A Estratégia das Multinacionais e o Desenvolvimento das Competências em Marketing e Vendas das Subsidiárias Estrangeiras no Brasil
Autoria: Felipe Mendes Borini, Eduardo de Rezende Proença, Moacir de Miranda Oliveira Junior
Resumo
A estratégia da corporação multinacional, nas suas diversas modalidades (multidoméstica, global e transnacional) implica em diferentes papéis das subsidiárias estrangeiras assim como diferentes arranjos e competências internamente a essas subsidiárias. O objetivo desse artigo é verificar a relação entre as competências em marketing e vendas das subsidiárias e a opção estratégica da corporação multinacional. Foi investigado se ocorre empiricamente a premissa teórica de que a adoção de uma estratégia transnacional é a que mais favorece o desenvolvimento das competências em marketing e vendas. Com esse objetivo foi realizada uma pesquisa de tipo survey com uma amostra de 118 das 1.000 maiores subsidiárias estrangeiras localizadas no Brasil. Os resultados da pesquisa reforçam a relação positiva entre a estratégia transnacional e o desenvolvimento das competências em marketing e vendas. Por outro lado, a estratégia global também favorece o desenvolvimento de capacidades em marketing, mas de modo mais restrito.
Introdução
A noção de competitividade baseada nos fatores tradicionais terra e trabalho barato e mercado volumoso está superada. As transformações dos anos 80, e mais fortemente dos anos 90, ampliaram a noção de competitividade (Coutinho e Ferraz, 1995). Além disso, nos anos noventa se presencia o incremento do movimento de globalização das empresas. Vários fatores determinaram esse fato. A liberalização e desregulamentação em países em desenvolvimento incrementando a competição, inovação e atração de capital estrangeiro. O avanço tecnológico reduzindo distâncias e propiciando melhor forma de controle e coordenação. A competição em escala mundial exigindo da empresa partir para o ataque em busca de novos mercados e se defende contra a entrada de outros investidores (Gupta e Govindarajan, 2001).
Nesse processo, os fatores de inovação e conhecimento ganham importância. De um lado a transferência e a comunicação de partes das inovações e conhecimentos, passam a ser mais simples em decorrência dos avanços tecnológicos e da maior interdependência das localidades. A tecnologia passa a ter um papel fundamental tanto para a expansão, como para a coordenação e integração das empresas. De outro lado esse movimento de transformações globais traz implicações para as empresas. O ambiente externo muda radicalmente. O mapa da economia amplia-se com a inserção da América Latina, Leste Europeu e Sudeste Asiático. A competição passa de uma composição regional para global. A visão da criação de novos conhecimentos e inovações centralizada na matriz, ou em mais uma e duas unidades, não alcança nem as necessidades regionais, nem a plena capacidade de inovação numa base global (Doz, Santos e Willianson, 2002).
A repercussão dessas transformações apresenta mudanças fundamentais que desafiam as tradicionais multinacionais. A abrangência global não se caracteriza mais como uma vantagem competitiva, é uma necessidade essencial para toda empresa ser competitiva. A presença multidomestica em mercados nacionais não garante mais a liderança em muitos setores. Uma empresa não atenta para as necessidades de mercado dispersa e ao modo de como integrá-las, não terá como competir com a concorrente detentora dessas capacidades. O conhecimento apresenta-se cada vez mais espalhado. Hoje as empresas vencedoras são aquelas que encontram essas fontes de conhecimento ao redor do mundo e detém a capacidade de combiná-las, criando produtos e serviços únicos (Gupta e Govindarajan, 2001).
Portanto, os modelos administrativos convencionais estão sendo substituídos rapidamente por novos modelos de gestão. As empresas que atuam no mercado internacional estão deixando de ser meros exportadores globais, ou centros de lucros, para buscar o caminho de empresa transnacional (Bartlett e Ghoshal, 1992). Esta atua em diversos países e se utiliza dessa experiência internacional para agir de forma competente em todos os lugares, mas diferenciando seus estilos de atuação em cada local. Em termos de inovação é capaz de superar os limites de quando instalada em uma única localidade, pois pode desfrutar de inovações e vantagens competitivas nacionais das diversas operações locais (Porter, 1990; Frost, 2001) além de compartilhar inovações integradas com a rede corporativa (Dias, 2004; Frost, Birkinshaw e Esign, 2002; Rugman e Verbeke, 2001). Isso quer dizer que as multinacionais que compartilham do modo de atuação transnacional devem ter uma mentalidade muito mais geocêntrica, que policentrica, das multidomésticas, ou geocêntrica, das globais (Permulter, 1969).
Portanto, o modo de atuação, ou, como preferimos denominar, a estratégia multidoméstica, global e transnacional da corporação multinacional resulta em diferentes performances das subsidiárias estrangeiras. O objetivo desse artigo é verificar a relação entre as competências em marketing e vendas das subsidiárias e a opção estratégica da corporação multinacional. É investigado se ocorre empiricamente a premissa teórica de que a adoção de uma estratégia transnacional é a que mais favorece o desenvolvimento das competências em marketing e vendas. Com esse objetivo foi realizada uma pesquisa de tipo survey com uma amostra de 118 das 1.000 maiores subsidiárias estrangeiras localizadas no Brasil.
1. Referencial Teórico
Esta seção explora três posições assumidas pelas subsidiárias referentes à organização das atividades de marketing e vendas em relação da estratégia de operação das multinacionais. Primeiro, a possibilidade das funções de marketing serem centralizadas na matriz da corporação e apenas executadas localmente. Segundo, o desenvolvimento local, na subsidiária estrangeira. Por último, a criação de competências não-locais nas funções de marketing e vendas adotando a integração entre as unidades da corporação, na qual mais de uma subsidiária participa deste processo. Procura-se mostrar vantagens e desvantagens destas três formas de organização do marketing e vendas para testá-las na parte empírica desta pesquisa.
1.1 Marketing Centralizado na Matriz
No final da década de 80 e inicio dos anos 90, delineava-se a primeira possibilidade de organização da atividade de marketing em uma empresa multinacional na qual a função seria centralizada na matriz da corporação. Bartlett e Ghoshal (21:1992) classificaram estas multinacionais como “companhias globais”, já que desenvolvem seu marketing, além das outras atividades, na sede da empresa. O objetivo é centralizar recursos e decisões para oferecer um produto padronizado em várias partes do mundo simultaneamente com a concepção do produto, seu desenvolvimento e diretrizes mercadológicas criados na matriz da empresa.
