UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATU-SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE SELEÇÃO COM FOCO NAS COMPETÊNCIAS. Por: Aline da Silva Lemos

PROJETO A VEZ DO MESTRE

SELEÇÃO COM FOCO NAS COMPETÊNCIAS

Por: Aline da Silva Lemos

Orientadora:

Professora Fabiane Muniz

Rio de Janeiro 2008

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATU-SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

SELEÇÃO COM FOCO NAS COMPETÊNCIAS

Apresentação de monografia à universidade Cândido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato-Sensu” em Gestão de Recursos Humanos. Por: Aline da Silva Lemos

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, aos meus pais e ao meu marido pelo apoio e compreensão em todos os momentos.

DEDICATÓRIA

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo: analisar o papel do RH dentro de uma organização, destacando a área de Recrutamento e Seleção, definir o conceito de Competências e suas abrangências e analisar o processo de Seleção com Foco nas Competências e seus desdobramentos.

A Seleção de Pessoal visa escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego, recebidos pelo recrutamento, para atendimento das necessidades da empresa.

Podemos concluir que, na Seleção com foco nas competências, coletam-se dados e informações sobre os candidatos, de modo a conhecê-los e definir se possuem as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) adequados ao cargo e à empresa.

METODOLOGIA

Os métodos utilizados nessa pesquisa monográfica foram a leitura comparativa entre bibliografias, além de artigos, revistas especializadas e sites, que envolviam o assunto.

Os principais autores e teóricos utilizados para essa pesquisa foram Idalberto Chiavenato, Maria Odete Rabaglio, Philippe Zarifian e Reinaldo Faissal, entre outros.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – O papel do RH dentro das organizações 10

CAPÍTULO II – Competências 17

CAPÍTULO III – Seleção com Foco nas Competências 24

CONCLUSÃO 33

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho será a análise do processo de seleção com foco nas competências.

Devido às constantes e recentes mudanças econômicas, políticas e culturais, o conceito de trabalho está sendo redefinido, o que tem trazido fortes transformações nas funções de Recursos Humanos.

Hoje, a valorização das competências está presente de forma crescente dentro das organizações que buscam um diferencial para se destacar no mercado. Cada organização possui uma identidade própria e, portanto, os profissionais que tiverem as competências técnicas e comportamentais adequadas às solicitações do mercado, terão seu lugar garantido.

As competências são o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que credenciam um profissional a exercer determinada função. Em detrimento disso, os profissionais de RH estão cada vez mais procurando encarar esses novos desafios, desenvolvendo conhecimentos e habilidades que vão de encontro às necessidades e exigências do mundo dos negócios.

A aceitação das competências como ferramenta fundamental na contratação de profissionais vem mudando alguns paradigmas dentro das organizações.

É neste sentido que as competências têm papel essencial na seleção de pessoal, no treinamento, na avaliação de desempenho, na descrição de cargos e salários, entre outros.

À medida que identifica e provê, interna e externamente as competências individuais e necessárias ao alcance das estratégias das organizações, o processo de recrutamento e seleção atua com grande importância nesta área.

Através desse método de seleção, o candidato não é apenas avaliado por seu currículo e sua experiência profissional, mas principalmente por seu comportamento, suas habilidades e atitudes frente a determinadas situações.

CAPÍTULO I - O PAPEL DO RH DENTRO DAS

ORGANIZAÇÕES

Não só no Brasil, como em todo o mundo, as funções do Departamento de Recursos Humanos vêm passando por mudanças e inovações, graças a crescente globalização da economia e a concorrência mundial.

As palavras-chaves para todas as empresas passam a ser: competitividade, qualidade, produtividade e eficiência. Desta forma, as pessoas deixam de ser um problema dentro das organizações e passam a ser a solução.

É aí que o papel do RH torna-se fundamental, pois será ele o departamento responsável por atrair, reter, manter e desenvolver os colaboradores que compõem o seu negócio, de forma a destacar a organização dentro de um mercado tão competitivo.

O RH se torna um parceiro estratégico dentro das organizações, pois passa a ajustar suas estratégias com a estratégia da empresa através de um diagnóstico organizacional, assim, torna-se um agende de mudança, pois atraindo e retendo capitais intelectuais, assegura a capacidade para essa mudança, quando a mesma se fizer necessária.

Neste capítulo será abordado o papel de Recursos Humanos nas organizações, no passado e atualmente, assim como a importância da Seleção de Pessoal com foco nas competências, para que uma empresa possa se tornar competitiva e assim, atingir seus vários objetivos.

