Diálogos sobre a Gestão Municipal Processos na Educação

(1)

(2)

I. APRESENTAÇÃO

II. GESTÃO DA POLÍTICA DE EDUCAÇÃO MUNICIPAL

1. O panorama da Política Municipal da Educação 2. O papel do Gestor Municipal da Educação 3. Dia a dia da gestão

4. Gestão Educacional e Gestão por Processos: interface e potência 5. Elaboração dos processos da gestão educacional

6. Dicas para implantação dos processos de gestão no seu município

7. Como ler os fluxogramas

8. Um exemplo de leitura de fluxograma

III. PROCESSOS DA GESTÃO PEDAGÓGICA

A. GESTÃO DO PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGICO

1. Orientar a formulação do Projeto Político-Pedagógico 2. Apoiar a formulação do Projeto Político-Pedagógico

3. Acompanhar o desenvolvimento das ações do Projeto Político-Pedagógico 4. Subsidiar a avaliação final do Projeto Político-Pedagógico

B. GESTÃO DA AVALIAÇÃO DO ENSINO E APRENDIZAGEM

1. Acompanhar os resultados da avaliação externa 2. Acompanhar/Avaliar a prática educativa das escolas

3. Acompanhar/Avaliar a aprendizagem dos alunos em sala de aula 4. Compor a Avaliação Final do processo de ensino e aprendizagem

Diálogos sobre a Gestão Municipal

Processos na Educação

IV. PROCESSOS DA GESTÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA A. GESTÃO DOS SUPORTES À EDUCAÇÃO

1. Promover matrícula dos alunos 2. Gerenciar transporte escolar 3. Garantir merenda escolar

4. Gerenciar fornecimento de uniforme escolar 5. Atribuir classes e aulas

B. GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA

1. Realizar planejamento orçamentário

C. GESTÃO DE MATERIAIS E SERVIÇOS

1. Planejar aquisição de bens e contratação de serviços 2. Adquirir bens e contratar serviços

3. Gerir contratação de prestação de serviços 4. Controlar e distribuir bens

5. Administrar patrimônio

D. GESTÃO DE PATRIMÔNIO

1. Planejar obras

2. Realizar manutenção em prédios 3. Realizar manutenção em veículos

E. GESTÃO DE PESSOAS

1. Administrar pessoal

2. Realizar formação continuada

3. Avaliar desempenho dos servidores

F. GESTÃO DA COMUNICAÇÃO

1. Disponibilizar tecnologia da informação e comunicação

2. Prestar suporte aos usuários da tecnologia da informação e comunicação 3. Atender manifestações da sociedade

(3)

(4)

A Educação pública de qualidade é desafio urgente e que sensibiliza toda a sociedade. Muito se tem feito em relação aos grandes centros urbanos que se defrontam com os problemas da concentração de bolsões de pobreza, de falta de recursos e infraestrutura. Ao mesmo tempo, e quase silenciosamente, o país enfrenta ainda os enormes desafios na Educação pública nas cidades pequenas. Atualmente, mais de 70% dos municípios brasileiros estão na categoria micro e pequeno portes, ou seja, possuem até 50 mil habitantes. Cada um desses 4.878 municípios conta com suas especificidades regionais e locais, mas precisa lidar também com desafios comuns na área da Educação: falta de profissionais especializados na área, salas multisseriadas, transporte escolar e capacitação de professores. Soma-se a esSoma-ses desafios a formação de Gestores de Educação, pois cerca de 70% deles estão em posição de gestão pela primeira vez.

É nesse contexto que o Programa Melhoria da Educação no Município se insere. Iniciado em 1999, o Programa é resultado da iniciativa da Fundação Itaú Social, do Fundo das Nações Unidas para a Infância (Unicef ) e tem a coordenação técnica do Centro de Estudos e Pesquisas em Educação, Cultura e Ação Comunitária (Cenpec), com a parceria da União Nacional dos Dirigentes Municipais de Educação (Undime). Já atuou em 18 Estados, beneficiando mais de 1.000 municípios e formando cerca de 3.500 gestores e técnicos.

Seu trabalho tem como foco a formação e o aprimoramento dos gestores municipais de Educação, a partir de três eixos: Plano Municipal de Educação, Participação Social e o Aprimoramento das Estruturas de Gestão Educacional.

Em sua décima primeira edição, realizada no Estado do Paraná, no período 2010/2012, o Programa concentrou sua atuação no desenvolvimento de metodologias de participação social para a formulação e execução do Plano Municipal de Educação. Além disso, o Programa Melhoria da Educação no Município, na busca de aprimoramento dos Órgãos Gestores de Educação Municipal, trabalhou na identificação, redesenho e implantação da gestão por processos à administração educacional. Nesse sentido, a presente publicação inova por apresentar de forma pioneira uma interface entre a gestão por processo e a Educação visando fortalecer e aprimorar a gestão educacional.

A partir dessa experiência, que dialoga com o conhecimento produzido pelo Programa ao longo dos anos, compartilhamos os principais aprendizados, desafios e subsídios para gestores e demais profissionais envolvidos com a Educação municipal, no tocante ao aprimoramento das Estruturas de Gestão, lembrando ser sempre necessário considerar o contexto, as necessidades e os recursos locais existentes.

Dessa forma, o Programa procura contribuir para a qualificação constante da gestão municipal da educação para que se realize a garantia de acesso, permanência, aprendizagem e conclusão na idade correta para cada uma das crianças e adolescentes no Brasil.

Fundação Itaú Social Unicef

(5)

II. GESTÃO DA POLÍTICA

DE EDUCAÇÃO MUNICIPAL

(6)

No percurso das suas 11 Edições, o Programa Melhoria da

Educação no Município tem trabalhado com a equipe do Órgão Gestor de Educação, gestores municipais, técnicos e demais atores

envolvidos com a Educação, como os Conselhos Municipais das políticas setoriais, de direitos e demais representações da sociedade civil, em um processo de formação com o objetivo de intervir na realidade para a formulação e a qualificação de um projeto de Educação, organizado por meio de um conjunto de ações articuladas: encontros presenciais, assessoria a distância, visitas técnicas e ferramentas de gestão1_.

Os municípios contemplados pelo Programa são aqueles classificados, em relação ao número de habitantes, como pequenos I e II2_pelo

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e têm, em suas características sociais e econômicas, denominadores comuns que ilustram o contexto de atuação das equipes gestoras, envolvidas no processo de formação acima descrito.

No Brasil, os pequenos municípios não apresentam fontes próprias de arrecadação, pois, em geral, sua economia se caracteriza como de subsistência, ou seja, na zona rural ela é baseada na agricultura familiar e na pequena pecuária, e na zona urbana os postos de trabalho dependem essencialmente da administração pública e do pequeno comércio local. Essa situação acarreta uma dependência quase que exclusiva dos recursos financeiros e projetos das instâncias federal e estadual, principalmente do Fundo de Participação dos Municípios (FPM). Além disso, parte significativa da população desses municípios sobrevive com a complementação financeira de projetos federais e/ou estaduais de transferência de renda.

Nesta publicação será utilizado o termo Órgão Gestor da Educação para abranger as diferentes nomenclaturas utilizadas para o órgão responsável por conduzir a política educacional no município, como Secretarias Municipais de Educação, Departamentos, Diretorias, Superintendências de Educação e quaisquer outras denominações.

