Avaliação do nível de implementação de capacitadores da produção
enxuta em uma linha de montagem de colheitadeiras
Cleber Fabrício Ferreira (UFRGS) cleber@producao.ufrgs.br
Tarcisio Abreu Saurin (UFRGS) tasaurin@terra.com.br
Resumo
Este trabalho tem como objetivo avaliar o nível de implementação de capacitadores da produção enxuta em uma fábrica de máquinas agrícolas. Para isto, foi desenvolvida uma lista de verificação contendo 81 perguntas que englobam os 14 capacitadores da PE mais citados na literatura. A lista foi preenchida com base em entrevistas com 15 gerentes e supervisores de diversas áreas e níveis hierárquicos da empresa. Os resultados indicaram que o controle da qualidade foi o capacitador com menor nível de implementação e que os capacitadores gerenciamento visual, tecnologia de grupo e balanceamento da produção foram os mais fortemente implementados.
Palavras chave: Produção enxuta, Medição de desempenho, Máquinas agrícolas.
1. Introdução
O termo produção enxuta (PE) foi cunhado pelos pesquisadores Womack, Jones e Roos (1992) do Massachusetts Institute of Tecnhology (MIT), ao descreverem o Sistema Toyota de Produção (STP) como um novo sistema de organização industrial que tinha como meta a eliminação de qualquer perda do sistema de produção, possibilitando produtos e serviços de alta qualidade, ao menor custo possível e atendendo da melhor forma às necessidades dos clientes (GHINATO, 1996; WOMACK, JONES e ROOS, 1992; SHINGO, 1996).
Em parte, devido ao fato de que a PE teve origem a partir da prática da indústria, ainda hoje não existe consenso na literatura a respeito de quais são seus princípios e técnicas fundamentais. Isso pode também pode ser explicado pelo constante avanço nas boas práticas de gestão da produção. Embora, diversos trabalhos venham sendo realizados com o objetivo de construir uma estrutura teórica robusta que explique e relacione de modo coerente os elementos da PE (KOSKELA, 2000; WOMACK e JONES, 1998), a própria terminologia a respeito do tema não é consensual. Enquanto, autores como Picchi (2001) consideram que a PE é constituída por sistemas, filosofias e ferramentas, outros como Pasa (2004) falam em princípios, leis, métodos e técnicas.
Neste artigo, é adotada a terminologia proposta por Godinho Filho e Fernandes (2004) os quais, após extensa revisão da literatura, resumiram a PE em princípios e capacitadores. Os princípios determinam os alicerces da estrutura do sistema, ou seja, são as regras que o sistema produtivo como um todo deve seguir (PASA, 2004). Os capacitadores são as tecnologias, métodos e ferramentas que viabilizam a implementação prática dos princípios (GODINHO e FERNANDES, 2004).
Os princípios adotados neste trabalho são os propostos por Womack e Jones (1998), visto que estes possibilitam uma visão mais abrangente da PE. De acordo com aqueles autores, a adoção de cinco princípios permite desenvolver uma mentalidade enxuta, passível de aplicação em toda a organização, não somente na manufatura:
a) Determinar valor: o valor é definido pelo cliente. As necessidades do cliente devem ser identificadas e satisfeitas, principalmente, em termos de flexibilidade, tempo de entrega, qualidade e tempo de desenvolvimento do produto;
b) Definir a cadeia de valor: significa conhecer toda a cadeia produtiva, desde a matéria-prima até a entrega do produto final para o cliente, objetivando a eliminação de todas as atividades que não agregam valor;
c) Trabalho em fluxo: é a busca pelo fluxo contínuo de produção, peça a peça, sem estoques intermediários e paradas. O fluxo de projeto também deve ser contínuo, buscando o menor tempo para o desenvolvimento de novos produtos;
d) Produção puxada: pela mentalidade enxuta, todos os processos devem ser puxados pelo cliente, evitando os estoques. O fluxo de informações deve seguir o processo inverso de produção, ou seja, do cliente final até o fornecedor da matéria-prima;
e) Busca pela perfeição: o objetivo é a melhoria contínua. A perfeição deve ser buscada em toda a cadeia produtiva.