1.1 - O RH de ontem e de hoje

A história do RH no Brasil começa junto com os movimentos sindicais e a proteção dos trabalhadores, na década de 30. Esses movimentos levaram a modificações importantes e significativas nas relações trabalhistas brasileiras, fazendo-se surgir a proteção social aos trabalhadores.

Nas décadas de 40 e 50, as intervenções do governo nas relações de trabalho se acentuaram, mostrando as empresas uma necessidade de crescimento das funções do RH. Foi promulgada a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), assim como várias outras leis reguladoras, que fizeram com que as empresas tivessem que implementar e administrá-las. O RH então, torna-se cada vez mais valorizado dentro das empresas.

Com todo esse processo econômico mundial, houve uma grande mudança que atingiu a cultura, a sociedade e os negócios. O conhecimento passou a ser uma ferramenta essencial, pois com a globalização, a sociedade teve acesso à informação, o que trouxe domínio sobre vários assuntos. Com a informação acessível a todos, as organizações precisam encontrar oportunidades para se destacar no mercado competitivo atual.

Dessa forma, o conhecimento passa a ser essencial e "mais importante que dinheiro é o conhecimento, como usá-lo e aplicá-lo de forma rentável" (CHIAVENATO, 2004: 38).

O Departamento de Recursos Humanos adquire uma nova abordagem, surgindo a Gestão de Pessoas. Chiavenato (2004) acredita que, com essa nova abordagem, as pessoas deixam de ser máquinas e suas inteligências, competências, habilidades, conhecimento e percepções singulares ganham importância tornando-os, assim, parceiros da organização. As organizações passam a se preocupar com colaboradores cada vez mais competentes, que estejam voltados para os resultados da empresa.

Com isto, observa-se uma notável mudança no Departamento de Recursos Humanos das empresas, que passam a ter grande responsabilidade no bom desempenho da organização, focando nas atividades de recrutamento, seleção, desenvolvimento e capacitação do capital humano, que é a peça principal de uma organização.

O objetivo do Recursos Humanos de muitas empresas que adotam o foco de gestão estratégica de pessoas é investir na formação de seus funcionários com perfil de líderes, para que estes possam ser capazes de motivar suas equipes e cada vez mais, apresentar melhores resultados.

Com o objetivo de fazer acontecer o modelo acima e dar suporte a estes líderes, o Departamento de Recursos Humanos teve que desenvolver e aprofundar seu papel estratégico. Segundo Nascimento (2006), “o Recursos Humanos passa a ser um parceiro dos gestores na tarefa de instalar a competência e liderar e sustentá-las nas equipes.”

O RH estratégico necessita, segundo Leone:

“Ter habilidade em ouvir e perceber as deficiências e carências individuais e coletivas diante das necessidades requeridas pelas competências do negócio. Saber criar, planejar e implementar de forma positiva e energizadora. Saber servir, entendendo que o RH é uma área prestadora de serviços no conceito mais profundo” (LEONE, 2005, p. 40)

O papel do RH estratégico passa a incluir uma visão de longo prazo, atuando principalmente em três objetivos: desenvolver e preparar seus colaboradores para o futuro, disseminar o conhecimento criado na prática empresarial e promover a institucionalização dos valores da empresa. Desta forma, o RH terá uma integração maior e melhor com todos os níveis da empresa.

1.2 – Seleção de Pessoal

A Seleção de Pessoal é uma das etapas mais importantes da Área Operacional de Recursos Humanos.

A preocupação em acertar na contratação de um colaborador é de importância para todos os envolvidos no processo (responsáveis pela área ou setor), pois evita conseqüências negativas relacionadas a custo, produtividade, clima, “turnover”, entre outros, que podem ser causados por uma falha no processo de seleção. Além dos motivos citados acima, uma escolha adequada evita principalmente prejudicar a evolução da carreira do profissional, como em situações em que o colaborador é colocado em um cargo/função para o qual

não possui habilidades, aptidões e qualificações desejadas.

Segundo Jean Pierre Marras (2005), Selecionar é “escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo recrutamento, para atendimento das necessidades internas da empresa.” A Seleção de Pessoal tem como principais objetivos aumentar a produtividade, eficácia e saúde organizacional; diminuir o número do “turn-over” e corrigir distorções e agregar valores.

Para Chiavenato (2004), Seleção é “o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado.”

Na Seleção, são coletados dados e informações sobre os candidatos, individualmente, para conhecê-los e para definir se possuem as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) adequadas ao cargo e à empresa.

