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Consolidação da cadeia modular automotiva e a progressividade na
transferência de valor no desenvolvimento de produto entre os
fornecedores estratégicos e de segundo nível: um caso exploratório
Evandro Prieto (USP) evandro.prieto@poli.usp.br
Paulo Augusto Cauchick Miguel (USP) paulo.miguel@poli.usp.br
Resumo
O modelo de arquitetura de negócios preponderantemente vertical presente na cadeia de valor do setor automotivo vem cedendo espaço para uma nova estratégia de arquitetura modular. Os integrantes da cadeia de suprimentos começam a fortalecer as suas competências para obter benefícios de valor agregado em suas atividades a partir das montadoras que assumem o papel de integradores deste sistema. Este trabalho tem seu enfoque nas mudanças da que vêm ocorrendo na capacitação necessária para a mobilidade de conhecimento entre os fabricantes de veículos e seus fornecedores estratégicos. O objetivo do trabalho é a identificação de possibilidades de transferência de valor em atividades de desenvolvimento de produto. O trabalho apresenta um estudo de caso exploratório de um fornecedor de componentes e subconjuntos modulares que está se apropriando, progressivamente, da transferência crescente de valor realizados em parceria com seus clientes.Os resultados são analisados com base em um modelo da literatura, que propõe uma tipologia de progressividade de competências entre fornecedores. O trabalho concluí que a análise realizada com base no modelo conceitual da literatura, permite dar continuidade a a esse trabalho, no sentido de imprimir maior profundidade no estudo de desenvolvimento de produtos modulares.
Palavras-chave: modularidade, desenvolvimento de produto, transferência de valor.
1. Introdução
As mudanças no cenário competitivo internacional, a fragmentação de mercados e a dinâmica da evolução tecnológica vêm impulsionando profundas transformações na indústria automotiva, com destaque aos processos produtivos e às configurações da cadeia de suprimentos. Nesse contexto, as seguintes atividades envolvem uma arquitetura organizacional e de produção verticalizada (STURGEON, 2002): projeto, manufatura, vendas e relações com o mercado. Esta concentração de valor nas estruturas organizacionais dos fabricantes de veículos (OEM – Original Equipment Manufacturer – montadoras de veículos), ao longo do tempo, estabelece limitações nas operações de seus fornecedores estratégicos (geralmente de primeiro nível na cadeia) quanto às possibilidades de agregação de valor, pois ficam limitados ao fornecimento de componentes individuais, geralmente de baixa complexidade. Para a análise dos agentes fornecedores da cadeia automotiva de suprimentos, tanto a definição de fornecedor estratégico como de segundo nível foi baseada no modelo de segmentação proposto por Svensson (2004); no presente trabalho, o conceito de transferência de valor é relativo a mobilidade de fluxo de conhecimento técnico que ocorre na cadeia de suprimentos. A partir desse conceito, Svensson (2004) considera a análise das seguintes dimensões de uma estratégia de relacionamento: a) grau do comprometimento do fornecedor com a OEM, e b) grau de contribuição para a “comoditização” do fornecedor estratégico. Enquanto que os fornecedores estratégicos têm alto desempenho nas duas dimensões, os fornecedores de segundo nível estão em patamar inferior em ambas as
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dimensões ou em uma delas. Sturgeon (2002) acrescenta que, devido às implicações relativas a desverticalização, os fornecedores estratégicos também buscam compartilhar, em maior intensidade, o risco entre seus parceiros e investimentos com menor volume de capital. Estes novos objetivos apontam para uma produção enxuta a uma desverticalização crescente em suas atividades na qual as montadoras e seus fornecedores compartilham capacidades de manufatura em uma rede modular (STURGEON, 2002). Neste contexto de desverticalização e transferência de atividades, Sanchez e Mahoney (1996) alegam que em setores econômicos com grandes escalas e complexidade em seus sistemas produtivos, como é o caso do setor automotivo, uma nova estrutura organizacional modular pode proporcionar maior flexibilidade, ênfase no aprendizado (conhecimento), mudanças contínuas e resolução de problemas através de processos internos coordenados de interconexões entre os participantes da cadeia automotiva de valor. É estabelecida uma nova configuração nas fronteiras entre empresas e a um novo posicionamento, em primeira instância, dos fornecedores estratégicos, bem como uma reorganização da criação de valor entre todos os níveis da cadeia de suprimentos (DORAN e ROOME, 2003). Considerando-se as interconexões entre os participantes da cadeia, Camuffo (2000) aborda a importância dos processos inerentes à arquitetura organizacional modular que está associada às estruturas de governança e procedimentos de contratação para acomodar a produção modular no contexto interno à empresa ou entre empresas. Sturgeon (2002) apresenta uma análise dos fatores chave desta nova cadeia modular de valor, em que as OEM iniciam um processo de concentração de esforços na construção de sua marca e de governança sobre atividades terceirizadas em desenvolvimento de produto e manufatura. O grau de terceirização de atividades é determinado pelo processo de identificação de quais atividades podem ser transferidas, mediante o grau de acumulação de competências que os fornecedores estratégicos dispõem para a formação de uma estrutura consistente nesta cadeia, modular, que atenda aos interesses das OEM. Nesta nova perspectiva modular emergente, a expansão da atuação dos fornecedores estratégicos (principalmente aqueles que são fornecedores globais e modulares) parece ser um fenômeno natural.