Já os capacitadores adotados neste artigo foram escolhidos com base em autores como Womack, Jones e Roos (1992), Womack e Jones (1998), Shingo (1996), Ghinato (1996), entre outros. São eles: just-in-time (JIT), tecnologia de grupo, mapeamento do fluxo de valor, integração da cadeia de fornecedores, nivelamento da produção, balanceamento da produção, autonomação (facultar ao operador ou à máquina parar a produção se detectada alguma anormalidade), operações padronizadas, multifuncionalidade, controle da qualidade zero defeitos (CQZD), manutenção produtiva total (MPT), troca rápida de ferramentas (TRF), gerenciamento visual e melhoria contínua. Cabe salientar que os dispositivos poka-yokes estão dentro do capacitador CQZD. Da mesma forma, o programa 5S está dentro do capacitador gerenciamento visual.
A maioria dos trabalhos encontrados na literatura busca avaliar de forma quantitativa as melhorias operacionais conseguidas com a adoção do sistema de PE ou de algum capacitador integrante deste sistema. Por exemplo, nos trabalhos de Fullerton e MacWartters (2001) e White, Pearson e Wilson (1999) foram investigados os benefícios da implementação do JIT, examinando a associação entre a extensão destes benefícios e o nível de implementação dos capacitadores do JIT. Um estudo similar foi realizado por Shah e Ward (2003), os quais realizaram, a partir de questionários aplicados em 1757 empresas de diversos ramos, uma correlação entre o nível de implementação destes capacitadores da PE (resumida em 22 práticas) com o tamanho da planta, idade da planta, existência de sindicalização funcionários e melhoria do desempenho operacional das plantas.
De forma geral, os estudos citados adotaram a survey como estratégia de pesquisa, a qual embora possibilite a avaliação de um elevado número de empresas, de outro impossibilita uma análise mais aprofundada sobre o tema. Neste contexto, o objetivo deste trabalho é propor a versão preliminar de um método para avaliar de forma mais aprofundada o nível de implementação dos capacitadores e princípios da PE. Essa versão preliminar foi testada em uma fábrica de máquinas agrícolas localizada no interior do Rio Grande do Sul.
2. Método de pesquisa
2.1 Caracterização da empresa estudada
O estudo de caso foi realizado em uma fábrica de máquinas agrícolas situada no interior do Rio Grande do Sul. A empresa começou no ano de 2001 um processo de remodelagem dessa unidade industrial, a fim de melhorar sua eficiência e eficácia produtiva, focando no aumento da flexibilidade de produtos e processos para o melhor atendimento das necessidades de seus clientes. Para isto, a partir da determinação da matriz situada no exterior, a empresa propôs-se a desenvolver um sistema de produção embasado fortemente nos princípios e capacitadores da
PE.
O estudo de caso foi realizado na linha de montagem de colheitadeiras. Esta escolha levou em conta indicações da diretoria industrial da empresa, segundo a qual nessa linha as práticas enxutas estavam notadamente em grau mais avançado que nos demais setores da fábrica. A linha produz colheitadeiras, montadas ao longo de 20 postos de trabalho com a utilização de 143 funcionários. As colheitadeiras são divididas em 5 famílias, diferenciadas em função do porte das máquinas. Dentro de cada família ainda são possíveis diversas combinações (cerca de 350 ao todo), garantindo alta flexibilidade ao produto e um elevado mix de produção. Nessa linha, a implantação sistemática das práticas enxutas começou no final do ano de 2003. 2.2 Ferramenta de avaliação do nível de implantação dos capacitadores da PE
Para a avaliação do nível de implementação dos capacitadores da PE foi desenvolvida uma lista de verificação contendo 81 perguntas, distribuídas ao longo dos 14 capacitadores mencionados anteriormente. Por exemplo, para avaliar a implementação do capacitador JIT, são realizadas perguntas a respeito da existência de mecanismos para operacionalizar a produção puxada, conforme exemplo no Quadro 1.