Para saber mais:

O Fundo de Participação dos Municípios (FPM) está previsto no art. 159 da Constituição Federal. Esse dispositivo determina que 23,5% da arrecadação, pela União, dos impostos de renda (IR) e sobre produtos industrializados (IPI) sejam destinados ao FPM. O total de recursos do FPM é dividido em três partes: 10% são entregues aos municípios que são capitais de Estados, 86,4% aos municípios não capitais e 3,6% constituem uma reserva para suplementar a participação dos municípios mais populosos. Fonte: www.senado.gov.br

Programa Melhoria da Educação no Município – em números

De 1999 a 2012 • 11 Edições • 18 Estados • 1.045 municípios

• Em torno de 3.500 Gestores formados

1- As ferramentas desenvolvidas no âmbito do programa são: softwares – Brasil Hoje e Plano de Educação; vídeo – Realidades Educadoras; e coleção – Diálogos sobre a Gestão Municipal. Todas elas foram construídas no âmbito do Programa Melhoria da Educação no Município. 2- Pequenos I: até 20.000 habitantes – no ano 2010, representavam 3.914 dos municípios brasileiros (IBGE); Pequenos II: de 20.001 até 50.000 – no ano 2010, representavam 964 dos municípios brasileiros (IBGE).

A população dos pequenos municípios é predominantemente rural, o que se expressa na concentração de matrículas e de escolas nessas regiões. Essas escolas, em sua maioria, organizam a primeira etapa do Ensino Fundamental em classes multisseriadas e praticamente não possuem a segunda etapa desse nível, bem como o Ensino Médio e a Educação Infantil. Constata-se também um enfraquecimento das políticas culturais voltadas para o incentivo às artes, à preservação e à criação do patrimônio cultural e para o uso de diferentes mídias no acesso e na circulação de bens culturais, sejam eles eruditos e/ou populares.

Em 2009, a Fundação Itaú Social realizou uma Avaliação Econômica do Programa Melhoria da Educação no Município, correspondente às Edições II a V, com o objetivo de determinar seu impacto nos índices educacionais, especificamente nas taxas de rendimento escolar. Os dados apontam que o Programa teve resultados positivos significativos sobre as taxas de aprovação e de abandono de um a dois anos após o Programa.

Outro dado importante em termos de impacto do Programa é a análise dos dados do Índice de Desenvolvimento da Educação

Básica (Ideb) dos municípios participantes. Como esse indicador

foi criado em 2007, para essa análise foram considerados os dados das Edições VII, VIII, IX e XI. De maneira geral, pode-se dizer que nessas quatro Edições a maior parte dos municípios, cerca de 80%, ultrapassou a meta média nacional projetada de 4,6 para 2011 para as séries iniciais.

Ao longo do trabalho, o Programa Melhoria identificou diversos desafios comuns para a gestão da Educação desses municípios:

• Falta de experiência em gestão: cerca de 70% dos Gestores

Municipais da Educação não possuem experiência prévia em cargos de gestão, muitos saem da sala de aula para atuar nessa função.

Número de matrículas nos municípios de porte I e II: 45% das matrículas da Educação Básica da rede municipal do Brasil se concentram nos municípios de até 50.000 habitantes.

O Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb) é um indicador sintético, composto pela combinação dos dados de proficiência média , calculada a partir do desempenho dos alunos na Prova Brasil e do rendimento médio das taxas de aprovação. O Ideb utiliza uma escala de 0 a 10 e procura induzir escolas e sistemas a melhorarem seus resultados, uma vez que vem associado a mecanismos de gestão, com o estabelecimento de metas a serem alcançadas. As metas do Ideb são calculadas por escola, mas o objetivo é que o Brasil consiga atingir o Ideb 6,0 para todo o sistema público até 2022.

(7)

• Grande número de escolas rurais com classes multisseriadas:

acesso difícil, falta de transporte regular e o acompanhamento pedagógico, que está a cargo das equipes do Órgão Gestor de Educação, que muitas vezes carecem de profissionais especializados.

•Equipes pouco qualificadas frente à complexidade da realidade e das políticas públicas: as atribuições e demandas

das equipes gestoras são cada vez mais diversificadas e complexas e tendem a exigir dos profissionais conhecimentos especializados em gestão de diferentes políticas públicas setoriais, bem como sobre recursos humanos, materiais e financeiros.

•Coordenação pedagógica restrita: em muitos casos, a

Coordenação Pedagógica das escolas é feita por profissional do Órgão Gestor de Educação, o que dificulta a participação efetiva no dia a dia da escola e dos alunos, diminuindo a possibilidade de incidência sobre os problemas educacionais da escola.

• Insuficiência de formação continuada dos educadores e inexistência de legislação que garanta o horário coletivo de trabalho: faltam processos de investigação, análise e elaboração

coletiva sobre as situações de sala de aula.

• Dificuldades do transporte escolar: problemas recorrentes

de acesso a localidades rurais, como a existência de estradas em condições precárias ou de terra, sem manutenção, comunidades ribeirinhas, que exigem transporte específico, agravados durante os períodos de chuvas ou estiagem e que se refletem na frequência escolar de muitas crianças e no acesso do professor e outros profissionais do Órgão Gestor da Educação.

• Falta de autonomia e/ou controle da gestão dos recursos financeiros: inobservância do § 5º do artigo 69 da Lei de Diretrizes

e Bases da Educação (LDB). É bastante comum que essa tarefa seja realizada por outra Secretaria ou pela administração municipal,

dificultando o planejamento, a execução e o controle dos recursos, despesas e demais ações da Educação municipal.

• Descontinuidade das ações públicas e equipes gestoras:

reflexo entre outros fatores da cultura política e, em alguns casos, também, da falta de mecanismos eficientes de gestão e de controle. Isso compromete o desenvolvimento de uma política educacional que proporcione a efetivação da aprendizagem das crianças e dos adolescentes.

• Qualidade da Educação: trata-se de uma questão estrutural

comum a todos os municípios brasileiros, não apenas daqueles de pequeno porte, a despeito da ampliação do acesso à escola.

Diante dos desafios constatados ao longo das várias Edições do Programa Melhoria da Educação no Município, fica visível a necessidade de mudanças estruturais para alterar esse cenário. Assim, no intuito de subsidiar os gestores no exercício do seu papel de conduzir e coordenar a política de Educação, com maior organicidade e efetividade, o Programa apresenta nesta publicação uma análise e a sistematização do trabalho do gestor municipal, tendo como referência a Gestão por Processos.

Esse material tem como objetivo contribuir de forma qualificada para o aprimoramento dos processos de trabalho da Equipe Gestora Municipal da Educação, tanto no sentido de nomear e permitir uma visualização mais completa das suas atribuições e das normas legais que as orientam quanto em propor novas referências e caminhos para que se efetive uma gestão com maior assertividade.

Além disso, também se propõe a apresentar um material prático com fluxogramas que traduzem a sequência lógica dos processos da gestão pedagógica e administrativo-financeira – a fim de que o Gestor Público Municipal, em especial aquele que assume pela primeira vez esse papel, possa se orientar e esclarecer dúvidas mais frequentes nas suas atividades cotidianas.

(8)

1. O panorama da Política Municipal

da Educação

Para que haja uma Educação Básica de qualidade, é necessária a definição de uma política educacional, no âmbito governamental, tendo como base o programa de governo e a construção de uma política de longo prazo com a participação do maior número possível de setores da sociedade. Esse movimento deve contribuir para tornar a Educação uma prioridade e ainda estabelecer e/ou ampliar os compromissos dos vários setores com essa política.