Nesse contexto, os trabalhos relativos às relações estabelecidas entre os fornecedores estratégicos e seus fornecedores de segundo nível ainda são incipientes. Assim, esse trabalho visa apresentar os resultados da pesquisa exploratória realizada em empresa considerada de segundo nível - importante parceira de seus clientes e OEM. Como apresentado no decorrer do trabalho, a empresa estudada vem vivenciando e obtendo benefícios em termos de agregação de valor nos seus negócios, bem como obtendo nova capacitação que viabiliza a crescente mobilidade de fluxo de conhecimento técnico (transferência de valor) e na aquisição de novos domínios tecnológicos favoráveis ao desenvolvimento de produto modular.
2. Referencial Teórico
Langlois (1999) argumenta que as idéias da modularidade não são recentes na literatura. O que pode ser considerado novo é a sua aplicação nas estruturas organizacionais. Em setores econômicos com grandes escalas e complexidade em seus sistemas produtivos, como é o caso do setor automotivo, Sanchez e Mahoney (1996) alegam que uma nova estrutura organizacional modular pode proporcionar maior flexibilidade, ênfase no aprendizado, mudanças contínuas e resolução de problemas através de processos internos coordenados a partir de interconexões entre os participantes da cadeia automotiva. Os autores colocam que, por meio da modularidade no projeto de produto, as organizações caminham na direção da modularidade em sua arquitetura de negócios. A modularidade no processo de desenvolvimento de produto pode afetar as seguintes atividades: desenvolvimento de projetos
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(FUJITA, 2002; BALDWIN e CLARK 1997); cadeia de suprimentos e transferência de valor (DORAN, 2003), estratégias de terceirização (CAMUFFO, 2000), manufatura e montagem (FREDRIKSSON, 2002) e configurações de variedade de produtos e serviços (PINE, 1991). Portanto, pode-se notar que a modularidade impacta a cadeia de valor no setor automotivo em grande extensão, de fornecedores a consumidores.
2.1. Arquitetura modular e integral e implicações no desenvolvimento de produto
Segundo Ulrich & Eppinger (1995), as arquiteturas organizacionais podem ser definidas a partir de dois enfoques distintos de desenvolvimento de produto: integral e modular. A arquitetura integral, tradicionalmente, tem seu maior foco de preocupação nos aspectos ergonômicos e é desenvolvida para maximizar uma certa medida de desempenho, mas modificações em seus componentes ou características requerem re-projeto intensivo do produto final. Entre outros aspectos tendem a possuir grande complexidade e interfaces não padronizadas, como também seus subsistemas são criados para um produto em particular e as fronteiras entre os blocos podem ser difíceis de identificar ou até não existir (HUANG, 2000). Baldwin & Clark (1997) consideram que a funcionalidade da arquitetura modular permite a realização de operações individuais e transformações que contribuem para o desempenho do produto como um todo. Os autores colocam que um produto modular tem componentes individuais, os quais são projetados independentemente, mas que funcionam como um todo quando interconectados em uma única forma. Holttã et al. (2003) apresentam um levantamento com diversos autores que abordam as seguintes vantagens da modularidade na arquitetura de produto: a) economia de escala, escopo no recebimento de componentes; b) flexibilidade que capacita maior grau de variações nos produtos e desenvolvimento de tecnologias sem alterações em todo o projeto; c) flexibilidade que permite desenvolvimento independente de módulos aplicados em projetos em andamento ou sobreposição de projetos; d) projetos colaborativos ou na compra de módulos de um fornecedor; e) gerenciamento de arquiteturas complexas de produtos utilizadas para criar família de produtos com economias nos custos e testes de projeto e um novo modelo de organização com a configuração de equipes de projetos independentes. Sako e Murray (1999) afirmam que, atualmente, o foco principal de muitas montadoras européias e americanas está nas estratégias de modularização no projeto e produção dos produtos. Os autores colocam que a atratividade de um sistema de produção modular consiste na possibilidade de redução da complexidade dos produtos, bens de capital e custos de montagem, ou seja, a transferência destas atividades para os fornecedores da cadeia coopera na expansão da terceirização.