NA NE MFR FR FO MFO JUST-IN-TIME
Há dispositivos para puxar a produção entre células ou linhas (Ex.: cartões kanban)?
Na interação dos diversos processos de fabricação dos produtos, o processo subseqüente retira do processo precedente os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessário?
Os processos só produzem o que é indicado no kanban de produção? O número de kanbans é periodicamente reduzido? Estime a
periodicidade de redução do número de kanbans: __________________ Quando foi a última redução?
Quadro 1 - Exemplo de trecho da lista de verificação para avaliar o capacitador JIT
Para cada pergunta, o pesquisador atribuiu subjetivamente uma avaliação, conforme os seguintes critérios: (a) não se aplica (NA); (b) não existe (NE), correspondendo a itens que não estão sendo aplicados, mas que, devido às características da empresa, poderiam ser adotados; (c) aplicação muito fraca (MFR); aplicação fraca (FR); aplicação forte (FO) e; aplicação muito forte (MFO).
Além disso, atribuiu-se um peso a cada possibilidade de resposta, conforme segue: NE= 0,0; MFR= 2,5; FR= 5,0; FO= 7,5; MFO= 10,0. Após o preenchimento da lista de verificação, é possível calcular a nota de cada capacitador usando a Fórmula 1:
Onde: (A) é igual ao número de itens aplicáveis; (B) é igual ao número de itens com aplicação muito fraca; (C) é igual ao número de itens com aplicação fraca; (D) igual ao número de itens com aplicação forte e; (E) igual ao número de itens com aplicação muito forte.
Para o preenchimento desta lista, foram entrevistados 15 gerentes e supervisores de diversas áreas e níveis hierárquicos da empresa. As entrevistas foram distribuídas como segue: 4 responsáveis pela supervisão de montagem; 1 responsável pelo cálculo de recursos humanos necessários à linha de montagem; 1 responsável pelo estoque de materiais; 1 coordenador de manutenção de máquinas e equipamentos; 1 coordenador de compra de materiais; 1 coordenador de integração da cadeia de fornecedores; 1 coordenador de desenvolvimento do
A E D C B NOTA= ( ×2,5)+( ×5,0)+( ×7,5)+( ×10,0) Fórmula 1
produto; 1 coordenador de vendas; 1 coordenador de suporte ao cliente; 1 coordenador de planejamento e controle da produção; 1 coordenador de qualidade; 1 coordenador de grupos de melhoria. As entrevistas foram realizadas com base em roteiros pré-estabelecidos, embasados na lista de verificação. Cada entrevista teve duração média de 45 minutos.
3. Resultados e discussão
Na Figura 1 são apresentadas as notas que cada capacitador obteve. No decorrer desta seção é feita uma breve discussão a respeito da implantação de cada capacitador.
8,75 8,75 8,75 8,50 8,50 7,83 7,50 7,50 6,88 6,67 6,00 5,00 4,06 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gerenciamento visual Tecnologia de grupo Balanceamento da produção Operações padronizadas Nivelamento da produção Just-in-time Autonomação Mapeamento do fluxo de valor Integração da cadeia de fornecedores Melhoria contínua Manutenção produtiva total (MPT) Flexibililzação da mão-de-obra Controle da qualidade zero defeitos (CQZD)
CAP ACI T ADO RE S NOTAS Figura 1 - Nota de cada capacitador
Controle da qualidade zero defeitos (4,06): este item recebeu a pior nota após aplicação da lista de verificação. Tal resultado se deve ao fato que a empresa foca fortemente, apenas, em ações estruturadas para identificar defeitos no produto final acabado, analisando os dados sistematicamente e realizando ações corretivas. Desta forma, busca garantir a satisfação dos seus clientes externos. Conforme indicado pelos entrevistados, no processo de inspeção final do produto (último posto da linha) são encontrados e registrados, em média, 34 defeitos por máquinas, principalmente provenientes da própria linha de montagem. Embora dificilmente algum destes defeitos chegue ao consumidor final, isto acaba gerando uma quantidade muito grande de retrabalho fora da linha de montagem (em áreas específicas para retrabalho).
