Balanced Scorecard de TI - GU - Apresentação

(1)

Balanced

Scorecard

para TI

Alinhando a área de TI ao Negócio

Autor:

Ivan Luizio

R. G.

Magalhães

ivan_luizio@

hotmail.com

(2)

Ivan Luizio R. G. Magalhães

Professor, Palestrante e Pesquisador na Área de Engenharia de

Desempenho

Professor dos cursos de extensão e MBA da FIPT (IPT - SP) e

especialista em Arquitetura de Sistemas da Telecomunicações de São

Paulo S. A. - TELESP, atuando nas áreas sistemas de negócio e

sistemas de gerência para redes de telecomunicações. Atua na área

de informática há 20 anos, possuindo especialização em redes de

computadores e no desenvolvimento baseado em tecnologia OPEN

SOURCE. Participou do desenvolvimento e implantação do Projeto de

Outsourcing de Sistemas, atuando na área de Gestão de Indicadores

de Desempenho e SLA, e na implementação da metodologia Balanced

Scorecard em diversos segmentos de negócio. Atua como pesquisador

na

área

de "Engenharia

de Desempenho" desde

2.001, tendo

produzido diversos trabalhos nos formatos de artigos, palestras e

cursos. Co-autor do livro “Gerenciamento de Serviços de TI na Prática

- Uma abordagem com base na ITIL”, editado pela NOVATEC Editora

Ltda.

(3)

Livro-Texto

Gerenciamento de

Serviços de TI na

Prática

Uma abordagem com base na ITIL

Ivan Luizio Magalhães

Walfrido Brito Pinheiro

Informe o código promocional

“IVANLUIZIO” no ato do pedido e

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meio do site da editora.

ISBN: 8575221068

Novatec Editora

(4)

• Por favor, telefones celulares em

modo “vibra call”; fiquem à vontade

para atendê-los em áreas externas

• O

material

da

palestra

será

disponibilizado

a

todos

os

participantes também via e-mail.

Por favor, encaminhe solicitação ao

meu e-mail; assim que recebida, o

arquivo será enviado.

Avisos

(5)

Esta palestra destina-se a

apresentar uma proposta

para criação e utilização

de um Balanced

Scorecard (BSC) para a

área de TI, baseada na

metodologia Strategic

Activity System (SAS).

(6)

Será

B

icho de

S

ete

C

abeças?

(7)

Uma doutrina só é

boa se puder ser

colocada em

prática.

Confúncio

552 - 579 A. C.

(8)

Agenda

1 Alinhamento Estratégico

3 Projeto de um Balanced Scorecard

2 Balanced Scorecard

4 Contato

6 Referências

(9)

Demonstrando Valor

(10)

O valor para

o negócio

está aqui!

Você está

aqui!

(11)

• Familiarização com os processos-chave e

as questões sobre organização

relacionados com o gerenciamento de

serviços de TI

• Implementação da Governança de TI

• Marketing da área de TI

• Gerenciamento de portfólio de projetos de

TI

• Arquitetura Empresarial

(12)

• Oferecer serviços de TI de

qualidade ao negócio

• Melhorar a satisfação dos

usuários dos serviços de TI

• Otimizar o orçamento de TI,

produzindo o máximo de valor

para o negócio

(13)

Por meio de uma escala de maturidade ...

Serviço

Bombeiro

Reativo

Proativo

Valor para

o Negócio

Realizar uma

mudança de

comportamento

(14)

... e apoiada em três pilares, ...

P

E

S

O

A

S

P

R

O

C

E

S

O

T

E

C

N

O

L

O

G

I

A

G

O

V

E

R

N

O

R

E

S

U

L

T

A

D

O

(15)

... para que produza resultados para o negócio.

Transformar a

equipe da área

de TI em um

time campeão.

(16)

Time Campeão

(Vídeo 1)

(17)

Alinhar as ações da área de TI às

necessidades do negócio, enquanto

se procura melhorar os níveis de

serviço sob uma crescente pressão

pela redução dos custos.

(18)

... de tornar a área de TI em uma parceira do negócio.