Porter (1986) identificou algumas forças que levam a padronização dos produtos globais como o crescimento das similaridades entre países no que diz respeito às técnicas de marketing, canais de distribuição e infra-estrutura. Este autor também cita o aumento do tráfego mundial do capital financeiro e o papel integrador da tecnologia que reduz o custo e aumenta o impacto de um produto global como fatores que ajudam a homogeneização dos mercados.
A concepção original do termo “produto global” sugere que as necessidades, preferências e os gostos dos consumidores em diversas partes do mundo se assemelham assim como as condições de uso (Levitt, 1983; Cateora, 1990) e, por isso, deve-se desenvolver um produto
único para ser entregue a todos os consumidores localizados em diferentes mercados. Ressalta-se ainda que “as multinacionais de sucesso no longo prazo serão aquela capazes de se concentrar no que o consumidor global deseja em vez de se esforçar para entender o que cada mercado pensa que gostaria ter” (Levitt, 97:1983). Embora cada mercado seja segmentado, os consumidores de um mesmo segmento nas diversas partes do mundo desejam os mesmos produtos com a mesma qualidade e preço baixo. Levitt exemplifica sua tese de homogeneização dos gostos globais com os sucessos da Coca-Cola e da marca Marlboro. Ambos são líderes de mercado e praticamente oferecem um mix de marketing semelhante no mundo todo. As marcas, embalagens, produtos, propagandas entre outros componentes do mix são desenvolvidos na matriz e implementados no mundo todo. Kotabe e Helsen (1999) destacam a Nestlé, multinacional suíça, como exemplo de sucesso ao aplicar o marketing global.
Companhias globais vêem o mundo como um grande mercado (Segal-Horn and Davison, 1992) enfatizando a homogeneização do gosto dos consumidores. Estas empresas decidem suas estratégias de marketing na sua matriz e procuram cada vez mais uma padronização de seus produtos. Estes autores ressaltam que a marca, posicionamento, serviços, garantias e temas publicitários são mais fáceis de padronizar nos diversos mercados do que distribuição, venda pessoal, treinamento da força de venda, precificação e seleção de mídia.
Subjacente a esta forma de organizar a atividade de marketing encontra-se uma racionalidade da função. O objetivo é atingir uma economia de escala e facilitar a coordenação da área para permanecer competitivo, já que é desenvolvido em apenas um local e implementado no mundo todo sem modificações. Esta lógica permitiria menores custos e um posicionamento estratégico eficiente na conquista do mercado (Porter, 1986; Cateora, 1990; Herbig, 1998). Desta forma, evita-se a duplicação da estrutura de marketing nas diversas subsidiárias e permite melhorar a qualidade e o processo de inovação, aumentando a lucratividade da empresa. Há várias possibilidades para padronizar o marketing e desenvolvê-lo apenas em um local como mostram Takeuchi e Porter (1986) e Keegan (1980). Padronizar embalagem, a marca, design, economizar na distribuição e no desenvolvimento de propagandas e promoções são caminhos estratégicos para o marketing na empresa global.
Herbig (39:1998) aconselha tal organização das atividades de marketing para as indústrias que apresentam elevados custos de adaptação, homogeneização dos gostos do consumidor e economia de escala na produção.
1.2. Marketing Desenvolvido e Implementado na Subsidiária
A segunda possibilidade de organização da atividade de marketing dentro de uma multinacional é a delegação de suas funções a cada subsidiária. Oferecendo certa autonomia estratégica e total autonomia operacional. Parte-se da premissa que cada mercado nacional é único e independente e, portanto as funções de marketing são responsabilidade de cada filial (Bartlett e Ghoshal, 1992). O essencial desta forma de organização do marketing é proporcionar maior sensibilidade aos gostos do consumidor e perceber o funcionamento do mercado local. Este tipo de organização de marketing está subjacente na concepção de “companhias multidomésticas” de Bartlett e Ghoshal (21:1992).
Mesmo com o aumento das viagens internacionais e da freqüência da comunicação global as diferenças nos gostos dos consumidores não diminuíram, ao contrário do que afirmou Levitt (1983). Cada mercado tem suas preferências locais, suas tradições e rejeita produtos homogeneizados globalmente, os quais apresentam design e embalagem semelhantes.
Esta linha de atuação é embasada na diversidade ambiental oferecida às filiais que precisam de planos específicos de marketing para agir em seu ambiente (Czinkota e Ronkainen, 1993). Devido ao aumento da complexidade ambiental e a crescente velocidade das mudanças, cada subsidiária precisa ter a flexibilidade para aproveitar as oportunidades e combater as ameaças
rapidamente. Conforme Pipkin (2000), é importante enfatizar as diferenças entre os mercados e descentralizar as decisões de marketing para que os executivos de cada subsidiária possam aproveitar o maior contato e conhecimento do mercado local para desenvolverem seus planos de marketing. Este mesmo autor contrapõe esta posição com o argumento que esta estrutura descentralizada da função de marketing não permite integração de outras unidades no processo de elaboração do marketing.
Herbig (1998) expõe que diferenças culturais, legais, comportamentais e lingüísticas entre os mercados facilitam uma estratégia de marketing voltada para cada mercado. Ele ressalta que a comunicação é a parte que precisa de maior atenção na diferenciação entre mercados, já que a mensagem demanda implicações específicas para cada público-alvo de cada subsidiária. Herbig (1998) aconselha esta organização descentralizada das atividades de marketing para as indústrias que apresentam variações nas necessidades dos consumidores assim como nas condições de uso. A estratégia de desenvolvimento ou adaptação local é favorecida também pela diferença cultural, econômica e social entre mercados.
Czinkota e Ronkainen (1993) ressaltam a impossibilidade de atingir a padronização global e mostram vários exemplos enfatizando a diferença entre os mercados. Eles introduzem o termo “glocalization” sugerindo que mesmo considerando todas as forças da globalização é preciso agir localmente. Algumas atividades do marketing podem ser realizadas na matriz, mas outras precisam necessariamente ser adaptadas ou desenvolvidas no âmbito da subsidiária como veremos a seguir. Kotler (1994) confirma a necessidade para fazer sempre adaptações locais e afirma a necessidade de um equilíbrio entre a padronização global e adaptação local.