A empresa não adota um método científico para identificar e controlar as causas raízes dos defeitos, o que leva a sua repetição freqüente, caracterizando um controle de qualidade fortemente reativo. Além disso, as ações corretivas adotadas não são registradas, dificultando o aprendizado com as falhas. Entretanto, aqueles defeitos que são provenientes de materiais de fornecedores externos são registrados, cadastrados como não conformidades e após, o fornecedor é contatado.
Outro ponto importante é que os funcionários apenas são instruídos de modo informal para identificar problemas e para rotulá-los como não conformidades.
Outras lacunas importantes em relação ao controle da qualidade são as seguintes: inexistem critérios documentados para verificação de qualidade que possam ser usados pelos operadores no chão de fábrica; não há auditorias e controles estatísticos da qualidade; os operadores da linha não têm conhecimento das metas de qualidade; os círculos da qualidade não possuem
foco em controle da qualidade do produto; não são adotados dispositivos à prova de falhas (poka-yokes) na linha de montagem. Apesar da linha não possuir máquinas, poderiam ser adotados dispositivos (gabaritos, por exemplo) que impossibilitassem a montagem incorreta de partes dos produtos.
Flexibilização da mão-de-obra (5,00): a meta empresarial é que cada funcionário esteja capacitado a realizar as atividades de seu posto, do posto anterior e do posterior, independendo do número de atividades em cada posto. No momento da avaliação, uma baixa porcentagem dos funcionários estava atingindo a meta.
Manutenção produtiva total (6,00): existe manutenção preventiva programada, a qual é priorizada em processos críticos para a montagem, em termos de disponibilidade operacional, uso em postos gargalos, custo e segurança no trabalho. Os funcionários realizam manutenções básicas dos equipamentos e ferramentas, como limpeza e lubrificação. Não existe nenhum
check-list para orientar as atividades de manutenção preventiva.
Melhoria contínua (6,67): cerca de 70% dos funcionários da linha estão envolvidos em círculos de qualidade. Cada grupo possui em torno de seis pessoas, sendo uma delas o líder. Os grupos são formados de forma espontânea pelos funcionários. Eles adotam ferramentas tradicionais como o diagrama espinha de peixe e brainstorming. Cada trabalho dos grupos de melhorias é avaliado por uma comissão e os melhores são premiados.
Integração da cadeia de fornecedores (6,88): existe um planejamento de produção que fornece previsões aos fornecedores das necessidades da empresa para o futuro, ou seja, quanto se pretende comprar, qual a quantidade de material que deve ser fornecida por entrega e qual o período de entrega. Estes fornecedores mantêm contratos com a empresa nos quais assumem o compromisso de manter um estoque determinado de produtos acabados para viabilizar entregas JIT em quantidades e periodicidades cada vez menores.
Entretanto, a nota obtida por esse capacitador reflete o fato de que não são todos os principais fornecedores que estão operando sob este sistema JIT, apesar da meta da empresa ser a integração de um maior número deles. Existem ainda muitos fornecedores que entregam materiais em grandes lotes e com longos lead times. Em parte isso se deve a limitações geográficas, visto que a empresa situa-se em uma região pouco industrializada, com predomínio da agricultura.
Há um trabalho constante por parte do setor de compras da empresa para reduzir o período de cobertura dos estoques (quantidade de dias que cada material pode abastecer a linha). A empresa tem uma meta de redução em 50% nos níveis de estoque de matérias-primas até o final de 2006.