A descentralização – marca das políticas públicas atuais – fortalece as esferas de poder local, sendo inegável a importância do governo municipal que representa a esfera mais próxima da população e que melhor conhece suas necessidades e expectativas.

Nessa perspectiva, é necessário o estabelecimento de uma política de Estado que projete a Educação para além do tempo presente, na perspectiva de uma transformação duradoura, e um planejamento que contemple diretrizes educacionais, compreendidas como os eixos gerais que orientam o trabalho de uma determinada gestão, expressam as opções políticas, apontam as prioridades e norteiam o planejamento e a execução das ações do Órgão Gestor da Educação e das escolas, além de contemplar objetivos, estratégias e monitoramento de metas. Implementar uma política pública voltada aos interesses da coletividade significa promover uma construção coletiva, resultado de um fazer compartilhado e dos diferentes olhares da sociedade. A partir desse posicionamento, a gestão educacional caminha na construção de uma política educacional do município, ou seja, do Plano Municipal de Educação ao responder às seguintes questões:

A descentralização é uma ação dinâmica de implantação de política social, visando estabelecer mudanças nas relações entre o sistema central, pela redistribuição de poder, passando, em consequência, as ações centrais, de comando e controle, para coordenação e orientação (descentralização política); pela abertura à autodeterminação no estabelecimento de processos e mecanismos de gestão do cotidiano escolar, de seus recursos e de suas relações com a comunidade (gestão administrativa e financeira). Heloísa Lück, Perspectivas da Gestão Escolar e Implicações quanto à Formação de seus Gestores. Em Aberto, Brasília, v. 17, n. 72, p. 1-195, fev./jun. 2000.

Plano Municipal de Educação (PME) é o documento que estrutura a política municipal de Educação no horizonte de 10 anos, com metas e ações para o desenvolvimento da Educação, considerando o contexto social e os recursos existentes.

QUE EDUCAÇÃO TEMOS HOJE? QUE EDUCAÇÃO QUEREMOS TER? PARA QUEM?

QUAIS MEIOS UTILIZAR? COM QUEM CONTAR? COMO FAZER?

Assim, para democratizar e modernizar a máquina pública municipal na área da Educação, é preciso implantar urgentemente padrões de gestão que mobilizem todos os envolvidos em torno da missão principal dessa política. Portanto, não há lugar para ações isoladas, fragmentadas e autoritárias; as decisões só adquirem legitimidade e sustentabilidade quando a maior parte da sociedade, unindo forças e interesses, trabalha em torno de um objetivo maior.

O fortalecimento da autonomia do Órgão Gestor da Educação no Município e da escola só é possível com a descentralização e a articulação de recursos e decisões, característica das gestões democráticas. Essa autonomia depende da capacidade e da possibilidade do sistema em organizar mecanismos e procedimentos ágeis e flexíveis, que permitam a esses órgãos gerenciarem seus recursos administrativos, financeiros e pedagógicos.

Autonomia, entretanto, não significa isolamento; o Órgão Gestor da Educação e a escola devem atuar em diálogo sistemático, visando gerir a política educacional com ênfase na dimensão pedagógica.

A democratização e a descentralização da gestão, somadas à progressiva autonomia do Órgão Gestor da Educação e da escola, são os princípios balizadores da condução do ensino público estabelecidos na legislação educacional.

(9)

Os princípios norteadores das políticas públicas educacionais brasileiras – identificados no desenho abaixo, baseados na

Constituição Federal (CF/88), no Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA/90) e na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB/96) – estão comprometidos com a

aprendizagem na idade correta:

Com a crescente descentralização das políticas públicas, a Gestão Municipal da Educação se configura em um campo em que as diretrizes educacionais legais, os programas federais e estaduais e as questões acerca do regime de colaboração se articulam e devem servir de base para o planejamento a partir da realidade local, que é a peça-chave para uma gestão comprometida com a aprendizagem de crianças, adolescentes e jovens na idade correta.

As íntegras dos textos da legislação podem ser encontradas no site: www.planalto.gov.br

Regime de Colaboração é um conceito estreitamente ligado ao Federalismo, forma de organização do Estado brasileiro, que combina autonomia e interdependência das unidades subnacionais. Na área da Educação, o artigo 211 da CF determina que a União, os Estados, o Distrito Federal e os municípios devem organizar seus sistemas de ensino em regime de colaboração.

Gestão democrática Qualidade da Educação Democratização do acesso e permanência Aprendizagem na idade correta

Nesse sentido, é importante pontuar os instrumentos de apoio ao planejamento da Educação municipal.

Instrumentos da esfera federal:

• Plano Nacional de Educação (PNE) – traça as diretrizes e metas da

Educação do país para um período de 10 anos.

• Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE) – compreende

mais de 40 programas organizados em torno de quatro eixos norteadores: Educação Básica, Educação Superior, Educação Profissional e Alfabetização. Entre os documentos norteadores, destaca-se o Plano de Metas Compromisso Todos Pela

Educação (Dec. Nº. 6.094, de 24 de abril de 2007), que apresenta

28 diretrizes a serem implementadas, com o auxílio da União, nos Estados, Distrito Federal e municípios que o assinarem. Para acompanhar a efetividade dos programas, estabelecer metas concretas a perseguir e focalizar as ações do MEC, foi criado o Índice

de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb).

• Plano de Ações Articuladas (PAR) – é uma ferramenta de

planejamento para as Secretarias de Educação municipais e estaduais brasileiras que realiza o diagnóstico da situação da Educação municipal e sua adesão condicionada ao Plano de Metas Compromisso Todos Pela Educação. Basicamente, os municípios e Estados avaliam seus problemas na rede de ensino, reportam-se ao MEC e recebem assessoria técnica e recursos para implementar as mudanças necessárias. Um dos documentos desse diagnóstico é o Levantamento da Situação Escolar (LSE) que deve ser atualizado anualmente. (Fonte: Todos Pela Educação)

• Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da Educação (Fundeb) – atende a toda a Educação Básica, da Educação Infantil

ao Ensino Médio. A destinação dos investimentos é feita de acordo

Sobre a responsabilidade pela movimentação ou execução dos recursos do Fundeb: a movimentação dos recursos financeiros creditados na conta bancária específica do Fundo deverá ser realizada pelo Gestor da Educação, solidariamente com o Prefeito, atuando mediante delegação de competência desse, para atuar como ordenador de despesas desses recursos, tendo em vista a sua condição de gestor dos recursos da Educação, na forma do disposto no art. 69, § 5º, da Lei nº 9.394/96, respondendo legalmente – civil e criminalmente – pelo uso dos recursos públicos da Educação, mesmo quando a gestão do recurso não é realizada pelo Órgão Gestor da Educação.

(10)

com o número de alunos da Educação Básica, com fundamento em dados do censo escolar do ano anterior. O acompanhamento e o controle social sobre a distribuição, a transferência e a aplicação dos recursos do programa são feitos em escalas federal, estadual e municipal por conselhos criados especificamente para esse fim. O Ministério da Educação promove a capacitação dos integrantes dos conselhos. (Fonte: MEC)

Instrumento da esfera estadual:

• Plano Estadual de Educação (PEE) – também decenal, integra

e coordena as ações de cada Estado junto a seus municípios, obedecidas as diretrizes do PNE.