1.3. Marketing Integrado entre Subsidiárias e a Matriz
Outra possível forma de organizar a atividade de marketing é através da integração entre as unidades de uma empresa multinacional através de uma estrutura em rede (Nohria e Ghoshal, 1997, Bartlett e Ghoshal, 1992). Este desenho permite maior circulação do conhecimento disponível e conseqüente alavancagem do processo mercadológico. Esta estrutura permite estar próximo aos consumidores locais para captar as necessidades de cada mercado, assim como o acesso ao conhecimento de outras unidades ou da matriz (Dunning, 1994).
O marketing de um produto padronizado globalmente enfrenta a hipótese de gostos similares do consumidor e características mercadológicas semelhantes que não se verificam na prática (Dias, 2003), principalmente entre países desenvolvidos e em desenvolvimento, o que levou a mudança do conceito. Atualmente, trabalha-se com o conceito de um produto desenvolvido e concebido para um conjunto de mercados que proporcionam condições culturais, econômicas, sociais e preferências semelhantes (Dias, 2003). Um estudo mostra que os mercados japoneses e americanos oferecem 95 por cento de similaridades nos gostos destes consumidores, entretanto ressalta a diferença cultural entre eles e outros mercados (Quelch e Hoff, 1986).
A integração entre subsidiárias permite a sensibilidade local com o emprego de recursos localizados em outros mercados. Receptividade local com certa eficiência global. A vantagem competitiva vem desta combinação junto com a circulação de conhecimento devido à rede integrada (Harrigan, 1984; Nohria e Ghoshal, 1997). Equipes formadas pelo pessoal de diversas subsidiárias para planejar e executar tarefas de marketing são meios de estruturar a organização.
Herbig (1998) destaca o potencial de aproveitar recursos localizados em diferentes mercados para desenvolver o marketing de uma corporação multinacional, mas ressalta várias diferenças que precisam ser observadas na atividade. Cada componente do mix de marketing deve ser testado e adaptado para cada mercado. Pipkin (2000) destaca aspectos do produto como especificações e características, assim como a influência cultural na propaganda, comportamento da força de venda e as características da promoção como componentes do
marketing que precisam de adaptações locais, mas podem ser incrementados se trabalhados com recursos de várias subsidiárias integradas.
A autonomia da subsidiária no desenvolvimento de suas competências de marketing e iniciativas pode ser positiva para a subsidiária (Birkinshaw e Hood, 1998). Entretanto, não basta só a autonomia da subsidiária, é necessário a presença de recursos especializados, integração normativa e uma elevada freqüência de comunicação entre subsidiária e outras subsidiárias como com a matriz (Bartlett e Ghoshal, 1989; Nohria e Ghoshal, 1997) para possibilitar a integração entre unidades.
A autonomia da subsidiária se apresenta relacionada com as iniciativas globais, e num primeiro momento com o aproveitamento de iniciativas do mercado local (Birkinshaw, 1997). A integração da atividade de marketing de uma subsidiária com as outras unidades da rede corporativa é essencial para o alinhamento estratégico da subsidiária com os processos, atividades e diretrizes estratégicas da matriz e das outras subsidiárias (Frost, Birkinshaw e Ensign, 2002).
A elevada autonomia e o desenvolvimento das competências específicas das subsidiárias nem sempre é bem vista pela corporação, e quando não aliada às competências não-locais da multinacional pode mesmo ser prejudicial para a própria subsidiária (Moore, 2001). O poder excessivo da subsidiária pode ocasionar problemas de agência (O’Donnel, 2000; Child e Rodriguez, 2003). Ao mesmo tempo a subsidiária em virtude de sua elevada autonomia, tende a desenvolver projetos não integrados ao objetivo da corporação multinacional.
A comunicação organizacional é essencial para reduzir a incerteza e disseminar o conhecimento (Nohria e Ghoshal, 1997). Daí o destaque para a socialização como elemento da estrutura de controle organizacional nas multinacionais que facilita e incrementa a troca de conhecimento. A socialização reflete a formação de capital social dentro da empresa, ou seja, as formas de controle de integração organizacional por meio das redes de contatos pessoais entre membros da empresa. A formação destas redes de contato, permite que as pessoas tenham acesso aos outros dois tipos de capital das empresas: o capital físico (recursos) e humano (habilidades individuais). Quanto maior o número de contatos da rede de relacionamento de um individuo, maior o capital social. Como também, quanto mais forte a relação de trabalho e o grau de integração normativa entre matriz e subsidiárias, menor a chance da subsidiária trabalhar de modo desalinhado das estratégias corporativas, ou aquém das competências essências para manter sua posição estratégica dentro da corporação (Birkinshaw e Morrinson, 1995; Nohria e Ghoshal, 1997).
Alguns autores (Bartlett e Ghoshal, 1992; Nohria e Ghoshal, 1997) assumem a vantagem competitiva como conseqüência da integração entre as diversas unidades da corporação mundial, já que eleva o potencial de aprendizado. Mas como integrar? Nohria e Ghoshal (1997) sugerem a integração normativa como o principal meio para unir forças. Desta forma é possível expatriar profissionais de marketing para outras subsidiárias a fim de elevar a integração. Outros métodos se materializam na mobilização, comunicação ou na socialização dos profissionais entre as diversas áreas da subsidiária e de outras unidades da corporação. O objetivo é aprender, divulgar conhecimento e construir networking.
