejados por definição estratégica. Os gestores precisam possibilitar que os resultados da organização sejam alcançados através da criação e compartilhamento do conhecimento entre seus colaboradores (ALMEIDA, FREITAS E SOUZA, 2011).
Almeida, Freitas e Souza (2011, p. 76), complementam:
As organizações que adotam a gestão do conhecimento devem buscar uma clara visualização dos conhecimentos que lhe são necessários, distinguindo os que possuem e os que não possuem, para então desenvolver uma estratégia baseada em competências, visando a obtenção de vantagens competitivas.
Na gestão do conhecimento, o conhecimento pode ser encontrado em diversas formas, conforme afirma Francini (2002, p. 3): “de documentos, procedimentos e outras formas de
conteúdo, sobre áreas de conhecimento de interesse da organização. Estas bases podem ser semi-estruturadas, onde, além de dados numéricos, texto, vídeo, som e outros formatos de arquivos”.
Ao declarar que a gestão do conhecimento exerce papel de apoio na organização, o resultado esperado é a melhoria de performance das pessoas e tomada de decisões na empresa.
Neste sentido, Choo (2006, p. 69-70) relata que:
Um dos maiores desafios para as organizações nos dias de hoje é transformar o conhecimento tácito em explícito de forma que o mesmo seja funcional e disponível para todos da organização. A gestão do conhecimento vai ao encontro da organização, afinal, o conhecimento só existe mediante a relação do conhecimento com os indivíduos.
A administração da gestão do conhecimento nas organizações garante vantagem competitiva, pois o conhecimento está nos indivíduos e não em maquinários, o que torna algo de improvável reprodução pela concorrência.
Para mensuração de resultados financeiros, as empresas utilizam como ferramenta relatórios gerenciais, porém, quando se refere a conhecimento o valor gerado é citado como valor agregado.
Segundo Cartoni (p.98) “ao constatar que muitas organizações dependem do conhecimento e têm nele o seu maior valor, o gerenciamento dos ativos intangíveis vem ganhando espaço tanto na literatura quanto nas práticas organizacionais.”
Choo (2006, p. 421) afirma que ao “manter e alimentar o conhecimento organizacional é um desafio especial, porque o conhecimento é fluido, discutível, localizado e, portanto, difícil de controlar. Assim, aquilo que é tido como verdadeiro, válido ou útil num determinado momento pode ser – ou poderia ter sido - considerado anacrônico, provisório ou desinteressante em outro momento”.
De acordo com Bitencourt e Faléco (2016, p. 69), “a gestão do conhecimento (GC) tem como princípio fundamental a recuperação, compartilhamento, utilização e integração do conhecimento presentes na organização.
Para que a gestão do conhecimento seja uma fonte de vantagem competitiva, é necessário que as organizações apliquem de forma efetiva seu valor intangível em resultados, para que as expectativas sejam supridas.
Almeida, Freitas e Souza (2011, p. 25) afirmam “que a gestão do conhecimento requer iniciativa dos colaboradores na busca pelo próprio conhecimento, a disposição de aprender e de compartilhar o que sabe, e principalmente a boa interação entre colegas”.
Para tanto, o líder tem papel fundamental no gerenciamento dos conhecimentos com seus colaboradores. Faz-se necessário que sejam identificados quais são os conhecimentos vitais ao negócio da empresa e quais são os almejados por definição estratégica. Os gestores precisam possibilitar que os resultados da organização sejam alcançados através da criação e compartilhamento do conhecimento entre seus colaboradores (ALMEIDA, FREITAS E SOUZA, 2011).
Assim para Choo (2006, p. 231):
Como empresas geradoras de conhecimento, as organizações podem ser vistas como repositórios de capacidades que resultam do fato de o conhecimento dos indivíduos e grupos da organização ter ganhado forma e coerência por meio de relacionamentos, processos e ferramentas que definem a organização. Administrar o conhecimento organizacional é, portanto, administrar e fomentar as capacidades da organização.
2.2.1 ESTRATÉGIAS: ESTUTURA E SUA APLICABILIDADE
A palavra estratégia em sua etiologia vem do grego strategía que tem por significado um comando a ser aplicado, afim de superação. Para o contexto organizacional, a estratégia consiste em uma cultura de aplicações de recursos que visem a eficácia, que a própria organização dispõe, explorando condições favoráveis, visando o alcance de determinados objetivos.
Para contextualizar conhecimento e estratégia no âmbito organizacional, é necessário uma liderança flexível por parte gestão, neste sentido para haver crescimento, a organização por meio de sua liderança precisa ter uma visão bem delineada e compartilhada com os funcionários, assim “é preciso haver pessoas que concentrem a organização em sua missão, façam a estratégia para executá-la e definam os resultados.” (TERRA, 2000, p. 95).
De forma a executar a prática com base técnica, a estrutura sequencial de ferramentas estratégicas a seguir, pontuada em tópicos relevantes, são expostas para que se possa partir de uma base de alternativas que vise apoiar a gestão do conhecimento (NONAKA, TAKEUCHI, 2008).
Gestão eletrônica de documentos: são bancos de dados dispostos em unidades de rede, ou somente um espaço reservado que, nele são compartilhados documentos relevantes aos processos organizacionais e de domínio público institucional. (NONAKA, TAKEUCHI, 2008)
Reuniões de discussão de melhorias (Gestão de conversação): Elaboração de reuniões ou discussões periódicas sobre situações ocorridas no dia-a-dia que competem ao compartilhamento de experiências vividas. (NONAKA, TAKEUCHI, 2008).