1.3 – Introdução à Seleção de Pessoal com foco nas

competências

Atualmente, no mundo globalizado em que vivemos, a valorização das competências como diferencial competitivo é essencial. O mercado hoje solicita pessoas competentes, dotadas não só de habilidades técnicas, mas também políticas e comportamentais. Por isso, a seleção de profissionais passou a ser vista como uma escolha por competências que identifiquem talentos potenciais e otimize as escolhas, maximizando a eficiência no resultado do processo.

A Seleção de Pessoal por competências tem como foco principal mapear as competências dos candidatos de acordo com o cargo e a cultura da empresa que o está selecionando, através de ferramentas específicas. Ela vem ganhando espaço nas organizações, pois através de seu uso, diminuem as possibilidades de uma seleção incorreta, uma vez que a mesma é capaz de mensurar as habilidades e competências dos candidatos.

Segundo

Reis (2003), na entrevista com foco em competências comportamentais, o desempenho passado constitui o melhor indicador do desempenho futuro, tendo como principal objetivo, investigar a presença ou a ausência das competências no comportamento do candidato.

Abaixo, alguns dos benefícios oferecidos pela seleção com foco nas competências:

• Objetividade e foco, pois a mesma é realizada através de um processo sistemático.

• Facilidade de previsão do desempenho no cargo no futuro.

• Diminuição da influência de subjetividade por parte dos selecionadores.

• Fornecimento de dados concretos sobre o desempenho do candidato.

• “Turn over” mais baixo, promovendo melhora na produtividade. • Adequação do profissional à empresa e à função a ser

desempenhada

Para a realização de uma Seleção com foco nas competências são necessários alguns critérios:

1º - Construção de um Perfil de Competências (PC), que são os indicadores de competências imprescindíveis para o cargo. Informações importantes como descrição do cargo, missão da área, principais desafios e erros do cargo, expectativas da área em relação ao cargo, dificuldades e pontos críticos e principais projetos a serem desenvolvidos, são obtidas na construção do Perfil de Competências.

2º - Entrevista Comportamental, que com base no PC, é construída de forma personalizada, com foco nas competências essências para o cargo.

ocorridas na vida pessoal e profissional do candidato, que indiquem a presença e o grau das competências exigidas. Desta forma, a seleção é feita com objetividade e através de um processo sistemático. Há uma maior consistência na identificação de comportamentos relevantes a vaga, pois a entrevista fornece dados concretos sobre o desempenho do candidato.

Através da entrevista comportamental, há uma investigação da experiência passada do candidato e desta forma, evidencia-se o comportamento do mesmo em situações específicas do cargo e é possível prever alguns comportamentos futuros. Todas as perguntas são planejadas para identificar a presença ou ausência de competências do Perfil de Competências, no comportamento passado do candidato e nas suas rotinas e atribuições.

3º - Dinâmicas e Jogos com foco nas competências, através dos quais, o selecionador cria uma série de dinâmicas ou jogos, com base no PC.

O objetivo das dinâmicas é observar a as competências específicas presentes no comportamento do candidato e como está o comportamento do mesmo no momento presente, sempre com foco no PC. A comparação entre o comportamento dos candidatos vai identificar entre todos, qual terá o perfil mais adequado com o perfil da vaga.

Nas dinâmicas, os candidatos reproduzem comportamentos do dia-a-dia, às vezes, sem ao menos perceber. Por este motivo, é uma ferramenta importante e preciosa para a observação dos comportamentos no processo de seleção devendo ser usada seguindo critérios rigorosos, sem os quais, perderia sua eficácia.

Nesta fase do processo, o RH pode contar com a participação do requisitante como observador, porém, o ideal é que o requisitante acompanhe todo o processo seletivo, para que os objetivos sejam alcançados com sucesso.

Quanto mais os processos seletivos estiverem estruturados em procedimentos e instrumentos que permitam minimizar o subjetivismo das avaliações e prever o desempenho futuro dos candidatos, mais eles serão

eficazes. Por isso, a Seleção por competências tem se tornado uma ferramenta essencial na busca por novos talentos no mercado de trabalho.

CAPÍTULO II – COMPETÊNCIAS

Segundo Fleury (2001), o termo competência, nos últimos anos, tornou-se pauta de discussões acadêmicas e empresariais, associado a diferentes instâncias de compreensão: no nível da pessoa (competência do indivíduo), das organizações (core competences), e dos países (sistemas educacionais e formação de competências).

No nível das organizações, a busca pela maximização de resultados, as empresas estão repensando seus modelos de gestão e em conseqüência, investindo em seu patrimônio e capital intelectual. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. Dessa forma, o grande desafio passa a ser como buscar e preparar as pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e, principalmente, no futuro.

2.1 – O que é Competência?