Mapeamento do fluxo de valor (7,50): existe mapa do estado atual e futuro do fluxo de valor, porém, estes mapas não são atualizados com periodicidade adequada.
Autonomação (7,50): os funcionários têm autonomia para paralisar a linha quando alguma anormalidade é detectada. Contudo, os dispositivos visuais (lâmpadas acima de cada posto) que sinalizam a existência de problemas são, na maioria dos casos, pouco visíveis. Cabe salientar que o avanço da linha de montagem acontece somente pelo acionamento dos montadores em cada posto, não sendo automático. Isso implica em que atrasos no tempo de ciclo do funcionário não necessariamente obrigam o mesmo a paralisar a linha. Nesses casos, os funcionários do posto precedente, caso já tenham concluído suas tarefas, ajudam o colega atrasado.
Just-in-time (7,83): em virtude da sazonalidade da demanda, não há possibilidade da
planejamento mestre de produção com base em previsões de demanda (ver item nivelamento da produção).
Apesar da produção de itens acabados com base em previsões ser tipicamente “empurrada”, a produção em chão de fábrica é “puxada”, ou seja, a produção nos processos anteriores à linha de montagem (por exemplo, solda e pintura) só ocorre a partir da indicação da necessidade da linha por meio de cartões kanban. Há pequenos estoques em processamento (buffers) entre a linha e os processos anteriores. Em nível dos postos da linha o estoque de produtos semi-acabados é limitado por meio de demarcações de áreas no piso (ver adiante item balanceamento da produção).
De forma geral, existe baixa variabilidade nos lead times, entendidos neste artigo como os tempos desde a emissão da ordem de produção até a entrega do produto ao cliente. Desta forma, há maior confiabilidade no momento de negociar os prazos de entrega aos clientes Assim como os lead times, os tempos de ciclo das atividades de montagem em cada posto são conhecidos e padronizados.
Nivelamento da produção (8,50): conforme citado anteriormente, o planejamento da produção da empresa é quase que totalmente baseado em previsões de demanda, não incluindo pedidos firmes em nenhum momento. O planejamento mestre de produção tem um horizonte de dois anos, sendo desdobrado em planejamento anual, trimestral, mensal e semanal. Assim, a produção é equalizada levando-se em conta as quantidades e tipos de produtos (mix de produção) e, combinando-se as cargas de trabalho de acordo com as capacidades dos processos, objetivando um fluxo de produção contínuo e estável.
Outro aspecto importante, é que ocorrendo variação consistente na demanda é necessário um período de três meses para reconfigurar a linha, em função da grande quantidade de atividades envolvidas nos 20 postos de trabalho ao longo da linha de montagem.
Operações padronizadas (8,50): em cada posto, as atividades de montagem possuem uma rotina padrão onde são descritas as tarefas, o tempo de execução (dividido em tempo de movimentação e de trabalho) e informações gerais. Caso o operador tenha alguma dúvida sobre a execução de uma atividade, ele pode buscar esclarecimentos acessando um terminal computadorizado que fica junto ao seu posto.
A montagem de uma colheitadeira é iniciada no posto um. Ela só é iniciada quando os operadores daquele posto têm em mãos o planejamento da produção diária e a folha de montagem de cada colheitadeira. Esta folha contém a descrição de todos os componentes que aquela máquina deve possuir. Assim, os operadores só montarão as máquinas com os componentes que estão descritos nesta folha. Isto é particularmente importante em virtude de serem montados na linha modelos diferentes, sendo que com esta padronização elimina-se a possibilidade de confusão acerca dos componentes que vão ou não naquela máquina específica. Ou seja, cada máquina produzida possui uma folha de montagem única.
A nota reflete o fato dos padrões da empresa serem estáticos, ou seja, não são periodicamente revistos pela a empresa, impossibilitando uma melhoria contínua. Somente são revistos os padrões se ocorrerem modificações nas operações.