Outro caminho para se materializar a noção de rede integrada da função de marketing é a implementação de equipes integradas entre as subsidiárias que apresentam características semelhantes (Bartlett e Ghoshal, 1992). Desta forma, a Procter & Gamble introduziu o conceito de Euro Brand Team no mercado europeu na década de 80 que implicava equipes focadas em um produto ou linha de produto com a participação de profissionais de marketing de vários países do mercado europeu para desenvolver em conjunto, implementar e adaptar o marketing para cada subsidiária. A conseqüência desta estrutura de marketing integrada foi o melhor aproveitamento do conhecimento mercadológico, já que estava compartilhado. Os gerentes de marketing locais se aproveitavam do conhecimento de seus companheiros de
outras subsidiárias para lançar produtos, adaptá-los, divulgá-los entre outras funções de marketing. Com isso, a P&G conseguiu o desenvolvimento coordenado da estratégia de marketing e, simultaneamente, sensibilidade às particularidades locais de cada país europeu. Enfim, a integração e a forte relação da subsidiária brasileira com as outras subsidiárias e principalmente com a matriz é o meio da subsidiária conseguir ser reconhecida pela matriz corporativa e disseminar suas competências, ou ao menos, receber por parte da matriz delegação das competências.
2. Metodologia da Pesquisa 2.1 Tipo de Pesquisa
O intuito do artigo é analisar a relação das estratégias das subsidiárias e sua relação com a criação de competências nas áreas de marketing e venda partindo de uma investigação representativa das subsidiárias brasileiras de corporações multinacionais. Para tanto se optou por realizar um survey (Creswell, 1994). Assim, a opção da abordagem metodológica do survey decorre da necessidade de se gerar conhecimento a respeito de características das subsidiárias de empresas estrangeiras localizadas no Brasil.
2.2 Seleção da amostra
Para a seleção da amostra, optou-se por fazer uma escolha pelo porte das empresas, utilizando para isso o universo das 1.000 maiores empresas multinacionais de capital estrangeiro que atuam no Brasil. Trata-se de uma amostra não-probabilística por conveniência, sendo os sujeitos escolhidos por facilidade de acesso. O universo das 1.000 maiores empresas de capital estrangeiro no Brasil, em termos de faturamento foi obtido pela compra de uma lista referente ao ano de 2002 junto ao Jornal Gazeta Mercantil.
2.3 Coleta de dados Primários
O dados do estudo em questão foram coletados por meio de questionários enviados para o principal executivo (presidente ou CEO) das 1.000 maiores empresas multinacionais que atuam no país. O caderno de questões juntamente com um envelope carta-resposta foram enviados pelo correio para as empresas no final de novembro de 2002.
Embora tenham sido enviados 1.000 questionários para as subsidiarias, após o contato telefônico verificamos que o mailing continha muitos endereços repetidos, que na verdade representavam apenas uma subsidiária. Como resultado, o número de subsidiárias de nosso universo de pesquisa foi reduzido para 890. Um número de 37 questionários não atingiu o destinatário, devido a problemas com o endereço ou mudança de localidade das subsidiárias, resultando no número final de 853 subsidiárias. O prazo de resposta dado às subsidiárias foi de 60 dias. A porcentagem de respostas foi de aproximadamente 14%, 118 questionários.
2.4 Perfil da Amostra
A amostra é composta por 55% de empresas do setor industrial, 32% do setor de serviços e o restante pertencente aos setores de agro-negócios e financeiro.As subsidiárias estrangeiras pesquisadas correspondem a 21 países. A maioria das subsidiárias (32%) é de origem americana, 8,5% de origem italiana e outros 8,5% de origem alemã. 7,5% são espanholas e 6% são inglesas.
As subsidiárias têm em média 480 empregados, sendo que quase 30% da amostra têm mais de mil empregados. As vendas totais representam uma média de R$ 864 milhões. Sendo que existe uma variância muito grande desde empresas com faturamento em termos de milhões na casa de um dígito até empresas com faturamentos de 10 bilhões o que caracteriza uma mediana de R$ 122 milhões. Empresa com faturamento acima de um bilhão representam 18% da amostra. Em média 19% do faturamento decorre de vendas para clientes em outros países,
sendo que os principais clientes estão localizados no Mercosul e na América Latina como um todo. Quanto à forma de entrada no país, cerca de 52% preferiu a aquisição, enquanto o restante entrou por meio de operações diretas (greenfield investments). Cerca de 12% das empresas entraram antes de 1950, outros 13% na década de cinqüenta, 5% em sessenta, 12% em setenta e 8% em oitenta. A amostra representa bem a entrada substancial das multinacionais na década 90. Metade das subsidiárias entrou neste período. E se até então o modo de entrada preferido era a operação direta, na última década as aquisições predominaram (68%).
2.5 Construção das Variáveis
Para a pesquisa foram utilizadas questões fechadas. Foram utilizadas perguntas estruturadas escalonadas. A discussão do referencial teórico serviu de base para a construção das variáveis formuladas e posteriormente tratadas no software SPSS versão 11.0. Abaixo descrevemos a construção das variáveis.
A orientação empreendedora resulta de cinco variáveis (Birkinshaw, 1995; Birkinshaw, 1997). As variáveis se apresentavam numa escala de 1 a 7 pontos, pedindo a concordância ou discordância das subsidiárias em relação a afirmação quanto (1) ao apoio da alta direção para atividades empreendedoras; (2) a experiência da alta direção com atividades de inovação; (3) ao apoio para decisões individuais de risco ou (4) decisões de risco calculadas; e se a subsidiária considera (5) ‘assumir riscos’ como um atributo positivo
A comunicação e integração (Nohria e Ghoshal, 1997) entre subsidiária e matriz foi verificada pedindo para que as subsidiárias respondessem, numa escala de 1 a 7 pontos, discordando ou concordando em relação a: (1) se existe uma forte relação de trabalho entre subsidiária e matriz; (2) se os executivos da matriz compartilham informações com suas contrapartes na matriz; (3) a freqüência de viagens de executivos da matriz para as subsidiárias.
Para verificar a autonomia da subsidiária (Birkinshaw, 1995), oito variáveis verificaram onde era tomada a decisão: (a) na matriz; (b) numa subsidiária regional; (c) ou na própria subsidiária. As variáveis versavam sobre a autonomia para tomada de decisões em relação (1) a mudança no design dos produtos/serviços; (2) contratação de altos executivos; (3) terceirização de atividades; (4) entrada em novos mercados; (5) aprovação do orçamento anual; (6) introdução de novos produtos; (7) mudanças organizacionais; (8) alteração nos processos de produção
A credibilidade da trajetória passada foi formada por três variáveis: (1) o cumprimento das metas da subsidiária ao longo das operações do seu negócio no país; (2) o desenvolvimento de competências essenciais ao longo do tempo na subsidiária; (3) e a o quanto as competências das subsidiárias são compreendidas pela matriz.