O conceito de competências ganhou novos contornos a partir de estudos feitos por David McClelland, no início dos anos 70. McClelland foi pioneiro em pesquisas e estudos sobre competências. Em 1973, publicou um artigo intitulado “Testing for Competence rather than Intelligence”, que de certa maneira, acabou iniciando o debate sobre competência entre os psicólogos e os administradores nos Estados Unidos.

Neste artigo, McClelland afirma que os testes tradicionais utilizados na seleção, não eram capazes de garantir sucesso no trabalho ou na vida. Essa afirmação o levou a procurar métodos de avaliação que lhe permitissem encontrar variáveis de competências que garantissem o êxito profissional e pessoal dos indivíduos.

Ele definiu competência como uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na

realização de uma tarefa ou em determinada situação. Desta forma, diferenciou-a de aptidões, que seria o talento natural da pessoa, que pode ser aprimorado, de habilidades, que seria a demonstração de um talento particular na prática e de conhecimentos, que seria o que as pessoas precisariam saber para desempenharem uma tarefa (MIRABILE, 1997).

Richard Boyatzis, na década de 80, enquanto refazia a análise dos dados de estudos realizados sobre competências gerenciais, identificou um conjunto de características que em sua opinião, definem o já mencionado por McClelland - desempenho superior.

Seguindo esta perspectiva, o conceito de competências é definido como o conjunto de capacidades humanas (conhecimentos, habilidades e atitudes) que justificam um alto desempenho, nos quais os melhores desempenhos estão baseados na inteligência e personalidade das pessoas, ou seja, a competência é percebida como um estoque de recursos que o indivíduo detém. A avaliação da competência individual, entretanto, é feita com base no conjunto de tarefas do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo. Neste raciocínio, entende-se que a gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo.

A competência continua ligada ao conceito de qualificação, definida pelos requisitos associados à posição ou ao cargo, ou pelos estoques de conhecimentos das pessoas, que podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. Por esta definição de competências, não é possível atender às necessidades de organizações complexas e em constantes mudanças. Em tais situações, as empresas deverão competir, não mais por seus produtos, mas por suas competências, objetivando atrair, reter e desenvolver profissionais com combinações das mais complexas capacidades.

O conceito de competência, que surge na literatura francesa nos anos 90, buscava ir além do conceito de qualificação. Zarifian (1999) aponta três alterações principais no mundo do trabalho, que justificam a necessidade do modelo de competência para a gestão de pessoas nas organizações:

• Noção de incidente: aquilo que ocorre de maneira imprevista, não programada, perturbando o desencadeamento normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulação; isso mostra que a competência não pode estar inserida apenas nas pré-definições da tarefa; o profissional precisa sempre estar utilizando recursos novos e alternativos para resolver as diferentes situações de trabalho.

• Comunicação: implica compreender o outro e a si mesmo; entrar em acordo sobre os objetivos organizacionais; partilhar normas comuns para sua gestão.

• Serviço: a noção de serviço (atendimento ao cliente interno e externo da organização) precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental. O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas unicamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa, que tornam o imprevisto mais e mais cotidiano e rotineiro.

Le Boterf (1994) define a competência como resultado do cruzamento de três eixos formados pela pessoa, por sua formação educacional e por sua experiência profissional. O autor afirma que a competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou “know how” específico. Competência é um saber agir responsável e como tal, reconhecido pelos outros. Implica em saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Pode-se observar que os autores franceses Zarifian e Le Boterf trabalham mais com o conceito de competência individual, visando sua utilização de forma prática e buscando sua avaliação e desenvolvimento no contexto organizacional.

2.2 – Competências Técnicas

As competências técnicas são aquelas que produzem desempenho econômico. Para Zarifian (2001) a competência técnica, em estado puro, tem importância profissional cada vez menos significativa.

Estão relacionadas à inteligência intelectual (Q.I.), ou seja, a quantidade de conhecimento formal e acadêmico que o indivíduo conseguiu adquirir durante sua vida educacional.

É o que um profissional precisa saber para desempenhar bem sua função.

Como competências técnicas pode-se mencionar a formação escolar, conhecimento e habilidade em técnicas ou funções específicas (domínio de idiomas, domínio de metodologias de trabalho, conhecimento e domínio de softwares etc.), experiência profissional.

O grande desafio, no entanto, consiste em desenvolver competências como flexibilidade, criatividade, inovação e empreendedorismo. O profissional que se teve sua formação quando o essencial era possuir competências técnicas, precisa se reformular rapidamente ou então, será excluído do mercado de trabalho.

2.3 – Competências Comportamentais

As competências comportamentais dizem respeito à inteligência emocional (Q.E.), ou seja, o nível de equilíbrio e adequação com que o indivíduo interage com o meio a que está inserido.