Instrumentos da esfera municipal:

•Plano Municipal de Educação (PME) – já mencionado

anteriormente, deve ser articulado com os anteriores e com o mesmo prazo de 10 anos, estabelecendo metas e estratégias de ação para a Educação no município, considerando tanto as necessidades educacionais locais quanto os recursos necessários para alcançá-las.

• Plano Plurianual (PPA) – instrumento de planejamento da política

municipal que estabelece programas e projetos de média e longa duração, bem como a alocação de recursos para um período de quatro anos.

A Constituição de 1988 e a legislação complementar definem que a Educação é de competência da União, dos Estados e dos municípios, que devem atuar em regime de colaboração. O município pode optar por criar um sistema municipal de ensino, o que implica a autonomia e responsabilização dos sujeitos locais, ou seja, do executivo, legislativo municipal, Conselho Municipal de Educação, sindicato e associação de docentes, escolas públicas, escolas privadas, pais,

alunos e cidadãos da localidade. Além disso, a implantação do sistema municipal de ensino impõe uma estrutura com mais recursos, competência técnica e esforço político.

O município também pode optar por integrar o sistema estadual de ensino, o que significa manter sua responsabilidade em relação à Educação e às escolas e ainda responder às normas e receber supervisão administrativa e pedagógica das equipes estaduais. Em alguns casos, integrar o sistema estadual pode ser um importante apoio para que os municípios recebam suporte e referência para a gestão da Educação; por outro lado, pode criar uma dependência que gera dificuldades para a implementação de uma política educacional que responda com mais dinamismo às questões locais. Por isso, tanto a opção pela implantação de um sistema municipal quanto a integração ao sistema estadual apresentam vantagens e desafios, que devem ser considerados a partir do contexto, dos recursos locais – financeiros, de infraestrutura e profissionais – de cada município.

2. O papel do Gestor Municipal

da Educação

Diante desse quadro, o Gestor Municipal da Educação, em conjunto com sua equipe técnica, assume uma função estruturante e estratégica, pois é a partir do seu trabalho articulador que as políticas públicas locais devem garantir o direito de aprender de todos e de cada uma das crianças, adolescentes e jovens do município. Essa articulação implica estabelecer relações com os diferentes Conselhos vinculados à política educacional:

• Conselho Municipal de Educação, que possui funções

normativas, consultivas, mobilizadoras e fiscalizadoras. Apesar de esse Conselho ainda não ser uma realidade em todos os municípios, constitui-se em uma importante instância da democracia participativa e da gestão democrática.

(11)

• Conselho de Acompanhamento e Controle Social do Fundeb,

que faz o controle social sobre a distribuição, transferência e aplicação dos recursos do Fundo.

•Conselho de Alimentação Escolar, que é um conselho

deliberativo e autônomo, cuja função é acompanhar e assessorar a Prefeitura na política de alimentação escolar.

• Conselho Escolar, que é um colegiado formado por todos os

segmentos da comunidade escolar (pais, alunos, professores, direção e funcionários) com funções também consultivas, deliberativas, normativas e fiscais.

• Conselho Tutelar, que zela pelo cumprimento dos direitos das

crianças e adolescentes.

Partindo desse compromisso público e relacionando-o com a duração da gestão municipal – que é de quatro anos –, é relevante perceber que o primeiro ano de um executivo na gestão da Educação nos municípios costuma ser um grande desafio. Logo ao chegar, o gestor se depara com uma secretaria com um orçamento previsto e aprovado, ações já acordadas e as possibilidades de mudanças imediatas costumam ser limitadas. Certo é que essa situação se baseia na ideia da continuidade da gestão pública, no entanto, é importante reconhecer os seus limites para que o gestor possa tornar esse momento proveitoso, visando o diagnóstico e o planejamento da Educação municipal.

Assim, esse momento, que parece ser de inércia, traz a possibilidade de ser transformado em uma oportunidade de estudos, ajustes, planejamento e conhecimento dos processos em andamento para os aprimoramentos necessários. É importante reservar um período para conhecer de forma aprofundada a realidade da política educacional municipal e a partir daí planejar as ações que ocorrerão de forma mais efetiva.

Órgãos de apoio a articulação à política educacional municipal: União dos Dirigentes Municipais de Ensino (Undime): criada em 1986, pauta suas ações na formação e articulação dos dirigentes municipais de Educação para o fortalecimento da autonomia dos municípios, na gestão municipal, de forma a garantir o direito fundamental à Educação.

União Nacional dos Conselhos Municipais de Educação (Uncme): representa, articula e faz a formação dos Conselheiros Municipais de Educação.

Nesse sentido, utilizando a metodologia desenvolvida por Matus3_{, é}

relevante que a gestão da Educação municipal seja pensada a partir de três eixos interligados, conforme desenho abaixo:

• O projeto: deve ser o foco e a finalidade da Educação pública

municipal, por meio de uma política da Educação comprometida com a aprendizagem na idade correta, que busca a qualidade da Educação para todos os alunos.

• A capacidade de governo: determinação política e recursos

existentes para a implantação de Educação de qualidade no município.

• A governabilidade: mecanismos que dão sustentabilidade para a

gestão da Educação municipal.

3- MELANDER FILHO, Eduardo. Entrevista com Carlos Matus: uma resenha crítica. Disponível em: dmelander.blogspot.com. br/2007/09/entrevista-com-carlos-matus-uma-resenha.html. Acesso em: 16 ago. 2012. Resenha de: HUERTAS, Franco. Entrevista com Carlos Matus: o método PES. São Paulo: Fundap, 1996. 139 p.

Governabilidade

Relação entre os recursos críticos que o ator controla e os que não controla. O ator social (público ou privado) deve buscar viabilizar seu Projeto, adequando sua Capacidade de Governo e Governabilidade, através de apoios e parcerias, à ousadia do Projeto. Deve-se buscar, portanto, a estabilidade do Triângulo. Aparato Legal, Liderança, Capital Político e Recursos são aspectos da Governabilidade.

Capacidade de Governo

Capacidade de gestão, técnicas, habilidades, metodologias. Trabalha-se com:

- Desenvolvimento Humano; - Instrumentos de Gestão;

- Planejamento, Monitoramento e Avaliação; - Estruturação Orgânica;

- Funcionamento da Organização. Triângulo de Governo C. Matus

Governabilidade Capacidade de Governo

(12)

3. Dia a dia da gestão

Um dos principais desafios do Gestor Municipal da Educação é pautar seu trabalho a partir da cultura do planejamento – sempre articulado com a finalidade da política –, pois sem isso a tendência é a adoção mecânica de rotinas, de ações individuais e de soluções fracionadas e imediatistas, reduzindo o trabalho do Órgão Gestor da Educação no Município a transmitir às escolas informações repetitivas e reducionistas.

Dessa forma, o Plano Anual de Trabalho, tendo como norte o

Plano Municipal de Educação (PME), é instrumento relevante

e necessário, pois delimita a intencionalidade das ações e seu consequente direcionamento.

Ainda, a realização do planejamento deve envolver os responsáveis pelas principais áreas do Órgão Gestor da Educação no Município. Contudo, o ato de planejar não basta para que as ações sejam realizadas de maneira eficaz e os objetivos sejam atingidos, uma vez que, cotidianamente, surgem situações e problemas novos ou não previstos que demandam decisões rápidas. Por essa razão, indicamos a necessidade de estabelecer dinâmicas, fluxos de gestão e acompanhamento das políticas educacionais, que devem ser feitos por meio de estratégias efetivas e contínuas de comunicação e decisão com os responsáveis pelas ações, tanto para tratar dos problemas emergenciais quanto para o acompanhamento de cada uma das diretrizes ou dos eixos da política educacional.