Prestadora de

Serviços

Parceira do

Negócio

Área de TI

Mais

Orientação ao

Cliente

Mais

enxuta

• Ouvir mais o cliente

• Antecipar as suas necessidades

• Mais agilidade

• Mais integração

• Mais orientada para fora

• Mais agressiva

• Mais eficaz

• Mais eficiente

• Mais simples

• Mais consistente

• Sem desperdício

(19)

Alinhamento Estratégico

(20)

A área de TI

perdeu poder?

( ) Sim

( ) Não

(21)

A área de TI

perdeu poder?

(

X

) Sim

( ) Não

(22)

Data da Publicação:

1 de Maio de 2003

Autor:

Nicholas G. Carr

Periódico:

Harvard Business Review

TI sob ataque

(23)

(24)

(25)

A área de TI de

sua organização

está alinhada com

a Estratégia do

Negócio?

(26)

(27)

(28)

Adaptabilidade

Velocidade

Execução

Equação da Competitividade

(29)

O quê ganhamos com o alinhamento da área de TI?

l

Melhor informação para

melhores decisões

l

Maior velocidade nas operações

l

Menor custo

l

Produtos de alto valor agregado

e de elevada qualidade

(30)

Por

onde

começar?

(31)

Objetivos

Futuro

Aonde queremos ir?

(32)

Recursos

Objetivos

Futuro

Hoje

Qual é o GAP?

Onde estamos?

Processo

(33)

Estratégia

Recursos

Objetivos

Futuro

Hoje

Como iremos?

Processo

(34)

Estratégia

Retorno

Recursos

Objetivos

Futuro

Hoje

Indicadores-Chave para o Sucesso

Como estamos indo?

(35)

Estratégia

Recursos

Objetivos

Futuro

Hoje

Indicadores-Chave para o Sucesso

Painel de Controle

(36)

O piloto já recebe o painel de

instrumentos prontos.

(37)

O gerente necessita construir

o seu próprio painel de

instrumentos

(Executive Dashboard).

O piloto já recebe o painel de

instrumentos prontos.

(38)

Executive

Dashboard

Indicadores de

Desempenho

Processos de

Medida

Dados de

Desempenho

Empregados

Relatórios

Sistemas

(39)

Strategic

Activity System

(SAS

®

)

(40)

Gerencie por Objetivos

Defina indicadores-chave de desempenho

Estabeleça metas de desempenho

Gerencie por Exceções

Calcule o valor dos indicadores-chave de desempenho

e compare com o planejado

Notifique os tomadores de decisão das exceções

Gerencie por Fatos

Analise as exceções baseado em fatos

Tome ações imediatas de correção do desempenho

Metodologia Strategic Activity System

1

2

(41)

Pessoas

Metodologia

Ferramenta

Processo de Gerenciamento de Desempenho

(42)

Monitoramento

Comportamento

Conhecimento

Aprendizado

Eliminação

dos Erros

Tentativas

de Solução

Problema

Estratégia

Executive Dashboard

(43)

(44)

(45)

(46)

Oferecer o melhor nível

de serviço para as suas

áreas usuárias e para

os clientes finais da sua

organização

Aplicando a SAS - Definição da Estratégia de TI

Seleção da Estratégia

(47)

“Insanidade é fazer o

que você sempre fez,

mas esperando obter

resultados

diferentes.”

Albert Einstein

Por que definir uma Estratégia de TI?

(48)

A formulação de

uma estratégia é

uma atividade

valiosa?

(49)

A formulação de uma estratégia é uma

atividade valiosa?

Resposta

Não, se a estratégia

formulada não puder

ser transformada em

(50)

Apenas 10 % das estratégias

formalmente descritas, são

realmente executadas.

Na maioria das falhas, 70 %, o

problema real não é o fato de

serem as estratégias ruins e

sim a sua execução.

Fonte: Fortune Magazine

(51)

•Visão

(5 % possuem conhecimento)

•Gerenciamento

(85 % não dedicam mais do que uma hora

mensal)

•Pessoas

(25 % possuem a remuneração associada)

•Recursos

(5 % do orçamento está associado)

(52)

Qual é a nossa

necessidade?