Se anteriormente, para o mercado de trabalho, o essencial era o candidato apresentar excelentes competências técnicas; com a globalização, o aumento da competitividade, a necessidade de utilização de técnicas avançadas de negociação e a mudança no cenário econômico mundial, esse quadro foi se alterando e atualmente, as competências comportamentais vêm

conquistando um espaço cada vez maior quando o assunto é a Seleção de Pessoal.

Foi para atender a demanda dos selecionadores e gestores que necessitavam saber mais sobre as competências pessoais dos candidatos, que surgiu o conceito de Seleção por Competências.

Há, entretanto, que se levar em consideração tanto as competências técnicas quanto as comportamentais, porém, as competências técnicas são mais comuns e fáceis de serem percebidas, pois há muito tempo fazem parte da cultura das empresas no momento da avaliação. Por este motivo, o grande desafio da área de RH é identificar e mensurar comportamentos. Afinal, ao contrário das competências técnicas, não conseguimos identificar no currículo de um candidato, por exemplo, se ele tem iniciativa, criatividade, liderança, sabe trabalhar em equipe etc.

2.4 – Competências Essenciais e Organizacionais

No final dos anos 80, Prahalad e Hamel deram uma contribuição importante ao proporem o conceito de competências essenciais. Seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços (Prahalad e Hamel, 1990). Segundo os autores, uma empresa torna-se mais competitiva no instante em que ela desenvolve um arcabouço de habilidades e tecnologias, permitindo oferecer um determinado benefício aos clientes (Prahalad e Hamel, 1995). Nesse sentido, as competências são específicas da empresa, representando a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nível pessoal quanto da unidade organizacional. Ainda seguindo a visão dos autores supracitados, para que uma competência seja considerada essencial, deve passar por três testes:

• Capacidade de expansão para novos mercados – uma competência essencial deve abrir as portas para a empresa de maneira a prover acesso a diferentes mercados; oferecendo não

somente suporte para produtos e serviços, mas desenvolvendo novas oportunidades;

• Percepção do valor pelos clientes – uma competência essencial deve proporcionar a empresa agregar valor de maneira concisa e diferenciada a seus clientes de modo a oferecer-lhes reais benefícios;

• Difícil imitação – uma competência essencial deve diferenciar a empresa de seus concorrentes ou competidores. Dessa forma, precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria empresa, e, portanto, ser extremamente difícil de imitar.

Vale notar que as competências essenciais não sofrem depreciação com o tempo. Geralmente, quanto mais utilizada, mais aprimorada e enriquecida ela se torna.

Não é muito fácil para as organizações definirem competências essenciais, pois há muitos pontos a serem considerados, como os aspectos internos, externos e históricos. Todos esses fatores são determinantes nas escolhas organizacionais e por sua vez, nas competências essências de uma ou outra organização. Mesmo diante desta dificuldade, há algumas competências essenciais, que são determinantes no atual momento em que vivemos. São elas: competitividade, que leva à melhoria; curiosidade e descoberta, que levam a inovação e diferenciação; conhecimento, que impulsiona a previsibilidade e a colaboração.

Prahalad e Hamel (1990) diferenciam competências essenciais e competências organizacionais. As competências essenciais obedecem a três critérios: estratégia, aprendizagem e competência. Elas oferecem benefícios reais aos consumidores, são difíceis de imitar e dão acesso a diferentes mercados. Quando define a sua estratégia competitiva, a empresa define as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função. Este é o conceito de competências organizacionais. É então, possível

dizer que a organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em várias áreas, mas apenas algumas dessas são essenciais.

Fleury e Fleury (2000) afirmam que o conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um pórtfolio de recursos (resource based view of the firm). Nessa linha, toda empresa tem um pórtfolio: físico, financeiro, organizacional e os recursos humanos.

Assim, em uma análise, pode-se afirmar que a competitividade de uma organização é determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva.

CAPÍTULO III – Seleção com Foco nas Competências

O significado de competência no mundo dos negócios vem assumindo definições diversas. Entre os profissionais de Recursos Humanos, uma das definições bastante utilizadas é: “competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho (RESENDE, 2000)”.

O processo de seleção com foco nas competências é fundamentado em fatos reais e mensuráveis como as capacidades e as qualidades comportamentais do candidato. Permite a realização do mapeamento do perfil de competências e identifica a presença ou ausência dessas no comportamento do candidato.

Segundo Chiavenato (2001, p.152):

“O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização organizacional futura.”

Quando avaliadas no contexto profissional, as competências humanas pressupõem a sua aplicação objetivando a obtenção de um resultado associado a uma determinada estratégica estabelecida na organização.