Banco de ideias, melhores práticas e aprendizagem: disponibilização de novas ideias para melhoria em algum ponto da empresa, ou ainda melhores práticas de execução de determinadas tarefas ou procedimentos, assim como experiências vividas em projetos ou situações passadas. (NONAKA, TAKEUCHI, 2008).
Desenvolvimento de simulações (Experimentos): Desenvolvimento teórico de situações que possam ocorrer, a fim de desenvolver garantias mais relevantes sobre os possíveis resultados obtidos no campo desejado ou atividade. (NONAKA, TAKEUCHI, 2008).
Elaboração de Documentos e Manuais: A documentação dos processos e elaboração de seus manuais tornam-se substancialmente importantes para organização e seus componentes, principalmente aos novos colaboradores que chegam a empresa.
(NONAKA, TAKEUCHI, 2008).
Capacitação e desenvolvimento: aplicação de treinamento específicos e essenciais para o aprimoramento do colaborador com intuito de disseminar o conhecimento a cerca de temas relevantes para o desenvolvimento da organização. (NONAKA, TAKEUCHI, 2008).
Além disso, a gestão do conhecimento possui a característica de ser multidisciplinar, conforme Francini (2002, p. 3), “considera o conjunto de competências das diversas áreas que as compõem, tais como Planejamento, Mercadologia, Operações, Finanças e Gestão do Capital Humano, dentre outras quando devidamente aplicadas, deverão permitir que as organizações estejam em condições de obter vantagens competitivas. ”
Sendo assim, Cartoni (2006 p. 101) afirma que a implantação de um processo gestão do conhecimento exige a compreensão dos vários aspectos da estrutura organizacional que estão relacionados, pois o processo é longo. Os níveis hierárquicos, desde a alta administração ao chão de fábrica precisarão se envolver para que a gestão do conhecimento seja implantada.
Cartoni (2006 p. 101) complementa, “que tal abordagem reflete nossa compreensão de que a gestão do conhecimento implica, necessariamente, na coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual, estratégico e operacional, normas formais e informais
Grant (1996) citado por Fleury, Oliveira Jr. org.(2012, p.140), preocupa-se com a pertinência da utilização do conhecimento analisado para criação de valor dentro da empresa.
São essas características identificadas:
Quadro 2: Características essenciais a criação de valor empresarial.
Características Descrição
Transferibilidade Diz respeito à capacidade do conhecimento ser transferido não apenas entre empresas, mas principalmente dentro da empresa.
Capacidade de Agregação Também relacionada à transferência de conhecimento.
Diz respeito à capacidade do conhecimento transferido de ser agregado pelo “recebedor” e adicionado a conhecimento previamente existente.
Apropriabilidade Refere-se à habilidade do proprietário de um recurso em receber um retorno igual ao valor criado pelo recurso em receber um retorno igual ao valor criado pelo recurso Especialização na aquisição de conhecimento Parte do reconhecimento de que o cérebro humano possui
capacidade limitada para adquirir, armazenar e processar conhecimento. Como consequência, são necessários indivíduos especialistas na aquisição, armazenagem e no processamento em alguma área do conhecimento para que conhecimento seja adquirido.
Importância para a produção Parte do pressuposto de que o insumo crítico para a produção e a principal fonte de valor é o conhecimento. É fundamental que o conhecimento agregue valor no processo produtivo.
Fonte: Grant (1996) citado por Fleury, Oliveira Jr. org(2012, p.140), adaptado pela autora.
Portanto, a criação do conhecimento é ocasionada a princípio por cada indivíduo pertencente a organização, sendo necessário a gestão dos líderes para que o mesmo seja compartilhado. Tornando possível, que o conhecimento tácito seja convertido em explícito, agregando à organização novos conhecimentos. É necessário que as empresas criem espaços e oportunidades para que o conhecimento seja criado.
2.4 O USO DA ESTRATÉGIA NOS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Mintzberg, Quinn, (2006) refere que a relação entre a gestão do conhecimento e cultura organizacional, estruturada pelo capital humano, proporciona resultados consistentes,
construindo uma a organização voltada aos processos de desenvolvimento de suas habilidades e melhorias.
Para Mintzberg, Quinn, (2006, p 36) ao relacionarmos a cultura organizacional e gestão do conhecimento, se visualiza a elaboração de novas estratégias organizacionais responsáveis por proporcionar vantagens competitivas para a organização.
As consequências das relações entre gestão do conhecimento, pessoas e cultura organizacional resultam em habilidades, competências, processos, estruturas e estratégias que propiciam como resultado final, novos conhecimentos organizacionais que impactam nos demais componentes. O sucesso de uma estratégia depende de diversas variáveis, assim os ajustes entre as atividades são primordiais para que haja sustentabilidade no processo organizacional. (MINTZBERG, QUINN, P 39, 2006)
Para Choo (2006, p. 45), “o modelo de construção de conhecimento vê a organização continuamente engajada na conversão do conhecimento.” O conhecimento tácito e pessoal de seus membros deve ser transformado em conhecimento explícito, que a organização possa usar para desenvolver novos produtos e serviços.
Deste modo, entende-se que é necessário que a empresa mantenha a gestão do conhecimento de modo perene, para que o processo de conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito não seja interrompido e a organização se mantenha no mercado com criação e melhoramentos de produtos e serviços.
3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
A pesquisa segundo Gil (2008, p.17), “pode ser definida como um procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são proposto”.