Aà competitividade global da indústria resulta das variáveis que dentro de uma escala de 1 a 7 pontos, pediam para que as subsidiárias expressassem a discordância ou concordância com as seguintes afirmações relacionadas ao seu setor de atuação: 1) se as necessidades dos compradores/consumidores são padronizadas mundialmente; 2) se existem competidores em todos os mercados-chave; 3) se a competição internacional é intensa; 4) se as atividades de negócios são suscetíveis às economias de escala global; 5) se o produto/serviço principal tem reconhecimento mundial; 6) se a tecnologia de produção é padronizada e acessível mundialmente; 7) se os competidores comercializam um produto padronizado mundialmente; 8) se a introdução de novos produtos ocorre simultaneamente nos principais mercados (Birkinshaw, Hood e Jonsson, 1998).
Finalmente as variáveis centrais que representam a competência em marketing e vendas estavam dentro de uma escala de 1 a 7 pontos, pediam para que as subsidiárias expressassem quanto suas competências nas áreas de atividades se mostravam acima da média em relação às
competências de outras subsidiárias da corporação (Birkinshaw, 1995; Birkinshaw, Hood e Jonsson, 1998).
2.5.1 Variáveis de Controle
Como variáveis de controle utilizamos oito variáveis: duas relacionadas a estratégia multinacional, duas a estratégia global e quatro relacionadas a estratégia transnacional. Essas variáveis são apresentadas a seguir, todas, também, variando dentro de uma escala de 1 a 7, de discorda fortemente até concorda fortemente.
Duas variáveis de controle da estratégia multidoméstica estão relacionadas com o crescimento nas vendas e participação de mercado. É esperado que as subsidiárias com que trazem essa estratégia tenham melhor resultados de mercado pela personalização de seus produtos ao mercado local.
Duas variáveis relacionadas a estratégia global são o crescimento das vendas internacionais ao longo da trajetória de existência e uma larga experiência na venda de produtos internacionais. As subsidiárias que trazem a estratégia global são tipicamente plataformas globais o que resulta em maior volume de vendas para o exterior, seja via a exportação de produtos finais para clientes externos, ou mesmo relacionados a vendas intra-firma, como, por exemplo, as subsidiárias automotivas que fabricam CKDs para serem finalizados nos mercados locais finais.
Finalmente, quatro variáveis relacionadas com a estratégia transnacional: se a subsidiária contribui para o valor adicionado da corporação; se a subsidiária é globalmente competitiva na sua área de atuação; se a matriz considera a subsidiária estrategicamente importante e se a receptividade da matriz para as iniciativas das subsidiárias tem aumentado ao longo dos anos de operação. As com estratégia transnacional estão mais aptas para proporcionar o desenvolvimento de iniciativas e competências que configuram em subsidiárias com relevância estratégica, ou seja, subsidiárias que criam valor para a corporação, são globalmente competitivas e tem suas competências reconhecidas e transferidas para as demais unidades da corporação.
3. Resultados
Para determinarmos a estratégia das subsidiárias como aquelas preferencialmente globais, multidomésticas e transnacionais fizemos uso de variáveis relacionadas com a autonomia das subsidiárias, orientação empreendedora, comunicação, integração global e credibilidade passada das subsidiárias. Tais variáveis foram detalhadas na seção anterior. Entretanto aqui uma ressalva importante. Não estamos querendo criar grupos de cada uma dessas subsidiárias, mas verificar como cada estratégia pode influenciar nas competências de marketing e vendas. A predisposição para criar grupos excludentes de subsidiárias com cada estratégias esquiva-se das mais recentes proposições dos estudos de negócios internacionais aliadas ao processo evolucionário do papel das subsidiárias (Birkinshaw e Hood, 198; Birkinshaw, Hood e Jonsson, 1998, Rezende 2003) e da perspectiva de centros de excelências (Frost, Birkinshaw e Eisign, 2002; Moore, 2001; Moore e Birkinshaw, 1998; Forsgren e Mattson, 2002). As multinacionais e suas subsidiárias devem ser vistas como uma mescla de estratégias sendo que em cada área uma ou outra estratégia pode predominar por um período de tempo.
Assim, num primeiro momento analisamos as correlações (R de Pearson) das variáveis chaves para verificar as relações existentes e determinarmos os parâmetros das estratégias multidomésticas, globais e transnacionais. Uma vez determinado os parâmetros da estratégia denominamos as subsidiárias de multidoméstica, global e transnacional sem tratar cada grupo de maneira excludente, ou seja, consideramos que todas subsidiárias trazem consigo as três estratégias e não apenas uma. Para testar a caracterização dessas estratégias realizamos novamente correlações (R de Pearson).
Dado as estratégias verificamos como influenciam nas competências de marketing e vendas. Para tanto, por exemplo, consideramos a presença da estratégia global para o grupo de subsidiárias com respostas positivas (de 5 a 7 numa escala de 1 a 7) para a variável representativa dessa estratégia; e assim sucessivamente para as estratégias multidomésticas e transnacionais. Dado isso, temos para cada estratégia dois grupos, um com a forte presença da estratégia e outro com fraca presença. Desse modo, testes t verificam se existe diferença da presença ou não da estratégia sobre as competências de vendas e marketing na subsidiária. Finalmente, com o mesmo grupo das estratégias fortes e fracas verificamos o impacto sobre as variáveis de controle e sua relação afirmativa, ou não, com os modelos teóricos discutidos na revisão da literatura.
3.1 Análise dos Resultados
Conforme descrito o primeiro passo para determinarmos a estratégia das subsidiárias foi a análise das correlações das variáveis comunicação, autonomia, integração global, orientação empreendedora e credibilidade da operação ao longo de sua trajetória passada. Essas variáveis foram formadas pela soma das diversas sub-variáveis que a compõe conforme relatado na metodologia. A tabela 1 apresenta as correlações.
Tabela 1. Correlações das Variáveis Principais
Fonte: os autores
Os resultados das correlações para um nível de significância (p < 0.01) indicam o esperado. As duas variáveis autonomia e a integração global não se apresentam significativamente correlacionadas com nenhuma das variáveis e nem entre elas. Considerando um nível de significância maior (p < 0.05) a variável comunicação se mostra correlacionada com a integração global, o que é de se esperar, entretanto muito mais forte na direção da matriz para subsidiárias, que em ambos os sentidos que é o real caráter da variável.