Um passo extremamente relevante no trabalho de gestão é a

avaliação institucional, para que se identifiquem os problemas

e as possibilidades de trabalho e seja possível tomar as decisões necessárias. Essa avaliação pode e deve ser realizada dentro do Órgão Gestor da Educação e nas escolas e creches, tornando claro que essas unidades têm responsabilidades diferentes, mas que são relacionadas e interdependentes. A avaliação de conjunto torna possível identificar

O Plano Anual de Trabalho define os objetivos, as ações a serem desenvolvidas e as metas que se pretende atingir ao longo do ano, tanto para a área administrativo-financeira quanto para a área pedagógica.

com clareza processos e responsabilidades institucionais e integra o processo de planejamento que deve permitir a tomada de decisões a cada ano em nível central e no âmbito de cada órgão ou área de trabalho.

A experiência de discussões e decisões compartilhadas não coloca em questão a hierarquia dos órgãos responsáveis pela Educação, considerando que as decisões finais caberão aos responsáveis de cada setor e, em última instância, ao Gestor Municipal da Educação, conforme as determinações legais. Para que essa sistemática funcione, o estabelecimento do fluxo de comunicação e decisão, no âmbito do Órgão Gestor da Educação, deve ser proposto em função das ações que estão sendo desenvolvidas, do que deve ser planejado e não apenas das emergências. A equipe central precisa discutir os rumos do que está sendo realizado e não apenas sua execução. Além disso, é necessário que as discussões e decisões sejam registradas para que haja memória e continuidade na abordagem das questões. O registro impresso e compartilhado do processo é imprescindível para a realização da avaliação, a compreensão das situações e a orientação das decisões.

Essa comunicação pode ocorrer a partir de reuniões da equipe do Órgão Gestor e equipes de cada área, coordenadas pelo respectivo responsável. Aqui não se trata de perder tempo com reuniões, ao contrário: trata-se da racionalização do tempo, das decisões e da revisão das ações.

O planejamento e o acompanhamento contínuo contribuem expressivamente para que a gestão se realize nos marcos da cooperação entre órgãos, instâncias e profissionais, tendo como referência atribuições e responsabilidades bem definidas e a compreensão dos fundamentos e ações da política educacional, articulando o trabalho do Órgão Gestor da Educação com o das unidades educacionais.

(13)

Vale ressaltar que o Plano de Governo Municipal em exercício deve se alinhar ao PME em curso, já que o último é instrumento da política educacional e tem a vigência de 10 anos, e assim determinar a condução da política educacional no município. Considerando o princípio da gestão democrática previsto nos três pilares das políticas educacionais, a garantia da participação social na construção do PME, bem como sua divulgação, são elementos fundamentais para que ele se torne público e se materialize no trabalho cotidiano, ou seja, ganhe “vida” ao se refletir no Projeto Político-Pedagógico (PPP) de cada uma das escolas e no trabalho desenvolvido nas salas de aula.

4. Gestão Educacional e Gestão por

Processos: interface e potência

A concretização dos objetivos da Educação, acesso, permanência e qualidade para todos está ligada diretamente à existência de uma concepção educativa, que permeia os processos de gestão pedagógica, desde o Órgão Gestor da Educação no Município até as escolas. É em função desses objetivos que devem se estruturar as outras áreas da Educação – administrativa e financeira –, de tal maneira que o ponto de partida e de chegada seja a aprendizagem dos alunos.

Nesse sentido, a Gestão por Processos garante uma possibilidade de organizar de maneira articulada e integrada as ações necessárias para efetivar uma Educação qualificada no município, pautada sempre pelas concepções orientadoras da política educacional nos marcos legais estabelecidos.

A mudança significativa proposta pela Gestão por Processos aplicada ao Órgão Gestor de Educação é que o trabalho deve ser estruturado de forma horizontal, em função das ações a serem realizadas e não com base na hierarquia, sempre tendo como princípio as concepções que orientam a política educacional, envolvendo os processos e as equipes técnicas que os executam no dia a dia. Essa forma de

Do ponto de vista moderno de gestão – principalmente da gestão pública – é conveniente considerarmos como processo um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados a um cliente/cidadão. Tais decisões se baseiam em referenciais, fazem uso de recursos e envolvem critérios de qualidade, plano de ação e atividades. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequência de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, bem como a competência humana de tomar decisões.

Cartilha Gestão de Processos – um guia rápido orientado a resultados, vigência: 29/6/2009, do Ministério do Planejamento

trabalho favorece uma visão geral (da ação isolada e do conjunto das atividades) e envolve cada profissional com o resultado final, deixando claro para quem?, para quê?, por quê? e como? cada atividade se desenvolve. Vale destacar que essa perspectiva de trabalho supõe o acompanhamento permanente das discussões, decisões e ações de forma que as equipes construam capacidade de análise crítica sobre suas ações, aprimorando as atividades e fazendo os ajustes necessários.

A Gestão por Processos tem sido utilizada em diversos campos de atividade e busca sistematizar e organizar os processos de trabalho de uma instituição e órgãos públicos. Na Educação, apresenta-se como uma forma de aprimorar a ação, tendo como referências a política educacional do município e a aprendizagem dos alunos, visualizando os encadeamentos e as responsabilidades vinculadas às atividades. Essa proposta faz um contraponto à chamada gestão funcional, que é sustentada pela hierarquia das funções, em que cada um se responsabiliza apenas pelo que faz, de forma compartimentada e excessivamente burocratizada, sem uma visão de conjunto sobre os objetivos da política educacional e do resultado final.

5. Elaboração dos Processos da Gestão

Educacional

Os processos apresentados neste caderno foram elaborados a partir da realidade de 15 municípios do Estado do Paraná, que fazem parte do Programa Território da Cidadania, do Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA), participantes da XI Edição do Programa Melhoria

da Educação no Município, cujos objetivos foram a formulação do

Plano Municipal de Educação de maneira participativa e a otimização dos Processos da Gestão Educacional. Essa proposta de gestão pode servir como referência para outros municípios brasileiros, com as adaptações necessárias, de acordo com os recursos e as equipes, as demandas e os parâmetros legais regionais.

Municípios participantes XI Edição: Altamira do Paraná, Boa Ventura de São Roque, Campina do Simão, Cândido de Abreu, Iretama, Manoel Ribas, Marquinho, Nova Cantu, Nova Tebas, Palmital, Pitanga, Rio Branco do Ivaí, Roncador, Rosário do Ivaí, Santa Maria do Oeste.

(14)

A metodologia empregada nesse trabalho foi conceber, aprimorar e implantar os processos a partir das atividades descritas durante os encontros de formação com as equipes gestoras que identificaram as ações já existentes nos municípios.

A gestão educacional foi considerada a partir de duas dimensões – administrativo-financeira e pedagógica –, com o entendimento de que, apesar de suas especificidades, esses eixos são estruturantes da gestão, interdependentes e, portanto, devem ser tratados de forma conjunta. Portanto, a identificação discriminada dos processos e suas atividades – em ambas as dimensões – servem para visualizar tanto o detalhamento quanto as interfaces.