(53)

Qual é a nossa necessidade?

Resposta

Aprender a

implementar a

estratégia.

(54)

Resultados

Expressivos

$

+

=

Boa

Formulação da

Estratégia

Boa Execução

da Estratégia

Resultados Expressivos

(55)

Balanced Scorecard

(56)

Motivação para adoção

Pelo Negócio

1.Alinhamento da Estratégia

de TI com a Estratégia de

Negócio

2.Monitoramento do Nível de

Serviço ao mesmo tempo

que se executa a Redução

de Custos

3.Demonstrar o Valor de TI

para o Negócio

Pela Área de TI

1.Prover uma Visão Holística

da Operação de TI

2.Estabelecer o Desempenho

de TI frente a Provedores

Externos

3.Diminuir a interferência da

política nas decisões sobre

a Alocação de Recursos

4.Corrigir problemas crônicos

de desempenho em

(57)

É uma metodologia que visa

focar a organização na

implementação da estratégia.

O seu objetivo é a obtenção de

ganhos radicais de performance

que conduzam a

criação de valor.

(58)

• O nome desta metodologia deriva

de uma visão balanceada dos

indicadores de desempenho

• Objetiva formalizar o processo

de medição do desempenho,

permitindo que todos na

organização trabalhem com os

mesmos objetivos e sob os

mesmos processos de medição

(59)

• Objetivos de curto e longo

prazos

• Indicadores financeiros e

não-financeiros

• Perspectiva interna e externa

• Indicadores de tendência e de

ocorrência

(60)

Estudo denominado

“Measuring Performance

in the Organization of

the Future” conduzido

em 1.990 por David

Norton e Robert Kaplan.

(61)

Robert Kaplan é professor de

desenvolvimento e liderança

da Harvard Business School.

David Norton é co-fundador

e presidente do Balanced

Scorecard Collaborative.

(62)

Sistema de

Medição

Sistema de

Gestão Estratégica

Ferramenta de

Comunicação

Evolução

(63)

• Comunicação e

alinhamento

• Planejamento e

execução

• Pilotagem

estratégica

(64)

MISSÃO

“Para que existimos?”

VISÃO

“O que queremos ser?”

VALORES

“O que é importante?”

ESTRATÉGIA

“Qual é a forma de jogar?”

INICIATIVAS

“Quais são as prioridades?”

(65)

MISSÃO

“Para que existimos?”

VISÃO

“O que queremos ser?”

VALORES

“O que é importante?”

ESTRATÉGIA

“Qual é a forma de jogar?”

INICIATIVAS

BSC

(66)

Balanced

Scorecard

Tradução

Comunicação

Planejamento

Retorno

Iniciativas

Estratégia

(67)

Corporativo

Área de TI

Unidade de Negócio

Equipe

Individual

Derivação

(68)

• Scorecard Corporativo

• Unidades de Negócio

• Outras Unidades

• Áreas de Apoio

Processos e Estrutura Organizacional

• Parceiros

(69)

Derivação

2

(70)

Financeira

Processo

Interno

Aprendizado e

Crescimento

Cliente

Execução da

Estratégia

Perspectivas em Análise

(71)

• Objetivos Estratégicos

o que a estratégia define para ser alcançado em cada

perspectiva

• Indicadores

como será medido o progresso em um determinado

objetivo estratégico

• Metas

qual o valor deverá ser alcançado em cada indicador

• Iniciativas

o que deverá ser feito para facilitar o alcance da meta

estipulada para um determinado indicador

(72)

Implementação (Visão Horizontal)

Mapa Estratégico

Indicador

Plano de Ação

Cada Plano de Ação

deve conter:

•Patrocinador

•Cronograma

•Recursos

•Orçamento

Índice de

Renta-bilidade

Índice de

Redução do

Time-to-Market

Índice de

Tempo

destinado à

Capacitação

(73)

Pilotar

um Avião

Gerenciar

uma Organização

Com apenas um instrumento

(apenas uma perspectiva)

Pode ser fatal.

ou

(74)

Como criamos

valor para os

nossos

acionistas?