3. Implicações da modularidade na transferência de valor na cadeia automotiva
Em um contexto de crescente globalização, Morris et al. (2004) consideram que a tendência da modularização e terceirização sejam cada vez mais interdependentes levando fornecedores a incorporar novas responsabilidades quanto ao projeto, produção e entrega de módulos completos com interfaces padronizadas, dadas as arquiteturas específicas do produto. A modularidade freqüentemente envolve expressiva terceirização por parte das OEM e requer intercâmbio de módulos (nas plataformas dos veículos, motores, transmissão, painéis, além de outras partes importantes que compõem o veículo) entre os modelos de veículos para a redução de custos de produção e ainda, ao mesmo tempo, permitir uma diversidade de modelos para serem criados a partir da mesma base tecnológica. Neste contexto, o papel dos fornecedores da cadeia automotiva tende a se alterar progressivamente neste ambiente emergente de modularização, de acordo com o grau de transferência de atividades de valor agregado por parte dos fabricantes de automóveis para seus parceiros que possuem capacitações para entregar soluções modulares (DORAN, 2004). Sturgeon (2002) apresenta
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dois modelos de cadeia de valor (integral e modular). No caso do modelo integral, as OEM detém o domínio de todo o ciclo da cadeia de valor e no modelo modular, em conseqüência da estratégia de foco na criação de marcas, as OEM estabelecem modelos de governança das atividades terceirizadas que possibilitam um processo de transferência de valor através da codificação controlada das especificações dos projetos de produto e manufatura. Esta nova configuração nas fronteiras entre empresas leva a um novo posicionamento dos fornecedores estratégicos, bem como uma reorganização da criação de valor entre todos os níveis da cadeia de suprimentos (DORAN e ROOME, 2003).
3.1. Progressividade na capacitação dos fornecedores nos processos de transferência de valor no desenvolvimento de produtos modulares
Doran (2003; 2004) aponta que os principais agentes de um ambiente modular, em sua maioria, são os fornecedores que têm participado de processos de desenvolvimento de competências críticas para o fornecimento futuro de novas soluções modulares. O indicativo desta evolução é o aumento da transferência das atividades de valor agregado por parte das OEM a estes fornecedores e o subseqüente “efeito cascata” na criação das atividades de valor entre cada um dos agentes críticos na criação de um modelo de cadeia de suprimentos modular (DORAN, 2004). Voordijk et al. (2006) apontam que a cadeia de suprimentos modular refere-se a quem faz o quê – a divisão do trabalho (alocação de tarefas entre as empresas envolvidas) e como as diferentes empresas interagem entre si. O conceito modular requer dos fornecedores estratégicos globais e modulares, que entreguem sistemas completos ao invés de partes individuais que constituem um sistema (DORAN, 2000 apud DORAN e ROOME, 2003). Collins et al. (1997) sugerem que a pressão na redução de custos anuais é o norteador crítico da tendência de modularização da cadeia de suprimentos e que, por isso, é necessária uma reorganização da criação de valor em canais de suprimentos desenvolvidos a partir de uma abordagem modular. Doran (2003) aponta que, dentro de uma ampla descrição existente dos fornecedores estratégicos, existem categorias operando em diferentes níveis de domínio e adequação ao modelo de arquitetura modular e, portanto, propõe uma tipologia, apresentada na Tabela 1, relativa à progressividade de suas competências que são caracterizadas em três estágios: embrionárias, em desenvolvimento e maduras e que compreendem as seguintes capacitações modulares: 1- recursos chave, 2- capacitações de relacionamento, 3- posicionamento estratégico, 4- relações interorganizacionais, 5- operações e 6- potencial de transferência de valor. Conforme as evidências de Doran (2002), a transferência de valor, em desenvolvimento de produto, está diretamente relacionada ao grau de adequação dos fornecedores às exigências estabelecidas pelas OEM. Quanto maior o grau de maturidade de um fornecedor, maior a possibilidade de transferência de valor (codificação de especificações) de uma OEM para um fabricante contratado nos seguintes domínios: P&D, projeto para manufatura, compra de componentes, manufatura e testes e embalagens.
