Guia “Jovem Empreendedor Social – Orientações e Checklists”
Gestão de Organizações
Empresariais Sociais (OES)
Missão, Estrutura, Gestão e Planejamento
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CONTEÚDO
Missão da empresa social
Estrutura da empresa social
Planejamento e preparação
Lançamento
Gestão e organização
A equipe (Team)
Monitorando
Atividades para os leitores
Referências
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A empresa social passa por quatro estágios:
1. Imaginando: Definindo a necessidade social, gerando ideias e soluções, analisando pontos fortes e fracos (o que você pode e o que não pode fazer), motivando colaboradores, apoiadores, comunidades.
2. Explorando: Pesquisando mercados, testando viabilidade, desenvolvendo um plano de negócios e levantando capital inicial.
3. Lançando (a Startup): Construindo empreendimentos e gerenciando capacidade, caminhando em direção à sustentabilidade e sucesso.
4. Crescendo: Expandindo para novos mercados, chegando a mais grupos-alvo, oferecendo novos produtos/serviços.
IMAGINANDO
• Gerando ideias
• Motivação
EXPLORANDO
• Plano de negócios
• Viabilidade
COMEÇANDO (Startup)
• Lançamento
• Sobrevivência
CRESCENDO
• Escalando a OS
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Guia “Jovem Empreendedor Social – Orientações e Checklists”
Missão da ES Startup
A missão é o principal objetivo de
longo-prazo da organização. Define o comportamento geral da empresa social no cenário comercial. A razão fundamental pela qual uma organização é fundada, desenvolvida e alcançada é a sua missão. Uma vez que o negócio completou a sua missão, ele não é mais necessário.
Exemplos:
• Fornecer acesso ao mercado de trabalho a pessoas em risco de pobreza;
• Construir e desenvolver as habilidades de trabalho de grupos vulneráveis com quem o empreendedor trabalha;
• Sensibilizar o público para os problemas sociais significativos com os quais o empresário se defronta;
• Desenvolver empreendedorismo social como setor, em determinado país ou região; • Gerar fundos para apoiar programas sociais.
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Estrutura da empresa social (ES)
A estrutura da empresa social é uma das primeiras coisas que precisam ser decididas com antecedência. Existem várias opções que podem ser consideradas:
1) Lançar o novo empreendimento social dentro de uma empresa já existente. Esse poderia ser um novo departamento, programa, ou projeto da organização mais alargada; um novo ramo; um empreendimento conjunto (joint venture); ou uma variante de outros criativos setups.
2) Pode ser uma instituição governamental ou privada, um corpo acadêmico, ou associação profissional.
3) A criação de uma organização fica cara, requer tempo, recursos, conhecimento jurídico, papelada e compromissos fiscais, operacionais, pessoal e custos de manutenção. As organizações sem fins lucrativos muitas vezes competem por recursos valiosos quando podiam unir esforços para conseguir maior eficiência—seja a atenção ou o financiamento das pessoas.
4) Iniciar (ou incubar) dentro de uma organização já existente e depois rodar por conta própria. Este procedimento oferece tempo e recursos para testar e melhorar o produto ou serviço.
5) Nova organização comercial (como: empresa, cooperativa, híbrida, caridade – ver Capítulo 1).
Planejamento e Preparação:
Etapa Um: Analise em detalhe seu mercado-alvo, seus objetivos e suas limitações. Saiba com antecedência o que você deseja alcançar, o que pode alcançar e o que não pode alcançar:
Indique o principal problema que a ES está abordando. Determine quais os objetivos específicos sua ES define, que tipo de mudança você pensa que sua ideia de ES realizará;
Descreva os indivíduos, grupos, ou comunidades a quem os objetivos de sua ideia de ES se encontram direcionados (quem são, com o que estão lidando, como se beneficiariam dos resultados de sua ES);
Descreva suas competências, perícia (expertise) e pontos fortes (como equipe e individualmente, de cada membro da equipe) e como eles podem ajudá-lo a resolver o problema social;
Liste os indivíduos, grupos (formais ou informais), ou comunidades que podem ajudar ou apoiar sua ideia de ES com recursos, ideias e/ou trabalho;
Faça uma lista de atividades que sua organização não pode desempenhar, mas que são vitais para completar sua ES. Pesquise e envolva empresas relevantes ou organizações sem fins lucrativos;
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Analise suas limitações e possíveis desafios antes de lançar a startup. Etapa Dois: Faça uma análise das partes interessadas, ou stakeholders – que são os participantes, grupos-alvo, parceiros, subcontratados, apoiadores e os utilizadores finais fora do grupo-alvo:
Liste todos os stakeholders que possam ter interesse no empreendimento social;
Identifique o interesse público em resolver o problema;
Que ações e tentativas já foram tomadas por outras organizações formais e informais para resolver o problema-alvo de sua ES Startup. Se possível, faça uma lista;
Contate e envolva stakeholders estabelecendo canais de comunicação confiáveis.