Dutra (2002) diz que o profissional é responsável por agregar valores e resultados à empresa, entregando-se de forma a trocar conhecimentos e sucessos. Para atingir tal objetivo é preciso que ele possua e desenvolva suas capacidades individuais.

Abaixo, poderá ser observado como é feito o mapeamento das competências e como identificar as principais competências de um candidato em um processo seletivo.

3.1 – Levantamento e identificação das competências

Para que o processo seletivo seja bem sucedido, é necessário ter o conhecimento sobre os requisitos relacionados ao cargo. Quanto mais informações sobre o cargo, maior chance de obter sucesso no final do processo de seleção.

Atualmente, com a globalização, tornando os mercados cada vez mais competitivos, para que o mapeamento das competências possa ser realizado de forma correta, é necessária uma análise profunda, não só do cargo, mas de toda a organização, segundo Faissal (2005) “considerando-se sua estratégia competitiva, as competências essenciais e básicas que garantem a efetivação dessa estratégia organizacional, até chegarmos às competências profissionais dos empregados”.

Rabaglio (2001) afirma que para realizar uma seleção por competências, é necessário que seja feito um mapeamento das competências para cada cargo da organização com foco nas estratégias e competências organizacionais. Para realizar este mapeamento, o primeiro passo é estabelecer uma parceria com a área requisitante, buscando os indicadores de competências do cargo.

Alguns indicadores são definidos pela mesma. São eles: • Requisitos técnicos e culturais do cargo

• Descrição do cargo

• Principais desafios do cargo • Maiores erros cometidos no cargo

• Situações críticas administradas no cargo • Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo • Missão, visão e valores da área requisitante • Cultura da empresa, entre outros...

Através desses indicadores, é possível definir quais conhecimentos, habilidades e atitudes são necessários para o cargo.

Uma vez feita e descrição do perfil de competências do cargo, chega o momento da Entrevista Comportamental, que é construída de forma personalizada, baseada nesse perfil que foi traçado. Para que a avaliação das competências possa ser feita de forma objetiva, é importante que cada uma delas seja definida em termos comportamentais. Dessa forma, é possível exemplificar e explicitar as atitudes que o candidato deverá ter em determinadas situações para demonstrar o domínio daquela competência.

Após realizar uma análise com relação às competências, Faissal (2005) afirma que algumas características são muito mais solicitadas do que outras e que desta forma, é possível traçar um conjunto básico de competências específicas para determinados grupos de atribuições. Seguem algumas características requeridas e suas descrições:

• Intelectuais – Entendimento, lógica de argumentação – síntese e dialética, capacidade de correlacionar fatores e problemas multidimensionais e inteligência prática.

• Funcionais – habilidades essenciais do domínio da função exercida, capacidade de expansão do conhecimento para outras áreas do problema, reconhecimento de oportunidades e atualização profissional.

• Organizacionais – Capacidade de atender, definir e adaptar prioridades, resolver problemas, capacidade de implementação, confiabilidade e postura construtiva em relação a mudanças

• Produtivas – Administração do tempo, foco, follow up sobre iniciativas anteriores, desempenho, resistência ao estresse e capacidade de operar em situações críticas, vitalidade e estabilidade emocional.

• Gerenciais – Liderança, capacidade de persuadir, integrar e formar equipes, além de contribuir para o desenvolvimento de outros.

• Sociais – Franqueza, interesse sincero em desenvolver-se, capacidade de lidar com a rejeição, resposta a críticas, solidariedade e capacidade de estabelecer interesse e obter respostas.

• Relacionais – Capacidade de comunicação, diplomacia e tato capacidade de inspirar outros, carisma e autoridade

• Julgamento – Capacidade de distinguir o que é ou não relevante, antecipar tendências e desdobramentos, possuir um sexto sentido negocial, reconhecer competências e ler nas entrelinhas, bem como ajustar ações à relevância do fato gerador.

• Iniciativa – Orientação à ação e aos resultados, capacidade de influência no processo de decisão, motivação, força de vontade, tenacidade e perseverança, aceitação de desafios (ponderada pela avaliação dos riscos) e procura permanente por novas ou melhores alternativas (FAISSAL, 2005 : 63 e 64)

Pode-se dizer que as competências individuais do candidato devem reunir: recursos pessoais (conhecimentos, habilidades e atitudes), recursos incorporados (qualificação, experiência, rede de contatos, redes de informação) e recursos organizacionais (autonomia, iniciativa, comunicação).

Desta forma, a seleção por competências torna-se é uma ferramenta seguro e eficaz, pois é capaz de mensurar as competências e assim, obter uma análise neutra ao final do processo seletivo.