Quais são os

nossos

principais

processos para

a entrega de

valor?

Como criamos

valor para os

nossos

clientes?

Quanto

estamos nos

preparando

para

continuarmos a

entregar valor

no futuro?

Perguntas

(75)

Monitorar os resultados

financeiros e maximizar o valor

da organização.

(76)

A proposição de valor para o

cliente define o que precisa ser

oferecido para atrair e reter os

clientes-alvo.

(77)

Identificar os processos críticos

nos quais a organização deve ter

desempenho excelente.

(78)

A inovação e o crescimento estão

estão focalizados nos

colaboradores, instalações e

tecnologia.

(79)

• Acionista

• Mercado

• Operações Internas

• Garantindo o Futuro

Cia. X

• Resultados

• Clientes

• Processos

• Inovação

Cia. Y

Exemplos de perspectivas

(80)

Como fazer?

Igual

Parceria

1 TI

Derivado

Centro de Serviços

2 TI

Estratégico

Negócio dentro do Negócio

4 TI

Influência

Transformação Estratégica

(81)

• Contribuição para a Organização

• Orientação ao Cliente

• Qualidade Operacional

• Preparação para o Futuro

Perspectivas

3

(82)

Contribuição para a Organização

Alinhamento com o Regulatório

Orientação para o Cliente

Qualidade Operacional

Preparação para o Futuro

Estrutura de um Executive Dashboard

(83)

• Acionistas satisfeitos

• Clientes satisfeitos

• Processos eficientes e

eficazes

• Força de trabalho

motivada e preparada

Objetivos do BSC

(84)

Formulação

da Hipótese

Análise

Resultados

Ação

Mapa Estratégico

(85)

Mapa Estratégico

(86)

Competências, Cultura Organizacional,

Sistemas e M

é

todos

Resultados

Financeiros

Processos

Benefícios

ao Cliente

(87)

• Temas Estratégicos

título da estratégia

• Perspectivas

quais as perspectivas definidas para o BSC

• Objetivos Estratégicos

o que a estratégia define para ser alcançado em cada

perspectiva

• Relações de Causa e Efeito

sentido de influência de um objetivo estratégico em outro

• Hipótese

(88)

• Eficiência operacional e

financeira

• Rentabilidade do cliente

• Introdução de inovações

tecnológicas

• Reconhecimento institucional

Temas Estratégicos

(89)

Eficiência operacional e

financeira

Tema Estratégico

3

(90)

• Oferecer os melhores produtos e prestar os melhores

serviços

• Fortalecer a imagem da área de TI

• Elevar a satisfação dos clientes

• Assegurar custos compatíveis com os do mercado

• Tornar eficientes e eficazes os processos da área de TI

• Gerenciar o relacionamento com os clientes

• Acompanhar a evolução tecnológica

• Garantir a continuidade dos serviços

• Elevar o grau de experiências bem sucedidas

• Compreender e prever as necessidades dos clientes

• Preservar e estimular o contínuo aperfeiçoamento da

equipe

• Disponibilizar recursos de TI (hardware e software)

compatíveis com as necessidades dos trabalhos

• Elevar o clima interno

(91)

• Assegurar custos compatíveis com os do mercado

(CO)

• Elevar a satisfação dos usuários (OC)

• Tornar eficientes e eficazes os processos de TI (QO)

• Garantir a continuidade dos serviços (QO)

• Disponibilizar recursos de TI (hardware e software)

compatíveis com as necessidades dos trabalhos (PF)

Objetivos Estratégicos

4

(92)

Contribuição para a Organização

Alinhamento com o Regulatório

Orientação para o Cliente

Qualidade Operacional

Preparação para o Futuro

Estrutura de um Executive Dashboard

Assegurar custos compatíveis com o

mercado

Elevar a satisfação dos usuários

Tornar eficientes e eficazes os

processos de TI

Garantir a disponibilidade dos serviços

Disponibilizar os recursos de TI

Aplicando a SAS - Executive Dashboard

(93)