Por outro lado, as variáveis de orientação empreendedora, comunicação e credibilidade da trajetória se mostram significativamente correlacionadas (p < 0.01), principalmente as duas últimas. Isso vai de acordo com a estratégia das empresas transnacionais para a formação de iniciativa nas subsidiárias que requer: forte orientação empreendedora, elevado fluxo de conhecimento, comunicação nos dois sentidos e um desenvolvimento contínuo de competências para que possa receber o reconhecimento e confiança da matriz corporativa. Diante desses resultados podemos representar as três estratégias da seguinte maneira: autonomia representando as subsidiárias multidomésticas, integração global para as subsidiárias globais e as três variáveis restantes - comunicação, orientação empreendedora e
1 2 3 4 5 Pearson 1 ,238(**) 0,217 -0,05 ,534(**) Sig. (2-tailed) , 0,009 0,018 0,595 0 Pearson ,238(**) 1 0,118 0,044 ,353(**) Sig. (2-tailed) 0,009 , 0,202 0,639 0 Pearson 0,217 0,118 1 0,05 0,153 Sig. (2-tailed) 0,018 0,202 , 0,591 0,098 Pearson -0,049 0,044 0,05 1 -0,001 Sig. (2-tailed) 0,595 0,639 0,591 , 0,996 Pearson ,534(**) ,353(**) 0,153 -0 1 Sig. (2-tailed) 0 0 0,098 0,996 , Correlations COMUNICAÇÃO EMPREENDEDORISMO INTEGRAÇÃO GLOBLAL AUTONOMIA CRED. PASSADO
credibilidade - para as subsidiárias transnacionais. A tabela 2 mostra que as estratégias não se apresentam associadas permitindo que se prossiga com as inferências quanto às competências de marketing e vendas dessas subsidiárias.
Tabela 2. Correlações entre as Estratégias das Subsidiárias
Fonte: os autores
Determinado as três estratégias dentro das subsidiárias da nossa amostra partimos para a questão central de nossa pesquisa. De acordo com cada uma das estratégias, será que existe alguma distinção entre ter ou não ter competências distintivas em âmbito corporativo nas áreas funcionais de marketing e vendas? A tabela 3 mostra os resultados dos testes T para as três estratégias em relação a competência de marketing e vendas.
Tabela 3. A Estratégia e a Competência de Vendas e Marketing
Fonte: os autores
A tabela mostra que a competência na força de vendas só se altera quando a subsidiária da multinacional apresenta-se influenciada por uma estratégia transnacional. Já em relação a competência em marketing tanto a estratégia global e transnacional permitem que a subsidiárias detenha competências distintivas em relação as demais subsidiárias da corporação.
A presença de capacidade distintiva de marketing nas subsidiárias que carregam algum tipo de estratégia global deve-se muito mais a competências trazidas de fora e não criadas por iniciativas próprias. Como se percebe na tabela 4 as multinacionais globais não se diferenciam daquelas que não necessariamente tem essa estratégia em termos de criação de valor
Lower Upper -0,389 115 0,698 -0,13 0,341 -0,808 0,542 -1,073 115 0,285 -0,4 0,375 -1,145 0,34 -1,488 115 0,139 -0,5 0,335 -1,161 0,165 -2,03 94,847 0,045 -0,76 0,377 -1,512 -0,017 -3,157 115 0,002 -1,05 0,332 -1,704 -0,39 -2,211 115 0,029 -0,83 0,374 -1,569 -0,086 t-test for Equality of Means
capacidade de mkt cobertura força de vendas capacidade de mkt TRANSNA CIONAL 95% Confidence Interval of the Difference cobertura força de vendas capacidade de mkt cobertura força de vendas
t df Sig. (2-tailed) DifferenceMean DifferenceStd. Error MULTIDO MESTICA GLOBAL Correlations 1 2 3 Pearson 1 0,05 0,014 1 Sig. (2-tailed) , 0,591 0,881 Pearson 0,05 1 0,217 2 Sig. (2-tailed) 0,591 , 0,018 Pearson 0,014 0,217 1 3 Sig. (2-tailed) 0,881 0,018 ,
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). MULTIDOMESTICA
GLOBAL
adicionado, receptividade e reconhecimento da matriz para as iniciativas. Essas subsidiárias globais normalmente abrigam tecnologias e processos de produção importados da matriz ou de subsidiárias mais importantes estrategicamente. Elas realizam o papel de plataformas globais o que é comprovado ao verificarmos que as subsidiárias com estratégia global se distinguem principalmente em relação a sua experiência em vendas internacionais e ao volume dessas vendas. Em relação a essas vendas dois pontos que devem ser ressaltados. Importante notar que uma parte dessas vendas é exportação direta para clientes finais, enquanto outra parcela mais substantiva dessas vendas relaciona-se com vendas intra-firma seja de peças montáveis ou componentes principais. Outro ponto a ressaltar é que a capacidade em marketing das subsidiárias globais somente é conquistada após a real demonstração de cumprimento dos resultados das subsidiárias em suas vendas internacionais, garantindo assim a seguridade da matriz para o incremento dos investimentos realizados. A correlação (R=0.243 ; p=0.008) entre capacidade de marketing e experiência em vendas internacionais expressa a relação entre as capacidades de marketing e experiência em vendas internacionais.
De outro lado, é confirmado a presença de competências distintivas em vendas e marketing nas subsidiárias que, também, carregam a estratégia transnacional. A estratégia transnacional pressupõe que suas subsidiárias, além de desempenhar papeis típicos da estratégia multidoméstica ou global, também, desenvolvem iniciativas e competências criadoras de valor adicionado para corporação como um todo e garantam a uma competitividade global. Para tanto, a receptividade da matriz para as iniciativas e o reconhecimento das competências por parte da matriz são essências. A tabela 4 confirma essas características (criação de valor adicionado, receptividade da matriz, competitividade, global e reconhecimento da matriz) para as subsidiárias com características mais fortes de estratégia transnacional.