Balanceamento da produção (8,75): o setor de engenharia estabelece uma seqüência de produção de maneira que não exista desbalanceamento da linha e seja viabilizado o fluxo unitário entre postos de trabalho. Assim, durante um dia de trabalho, pode-se fabricar máquinas de todas as famílias sem que haja formação de estoques intermediários. Tal balanceamento é feito com base na família de cada máquina. Os modelos são montados intercaladamente. Por exemplo, a montagem do modelo de maior porte só pode ser feita se for intercalada pela montagem de dois modelos de menor. Isto acaba por limitar a quantidade
máxima que um modelo pode ser produzido em um dia de produção.
Contudo, existem pontos específicos na linha, denominados in process kanban (IPK), destinados à absorção de eventuais desbalanceamentos ocorridos por problemas diversos. Estes IPKs estão localizados antes de três postos críticos (gargalos) da linha de montagem. Na prática, o IPK é uma área entre um posto de trabalho e outro onde há um “X” desenhado no chão. Quando os operadores terminam as atividades no seu posto, naturalmente eles devem encaminhar o subconjunto montado para o próximo posto. Contudo, caso as atividades do posto subseqüente ainda não estejam concluídas, o operador encaminha seu subconjunto para o IPK. Neste caso, os operadores irão auxiliar os colegas que estão no posto gargalo a sua frente para restabelecer o fluxo da linha. Como regra geral, quando um IPK está cheio, isso significa que algum problema ocorreu na linha. Em situações normais, não existem subconjuntos nos IPK.
Tecnologia de grupo (8,75): devido ao grande porte das máquinas, o formato da linha de montagem é em linha. Apesar disto, o arranjo físico tem características de leiaute celular, pois em cada posto de trabalho são realizadas atividades completas de pré-montagem que abastecem o posto seguinte. Não há duplicação de postos de trabalho. Os 20 postos de trabalhos mencionados anteriormente funcionam como 20 células de trabalho. Existe uma forte ligação em termos de tempo, espaço e informação entre e dentro dos postos de trabalho. Os arranjos físicos possibilitam uma grande flexibilidade ao produto e para a inserção de novos projetos. Os deslocamentos entre e dentro dos postos de trabalho são relativamente curtos o que possibilita a comunicação direta entre os funcionários.
Gerenciamento visual (8,75): o gerenciamento visual da empresa é o aspecto que mais impressiona em uma primeira visita. Ele está diretamente ligado ao programa 5S adotado pela empresa e que, igualmente, é muito difundido. Em uma primeira visita, não fica difícil para o observador entender o fluxo seguido pelo produto. Outro aspecto diz respeito à limpeza e organização do chão de fábrica, uma característica marcante na empresa. Cada objeto está no seu lugar, definido e demarcado, seja no chão ou em prateleiras. A limpeza é fortemente evidenciada pelo comprometimento dos funcionários em manter o asseio do piso da fábrica, equipamentos e prateleiras.
Em termos de dispositivos visuais, é forte a presença de placas com avisos de segurança, faixas no piso para demarcar locais de armazenamento de matérias-primas e locais de armazenamento de ferramentas, assim como quadros com gráficos de controles de qualidade, resultados de auditorias, resultados dos trabalhos dos grupos de melhoria, índices financeiros, dentre outros indicadores. No entanto, existe uma deficiência em painéis para indicar a existência de problemas em algum posto específico. Os poka-yokes com fins de garantia de qualidade do produto, como já disto são pouco usados.