• Definir as perspectivas

• Definir o tema estratégico

• Associar os objetivos

estratégicos

• Adicionar as relações de causa e

efeito

Mapa Estratégico

5

(94)

Preparação para o

Futuro

(PF)

Qualidade

Operacional

(QO)

Orientação ao

Cliente

(OC)

Contribuição para a

Organização

(CO)

Eficiência Operacional e Financeira

(95)

Preparação para o

Futuro

(PF)

Qualidade

Operacional

(QO)

Orientação ao

Cliente

(OC)

Contribuição para a

Organização

(CO)

Eficiência Operacional e Financeira

Assegurar Custos

Compatíveis com

o Mercado

Elevar a

Satisfação dos

Usuários

Tornanr eficientes

e eficazes os

processos de TI

Disponibilizar

recursos de TI

Garantir a

continuidade dos

serviços

(96)

Preparação para o

Futuro

(PF)

Qualidade

Operacional

(QO)

Orientação ao

Cliente

(OC)

Contribuição para a

Organização

(CO)

Eficiência Operacional e Financeira

Assegurar Custos

Compatíveis com

o Mercado

Elevar a

Satisfação dos

Usuários

Tornanr eficientes

e eficazes os

processos de TI

Disponibilizar

recursos de TI

Garantir a

continuidade dos

serviços

(97)

Cuidado!

Eis nosso plano para executar a

Estratégia do Negócio.

(98)

A quanto estamos do desempenho esperado?

Borda do Copo = Desempenho Esperado

a = Diferença entre o Desempenho Atual e o Esperado

b = Desempenho Atual

(99)

“O que não se

mede, não se

administra; o que

não é mensurável,

faça-o

mensurável”.

Galileu Galilei

Pensamento

(100)

Dados brutos coletados num

determinado instante

Medida do grau em que um

sistema, componente ou processo

possui determinado atributo

INDICADOR

MEDIDA

Processo de sucessivas coletas de

uma determinada medida

MEDIÇÃO

(101)

É um índice arbitrado ou

convencionado como satisfatório

para o indicador.

É o valor numérico de um indicador

em um determinado instante

ÍNDICE

REFERENCIAL

COMPARATIVO

É o índice desejado para o

indicador, a ser alcançado num

determinado período de tempo.

D = Falhas do software em cumprir

os requisitos descobertas DEPOIS

da entrega para o usuário (“bugs”)

NC = Falhas do software em

cumprir os requisitos descobertas

ANTES da entrega para o usuário

NÃO

CONFORMIDADE

DEFEITO

NC

ERD = x 100

( NC + D )

EFICIÊNCIA NA

REMOÇÃO DE

DEFEITOS

Exemplo de Indicador

(103)

(104)

Ocorrência

(LAG)

Verifica os objetivos e as

associações

Confirma se as iniciativas estão

evoluindo dentro do planejado

Retorno sobre os

investimentos

Vendas no fim do ano

Participação no

mercado

Tendência

(LEAD)

Medem os processos

intermediários, atividades e

comportamentos

Ajudam a predizer o desempenho

futuro e a definir a estratégia

Tempo com clientes

Horas de treinamento

Ciclo de

desenvolvimento de

produtos

(105)

Inventário

de

Indicadores

Classes de

Equivalência

Identificação dos

Objetivos

Modelo

Final

Indicadores

Selecionados

Análise

Detalhada

Criação de

novos

CIAC

(106)

Indicadores

6

• Índice do custo de TI em relação ao faturamento total

• Índice de retorno sobre investimento

dos projetos de TI

• Índice de satisfação do usuário

• Índice de projetos entregues

• Índice de projetos entregues sem atrasos

• Índice de disponibilidade dos sistemas

• Índice de solicitações atendidas

(107)

Critérios de Nota

Nota

Descrição

5 ESSENCIAL

4 CRÍTICO

3 IMPORTANTE

2 NECESSÁRIO

1 VALIOSO

Significado

Vida ou Morte

Necessário para Atingir os

Objetivos

Necessário para Continuar

Necessário para melhorar o

desempenho

(108)

O que medir?