Neste estudo utilizou-se abordagem qualitativa para compreender o comportamento e experiências individuais, quanto aos meios para a realização da mesma, empregou-se a pesquisa de campo para que fosse possível a observação dos fatos e quanto aos fins a pesquisa descritiva, para descrever os fatos observados.
De acordo com Creswell (2010, p.206), “os métodos qualitativos mostram uma abordagem diferente dos métodos da pesquisa quantitativa. A investigação qualitativa emprega diferentes concepções filosóficas; estratégias de investigação; e métodos de coleta, análise e interpretação de dados.”
Segundo Vergara (2013, p.51), a pesquisa de campo pode ser realizada por meios de observação, questionário, formulário e entrevista.
Uma pesquisa descritiva de acordo com Gil (2010, p. 27) visa descrever as características de determinada população e identificar possíveis relações entre as variáveis.
A pesquisa foi realizada com gestores do Grupo FAAT, um grupo de empresa de produz e comercializa: tijolos, blocos, lajes, adoquins, canaletas e diversos produtos cerâmicos, onde tem 248 funcionários e destes 13 foram escolhidos para a entrevista, através de um roteiro de entrevista semiestruturada. Para Vergara (2013, p.52), o formulário é um meio-termo entre questionário e entrevista. É apresentado por escrito, como no questionário, mas o entrevistador quem assinala as respostas.
A entrevista foi o meio escolhido para aplicar as questões abertas. As perguntas foram adaptadas de GOMES et al. (2012, p. 62), pois sua pesquisa foi aplicada na mesma temática.
Os questionários foram aplicados para um grupo de 13 pessoas, sendo: 3 diretores, 3 gerentes e 7 funcionários e foram selecionados pela disponibilidade dos pesquisados para responderem a pesquisa. O tamanho da amostra foi determinado pelo fato de estas pessoas exercerem cargos de diretoria, gerência, coordenação bem como operacional, pois utilizam o conhecimento em sua atuação e agem estrategicamente para a demanda de gestão organizacional.
Com este fundamento, fizeram-se questionamentos a três níveis hierárquicos da empresa: estratégico, representado pelos diretores; tático, representados por gerentes e supervisores e o operacional, representado pelos colaboradores operacionais, com o propósito de analisar as práticas de gestão do conhecimento a com perspectivas distintas dos níveis hierárquicos.
Para identificação dos entrevistados, foram criados códigos, onde os diretores foram identificados como: dir1, dir2 e dir3; os gerentes/supervisores: ger/sup1; ger/sup2 e ger/sup3 e os colaboradores do nível operacional: op1, op2, op3, op4, op5, op6 e op7.
O critério de escolha da empresa Grupo FAAT para aplicação da pesquisa, foi a de acessibilidade, que para Vergara (2013, p. 47) é o procedimento longe do estatístico, onde seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles.
Importante ressaltar que as entrevistas ocorreram entre os dias 08/02/2019 e 27/02/2019.
Para tratar os dados coletados optou-se pela análise de conteúdo proposta por Bardin (2011, p.125) que estabelece três fases: a pré-análise que consiste em tornar operacionais e sistematizar as ideias iniciais; a exploração do material que consiste essencialmente em operações de codificação, decomposição ou enumeração e tratamento dos resultados que consiste no tratamento dos resultados brutos a serem significativos.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
A Gestão do Conhecimento é um conjunto de ferramentas e técnicas, afim de que a empresa possa realizar o planejamento, execução e a gestão das ações para propiciar a criação e retenção do conhecimento para alcance da estratégia.
Os participantes quando questionados se conhecem a estratégia da empresa, os três diretores responderam que sim todos e indagados de que maneira ocorreu o processo de conhecimento das estratégias da empresa, todos afirmam que auxiliaram no processo de construção das mesmas, conforme observado nos trechos das seguintes falas: "Eu ajudei a construir" (dir1); "Para mim, eu ajudei no desenvolvimento" (dir2); "eu acabo participando diretamente nessa mobilização" (dir3).
Os gerentes/supervisores afirmam que têm conhecimento da estratégia (missão e visão) da empresa. O ger/sup1 afirmou que: "Depois que eu passei a ter posição de liderança, eu comecei a participar de algumas reuniões, de alguns treinamentos, de grupos que tocavam muito neste assunto e eu acho que é bastante divulgado aqui dentro da empresa" e o ger/sup2 citou que: "Pela função, a gente participa da criação das estratégias, a gente recebe as diretrizes e faz a criação da estratégia". Os mesmos atribuem ao cargo de liderança o fato de ter conhecimento e participar da criação de estratégia da empresa. O ger/sup3 mencionou o setor de gestão &
gente como responsável por transmitir a informação: "Já na reciclagem por parte de gestão &
gente, também a gente recebe essas informações via murais, email, então são diversas formas de comunicação interna.”.
No nível operacional dos sete entrevistados, quatro responderam que tem conhecimento da estratégia da empresa (missão e visão). Op1 atribui ao fato de participar da reunião de planejamento estratégico da empresa: “Através da reunião que eu participo de planejamento estratégico". E por meio de ferramentas utilizadas na empresa: “a missão e valores está sendo divulgado já tem um tempo através de email, folhetos em mural" (op1). Op3 citou o setor de Gestão & Gente:" Na integração realizada com o Gestão de Pessoas". Os entrevistados op2 e op7 responderam que não tem conhecimento da estratégia da empresa.
A primeira observação é que os diretores e gerentes/supervisores que tem acesso direto às reuniões referentes ao planejamento estratégico da empresa, afirmam que sabem claramente a estratégia da organização. O grupo operacional, onde a maior parte não participa das discussões estratégicas, citam o setor de Gestão & Gente como responsável por transmitir a informação.