Embrionárias Em desenvolvimento Maduras
Recursos chave
Baixa capacidade tecnológica Operações em pequena escala e sem presença global
Baixa capacidade de gerenciamento Não possui marca própria
Alta capacidade tecnológica Operações de média capacidade e algumas operações fora do país de origem
Desenvolvendo capacidades de gerenciamento
Desenvolvendo marca própria Aloca recursos significativos em P&D
Altos níveis tecnológicos Presença global
Capacidades bem desenvolvidas de gerenciamento
Importante orientação para P&D Habilitação para se tornar um fornecedor modular e, em alguns casos, vendedor de módulos Marca própria ou família de produtos de marca
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Tabela 1 - Progressividade de competências - fornecedores da cadeia modular (DORAN, 2003) - continua
Embrionárias Em desenvolvimento Maduras
Potencialidades de relacionamento para o fornecimento de produtos e serviços
Limitado ao direcionamento
realizado por seus clientes (FV) Pouco posicionados para acomodar as mudanças necessárias para a produção modular
Desenvolvendo relacionamentos para fornecimento
Representado em várias regiões chave de produção com limitada presença na cadeia de suprimentos
Deve controlar elementos chave da
cadeia de suprimentos,
particularmente onde o fornecedor está desenvolvendo sua posição como fornecedor modular
Posicionamento Estratégico
É um ator reativo sem visão de longo prazo sobre as mudanças que ocorrem no setor
É um ator pró-ativo que está ciente das mudanças chave do setor e está se posicionando para proverem adequadas a tais mudanças
Tem foco bem definido sobre fatores chave de mudança que ocorrem no setor e já iniciou investimentos para se posicionar como ator importante neste ambiente modular
Relacionamentos interorganizacionais e operações
As FV definem os termos e condições e impõem penalidades pelo não cumprimento
Peças estão sujeitas a inspeções das FV
Foco em diversos setores
Não possui flexibilidade operacional Não possui fatores considerados como ganhadores de pedido
Desfrutam de confiabilidade quanto aos contratos estabelecidos com seus clientes (FV)
Proporcionam qualidade
assegurada às peças em um sistema JIT
Foco em um único setor Flexibilidade operacional
Pedido ganhador provavelmente define-se por: presença global e habilidade de prover soluções
modulares em uma base
sincronizada
Desfrutam de confiabilidade quanto aos contratos estabelecidos com seus clientes (FV)
Proporcionam qualidade
assegurada às peças / sistemas em um sistema JIT ou de forma sincronizada
Foco em um único setor
Flexibilidade operacional e habilidade de fornecimento direto Pedido ganhador provavelmente define-se por: presença global, especialização em P&D e ampla gama de produtos de marca
Potencial de transferência de valor
Limitada pela baixa capacidade de criação de valor
Probabilidade de ser alta Probabilidade de ser alta
Tabela 1 - Progressividade de competências - fornecedores da cadeia modular (DORAN, 2003) - continuação 4. Aspectos metodológicos do trabalho
O enfoque principal do presente trabalho é a identificação das possibilidades de transferência de valor em desenvolvimento de produto que passam a se intensificar entre os fornecedores estratégicos e seus parceiros de segundo nível. A pesquisa baseou-se na abordagem de estudo de caso proposta por Yin (2005) e classifica-se como exploratória, pois visa subsidiar com dados empíricos a continuidade da presente pesquisa, a partir do referencial teórico adotado. Mais especificamente, o caso busca compreender como os determinantes de progressividade de competências entre os fornecedores da cadeia modular podem impactar no grau de transferência de valor nas atividades de desenvolvimento de produto entre estes fornecedores. Para a condução do trabalho, foi definido que a pesquisa seria realizada junto a um fornecedor de segundo nível da cadeia automotiva, escolhido a partir de critérios estabelecidos como relevantes para a presente pesquisa. Para a escolha do caso, foram usados dados e informações do Sindicato das Indústrias de Autopeças (SINDIPEÇAS), considerando que a empresa estudada teria tal perfil. Esses critérios foram confirmados através de análise posterior de seu posicionamento competitivo na cadeia de suprimentos. As seguintes evidências foram constatadas sobre a empresa estudada: dedica-se a atividades de