Em relação às características citadas no parágrafo anterior é interessante observar a variável da competitividade global: diferencial para as subsidiárias com alguma estratégia transnacional, e não para as com estratégia global. Isso sugere que a competitividade global advém da transferência de competências não locais por parte da matriz e predominantemente da criação de competências não locais. Em outras palavras somente a transferência das competências não locais da matriz para as subsidiárias não necessariamente garante a competitividade global. A razão para essa constatação pode ser explicada pelo fato de essa competência ser não mais que uma necessidade básica para as operações das subsidiárias, além de ser normalmente uma tecnologia com alguma defasagem, uma vez que, já era utilizada em outra unidade corporativa. Portanto a simples transferência de tecnologia tem mais a função de manter competitiva a subsidiárias aos padrões mundiais do que permitir uma vantagem competitiva global.
Outro fator interessante de se notar em relação as subsidiárias com estratégia transnacional é seus melhores resultados tanto no que tange ao crescimento da participação nas vendas em relação a corporação, quanto para o crescimento das vendas internacionais. Os resultados de mercado comprovam a superioridade da estratégia transnacional perante as demais. Os resultados de participação de mercado positivo sugerem que a criação de competências não-locais não exclui inovações não-locais para não-locais, enquanto as vendas internacionais são resultados de suas responsabilidades internacionais de coordenação adquiridas pela criação de competências não globais e produtos globais.
Finalmente, a ausência da relação entre a estratégia multidoméstica e a criação de competências distintivas em marketing e vendas era de se esperar. As subsidiárias com esta estratégia se apresentam totalmente orientadas para a criação de competências e iniciativas locais. Suas inovações são de âmbito predominantemente local, logo em razão do escopo de sua atuação não é de se esperar que as mais orientadas para essa estratégia tenham competências distintivas em marketing e vendas que as menos orientadas.
Entretanto, um ponto interessante de se notar é ausência da relação entre essas subsidiárias de estratégia multidoméstica e sua participação de mercado e de vendas pelo menos em âmbito nacional. Era de se esperar que em razão da estratégia e personalização de seus produtos e serviços para os mercados finais, que essas subsidiárias tivessem uma participação de mercado maior. A explicação que encontramos para tal fato, reside na restrita capacidade de incrementar sua competitividade se aproveitando dos recursos e capacidades da corporação e conseqüentemente atuando como um player isolado frente aos concorrentes domésticos e estrangeiros do mercado local. Em outras palavras, por não usufruir as competências e troca de conhecimento com a rede da corporação multinacional, a subsidiárias opera no seu mercado de atuação como se fosse uma empresa doméstica, logo tem que criar suas próprias competências nas áreas funcionais e ainda por cima enfrentar a competitividade de outras subsidiárias que possam ter uma atuação mais marcante devido a predominância de uma estratégia não multidoméstica. Enfim, tal estratégia, sem dúvida, é a menos favorável para a atuação das subsidiárias estrangeiras.
Tabela 4 Estratégia e Variáveis de Controle
Fonte: os autores
Considerações Finais
O objetivo do artigo foi analisar as relações da estratégia de atuação das multinacionais e sua relação com o desenvolvimento da capacidade de marketing e vendas. Os resultados da pesquisa sugerem a relação positiva entre a estratégia transnacional e o desenvolvimento das
Lower Upper GLOBAL -2,55 116 0,012 -1,07 0,421 -1,909 -0,239 -3,5 116 0,001 -1,58 0,452 -2,475 -0,685 TRANSNACIONAL -2,05 77,999 0,044 -0,67 0,325 -1,313 -0,018 -2,89 107,95 0,005 -1,3 0,451 -2,195 -0,407 -2,15 116 0,034 -0,7 0,325 -1,342 -0,055 -3,26 116 0,001 -0,93 0,284 -1,488 -0,363 -2,49 116 0,014 -0,69 0,275 -1,23 -0,141 -4,26 116 0,001 -1,25 0,294 -1,833 -0,668 Mean Differenc e Std. Error Differen ce 95% Confidence Interval of the Difference cresc. da receptividade da matriz p/ iniciativa da subsidiária
Independent Samples Test
t-test for Equality of Means
t df
cresc. das vendas internacionais contribuição p/ o valor adicionado globalmente competitiva Sig. (2-tailed) experiencia na venda internacional
cresc. das vendas internacionais participação no mercado em relação à corporação
matriz considera a sub estrategicamente importante
competências de marketing e vendas. Além disso, sugere que a estratégia global, também, se apresenta propícia para o desenvolvimento de capacidades de marketing, mas de modo mais restrito.
A estratégia transnacional proporciona o desenvolvimento de competências não locais de marketing e vendas. Em outras palavras são competências que agregam valor para a corporação, garantem a competitividade global e são reconhecidas dentro da corporação como competências essências para o desenvolvimento dos negócios em quaisquer localidades do mundo em que a multinacional atua. Além disso, a estratégia transnacional garante a competitividade local, expressada pelos seus resultados de participação de mercado. Embora, o foco da transnacional não seja local, isso não impede o desenvolvimento de iniciativas locais. Pelo contrário, a estratégia pressupõe o desenvolvimento dessas iniciativas que demonstradas seu sucesso no mercado local serão transferidas e integradas na rede corporativa global, Daí o porque da superioridade do modelo transnacional para a criação de competências superiores de marketing e vendas nas subsidiárias estrangeiras.
A estratégia global é propícia para as competências superiores nas atividades de marketing, embora não favoreça o desenvolvimento das competências em vendas. Entretanto a falta de relação dessa estratégia com a criação de valor adicionado, competitividade global e reconhecimento da matriz pressupõem que as competências de marketing são competências não locais transferidas da matriz para a subsidiária e não num caminho inverso de criação de competências não locais como as subsidiárias com estratégia transnacional. Essa constatação sobre as subsidiárias de estratégia global tem duas implicações.