Com base nessa análise, entende-se que há uma contrariedade da ideia proposta pelo autor Terra (2000) que afirma que a organização precisa ter uma visão planejada e compartilhada com os funcionários através de sua liderança.
Indagou-se a respeito de terem conhecimento do papel que exercem para o alcance da estratégia, todos os diretores afirmaram que possuem. O entrevistado dir3 salientou: “o que eu faço mais ou menos é ajudar a montar a estratégia da empresa...”.
No que tange sobre serem preparados para o papel que exercem na empresa, os entrevistados dir1 e dir3, citaram que não foram preparados para o cargo que exercem atualmente, observados nas seguintes falas: “Mais pela experiência, pelo tempo da empresa, convivência, estudos, conhecimentos"(dir1) e " [...] Eu entrei aqui por vias familiares e eu não me preparei antes disso, eu tenho uma formação acadêmica em administração de empresas que me ajuda a ter uma noção, mas eu não fui preparado para estar onde estou[...] Considero sim, que como estou aqui a bastante tempo, eu tive a oportunidade de ficar andando, vendo a história do grupo, onde ele melhorou, onde ele não melhorou, as deficiências dele, os pontos positivos e falhos, então eu acabei tendo essa oportunidade. Foi mais informações, know how que fui pegando esse tempo todo andando dentro de fábrica, aprendendo nos escritórios" (dir3) Já outro diretor relatou: "A gente teve uma empresa de consultoria que trabalhou com a gente um período e nesse trabalho com a empresa de consultoria eu recebi uma espécie de coaching/mentoring de comportamento, enfim, tudo – ajuda na solução dos problemas do dia a dia- então, a minha principal forma de conhecimento foi essa"(dir2).
Nota-se que no nível estratégico, os diretores relatam que tem conhecimento do papel que exercem na empresa, porém, não foram preparados para o cargo que exercem, e, o que os levou para ocupar o cargo, foi o conhecimento adquirido ao longo da experiência obtida dentro da empresa.
Os entrevistados do nível tático, afirmaram que tem conhecimento do papel que exerce na empresa para o alcance da estratégia. Quanto à preparação para exercerem o papel dentro da empresa, o ger/sup2 relatou que: "A gente teve bastantes treinamentos, acompanhamento de psicólogo..."; o ger/sup3 citou:” a gente tem todo um planejamento e a gente trabalha com PDI, justamente para fortalecer nossos gaps para que a gente possa estar alcançar esses objetivos."
As respostas demonstram que para gerentes/supervisores, a empresa trabalha com treinamentos e projetos de desenvolvimento para que os mesmos estejam mais bem preparados para o cargo que ocupam.
No nível operacional, as entrevistas evidenciam que quanto ao conhecimento do papel que exercem para o alcance da estratégia, dos sete entrevistados, quatro afirmaram que sim, um
respondeu negativamente e dois dos entrevistados afirmaram que não é claro, conforme trecho do op1: "em partes sim, mas às vezes não enxergo 100%" e op6: "claro não é, né. Então a gente vai sendo norteada, mas assim, visão de futuro eu não tenho. Tenho que vai norteando a gente no dia-a-dia.”
No nível operacional, é possível afirmar que o conhecimento da estratégia da empresa não é claro, ou seja, não está sendo passado de forma efetiva até o chão de fábrica.
Ao serem questionados, como foi a preparação pela empresa para o papel que exercem, alguns entrevistados relatam que consideram seu percurso dentro da empresa como preparação para o cargo que atuam hoje, conforme o trecho do op1: “Primeiro trabalhava com a parte de pagamentos e ai eu fui adquirindo mais conhecimento de como funciona a empresa, as normas, e ai depois surgiu a oportunidade para mudar para a controladoria, trabalhar com orçamentos, informações gerenciais, com a minha parte pessoal de conhecimento" e op5: "Eu era menor aprendiz e recebi a proposta por parte do comercial para assumir a função, mas não tive nenhum treinamento, não tive nenhum acompanhamento, aprendi as coisas mesmo na raça, conforme a necessidade do setor naquele momento". A entrevistada op3, atribui ao seu conhecimento preliminar antes de ingressar na empresa, conforme citado: "Apenas meu conhecimento adquirido em outras empresas." Dois entrevistados relatam que a empresa investe em treinamentos visando conhecimento para trabalhar, conforme relatou op6: “e aí depois vem trabalhando comigo com cursos, treinamentos, palestras para sair mais do foco que eu estava para o que eles querem hoje.” e op7: “Pelo meu setor eu tive treinamento.”.
Com isso, podemos observar que a organização não tem um sistemático padrão para preparar seus colaboradores para o cargo que exercem, devido aos cenários encontrados aos distintos grupos hierárquicos.
Isto está em favor ao que afirmou Choo (2006) que um dos maiores desafios para as organizações nos dias de hoje é transformar o conhecimento tácito em explícito de forma que o mesmo seja funcional e disponível para todos da organização, pois a gestão do conhecimento vai ao encontro da organização e o conhecimento só existe mediante a relação do conhecimento com os indivíduos.