Troca rápida de ferramentas (NA): item não aplicável na linha de montagem, em função de não existirem setups nas trocas de modelos entre as famílias. Os materiais necessários à montagem de produtos de cada família estão todos sempre prontamente disponíveis em kits junto a cada posto de trabalho, sendo apenas repostos conforme vão sendo consumidos. 4. Conclusões
Este artigo tratou da avaliação do nível de implementação de capacitadores da PE em uma linha de montagem de colheitadeiras de uma empresa de máquinas agrícolas. O instrumento de avaliação utilizado foi uma lista de verificação desenvolvida com base em 14 capacitadores da PE. Esta lista foi preenchida após serem realizadas 15 entrevistas com gerentes e supervisores da empresa. Este procedimento procurou avançar em relação aos métodos de avaliação do nível de implantação da PE comumente citados na literatura, os quais costumam
serem baseados em surveys enviadas pelo correio a um grande número de empresas. Dentre as oportunidades de aperfeiçoamento do método adotado, encontram-se as seguintes: (a) revisão dos capacitadores considerados na lista de verificação a partir da ampliação da revisão bibliográfica; (b) atribuição de pesos diferentes a cada capacitador em função de sua relevância para a estratégia de produção da empresa; (c) estabelecimento de uma matriz de relações, incluindo intensidades de relações, entre princípios e capacitadores; (d) seleção de um conjunto de indicadores de processo e resultado para avaliar com base quantitativa a eficiência e eficácia da PE na empresa.
Neste estudo de caso, foi possível constatar que a maioria dos capacitadores possui aplicação forte. O aspecto mais preocupante foi relativo ao controle da qualidade, visto que a empresa foca muito mais na inspeção do produto final, não havendo retroalimentação dos dados adquiridos com o intuito de chegar-se às causas raízes e eliminá-las. Desta forma, verificou-se que muitos defeitos são recorrentes e que são tomadas medidas corretivas ineficazes.
De forma geral, constatou-se que a linha de montagem considera mais fortemente os princípios de trabalho em fluxo e produção puxada. O princípio busca pela perfeição está ainda distante de ser adotado em profundidade em função das falhas de controle da qualidade. O princípio cadeia de valor está sendo trabalhado por meio da integração da cadeia de fornecedores. Já em relação ao principio valor, a avaliação de sua implementação não foi possível apenas a partir dos resultados das entrevistas. Este princípio necessitaria de entrevistas mais aprofundadas junto aos setores de desenvolvimento de produtos, assistência técnica e vendas da empresa.
Referências
FULLERTON, R. R.; MACWATTERS, C. S. (2001) - The Production Performance Benefits from JIT Implementation. Journal of Operations Management. Vol. 19, pgs 81-96.
GODINHO FILHO, M.; FERNANDES, F. C. F (2004) – Manufatura enxuta: uma revisão que classifica e analisa os trabalhos apontando perspectivas de pesquisas futuras. Gestão & Produção Revista & Produção. Vol. 11, p. 1-19.
GHINATO, P. (1996) - Sistema Toyota de Produção: mais que simplesmente Just-in-Time. Editora da Universidade de Caxias do Sul. Caxias do Sul.
KOSKELA, L. (2000) - An Exploration Towards a Production Theory and Its Application to Construction. Espoo. Technical Research Centre of Finland, VTT Pub. 408, 296 p.
PASA, G. SAVITRI. (2004) - Uma Abordagem para Avaliar a Consistência Teórica de Sistemas Produtivos - [Tese de doutorado – PPGEP/UFRGS]. Porto Alegre.
PICCHI, F.A. (2001) - Lean Thinking (mentalidade enxuta): avaliação sistemática do potencial de aplicação no setor de construção. In: II SIBRAGEC. Anais. Antac. Fortaleza.
SHAH, R.; WARD, P.T. (2003) - Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management, Vol. 21, p. 129-149.
SHINGO, S. (1996) - O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. Bookman. Porto Alegre.
WHITE, R. E.; PEARSON, J. N.; WILSON, J. R. (1999) - JIT manufacturing: a survey of implementations in small and large U.S. manufacturers. Management Science. Linthicum: Vol.45, Iss. 1, p. 1-15.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. (1992) - A Máquina que Mudou o Mundo. Editora Campus. Rio de Janeiro.
WOMACK, J; JONES, D. (1998) – Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. Simon and Schuster, New York.