3.2 – Captação de Talentos

Conforme comentado no sub-capítulo 3.1, o processo de seleção se torna fundamental para o sucesso de uma empresa, pois é por meio dele que

as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença neste mercado tão competitivo.

Chiavenato afirma:

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO, 2001).

Desta forma, recrutar (identificar e captar talentos), e selecionar (diferenciar os melhores candidatos) são, sem sombra de dúvida, atividades complexas e que deveriam estar incluídas entre as atividades de foco estratégico de toda e qualquer empresa que se queira bem sucedida. Devem, portanto, ser tratadas com seriedade e extremo profissionalismo, para possibilitar a contratação de profissionais devidamente qualificados.

Em sua atual denominação captação e seleção de talentos, conhecidos como recrutamento e seleção, apresenta-se dentro de uma perspectiva integrada à gestão de talentos, alinhado à cultura e às estratégias da organização.

As estratégias de captação e seleção devem ser específicas em função do tipo de contratação e da natureza das atividades que o novo colaborador irá desenvolver.

O uso da internet nos processos de recrutamento proporcionou grandes vantagens, pois como ferramenta auxiliar para a captação de novos talentos, percebe-se claramente uma economia de tempo, baixo custo e otimização dos processos de seleção.

Segundo DeCenzo Robbins (2001), cinco grandes tendências para o futuro do recrutamento on-line:

• As organizações terão seus esforços de recrutamento focados por meio da internet;

• Para utilizar a internet de maneira eficaz, os recrutadores terão que buscar competências específicas e complementares, nas áreas de pesquisa, de conteúdos e de marketing;

• Os processos de triagem de candidaturas on-line melhorarão, enriquecendo o próprio processo de seleção;

• Sem valor agregado, as empresas de seleção tenderão a perder mercado;

• As organizações deverão passar a utilizar a internet como uma rede privada virtual de gestão e armazenamento de informações sobre candidatos

Como um reflexo da evolução mundial da internet, o mercado de serviços de recrutamento on-line tem vivido uma franca expansão. P Prova disso é o aumento dos sites de recrutamento via internet e consequentemente o surgimento de novas oportunidades de negócios para várias organizações, entidades e parceiros.

Uma outra tendência que se percebe atualmente relacionada à recrutamento é a busca global por talento, pois à medida que as organizações avançam para além das fronteiras nacionais, surge a necessidade de fontes de captação de talentos no exterior.

Também conhecidas como boas fontes de captação de talentos, as universidades e escolas proporcionam aos empregadores oportunidades de acompanhar o desempenho de um “empregado potencial”, através de parcerias e estágios. Através de palestras e conferências nas universidades, as empresas criam um clima favorável, pois informa quais são seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece. (CHIAVENATO, 2001).

O processo de contratar e reter talentos hoje, mais do que nunca, exige muita responsabilidade e profissionalismo, entretanto, os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de duas demandas: agilidade de resposta, que supõe o preenchimento da vaga em tempo hábil e a qualidade no atendimento. Neste ponto encontra-se a grande dificuldade dos selecionadores: como traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado, mensurado, descrito em competências e que sinalize em direção a assertividade nas escolhas?

A entrevista por competências ajuda a responder a questão acima, já que uma de suas principais vantagens são o foco e a objetividade, que outras metodologias de Seleção não oferecem.

3.3 – Entrevistas por Competências

A entrevista por competências foi criada na década de 70 por psicólogos organizacionais, mas foi popularizada pelo Dr. Paul Green, da empresa Behavioral Technology, localizada em Memphins, Tenessee, EUA. Nos EUA, este tipo de entrevista é o método mais utilizado por empresas de pequeno a grande porte, inclusive pelas multinacionais (RABAGLIO, 2001).

Faissal (2005) define que as entrevistas por competências são realizadas através de exemplos de comportamentos passados realmente vividos pelo candidato e são a maneira mais eficaz de prever o comportamento futuro do mesmo.

Segundo Rabaglio (2001), todas as perguntas são elaboradas com antecedência, baseadas no mapeamento do perfil de competências do cargo. São perguntas estratégicas e cada uma delas deve estar associada a uma situação similar ao da competência ou grupo de competência desejado.

Algumas características da entrevista comportamental são descritas por Rabaglio:

• É planejada com base no perfil de competências; • É uma entrevista personalizada;

• É uma entrevista do tipo estruturada e situacional, já que há o planejamento de uma estrutura específica para cada processo seletivo;

• Usam-se perguntas abertas específicas; • Perguntas com verbos de ação no passado;

• Todas as perguntas são planejadas para obter do candidato respostas que tenham com clareza o seu contexto, a sua ação e o resultado obtido.”