(WHAT)

Quem medirá?

(WHO)

Quando será medido?

(WHEN)

Onde medir?

(WHERE)

Por quê medir?

(WHY)

Como medir?

(HOW)

Quanto custa medir?

(HOW MUCH)

Quem paga?

(WHO PAYS)

(109)

Detalhamento dos

Indicadores

7

• Índice de satisfação do usuário

• Índice de projetos entregues

• Índice de projetos entregues sem

atrasos

(110)

(111)

• Realista

• Exeqüível

• Desafiadora

• Comparável

• Clara

(112)

“Metas são necessárias não

apenas para nos motivar.

Elas são essenciais para nos

manter vivos.”.

Pensamento

Robert H. Schuller

Escritor e líder social

(113)

Estabelecimento de

Metas

8

• Índice de satisfação do usuário

(meta >= 85 %)

• Índice de projetos entregues

(meta >= 95 %)

• Índice de projetos entregues sem

atrasos

(meta >= 98 %)

(114)

J

A

N

E

I

R

O

/

05 F

E

V

E

R

E

I

R

O

/

05 M

A

R

Ç

O

/

05 A

B

R

I

L

/

05 R

E

F

E

R

E

N

C

I

A

L

M

E

T

A

M

É

D

I

A

COMPORTAMENTO EM

MAIO/05

TENDÊNCIA

(115)

Balanced Scorecard em uma Página

STAKEHOLDERS

MISSÃO

VISÃO

VALORES

OBJETIVOS

ESTRATÉGIA

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

MAPA

ESTRATÉGICO

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS

TEMAS

ESTRATÉGICOS

ORÇAMENTO

RESULTADOS

RECURSOS

PROCESSO

PRODUTO

(116)

PROCESSOS INTERNOS

CLIENTES

FORNECEDORES

ACIONISTAS/

MANTENEDORES

SOCIEDADE

FORÇA DE TRABALHO

ÓRGÃOS DO GOVERNO

Balanced Scorecard para TI – Caso Prático

Stakeholders

(117)

Qualidade Operacional

Alinhamento com o Regulatório

Orientação ao Cliente

Contribuição para a Organização

+

Controle das Despesas

+

Venda para Terceiros

+

Lucratividade dos Projetos Novos

+

Valor para o Negócio

+

Eficiência no Desenvolvimento de Aplicações

+

Eficiência da Produção

+

Gerência de Problemas

+

Custo Interno

Preparação para o Futuro

+

Parceria com os Clientes

+

Satisfação dos Clientes

+

Pontualidade

+

Nível de Serviço/Produto

+

Reputação

+

Suporte

+

Aderência ao Processo

+

Atualização da Equipe

+

Capacitação da Equipe

+

Idade das Aplicações

+

Pesquisas de Novas Tecnologias

+

Clima Interno

+

Performance da Equipe

Parceria com os Fornecedores

+

Excelência no Cumprimento dos Contratos

+

Gestão Econômica

(118)

(119)

• Tradução da estratégia

da organização em

parâmetros mensuráveis

• Comunicação da estratégia

a todos os

integrantes da organização

• Alinhamento dos objetivos individuais

com os objetivos estratégicos da organização, uma vez

que a metodologia Balanced Scorecard reconhece que

os indicadores de desempenho selecionados

influenciam o comportamento dos empregados

• Feedback dos resultados da

implementação

para o processo de planejamento

estratégico

(120)

Projeto de um BSC

(121)

O sucesso de um projeto

de Balanced Scorecard

inicia com o

reconhecimento de que

ele

não é um projeto de

indicadores, mas um

processo de mudança.

(122)

(123)

Fatores Críticos para o Sucesso

• Medir o que deve ser apropriadamente

medido e não o que pode ser facilmente

medido

• Indicadores definidos claramente

• Realizar a venda para os clientes finais

• Levar em conta a importância da

percepção e da satisfação dos clientes

• Entender a complexidade da tecnologia

• Simplificar a apresentação

(124)

• O que eu faço não é passível de

medição!