Etapa Três: Faça uma análise ambiental da região em causa (econômica, politica, demográfica, social, tecnológica, legislativa). Quais são as oportunidades de desenvolvimento, tais como planos de apoio e desenvolvimento de regiões?
Etapa Quatro: Decida como encontrar fontes de financiamento. Procure programas/subsídios e prêmios específicos que possam apoiar financeiramente o empreendimento. Faça uma captação de recursos (opcional), entre em contato e atraia investidores, patrocinadores e apoiantes do negócio.
Etapa Cinco: Examine a cadeia de fornecimento local. A cadeia de fornecimento local consiste é composta por todos os fornecedores existentes e acessíveis que poderiam ser usados para fornecer os necessários materiais, produtos, ou serviços. Ao analisá-la, deve-se prestar atenção ao nível de acessibilidade, custo, tecnologia e inovação. Etapa Seis: Analise a concorrência – quais são as principais vantagens competitivas da mesma. Será possível colaborar com a concorrência pela causa socialmente benéfica comum?
Etapa Sete: Prepare uma lista de critérios específicos de avaliação de desempenho. Como você pode ter a certeza de que o resultado desejado foi alcançado? Seja tão específico quanto possível. Desenvolva um plano de ação para crises e defina possíveis medidas para reagir a circunstâncias e eventos imprevistos.
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GESTÃO DA ES 6 PASSOS – 16 QUESTÕES
M I S S Ã O , C O N T E X T O E E S T R U T U R A
O que eu pretendo mudar?
Que conhecimentos e experiência tenho? Que tipo de organização preciso criar?
A N Á L I S E D E M E R C A D O
O que as pessoas necessitam/querem/compram de mim?
O que eu lhes posso oferecer/produzir/vender?
A N Á L I S E C O N C O R R E N C I A L
Quem trabalha em paralelo com a minha organização?
Onde na concorrência posso encontrar o meu lugar?
O P E R A Ç Õ E S , A P R E C I A Ç Ã O E A V A L I A Ç Ã O
Como agirei, com que critério?
Qual é o valor da nossa organização e produto?
P L A N O F I N A N C E I R O
Quais são os recursos da organização? Quanto dinheiro preciso para implementar o projeto?
Como a organização irá alocá-lo por períodos?
I N Í C I O D O P R O J E T O
Para quem doarei/produzirei/venderei? Quantas vezes preciso de ir ao mercado? Quem é a minha equipe?
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Lançando a empresa social:
Desenvolver e implementar um plano de atividade de negócios, necessário para atingir o objetivo principal da organização. As atividades são: a) atividades principais: específicas ao trabalho e b) atividades de suporte, tais como: logística, transporte, marketing, promoção, entrega, monitoramento, etc.; Planejar e executar o lançamento: planejar uma aparição pública, eventos de
conscientização, posters, cobertura de mídia, etc.; Recrutar os membros certos para a equipe. Gestão da empresa social:
Existem diversos princípios que deveriam ser seguidos ao gerir uma empresa social: Transparência. Isso se refere ao fluxo de informação dentro da organização e
na troca com o mundo externo. Transparência na tomada de decisões significa que todos os stakeholders sabem com antecedência quais os critérios que estão sendo usados para tomar decisões e por quem. Transparência na contabilidade significa que não existe informação oculta sobre custos e receitas específicos.
Responsabilidade. Isso se refere a “quem é o responsável pelo quê.” Como grupo, todos são responsáveis por trabalharem juntos para alcançar os resultados sociais que se propuseram criar para seus utilizadores finais, mas departamentos (ou indivíduos) específicos têm responsáveis específicos e respondem por determinadas tarefas e resultados (ex. o Gerente Financeiro cuida principalmente das questões relacionadas com finanças, receitas, despesas, impostos, etc.)