Primeiro, a forte dependência da subsidiária em relação a matriz que de acordo com as condições estruturais e de mercado pode ocasionar em desinvestimentos e redução das atividades e importância da subsidiária estrangeira. Em outras palavras, a dependência das competências não-locais transferidas da matriz para a subsidiária, sem uma contraparte, pode ocasionar danos prejudiciais para a saúde financeira e estratégica da subsidiária, uma vez que, outras subsidiárias apresentem melhores condições para abrigar e desenvolver as competências transferidas da matriz. Essas melhores condições de outras subsidiárias estrangeiras podem ser frutos de otimização da eficiência interna da subsidiária permitindo uma vantagem dentro da competição interna sobre os recursos da corporação. Ou então, a melhor, condição decorre efeitos externos advindos de melhores condições estruturais, econômicas e mesmo de incentivos proporcionada pelos governos locais com a intenção de atrair maior investimento estrangeiro.
Segundo, a presença das subsidiárias orientadas por uma estratégia global tem seu lado positivo no que tange as exportações e suas conseqüências para economia nacional. Como analisado essas subsidiárias são tradicionalmente orientadas para a venda externa, seja para clientes externos ou vendas intra-firma. As exportações são essências para as economias emergentes sustentadas por grande déficit comercial e volatilidade de capital. Além disso, na ótica do marketing a presença de produtos e serviços fabricados no país, ‘made in brazil’ favorece a crescente inversão de investimentos para o país, dado o caráter de sua credibilidade conquistada com os produtos mundiais. O que também, propicia que as marcas das empresas nacionais tenham uma melhor visibilidade no mercado estrangeiro. Além disso, a orientação exportadora não somente torna-se extremamente relevante para a política econômica vigente, como é um importante fator criador de emprego e de desenvolvimento do parque industrial nacional.
Finalmente, apesar de não apresentar nenhuma relação para o desenvolvimento de competências superiores nas atividades de marketing e vendas, deve ser salientado que estratégia multidoméstica não deve ser vista como sinônimo de modelo de não atuação para as subsidiárias estrangeiras no país. Assim como, também, não deve a estratégia multidoméstico ser caracterizada como ineficiente. Entendemos que a estratégia multidoméstica é essencial
para a criação das iniciativas locais, porém o esforço que as subsidiárias sob essa estratégia tem que realizar é no sentido de transformar essas competências e inovações locais para locais, em inovações locais para global. A diretriz para essas subsidiárias é migrar para um modelo de atuação transnacional preservando e tirando proveito da experiência em criação de iniciativas locais remanescentes da estratégia multidoméstica.
Realizado as analises e considerações outras questões de caráter mais qualitativo surgem a serem respondidas, principalmente em relação a que competências mais especificas de marketing e vendas devem ser impulsionadas e como ocorre esse processo. São perguntas típicas e que representam a limitação de um estudo survey como o aqui conduzido. Esperamos que futuras pesquisas qualitativas e longitudinais respondam essas questões.
Referencial Bibliográfico
Bartlett, C. e Ghoshal, S. Gerenciando empresas no exterior: A solução transnacional. São Paulo: Makron Books, 1992.
Birkinshaw, J; Hood, N. Multinational subsidiary evolution: Capability and charter change in foreign-owed subsidiaries companies.Academy of Management, vol 23, n.4, p.773-795, 1998. Birkinshaw, J. Entrepreneuship in Multinational Corporations: The Caracteristics of Subsidiary Initiatives. Strategic Management Journal, vol 18, n. 3, 207-229, 1997.
Birkinshaw, J. e Nobel R. Innovation in Multinational Corporations: Control and Communication Patterns in International R&D Operations. Strategic Management Journal, vol.19,n.5, p. 479-496,1998.
Birkinshaw, J. M., e Morrison, A.. Configurations of strategy and structure in subsidiaries of multinational corporations. Journal of International Business Studies, 26: 729-754, 1995 Cateora, P. International marketing. Homewood: Irwin, 1990.
Coutinho, L.; Ferraz, J. Estudo da Competitividade na Industria Brasileira. 3ed. Campinas Papirus, 1995.
Czinkota and Ronkainen. International Marketing. Orlando: Dryden Press, 1993.
Dias, A. V. C. Produto Mundial, engenharia brasileiras: Integração de subsidiárias no desenvolvimento de produtos globais na indústria automobilística. Tese (doutorado) – Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2003.
Doz, Y., Santos, J e Williamson, P. From Global to Metational:How Companies Win in the Knowledge Economy. Havard Press: Boston, 2001.
Dunning, J. H. Multinational enterprises and the global economy. Harlow: Addison-Wesley, 1993.
Frost, T.; Birkinshaw, J. e Ensign, P. Centers of Excellence in Multinational Corporations. In: Strategic Management Journal, vol.23, p. 997-1018, 2002.
Harrigan, K. R. Innovation within overseas subsidiaries. The journal of business strategy, vol. 4, n. 4, pp. 47-55, Spring, 1984.
Herbig, P. A. Handbook of cross-cultural marketing. New York: The Haworth Press, 1998. Keegan, W. J. Multinational Marketing Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980.
Kotabe, M. e Helsen, K. Administração de marketing global. São Paulo: Atlas, 1999;
Kotler, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1994.
Levitt, T. The globalization of markets. Harvard Business Review, vol. 61, May-Jun, pp. 92-102, 1983.
Moore, K. A Strategy for Subsidiaries: Centres of Excellence to Build Subsidiary Specific Advantages. In: Management International Review., vol 41, n. 3, p.275-290, 2001.
Nohria, N. e Ghoshal, S. The Differentiated Network: Organizing Multinational Corporations for Value Creation. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.
O’Donnel, S.W. Managing Foreign Subsidiaries: Agents of Headquarters, or an Interdependent Network? In. Strategic Management Journal, vol21, 2000, p.525-548
Permultter, H.V. The Totuous Evolution of the Multinational Corporation. Columbia Journal of World Business. January-February, 9-18, 1969
Pipkin, A. Marketing Internacional. São Paulo: Ed. Aduaneira, 2000.
Porter, M. Competition in global industries. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1986.
Quelch, J. e Hoff, E. Customizing global marketing. Harvard Business Review, May-Jun, pp59-68, 1986.
Rugman A. e Verbeke, A. Subsidiary Specific Advantages in Multinational Enterprises. In: Strategic Management Journal, vol.22, p.237-250, 2001.
Takeuchi, H. e Porter, M. Three roles of international marketing in global strategy. In Competition in global industries. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, pp 111-146, 1986.
Segal-horn, S. e Davison, H. Global markets. Journal of Global Marketing, 5/3, pp 31-61, 1992.