(RABAGLIO, 2001: 34 e 35)

O entrevistador deve saber perguntar e ouvir. Não deve aceitar respostas incompletas ou sem precisão, nas quais não é possível observar o comportamento desejado. Rabaglio (2001) afirma que “toda resposta incompleta gera a necessidade de uma pergunta complementar”.

Rabaglio (2001) destaca a importância de investigar o comportamento do candidato a partir do Contexto em que se deu a ação, os detalhes da Ação e Resultado alcançado por essa ação. Para estar completa, a declaração do candidato deve conter o CAR: Contexto, Ação e Resultado.

Após a entrevista, é importante que o entrevistador faça imediatamente a sua avaliação sobre o candidato. Ele deve avaliar cada competência comparando a resposta do candidato com os a escala de avaliação de cada competência. Agindo desta forma, o entrevistador evitará cometer um erro muito comum denominado efeito de “halo”, que é uma tendência a se formar uma impressão boa ou ruim sobre determinada competência do candidato e dessa impressão influenciar a sua avaliação em relação às demais competências a serem apreciadas. (ALMEIDA, 2004).

A grande vantagem da Seleção baseada em competências, segundo Rabaglio:

“É o fato de que a mesma não é baseada em intuições e sim, em fatos concretos e mensuráveis, numa metodologia consistente, testada e comprovada pelo mercado empresarial.” (RABAGLIO, 2001:31).

CONCLUSÃO

A competitividade das empresas hoje se encontra em seu capital humano. Quem tem os melhores profissionais do mercado, tem as melhores idéias, soluções e atitudes e consequentemente, apresenta os melhores resultados. Essa situação faz com que os profissionais passem a escolher em que empresas querem trabalhar. Quais empresas podem oferecer as melhores condições de trabalho, oportunidades de crescimento, desenvolvimento, possibilidades de troca de conhecimento, que agreguem valor ao candidato e à organização.

A competência seria a capacidade do indivíduo em transformar um conhecimento diante situações diversas, aplicando informações anteriormente adquiridas em novas formas de ação e conhecimento.

Nesta linha de raciocínio é que a Seleção de Pessoal com foco nas competências tem seu papel principal.

Através dessa metodologia é possível analisar e mensurar com clareza as competências técnicas e comportamentais dos candidatos e assim, saber quais competências se enquadram ou não dentro das características desejadas para o cargo.

Para que essa análise e mensuração sejam feitos, é necessária a aplicação da entrevista com foco nas competências. Essa entrevista possui uma aplicação consistente e coesa, através da qual são obtidas informações reais do comportamento passado do candidato. Suas respostas contêm a situação, a atitude tomada e o resultado obtido e dessa forma, pode-se prever atitudes futuras relacionadas ao cargo.

Atualmente, a Seleção com Foco nas Competências é uma das metodologias mais consistentes e confiáveis com relação à Seleção. Seu diferencial está no fato de ser uma seleção feita com mais foco, objetividade e através de um processo sistêmico.

BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, Walnice “Captação e Seleção de Talentos” São Paulo, Altas, 2004 CHIAVENATO, Idalberto, “Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações” Rio de Janeiro, Elseivier, 2004.

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PRAHALAD, C.K., HAMEL, G. “The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review.” v.68, n.3, May/June, 1990

RABAGLIO, Maria Odete. “Seleção por Competências” São Paulo: Educator, 2001.

REIS, Valéria dos “A Entrevista de Seleção com Foco em Competências Comportamentais”, Rio de Janeiro, Qualitymark Ed., 2003.

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www.ancorarh.com.br, Rio de Janeiro, 2008, acesso em 03/03/2008. www.portaldeauditoria.com.br – 2008, acesso em 08/03/2008.

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ZARIFIAN, Philippe, “Objetivo Competência – Por uma nova lógica” São Paulo, Editora Atlas S.A., 2001

ÍNDICE

O papel do RH dentro das organizações 10

1.1 – O RH de ontem e de hoje 10

1.2 – Seleção de Pessoal 12

1.3 – Introdução à Seleção de Pessoal com foco nas

Competências 13 CAPÍTULO II 17 Competências 17 2.1 – O que é competência? 17 2.2 – Competências Técnicas 20 2.3 – Competências Comportamentais 20

2.4 – Competências Essenciais e Organizacionais 21

Seleção com Foco nas Competências 24 3.1 – Levantamento e identificação das competências 25

3.2 – Captação de Talentos 27

3.3 – Entrevistas por Competências 30

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA 34