A Equipe (o Team)
A equipe é provavelmente um dos maiores ativos da empresa social e o fator-chave do seu sucesso. Construir a equipe certa é uma das tarefas mais difíceis do empreendimento social. Os membros da equipe não devem apenas possuir o conjunto certo de habilidades e competências para desempenhar seu trabalho, mas acima de tudo, devem estar comprometidos com a visão da empresa social e trabalhar para alcançá-la, apesar dos possíveis falhas e sacrifícios que precisarão suportar. Pode haver momentos em que as pessoas terão que trabalhar sem receber salários, ou trabalhar longas horas em condições adversas, insalubres e desconfortáveis, ou mesmo assumir riscos reais por suas vidas e segurança.
Na maioria das vezes, um dos cofundadores assume o papel de CEO (Chief Executive Officer, ou Diretor Executivo). Esta é a pessoa que leva adiante a missão da organização, servindo como seu representante. O executivo-chefe é o rosto da organização e trabalha para obter o apoio dos restantes e também é frequentemente a pessoa que se responsabiliza pelo desempenho da organização. Essa é a razão pela qual se torna crucial para o executivo chefe se rodear da equipe certa para construir a organização. Outros cargos executivos são o/a COO (Chief Operating Officer, ou Diretor(a) de Operações, responsável pelas operações e produção), o/a CFO (Chief Financial Officer, ou Diretor(a) Financeiro(a)), o/a CMO (Chief Marketing Officer, ou
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Diretor(a) de Marketing), etc. Dependendo do tamanho da organização, a empresa social pode ser composta por apenas alguns indivíduos que trabalham juntos e comunicam constantemente sem relações explicitas de subordinação, enquanto outras empresas podem necessitar de uma estrutura organizacional complexa, consistindo de vários departamentos com responsabilidades e canais de comunicação definidos.
As funções de gerenciamento de equipes incluem:
Recrutamento e seleção de equipes, especialistas individuais empreiteiros comuns, de acordo com as necessidades do projeto;
Preparação de descrições de funções e de contratos de trabalho; Alocação de papéis, funções e responsabilidades entre os membros da
equipe;
Suporte e comunicação eficaz entre unidades de execução.
PLANEJANDO A
Empresa Social (ES)
STARTUP
Controlando / Supervisionando / Monitorando
As atividades da ES startup
Controlar é uma função do Gestor assegurando-se que as atividades em uma organização são desempenhadas de acordo com os planos. O controle também assegura o efetivo e eficaz uso dos recursos organizacionais para se atingirem os objetivos.
A supervisão no gerenciamento de uma ES startup é aprovação de funções. Supervisão é dar aos empregados instruções específicas para o que precisa ser feito, monitorando os seus esforços e responsabilizando-os por resultados específicos.
Monitorar é verificar o progresso em relação aos planos, que podem precisar de modificação, com base no feedback.
Desenvolver oportunidades para os membros da equipe é o gerenciamento de talentos nas ES Sttartup. A equipe quer:
• Dar uma mão e ajudar em momentos difíceis • Treinamento cruzado permite o movimento fluido entre Departamentos
• Oradores convidados da comunidade, uma faculdade local, ou de entre seus próprios funcionários em uma área de especialização (Skye Larsen, 2018)
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Monitoramento de desempenho:
Garantir a implementação eficaz de cada etapa de um projeto antes do lançamento do próximo, estabelecendo um cronograma adequado para as atividades individuais;
Avaliação da correspondência entre pré-planejamento e a implementação real de cada etapa;
Planejar os recursos humanos, financeiros e técnicos necessários em todas as etapas para garantir a realização das metas de acordo com os prazos, orçamento e padrões de qualidade estabelecidos;
A avaliação do progresso inclui avaliações individuais dos membros da equipe sobre o trabalho concluído e dentro do cronograma;
Avaliação administrativa, técnica, financeira: avaliação da utilização e previsão de recursos;
Controle de tempo (monitoramento sistemático de conformidade);
Identificação de problemas com atividades em andamento (garantia da qualidade e sistema de monitoramento programado);
Elaboração de relatórios intermediários (documento oficial baseado nas observações e controles acima).