• Os resultados serão utilizados

apenas para punição.

• O público não entende

resultados negativos.

• A estratégia não deve ser

pública.

(125)

Definir a

Estratégia

Identificar os

Objetivos

Estratégicos

Selecionar as

Iniciativas

Prioritárias

Identificar as

Perspectivas

Identificar os

Indicadores e

as Metas

Planejar a

Implemen-tação

Etapas do Projeto

(126)

• Interprete a Estratégia de Negócio

• Estabeleça a estratégia para a área

de TI

• Inicie com o modelo padrão de

Balanced Scorecard definido pelos

seus criadores Kaplan e Norton

• Construa um diagrama de relações

de causa e efeito

• Classifique os indicadores

• Associe os indicadores às medidas

financeiras

(127)

Objetivos

Indicadores

Metas

BSC

Corporativo

Missão

Valores

Visão

Estratégias

BSC

Tecnologia da

Informação

Iniciativas

Orçamento

Vinculando o Orçamento de TI

(128)

• Aumento de 50 % na

satisfação dos

empregados

• Aumento de 20 % na

satisfação dos usuários

• Aumento de 10 % na

produtividade

• Redução de 2 % no

absenteísmo

(129)

(130)

Forte patrocínio da gerência de alto nível (board)

Desenvolvimento e articulação de uma clara estratégia

Criação de um processo contínuo de gerenciamento

Processo de comunicação ativo de objetivos e metas

Estabelecimento de metas específicas e ambiciosas

Estabelecimento de vínculo com o orçamento

Monitoração ativa dos resultados

Determinação da correlação entre indicadores financeiros e não financeiros

Alinhamento com o sistema de remuneração

Automatização do Balanced Scorecard

Alinhamento da cultura com o processo do Balanced Scorecard

Desenvolvimento e manutenção do portifólio de projetos

(Alto) (Médio) (Baixo)

(131)

Não se pode

gerenciar a

estratégia com um

sistema não

projetado para

estratégia.

Aviso Importante

(132)

(133)

Muito obrigado a todos

pela atenção e

presença.

(134)

(135)

“Assim como se quebra uma

parede de concreto com

marteladas, nós devemos ser

pacientes, mas também

persistentes. Nunca subestime

o tempo e o esforço

necessários para a execução

de uma tarefa.”

(136)

Nenhuma parte deste material pode ser

reproduzido ou transmitido por qualquer

meio ou para qualquer finalidade sem a

prévia autorização do seu autor. O não

cumprimento dessa determinação sujeitará o

infrator as penalidades previstas na Lei de

Direitos Autorais (Lei 9.610/98).

As fotos e desenhos utilizados têm caráter de

informação e ilustração dos temas

abordados. Os direitos das marcas citadas

são reservados aos seus titulares.

(137)

• TI alinhada com a estratégia da

organização (Alinhando à área de TI com a

estratégia de negócio)

• Engenharia de Desempenho aplicada à área

de TI (Aumentando o valor da área de TI

através da medição da sua função)

• Balanced Scorecard para TI (Comunicando

a estratégia e monitorando a sua execução)

• Aumentando a Produtividade da área de TI

(Aplicação da Strategic Activity System)

Assegurando o desempenho da área de TI

• Business Process Management aplicada à TI

(Monitorando e aprimorando os processos

de TI)

• Information Technology Maturity Survey

(Calculando o benefício da área de TI para

o negócio)

Maximizando o valor de TI para o Negócio

Estes e outros temas podem ser solicitados

nos formatos:

• Palestra de 1,5 h (cada)

• Evento de um dia (todos)

• Curso de 16 h (cada)

(138)

Contato

Ivan Luizio R. G. Magalhães

Professor, Palestrante e Pesquisador

Strategic Enterprise Performance Management

Strategic Activity System

Balanced Scorecard

(139)

Livro-Texto

Gerenciamento de

Serviços de TI na

Prática

Uma abordagem com base na ITIL

Ivan Luizio Magalhães

Walfrido Brito Pinheiro

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(140)

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na Prática por meio da URL abaixo:

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(141)

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