Assim, a Gestão por Processos representa as atividades, pessoas, necessidades e outros aspectos envolvidos em cada uma das atividades por meio de gráficos, que são chamados Fluxogramas, que no caso desta publicação foram desenhados incluindo os aprimoramentos identificados como necessários durante as ações de formação. Esse tipo de visualização gráfica torna mais clara a sequência das ações, os materiais necessários para sua execução, os responsáveis e outros fatores fundamentais para a realização de cada processo.

Após esse trabalho de identificação, experimentação, acompanhamento e análise, foram sistematizados os processos envolvidos na gestão educacional, agrupados em:

• Processos da Gestão Pedagógica:

- Gestão do Projeto Político-Pedagógico, que descreve as ações necessárias para sua formulação, implantação e avaliação.

- Gestão da Avaliação do Ensino e Aprendizagem, que compreende acompanhamento e avaliação da prática pedagógica e da aprendizagem.

• Processos da Gestão Administrativa e Financeira:

- Gestão dos Suportes à Educação – trata da garantia de alguns elementos que sustentam o processo educativo, como merenda, transporte, uniforme e outros.

- Gestão Orçamentária e Financeira – trata do planejamento e controle orçamentário público para garantir as ações educativas.

- Gestão de Materiais e Serviços – visa fornecer informações e realizar a compra de materiais e a contratação de serviços necessários para os trabalhos educacionais da Secretaria Municipal de Educação e das unidades escolares.

- Gestão do Patrimônio – trata das formas de manutenção das condições físicas dos bens imóveis e dos veículos sob a responsabilidade dos órgãos municipais da Educação.

- Gestão de Pessoas – trata do trabalho de identificar profissionais e suas competências, visando o desenvolvimento da ação educativa.

- Gestão do Atendimento e Comunicação – implica os processos de adesão, articulação e participação de todos os envolvidos na política educacional por meio da comunicação interna e externa e do atendimento da população.

A descrição dos processos considerou as normas legais que as regem, representadas por fluxogramas, que descrevem o encadeamento das ações.

Para que a implantação dos processos ganhe vida e tenha resultados positivos, é preciso que todos os envolvidos – áreas e profissionais – estejam engajados nesse movimento e sejam estimulados a participar como os verdadeiros agentes de mudança do Órgão Gestor Municipal da Educação.

(15)

No caso dos municípios participantes da XI Edição do Programa Melhoria da Educação no Município4_{, a implantação dos processos foi}

iniciada com a análise dos principais desafios da gestão educacional identificados a partir do Plano Municipal de Educação (PME) e do Plano Anual de Trabalho do Órgão Gestor da Educação do Município, já existente nas cidades participantes. Depois, os municípios fizeram as escolhas de dois processos que mais se adequavam às suas necessidades, um relacionado à gestão pedagógica e outro à gestão administrativo-financeira, como forma de propiciar uma vivência mais diversificada.

O próximo passo foi o planejamento da implantação dos processos aprimorados, incluindo a identificação das áreas do Órgão Gestor da Educação em que foram implementadas as mudanças, os profissionais envolvidos e as ações preliminares necessárias com previsão de responsáveis e prazos, além do controle das ações. O resultado desse esforço foi a construção do Plano de Implantação dos processos aprimorados.

Nessa implantação, a metodologia utilizada foram encontros da equipe técnica do Programa com os Gestores de Educação e os profissionais do Órgão Gestor, com discussões e análise do contexto, necessidades e recursos existentes que foram balizadores para as escolhas realizadas, que podem ser observadas no quadro a seguir:

Conversa com o Gestor: Para os municípios em que esses documentos não estão construídos, ainda assim é possível, a partir de um diagnóstico básico, reconhecer os principais desafios da gestão educacional.

4- Na fase da implantação dos processos, os municípios participantes foram: Boa Ventura de São Roque, Cândido de Abreu, Iretama, Manoel Ribas, Nova Tebas, Palmital, Pitanga, Rio Branco do Ivaí, Roncador e Rosário do Ivaí.

Programa Melhoria da Educação Escolhas dos Municípios por grupo regional

Processos da Gestão Pedagógica _{Administrativo-Financeiro}Processos da Gestão Municípios

Boa Ventura de São Roque Cândido de Abreu Iretama Manoel Ribas Nova Tebas Palmital Pitanga

Rio Branco do Ivaí Roncador Rosário do Ivaí Gestão da Avaliação do Ensino e Aprendizagem Gestão da Avaliação do Ensino e Aprendizagem Gestão do Processo de Projeto Político-Pedagógico

Gestão do Processo de Projeto Político-Pedagógico Gestão da Avaliação do Ensino e Aprendizagem Gestão da Avaliação do Ensino e Aprendizagem Gestão da Avaliação do Ensino e Aprendizagem Gestão da Avaliação do Ensino e Aprendizagem Gestão do Processo de Projeto Político-Pedagógico

Gestão da Avaliação do Ensino e Aprendizagem

Gestão do Suporte à Educação – Gestão do Transporte Escolar Gestão de Pessoas – Realizar formação continuada Gestão de Pessoas – Realizar formação continuada Gestão de Pessoas – Realizar formação continuada Gestão de Pessoas – Realizar formação continuada

Gestão do Suporte à Educação – Gestão do Transporte Escolar Gestão de Pessoas – Avaliar o desempenho dos servidores Gestão do Patrimônio – Planejar obras

Gestão do Patrimônio – Realizar manutenção em prédio Gestão do Suporte à Educação – Gestão do Transporte Escolar

(16)

O acompanhamento da equipe do Programa Melhoria da Educação no Município continuou durante o período de implantação dos processos com o objetivo de auxiliar na realização das adequações necessárias aos contextos dos municípios, na elaboração de instrumentais, na mobilização dos envolvidos, entre outras ações.

A vivência da implantação da Gestão por Processos em municípios pequenos apresentou diferentes formatos e adaptações e impactou nas formas de lidar com a avaliação, com o currículo, ou nas atividades de suporte ao ensino-aprendizagem que podem ser úteis a outros municípios, criando assim um campo de intercâmbio e potencializando as realizações.

Durante o processo de implantação, os resultados inicialmente identificados nos municípios foram:

• Registro, sistematização, articulação e organização do trabalho do Órgão

Gestor da Educação.

• Reorganização do acompanhamento escolar.

• Otimização dos esforços.

• Possibilidade de construção de um plano de implantação dos processos,

contemplando o desejo de todos os atores.

• Adequação dos processos à realidade e à necessidade de cada município.

Veem-se nos quadros a seguir que sintetizam os aprendizados e os desafios dos municípios nesse processo de implantação:

Destacamos alguns pontos dessa experiência, que são estratégicos e relevantes para a gestão educacional dos municípios brasileiros:

1. Maior qualificação das Equipes Gestoras: A descentralização das

políticas públicas convoca os municípios a formularem políticas com um maior grau de aprofundamento, integração e complexidade.

2. Necessidade de maior articulação regional: Alguns dos desafios

da Gestão Municipal da Educação perpassam a realidade de vários municípios, portanto, não dizem respeito somente à adequação dos processos de trabalho internos do Órgão Gestor da Educação. Essa situação conclama a busca de alternativas mais coletivas frente às questões semelhantes.

3. Intensificação da articulação intersetorial: Percebeu-se a

pequena participação dos profissionais de outras Secretarias envolvidos nos processos que os municípios implementaram, o que repercutiu principalmente nos processos administrativos/ financeiros. É importante destacar que a falta de integração está relacionada a uma cultura de isolamento que muitas vezes não consegue visualizar as interfaces de trabalho conjunto que existem e podem ser potencializadas.