Responsabilidade pública
Caso o empreendimento social seja suportado por fundos e organizações públicas (tais como: subsídios, programas, prêmios), a administração da OS deve preparar o formato necessário de relatórios a apresentar às autoridades responsáveis. Esses documentos geralmente incluem:
Relatório anual às agências nacionais;
Relatórios com as atividades em andamento (geralmente publicadas nos sites da web com acesso aberto);
Publicação de dados técnicos e financeiros finais para avaliação da implementação do projeto;
Relatório sobre o impacto social do empreendimento (em unidades específicas de medida);
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Guia “Jovem Empreendedor Social – Orientações e Checklists”
Atividades para os leitores
1. Assista os vídeos
a) Encontre os fatores de sucesso – liste-os.
https://youtu.be/nlXKcpgPP6M
b) Escreva sobre três fatos que o
impressionaram e três nos quais não acredita
https://www.youtube.com/watch?v=ez3CWXQr gVo
c) Forneça uma breve visão geral do seu plano.
Pode ser o SEU futuro!
https://youtu.be/Fqch5OrUPvA
2. LISTAS DE TAREFAS
a) Faça uma lista de possíveis produtos materiais e/ou não materiais que VOCÊ e SUA equipe podem fornecer ao mercado.
b) Faça uma lista de coisas materiais e/ou não materiais que VOCÊ pode produzir – este é o seu KNOW-HOW (saber de especialista).
c) Faça uma lista de recursos que despenderá para produzir o produto.
3. Desenvolva um plano de negócios para a sua futura ES Startup!
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Jogo de dramatização (ou ROLE-PLAY):
Use uma dramatização para estimular um cenário de caso real:
Explique o cenário;
Atribua a cada membro um papel diferente. Explique em detalhe quais são seus deveres, funções, características especiais, até mesmo como deveriam se sentir na situação em foco;
Improvise uma discussão ou ação;
Dê espaço para compartilharem vários pontos de vista e perspectivas diferentes, enquanto procuram uma solução mutuamente benéfica.
O role playing, ou dramatização promove expressões de atitudes, opiniões e valores de vários stakeholders/participantes. Desenvolve empatia e envolvimento na questão. O cenário deverá ser realista e relevante para o tópico discutido. Deverá fornecer informação e detalhes suficientes sobre os participantes, seus motivos, metas, ações, etc. imagens como filmes e fotos podem ser usadas para tornar as percepções mais realistas.
Fonte: Metodologias Ativas de Aprendizado https://pdst.ie/sites/default/files/teaching%20toolkit%20booklet%20without%20keyskills.pdf
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Referências e recursos de autoaprendizado
Achleitner, A.K, Heinecke, A., Noble A., Schöning M. and Spiess-Knafl W.,
Social Investment Manual: An Introduction for Social Entrepreneurs (May 18, 2011) – (Manual do Investimento Social: uma Introdução para Empreendedores Sociais). Communication from the Commission to the European Parliament, The Council, The European Economic and Social Committee and The Committee of the Regions (2011), Social Business Initiative Creating a favorable climate for social enterprises, key stakeholders in the social economy and innovation, Brussels, 25.10.2011 COM (2011) 682 final (Comunicação da Comissão ao Parlamento Europeu, O Conselho, O Comitê Econômico e Social Europeu e O Comitê das Regiões (2011), Iniciativa de Negócios Sociais criando um clima favorável para empresas sociais, principais partes interessadas em economia e inovação social).
European Commission, 2013. Guide on social innovation, Brussels (Comissão Europeia, 2013. Guia sobre inovação social).
European Research Institute on Cooperative and Social Enterprises www.euricse.eu (Instituto Europeu de Pesquisa sobre Empresas Cooperativas e Sociais).
Evill, S, H. Ellermann, M. Bellamy, S. Rasheed, G, Howells& F. Zalamea, 2014. Guide for the Ambitious Social Entrepreneur, London (Guia para o Empreendedor Social Ambicioso)
https://www.clearlyso.com/wp-content/uploads/2013/03/ClearlySo-Guide-for-the-Ambitious-Social-Entrepreneur-3rd-Edition.pdf
Maretich, M., M. Bolton, 2010. European Venture Philanthropy Association: Social Enterprise: From Definitions to Developments in Practice (Associação Europeia de Empreendimentos Filantrópicos: Empresa Social: das Definições aos Desenvolvimentos na Prática), European Venture Philanthropy Association EVPA publ.
Mendell, M. and R. Nogales (2009), Social Enterprises in OECD Member Countries: What are the Financial Streams? (Empresas Sociais em Países Membros da OECD: Quais são os Fluxos Financeiros?), in A. Noya (ed.), The Changing Boundaries of Social Enterprises, (As Fronteiras em Mudança das Empresas Sociais), OECD, Paris.
SE-HUB projeto foi financiado com apoio da Comissão Europeia.
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