Foi perguntado aos diretores se a alta direção incentiva o compartilhamento de conhecimento, os entrevistados foram divergentes em suas respostas. O entrevistado dir1 afirmou que sim, por sua vez, o dir3 respondeu negativamente: "Na prática isso não acontece [...] Porque quando a gente vai mais embaixo, a gente vê muita falha". Já outro diretor atribui o compartilhamento da empresa ao perfil profissional do indivíduo: “[...] essa parte de compartilhamento de conhecimento, ele é muito específico de cada pessoa. Então depende
muito do perfil profissional de cada um [...] nem sempre é o que acontece, pessoas que ou não sabem como compartilhar ou tem medo de compartilhar por ser substituído ou por qualquer outra coisa do gênero e acaba guardando todo o conhecimento para si...” (dir2)
Vale ressaltar que a fala do dir2 vem de encontro com o que Almeida, Freitas e Souza (2011, p. 25), afirmam “que a gestão do conhecimento requer iniciativa dos colaboradores na busca pelo próprio conhecimento, a disposição de aprender e de compartilhar o que sabe, e principalmente a boa interação entre colegas”.
Questionados de como ocorre o compartilhamento de conhecimento no Grupo FAAT entre a alta direção e os diretores, os entrevistados mencionam que é através de reuniões, conforme trechos das seguintes falas: "Através de um comitê gestor que a gente tem entre as lideranças” (dir1); “Então a gente tem desde ferramentas de processo como orçamento e demais ferramentas. Como reuniões de rotina, reuniões periódicas, com calendários anuais. Então a gente tem um calendário e dentro desse calendário existem reuniões periódicas que acontecem exatamente para esse conhecimento ser transferido..."(dir2); "No meu ponto de vista, sócios, gerentes e diretores é muito mais nas conversas, só conversas e quando me refiro a só conversas, são só reuniões basicamente. Que é lá que os sócios expõem de alguma forma o que eles imaginam, o que eles querem." (dir3).
Já os entrevistados no nível tático, gerentes e/ou supervisores concordam que a alta direção incentiva o compartilhamento do conhecimento.
Quando questionados, se supervisores/gerentes incentivam o compartilhamento de conhecimento, dois dos entrevistados afirmaram que sim e um respondeu negativamente. Sendo que se trata do nível hierárquico que os mesmos ocupam na empresa.
No que se refere ao compartilhamento de conhecimento entre diretores e gerentes/supervisores, dois dos entrevistados relatam que o compartilhamento ocorre através de reuniões, conforme trechos: "Na verdade eles divulgam através das reuniões deles, informações que deveriam chegar a todos, nem sempre chega ao chão de fábrica, mas, normalmente até seus encarregados e supervisores sim." (ger/sup2); " normalmente nas reuniões de planejamento estratégico a gente já fica sabendo o macro e depois cada departamento pega esse planejamento estratégico e vai traduzindo para cada departamento."
(ger/sup3).
De modo geral, o uso de reuniões para compartilhamento de conhecimento é o mais utilizado pelas lideranças, o que vem de encontro com os autores Nonaka e Takeuchi (2008), disserta a respeito das bases alternativas que vise apoiar a gestão do conhecimento e umas delas são as reuniões de discussão de melhorias (gestão de conversação): elaboração de reuniões ou
discussões periódicas sobre situações ocorridas no dia-a-dia que competem ao compartilhamento de experiências vividas.
Questionados de como ocorre o compartilhamento entre gerentes/supervisores e subordinados, a ger/sup1 cita: "Que eu vejo promovendo alguma coisa, só o departamento comercial [...] eles tem um trabalho de toda semana ter uma reunião e eles chamam uma pessoa de outro setor para levar algum assunto [...] eu não faço esse tipo de atividade no meu setor, eu gosto que as pessoas conversem, compartilhem conhecimento delas ou busquem, mas em outro formato, eu acho que não tem necessidade de se fazer um evento para você compartilhar conhecimento. O entrevistado ger/sup3: "De uma forma direta e às vezes a informação não desce como deveria descer." e destaca que:” Então existe um filtro e como chega lá na ponta às vezes não é da forma como a diretoria almeja que chega.”.
No setor operacional, três dos entrevistados afirmaram que os supervisores/gerentes incentivam o compartilhamento de conhecimento, o op1 atribui isso ao fato de estar em um setor que tem essa necessidade: "ali como a gente está numa função que demanda um conhecimento da parte fiscal e financeira, então a gente acaba tendo que repassar as informações de procedimentos para os outros setores." (op1); assim como o op3 confirmou: “sim, porque os pops vêm da aprovação deles, é uma maneira de dividir o conhecimento". Os entrevistados op6 citou: "nem todos, você vê que isso é mais forte em alguns, nem tanto em outros." e op7: "no geral não, no meu setor sim." O que denota que a gestão do conhecimento acontece a partir do perfil profissional do líder da área e não sistematizada pela organização.
Quando indagados de como ocorre o compartilhamento de conhecimento entre supervisores/gerentes e subordinados, o grupo operacional destaca a prática de reuniões e de forma verbal, conforme trechos: "Ocorre através de diálogo, verbalmente." (op1); "Através de reuniões." (op4); "A gente faz muita reunião, tanto que a gente tem um dia estratégico, que é na quinta-feira, a gente o nomeou como dia C. que é o dia que a gente discute as estratégias do comercial, leva conhecimento, sugestões..." (op5); "Coisas novas que eles têm, eles passam para a gente através de reuniões, informal mesmo às vezes, mas eles sempre passam para a gente de alguma forma. Normalmente mais reuniões, que a gente já tem uma semanal para isso." Em contrapartida dois dos entrevistados relatam uma distância entre líder e liderado no que tange a compartilhamento de conhecimento, conforme trechos a seguir: "Quem participa do Planejamento Estratégico tem acesso a um maior compartilhamento do conhecimento. Já quem não participa, possui um conhecimento mais limitado pertinente apenas à função que exerce." (op2); “Eu vejo em alguns setores, incentiva em ir a cursos, em palestras que a empresa
oferece, mas não é muito visível isso não, eu acho que existe uma distância ali entre líder e liderado".