Aprendizados:

• Potencializar a integração entre as equipes do Órgão Gestor da Educação e as equipes com as escolas.

• Realizar o trabalho de forma mais articulada, intensificando o alinhamento e o envolvimento entre as equipes.

• Aumento do acompanhamento pedagógico junto às escolas.

• Participação em ações com outras Secretarias. • Formular instrumentos a partir de uma análise mais

detalhada dos instrumentos produzidos.

• Maior aprofundamento teórico por meio de grupos de estudos e reuniões mais sistemáticas.

Desafios:

• Instaurar uma rotina de reuniões periódicas da equipe. • Ampliar a qualificação da equipe frente às novas demandas

de trabalho, de forma a garantir a qualidade desejada. • Elaborar os instrumentos: avaliação e acompanhamento

do aluno, autoavaliação dos professores, autoavaliação da equipe gestora, etc.

• Planejar e organizar o trabalho. • Registrar e sistematizar as ações.

(17)

Quanto à intersetorialidade, cabe reforçar que esse é o grande desafio da gestão pública democrática, pois, apesar de se falar muito nessa questão, ainda é difícil conceber estratégias e dispositivos orgânicos para que essa articulação seja facilitada, sendo necessária a costura das políticas inter-relacionadas por meio de ações e práticas e com foco no atendimento integral das necessidades da população.

Mais detalhes da experiência de cada município serão apresentados após a descrição de cada um dos processos implantados por eles. Podem servir de referência e inspiração no sentido de potencializar e dar mais efetividade à Gestão Municipal da Educação, bem como para indicar questões que demandam maior reflexão e ações a serem implementadas na formulação das políticas públicas educacionais.

Aqui fica um convite para que essa sistematização sirva de subsídio para que os municípios possam ampliar o olhar, analisar, identificar sua necessidade de aprimoramento dos processos e experimentar essa metodologia de trabalho. Acreditamos que esse caminho poderá ser muito proveitoso para a melhoria da gestão educacional e contribuir para a aprendizagem na idade correta.

6. Dicas para implantação dos

Processos de Gestão no seu município

O primeiro passo para preparar a implantação da Gestão por Processos é a elaboração de um Plano de Implantação, com a identificação e o planejamento das atividades preliminares – que são aquelas que antecedem as próprias ações dos processos aprimorados e que dependem de cada localidade e das áreas envolvidas. Para isso, é importante considerar as seguintes questões como disparadoras para essa análise:

A experiência do Gestor:

“O detalhamento e

a organização que

aprendemos. Aprimoraram

o trabalho que a gente

já fazia, mas que até

então mantinha só na

cabeça. Conseguimos

levar as atividades para

professores, alunos,

e mobilizar todos, e

queremos levar à frente.

Essa sistematização se

refletiu em uma maior

interação da Secretaria.

Agora estamos mais

envolvidos no todo, cada

um contando com a ajuda

do outro. Assim a Secretaria

trabalha como um todo.

Todos juntos.”

Técnica da Secretaria de Educação de Boa Ventura de São Roque

Para a implantação dos processos aprimorados, é importante observar as seguintes ações. 1. Gerenciamento do esforço de mudança do Órgão Gestor da Educação:

1.1. Definir a equipe responsável pela elaboração do Plano de Implantação. 1.2. Identificar as atividades preliminares.

1.3. Escolher a metodologia de acompanhamento. 1.4. Elaborar o Plano de Implantação.

1.5. Definir o cronograma das atividades preliminares.

1.6. Elaborar a matriz de responsabilidades pelo acompanhamento e execução do Plano de Implantação. 2. Execução das mudanças nos processos aprimorados:

2.1. Articular com outros órgãos ou Secretarias. 2.2. Alterar legislação se necessário.

2.3. Desenvolver formulários, documentos normativos e/ou instrumentais. 2.4. Adequar ou desenvolver sistemas informatizados.

2.5. Capacitar profissionais.

2.6. Contratar serviços e/ou pessoas.

2.7. Adquirir materiais e mobilizar os recursos necessários para a mudança.

Questões a serem consideradas para a implantação dos processos:

1. Que atividades devem acontecer para que o processo aprimorado se concretize de acordo com o novo desenho? Por exemplo, ao experimentar o processo relacionado à Gestão de Transporte, o Município de Boa Ventura de São Roque identificou ser necessária a criação de um instrumental para fazer a pesquisa de satisfação com os pais dos alunos sobre a qualidade do serviço.

2. As ações do processo já existentes podem ser adaptadas ou será preciso criar novas? 3. Quem será responsável e/ou desempenhará cada atividade?

4. Será necessário contratar alguém ou modificar a rotina de trabalho de algum dos envolvidos? 5. Quais informações/recursos serão necessários?

6. Será preciso adquirir algum bem/equipamento novo ou adequar os existentes? 7. Quais os gastos envolvidos nesse processo?

8. Quais as informações utilizadas ou geradas pelos processos aprimorados?

9. É necessário alterar ou desenvolver novos formulários, documentos normativos e/ou instrumentais? 10. Quais as regras/normas que dão sustentação legal aos trabalhos que serão desenvolvidos? 11. Há necessidade de adequação dessa legislação?

12. Será necessário ou importante o envolvimento de outras áreas, Secretarias ou municípios? 13. Quais as estratégias para promover esse envolvimento?

(18)

7.Como ler os fluxogramas

Para facilitar o entendimento e a localização, todos os fluxogramas trabalhados na publicação estão reunidos nesse capítulo. Você poderá fazer a consulta pelo nome do fluxograma e pela sua categoria, Gestão Pedagógica ou Gestão Administrativa/Financeira.

Conversa com o Gestor:

Para ler os fluxogramas, inicie olhando as tarefas e eventos (figuras verdes e vermelhas), depois leia quem as faz (figura amarela que fica do lado direito) e quais os materiais e informações usados para realizar a ação ou que são gerados por ela (figura azul e outros objetos que ficam do lado esquerdo).

Para facilitar essa leitura, tenha à mão as legendas das figuras e complemente a interpretação dos desenhos dos processos com a leitura do texto que descreve as ações.

V

E Indica que todas

as situações especificadas devem ocorrer.

V

OU Indica que todas

ou pelo menos uma das situações

especificadas podem ocorrer. Indica o fato gerador da necessidade de iniciar uma atividade ou que essa foi concluída Indica a atividade a ser desenvolvida Indica as inter-relações entre processos Indica as informações utilizadas ou geradas Indica que a informação é transmitida por meio de papel Indica materiais/ objetos utilizados ou gerados Indica a área responsável pela execução da atividade Indica o sistema informatizado/ aplicativo utilizado Indica que a informação é transmitida por e-mail Indica que a informação é transmitida por meio de telefone/fax OU exclusivo Indica que apenas uma das situações

especificadas pode ocorrer.

XOR

8. Um exemplo de leitura de

fluxograma

Veja a seguir um passo a passo de como fazer a leitura de um fluxograma. Para isso, escolhemos o processo Promover a Matrícula

do Aluno, bem conhecido de todos.

A leitura de um fluxograma deve sempre percorrer esse fluxo acompanhando o sentido das setas (veja na página a seguir). Isso fará como que possam compreender a sequência lógica de atividades dos processos, o passo a passo.