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desenvolvimento de produto, tem tradição no mercado e participa do fornecimento total ou parcial de subconjuntos tanto para as OEM como para os fornecedores estratégicos. Como instrumento de coleta de dados foi elaborado um roteiro de entrevista (semi-estruturada), abordando os seguintes aspectos: (1) perfil da organização e seu posicionamento no mercado, (2) produtos e serviços ofertados, (3) clientes e prospectos; (4) canais de distribuição, (5) posição na cadeia de suprimentos, (6) modularidade: compreensão do conceito, (7) aplicações do conceito modular, (8) desenvolvimento de produtos modulares e componentes avulsos, (9) impacto da modularidade no valor dos negócios, (10) sistemática de trabalho para a aquisição de capacitações na produção e fornecimento de módulos e (11) análise comparativa dos atributos de progressividade nas competências entre os fornecedores, com base em Sturgeon (2002), visando identificar o posicionamento da empresa em uma tipologia específica a partir das evidências empíricas. Os dados foram então analisados, considerando o quadro teórico estabelecido e as evidências empíricas, visando a construção do caso único.
5. Perfil da empresa
A empresa analisada recebeu a denominação de “ALFA” e tem mais de 50 anos de atuação no mercado brasileiro, com aproximadamente 400 funcionários, sendo 50% destes alocados na área industrial. Inicialmente, suas operações se concentraram no fornecimento de irrigadores ao setor agrícola e, ao final da década de 70, também passou a atender o mercado automotivo. As instalações são próprias e aproximadamente 98% do seu faturamento são provenientes do setor automotivo. A empresa atende todas as exigências de seus clientes quanto às condições tecnológicas, de qualidade de produto e saúde financeira para garantir a estabilidade de fornecimento futuro. Atualmente a ALFA dedica-se exclusivamente à produção de conjuntos e componentes avulsos estampados utilizados na montagem de sistemas para automóveis e motocicletas tais como: bancos e cintos, sistemas de freio, motores, portas, combustível, suspensão, câmbio e exaustão, fornecendo para 3 montadoras e 5 fornecedores estratégicos.
5.1. Delineamento da capacitação modular
Conforme a classificação da Tabela 1, foram analisadas as ações tomadas pela ALFA no sentido de evoluir e se posicionar como fornecedor estratégico. A empresa considera que sua evolução, em direção a modularização da sua linha de produtos e respectivas alterações no processo de manufatura, foi natural dentro da dinâmica de competitividade estabelecida no setor automotivo brasileiro. A seguir, foi analisado o posicionamento da empresa como fornecedora integrante da cadeia de suprimentos modular, adotando-se como critérios os determinantes de capacitação modular descritos na Tabela 1.
5.1.1. Recursos Chave
Para que pudesse caminhar na direção do desenvolvimento de subconjuntos, a empresa contou com o apoio de seus clientes (fornecedores estratégicos e OEM) que começaram um processo de transferência de conhecimento, de atividades e responsabilidades de desenvolvimento dos subconjuntos, bem como o aporte financeiro na aquisição de algumas tecnologias para, principalmente, aquisição de ferramental, absorção de novas operações (soldagem, pintura, e rebitagem) e realização de adaptações no processo. Estas mudanças ocorridas, indiretamente implicaram no aumento das capacitações gerenciais e técnicas. No momento atual, a empresa já disponibiliza de uma base adequada de conhecimentos técnicos relativos ao desenvolvimento de subconjuntos.
5.1.2. Potencialidades de relacionamento para o fornecimento de produtos e serviços
Na visão do entrevistado, a cadeia de suprimentos automotiva é constituída dos seguintes agentes nesta seqüência: usinas de aço; fornecedores de pequeno porte da ALFA; ALFA;
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fornecedor estratégico e montadora (OEM). Neste contexto, a ALFA vem fortalecendo sua posição competitiva através da absorção de atividades, antes sob a responsabilidade das OEM e fornecedores estratégicos, como soldagem, pintura e rebitagem, além de realizar entregas diretamente. Estes clientes vêm se beneficiando deste processo de desverticalização, pois se desoneram de custos de gerenciamento, problemas de qualidade e matérias primas, ganho de agilidade e velocidade no desenvolvimento de produtos.