É notável que a forma de compartilhar conhecimento entre gerentes/supervisores e subordinados, sujeita-se a maneira de cada gestor de forma individualizada em seus setores, deste modo, a empresa não possui uma conformidade em repassar informações e conhecimentos. O que confirma que os autores Bitencourt e Faléco (2016) citam que um dos maiores desafios para as organizações nos dias de hoje é transformar o conhecimento tácito em explícito de forma que o mesmo seja funcional e disponível para todos da organização.
Perguntados aos diretores se existem formas de incentivo ao compartilhamento de conhecimento e informações, dois diretores citam a reunião de comitê gestor e planejamento estratégico: “através de um comitê gestor que a gente tem entre as lideranças" (dir1); “[...] Como um pouco da estratégia, as pessoas aproximaram do ano passado para cá e você participa inclusive, do nosso comitê estratégico que tem encontros [...] eu sei que aquilo é lento e depende da percepção das pessoas que estão ali, mas lentamente o conhecimento vai saindo da cabeça dos gestores mais altos e vai incorporando um pouco mais em quem está na ponta tática ou operacional."
No nível tático, as ferramentas utilizadas como murais e reuniões foram citadas: "Não são muitas, são poucas. Apresentação de informações em murais, DDs (diálogo diário de segurança), reuniões semanais que tem com a equipe." (ger/sup2). O modo particular de como cada setor trata o assunto também fica evidenciado na fala do ger/sup3: "um exemplo seria as nossas reuniões de departamento, estamos com um trabalho de mudança de cultura, então cada área tem essa demanda para fortalecer esse processo de mudança, então nós do comercial uma vez no mês a gente trata esse assunto com o departamento, para tentar atingir o objetivo do grupo.”.
Em contrapartida, parte do nível operacional não vislumbra que a empresa pratique formas de compartilhamento de informações e conhecimento, pois cinco dos entrevistados responderam que não. Dois dos entrevistados relatam que percebem, mas consideram que não seja de forma eficiente, conforme trechos: “Nem tudo, porque pelo que eu vejo não é 100%
(cem por cento) compartilhado ou às vezes chega parte da informação." (op1); "Vejo, agora tem até o mural com todas as informações, mas eu vejo que é um pouco individualista. Muda algumas coisas e a gente não fica sabendo, só aquele pessoal determinado para aquela função fica sabendo e ai acaba que fica com um desencontro de informações." (op5).
É perceptível que as ferramentas citadas pelo nível estratégico e tático da empresa, não são vislumbradas pelo nível operacional, demonstrando que as capacidades da empresa para
gerir esses conhecimentos não estão sendo eficazes, não gerando conhecimento organizacional, este cenário opõe o que Nonaka e Takeuchi (1997) definem como conhecimento organizacional, que é a competência da organização de gerar novos conhecimentos e expandi- los.
Questionados se a empresa possui espaços físicos específicos para interação e troca de ideias, apenas um diretor afirmou que sim: "Através de comitês e reuniões. Nas indústrias tem os refeitórios que são usados também para fazer divulgação." (dir1). Os demais acreditam que a empresa não possui espaço específico, mas que aproveita os espaços que tem para que o compartilhamento aconteça: "A gente não tem um lugar específico, a gente improvisa os locais.
A gente tem o refeitório hoje nas unidades, então normalmente é onde acontecem os treinamentos, as palestras, onde acontece a disseminação do conhecimento. A gente organiza o refeitório para se tornar um local de disseminação de conhecimento." (dir2); "No nosso caso ocorre na sala reunião, mas para o público geral eu acho q não existe" (dir3).
Para os gerentes/supervisores, a interação e troca de ideias ocorrem de forma informal e em oportunidades que vão surgindo, conforme trechos a seguir: "As vezes nas viagens, normalmente as pessoas que viajam comigo, eu só falo de trabalho. Eu aproveito bastante a viagem para saber como é a rotina das outras pessoas, pra saber como é o lado delas, pra você poder contribuir" (ger/sup1); " As informações mesmo são trocadas nos corredores, não tem muito local" (ger/sup2). Um dos entrevistados relata o uso de reuniões setoriais: "Normalmente muito mais nas nossas reuniões internas de departamento" (ger/sup3).
A maioria dos entrevistados no nível operacional, responderam que não há espaços físicos específicos para troca de informações e ideias e que isso ocorre em salas de trabalho ou informalmente, de acordo com os trechos: "Só a sala de reunião para uso, porque às vezes na nossa sala não da, porque às vezes a gente ta lá fazendo alguma reunião que é do setor e as vezes é interrompido. " (op1); " Quando você vai se alimentar na copa, ali tem um tempo restrito do que você vai fazer ali ou fora da empresa, depois do horário de expediente" (op2); "Cada um dentro da sua sala." (op4); "Muitas vezes a gente se encontra, está passando pelo corredor ou ta indo bater o ponto, ai para e conversa a gente tem muito isso com a indústria e com outros setores, pergunta como foi o dia, como está as atividades, mas nada assim, com tempo reservado, com hora reservada, para a gente sentir o problema do outro , isso a gente não tem."
(op5); "[...] Ocorre na sala de quem tiver qualquer lugar que tiver.(op7).
No nível estratégico e tático, observa-se que é citado que apesar da empresa não possuir lugar específico para interação e troca de ideias, relatam os comitês, reuniões e o aproveitamento de espaços existentes para que ocorra o compartilhamento. Já no setor
operacional, o mais recorrente é o aproveitamento de horários vagos e salas de trabalho para a troca de informações, tornando o processo não formal.
Tal situação encontrada na organização contradiz Nonaka, Takeuchi (1997) onde afirma que para ocorrer compartilhamento entre o conhecimento individual e o conhecimento em grupo, é necessário que a organização favoreça os indivíduos proporcionando condições para a criação do conhecimento.
Perguntados se em sua percepção o compartilhamento dos conhecimentos no Grupo FAAT é algo importante de valor, dois dos diretores afirmaram que sim, o dir2 citou: "Sim, é importantíssimo que todo mundo tenha acesso à informação das empresas. Claro que cada informação dentro do seu determinado nível."
Questionados o porquê o compartilhamento de estratégias é importante no Grupo FAATt, o nível estratégico entrevistado composto pelos diretores, todos citam como fato preponderante para atingimento de resultados, conforme trechos a seguir: "Porque é esse compartilhamento de informação que permite que a empresa atinja o resultado [...] Então eu julgo que a disseminação do conhecimento é muito importante para toda a empresa, isso ajuda a empresa a atingir os objetivos" (dir2); “Então eles conhecendo a estratégia, a própria cultura e os valores da empresa, o que ela quer, é muito mais fácil todas as pessoas em qualquer momento lá embaixo, decisões em nome da empresa." (dir3). Além do atingimento de objetivos o entrevistado dir1, cita a necessidade de criar sucessores: "Ela é importante para o crescimento da empresa e para criação de sucessores ou você ter um backup de uma pessoa no setor para se acontecer algo com alguém, a empresa estar preparada para substituir."
Os gerentes/supervisores afirmam que o compartilhamento de conhecimentos no Grupo é algo importante e de valor.
Perguntados o motivo do compartilhamento de estratégias é importante para o Grupo, todos os gerentes/supervisores tem a percepção de que esse movimento reforça o alcance da estratégia, conforme trechos a seguir: " Então se as pessoas trocassem mais ideias, mais momentos de troca de informação, acho que as pessoas poderiam tanto contribuir mais com os outros" (ger/sup1); "Ele é importante para poder atingir todas as camadas das hierarquias, para que todo mundo saiba para a onde a gente quer ir e ai a gente tentar ir por esse caminho" (dir2);
"Porque o Grupo FAAT almeja que todas as áreas estejam engajadas com o objetivo maior, então isso é algo que é difundido e tentado repassar para que todos desenvolvam seu papel buscando esse objetivo."( ger/sup3).
Para o setor operacional, dos sete entrevistados, cinco afirmam que o compartilhamento dos conhecimentos no Grupo é algo importante e de valor.
Questionados sobre o motivo da importância do compartilhamento de estratégias e informações no grupo, os níveis operacionais responderam: “a estratégia da empresa vai trabalhar todo mundo em prol de alcançar aquele objetivo, aquela meta, às vezes esclarecer a onde a gente está, a parte que a gente contribui." (op1);" Porque os colaboradores poderão ter uma melhor imersão dentro dos objetivos da organização, garantindo uma melhor conscientização, o que gera um aumento da produtividade." (op2); "... porque você está dando oportunidade da pessoa ter mais conhecimento e importante para o Grupo, que o grupo cresce todo mundo junto." (op4); "Para poder ter um rumo, que a gente precisa seguir o rumo e as estratégias eu acredito que é muito importante"(op5); " se fosse claro a estratégia e descesse para o todo, acho que chegaria em um resultado melhor, mais rápido." (op6).
Com base nas respostas, verifica-se que todos os níveis hierárquicos entrevistados, tem consciência da importância do compartilhamento de estratégias na empresa para alcance dos resultados, completa-se com os saberes de Bitencourt e Faléco (2016), o conhecimento é uma das ferramentas mais valiosas que as organizações possuem nos dias de hoje, e elas necessitam extrair e trabalhar esse conhecimento em seu próprio benefício, desse modo elas podem adquirir vantagem competitiva com relação aos seus concorrentes.
Questionados se os empregados experientes transmitem conhecimento para os novatos, dir3 afirmou que sim, dir1 respondeu que isso ocorre em alguns casos e o dir2 citou:
"Normalmente é a parte mais complicada da empresa, porque primeiro: como falei anteriormente, existe ali um medo de substituição, mas também existe uma dificuldade cognitiva, uma dificuldade de habilidade mesmo." Ainda nesta temática, foram perguntados de que maneira os empregados experientes repassam conhecimento aos novatos, um entrevistado relatou uma forma por escrito: "De treinamentos, de pop do setor, no dia a dia, na própria atividade.” (dir1), os demais relataram um formato mais informal e de via oral: "Normalmente quando há repasse, é verbal: faz assim, faz assado. As pessoas mais antigas da empresa não tem o hábito e talvez até vejam a importância disso, mas é algo tão distante do que eles aprenderam e como eles aprenderam, que eles nem fazem ideia de como se faz isso, então eles não formalizam nada."(dir2); "Geralmente isso é passado via oral mesmo, conversas, mostrando efetivamente o que se quer fazer. Muitas vezes mostra-se o como fazer e não o porquê, isso é uma das coisas que a gente tem q melhorar bastante porque você limita muito a pessoa que está fazendo aquilo sem saber o porquê ..."