5.1.3. Relacionamentos inter-organizacionais e operações
A progressiva transferência de valor das atividades de seus clientes implicou em parcerias de longo prazo, pois passou a ter acesso aos projetos, desenhos e protótipos dos clientes. Como ferramentas de gestão para a garantia da qualidade na produção e entrega dos conjuntos e componentes avulsos estampados, a ALFA tem práticas de gestão tais como sistema JIT e de sistema de coleta programada milk run; também vem desenvolvendo uma cultura de qualidade através da implementação de sistemas como ISO 9001: 2000, QS 9000 e, mais recentemente, ISO TS 16949. Atualmente, sua capacidade de oferta de soluções modulares é limitada devido ao fato de não possuir software de simulação para aplicação em desenvolvimento simultâneo de produtos (co-design). No entanto, considera-se que esse não seja um forte impedimento, apesar de importante. Nesse sentido, verificou-se que sua posição competitiva está fortemente relacionada às suas possibilidades de oferta de conjuntos e componentes de baixo custo, o que pode ser um requisito fundamental na oferta futura de soluções genuinamente modulares.
5.1.4. Potencial de transferência de valor e posicionamento estratégico
O processo de desenvolvimento de produto tem experimentado aumento na sua complexidade e é liderado pelas OEM da seguinte forma: o fornecedor estratégico é acionado para desenvolver projeto que atenda às suas demandas de custo, qualidade e modularização. Após ganhar o contrato de fornecimento, aciona seus parceiros de segundo nível como é o caso da ALFA, que toma conhecimento do projeto e realiza estudo de viabilidade técnica para este desenvolvimento (produto, processo e manufatura) e, durante este processo, ajustes são realizados e são discutidos quais os impactos no projeto final da montadora. Em muitos casos, a própria empresa define a solução técnica para o projeto apresentado pelos seus clientes. Devido às tendências das OEM e fornecedores estratégicos de aumentarem a produção de conjuntos pré-montados, a empresa tem incorporado mais subconjuntos em sua linha de produtos e, por conseqüência disto, a ALFA, em futuro próximo, não mais produzirá peças avulsas. Dentro desta perspectiva de oportunidades, a empresa tem conquistado seu posicionamento de fornecedora modular de segundo nível.
5.3. Análise dos resultados
As evidências empíricas relatadas através da pesquisa demonstram que a ALFA está se consolidando como fornecedor de segundo nível, ainda que embrionário, mas tem potencial para se tornar um fornecedor estratégico. A evolução nas competências da ALFA tem garantido a conquista de novas oportunidades de desenvolvimento de produtos e domínios na cadeia de suprimentos. O fato de ter agregado novas tecnologias impulsionou uma verticalização de suas atividades, pois, além de fornecer componentes avulsos, já produz subconjuntos estampados. Como descrito anteriormente, o potencial de transferência de valor para o desenvolvimento de produtos está em crescimento, pois a empresa tem intenções de fornecer, exclusivamente, subconjuntos a seus clientes. Os resultados do trabalho indicaram que a ALFA vem se beneficiando do processo de modularização da cadeia de suprimentos pela verticalização de suas atividades que propiciam a agregação de novas competências e que fortalecem sua posição como parceira no desenvolvimento de produto de seus clientes.
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6. Conclusões
A pesquisa realizada, apesar das suas limitações de caso único, contribuiu para exemplificar um caso de progressividade na transferência de valor no desenvolvimento de produto entre os fornecedores estratégicos e seus fornecedores de segundo nível. O modelo de progressividade na transferência de valor (DORAN, 2003), foi aplicado e trouxe subsídios para dar seqüência a este trabalho no sentido de imprimir maior profundidade nos aspectos específicos de desenvolvimento de produtos modulares. Nesse sentido, foram identificadas algumas práticas de transferência de valor na cadeia de suprimentos, embora ainda de forma limitada. A próxima etapa deste trabalho envolve uma melhor delimitação da pesquisa, no sentido de decidir sobre a estratégia e métodos de pesquisa a serem adotados.
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