No nível tático, os gerentes/supervisores responderam que veem empregados antigos repassarem conhecimento para os novatos, mas que não é uma unanimidade, conforme trechos:
"Nem todos [...] em pessoas que segura justamente com receio de sei lá o quê vai acontecer se
alguém souber o que eu sei, então nem todo mundo faz isso" (ger/sup1); “Eles transmitem, então às vezes eles dão umas escondida nos detalhes, mas eles transmitem sim." (ger/sup2); "a maioria" (ger/sup3). Em relação à forma de que é repassado o conhecimento aos novatos pelos empregados experientes, a maneira mais citada é através de treinamentos e rotina do dia a dia, conforme trechos: "De várias formas: em formato de treinamento, dando informações específicas de um determinado assunto quando acontecem situações [...] é mais no dia a dia, no decorrer do percurso ali." (ger/sup1); "Eles transmitem mais no dia-a-dia mesmo quando você percebe que a pessoa está fazendo uma ação que pode ser feita de forma mais fácil ou da forma mais correta"(ger/sup2); "Muitos em forma de treinamento e acompanhamento para o desenvolvimento da função, principalmente das pessoas entrantes"(ger/sup3).
Já no nível operacional, apenas duas pessoas afirmaram positivamente quanto ao repasse de conhecimentos dos empregados experientes para os novatos, dois entrevistados responderam que o repasse não acontece e três participantes responderam acontece algumas vezes: "eu vou dizer meio a meio, alguns sim, alguns retém conhecimento. Tem pessoas que compartilham isso na minha percepção está dividido." (op2).
Questionados de como ocorre essa transferência de conhecimento, o nível operacional também relata o repasse de forma informal na rotina do dia-a-dia dia ou através dos pop's (procedimento operacional padrão), conforme trechos a seguir: “Quando acontece é no dia a dia, ensinar alguma coisa pontual e rotineira, vai conversando e passando" (op1); "Através de conversa, falando como é que faz." (op4); "Quando existe o repasse, geralmente é conversando, mas a gente tenta trabalhar com o pop, tentar ensinar em cima do pop, porque é um procedimento da empresa, então ele tem que tentar seguir esse procedimento padrão que a gente tem." (op5); "Com a execução do dia a dia e o pop." (op3). Vale destacar que ainda na fala da op5, relata uma consequência de retenção de conhecimento: "De tanto eu reter informações, algumas coisas o meu setor está sofrendo, então agora eu tenho que transmitir tudo, para caso eu faltar, para não sentirem minha ausência, mas alguns setores que eu vejo, é péssimo."
Analisando as respostas fornecidas, verifica-se que a prática de transferência de conhecimento entre colaboradores experientes e novatos ocorre na empresa, mas não de forma padronizada, ou seja, a eficácia dependerá do perfil de cada pessoa e quando ocorre é através de conversas e rotina diária, alguns justificam, citando receio de substituição. O cenário encontrado na organização denota que há necessidade de melhorias quanto à transferência de conhecimento, pois Choo (2006) afirma que, a construção do conhecimento é conseguida quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização, e quando são elaborados processos sociais capazes de
criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Quando perguntados referente ao aprendizado para o posto de trabalho, os diretores tiveram acesso a manuais ou algum tipo de material por escrito, todos responderam que não.
No grupo de gerentes/supervisores, dois dos entrevistados responderam que não e que após a entrada dos mesmos nos setores, elaboraram o pop: "Até porque a maioria das atividades não tinha um padrão de execução, tudo que tem padrão hoje no setor foi depois de mim."
(ger/sup); "Na verdade a gente que criou para seguir alguns padrões, mas o pessoal das funções... existe o pop’s, existem outras coisas que se usam para ser um guia de como fazer".
No nível operacional, quatro dos entrevistados afirmaram que tiveram acesso à algum tipo de manual ou material por escrito referente ao seu posto de trabalho, citando o pop: "tive, tanto no setor de operações quando iniciei, tinha alguns pops descritos naquela época. No financeiro tinha todo um catálogo de pop’s. " (op2). Os demais, responderam que não e citaram que auxiliaram na construção do pop: "no meu setor eu ajudei a construir alguns tipos de materiais que hoje é o pop, mas antes e tinha não fez parte do meu conhecimento, sei que fiz parte da criação." (op6).
Grupo de diretores e gerentes não teve preparação para o posto de trabalho, gerentes relatam que promoveram a criação dos pops e o setor operacional relata preparação através dos pop (procedimento operacional padrão). A partir da adoção de criação dos pop, nota-se o a uma conversão de conhecimento descrito por Nonaka e Takeuchi (1997): a externalização que consiste em ser um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. É um processo de criação do conhecimento explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.
Questionados se o Grupo FAAT possui algum portal ou local específico no qual possam realizar consultas sobre o processo que cada um trabalha, o dir1 respondeu que não, já o dir2 respondeu que não, mas cita o pop: "A gente tem é nos setores e as vezes existe uma defasagem por falta de atualização os pop’s, a gente tem o procedimento operacional padrão para a realização das atividades de cada setor, mas o portal, algo digital que me facilite o acesso, não."
Por sua vez, o dir3 afirma que sim e cita o pop como ferramenta de acesso ao conhecimento:
"Um dos que eu conhecimento que não é exatamente um portal é o pop. Algumas áreas possuem alguns documentos operacionais, enfim, operação padrão no caso que explicitam como que faz as atividades operacionais, alguns inclusive estão mais atualizados do que outros.”
No nível gerencial, todos os entrevistados afirmaram que sim e citaram as seguintes ferramentas: "Na rede, na verdade tem os procedimentos, tem a descrição de procedimentos e