Exemplo de leitura de fluxograma

Sentido das setas

(19)

8. Um exemplo de leitura de

fluxograma

Veja a seguir um passo a passo de como fazer a leitura de um fluxograma. Para isso, escolhemos o processo Promover a Matrícula

do Aluno, bem conhecido de todos.

A leitura de um fluxograma deve sempre percorrer esse fluxo acompanhando o sentido das setas (veja na página a seguir). Isso fará como que possam compreender a sequência lógica de atividades dos processos, o passo a passo.

Exemplo de leitura de fluxograma

Sentido das setas

V

Fim do ano letivo Período previsto para realização de matrícula detectado Ajustes/ ampliações providenciados Divulgação providenciada Realizar levantamento de matriculados no ano vigente Estimar matrículas e turmas Providenciar ajustes/ ampliações necessários para atendimento Providenciar divulgação de datas para matrícula Efetivar matrícula Documentação escolar Documentação

do aluno matrículaFicha de escolar Responsável pela matrícula na escola Responsável pela matrícula na escola Gestor da escola Equipe pedagógica do Órgão Gestor da Educação Gestor da Educação Gestor da escola Gestor da Educação Equipe pedagógica do Órgão Gestor da Educação Responsável pela matrícula na escola Gestor da escola Plano Municipal de Educação Número de turmas estimadas Regras para matrícula Número de turmas estimadas Número de matriculados distribuídos por ano Número de matrículas estimadas Número de vagas disponíveis Número de matrículas estimadas Número de matriculados distribuídos por ano Indicadores demográficos e econômicos diversos Calendário escolar Período e local para matrícula Documentação necessária para matrícula

Esta tarefa pode ser substituída por um cadastramento de intenção de matrícula

(20)

V

Fim do

ano letivo

Período

previsto

para realização

de matrícula

detectado

Ajustes/

ampliações

providenciados

Divulgação

providenciada

Realizar

levantamento de

matriculados no

ano vigente

Estimar

matrículas

e turmas

Providenciar

ajustes/

ampliações

necessários

para

atendimento

Providenciar

divulgação

de datas para

matrícula

Efetivar

matrícula

Documentação

escolar

Documentação

do aluno

matrícula

Ficha de

escolar

Responsável

pela matrícula

na escola

Responsável

pela matrícula

na escola

Gestor

da escola

Equipe

pedagógica do

Órgão Gestor da

Educação

Gestor

da Educação

Gestor

da escola

Gestor

da Educação

Equipe

pedagógica do

Órgão Gestor da

Educação

Responsável

pela matrícula

na escola

Gestor

da escola

Plano

Municipal de

Educação

Número de

turmas

estimadas

Regras para

matrícula

Número de

turmas

estimadas

Número de

matriculados

distribuídos

por ano

Número de

matrículas

estimadas

Número

de vagas

disponíveis

Número

de matrículas

estimadas

Número de

matriculados

distribuídos

por ano

Indicadores

demográficos

e econômicos

diversos

Calendário

escolar

Período

e local para

matrícula

Documentação

necessária

para matrícula

Esta tarefa pode ser substituída por um

cadastramento de intenção de matrícula

(21)

Contudo, para se realizar o trabalho, é necessário mais do que saber quais atividades devem ser desenvolvidas e em que ordem isso deve ocorrer. Entender o que motiva a necessidade de realizar uma atividade também é fundamental. Esses motivos são o que chamamos de eventos, ou fatos geradores, e são representados no fluxograma pelas figuras hexagonais vermelhas. Assim, no exemplo dado, sabe-se que no fim do ano letivo é necessário iniciar o processo de matrícula com a realização da atividade “realizar levantamento de matriculados no ano vigente” (indicação 1 na página a seguir).

Exemplo de leitura de fluxograma

Eventos ou fatos geradores

(22)

Contudo, para se realizar o trabalho, é necessário mais do que saber quais atividades devem ser desenvolvidas e em que ordem isso deve ocorrer. Entender o que motiva a necessidade de realizar uma atividade também é fundamental. Esses motivos são o que chamamos de eventos, ou fatos geradores, e são representados no fluxograma pelas figuras hexagonais vermelhas. Assim, no exemplo dado, sabe-se que no fim do ano letivo é necessário iniciar o processo de matrícula com a realização da atividade “realizar levantamento de matriculados no ano vigente” (indicação 1 na página a seguir).

Exemplo de leitura de fluxograma

Eventos ou fatos geradores

V

(23)

V

Fim do

ano letivo

Período

previsto

para realização

de matrícula

detectado

Ajustes/

ampliações

providenciados

Divulgação

providenciada

Realizar

levantamento de

matriculados no

ano vigente

Estimar

matrículas

e turmas

Providenciar

ajustes/

ampliações

necessários

para

atendimento

Providenciar

divulgação

de datas para

matrícula

Efetivar

matrícula

Documentação

escolar

Documentação

do aluno

matrícula

Ficha de

escolar

Responsável

pela matrícula

na escola

Responsável

pela matrícula

na escola

Gestor

da escola

Equipe

pedagógica do

Órgão Gestor da

Educação

Gestor

da Educação

Gestor

da escola

Gestor

da Educação

Equipe

pedagógica do

Órgão Gestor da

Educação

Responsável

pela matrícula

na escola

Gestor

da escola

Plano

Municipal de

Educação

Número de

turmas

estimadas

Regras para

matrícula

Número de

turmas

estimadas

Número de

matriculados

distribuídos

por ano

Número de

matrículas

estimadas

Número

de vagas

disponíveis

Número

de matrículas

estimadas

Número de

matriculados

distribuídos

por ano

Indicadores

demográficos

e econômicos

diversos

Calendário

escolar

Período

e local para

matrícula

Documentação

necessária

para matrícula

Esta tarefa pode ser substituída por um

cadastramento de intenção de matrícula

1

(24)

Da mesma forma, podemos indicar que um conjunto de situações deve ocorrer para que haja a necessidade ou possibilidade de se desenvolver determinada atividade. Nesse caso, além da indicação dos eventos, representamos que o conjunto todo precisa acontecer com um conector lógico. No exemplo utilizado, isso ocorre com a atividade “efetivar matrícula”. Para que ela possa ser realizada, é imprescindível que a divulgação das datas para a matrícula e que os ajustes ou ampliações de vagas tenham sido providenciados. Além disso, o outro evento que dispara a realização da matrícula é a ocorrência da data prevista para sua realização (indicação 2 na página a seguir).

Exemplo de leitura de fluxograma

Conectores

(25)

Da mesma forma, podemos indicar que um conjunto de situações deve ocorrer para que haja a necessidade ou possibilidade de se desenvolver determinada atividade. Nesse caso, além da indicação dos eventos, representamos que o conjunto todo precisa acontecer com um conector lógico. No exemplo utilizado, isso ocorre com a atividade “efetivar matrícula”. Para que ela possa ser realizada, é imprescindível que a divulgação das datas para a matrícula e que os ajustes ou ampliações de vagas tenham sido providenciados. Além disso, o outro evento que dispara a realização da matrícula é a ocorrência da data prevista para sua realização (indicação 2 na página a seguir).

Exemplo de leitura de fluxograma

Conectores

V

2

(26)

V

Fim do

ano letivo

Período

previsto

para realização

de matrícula

detectado

Ajustes/

ampliações

providenciados

Divulgação

providenciada

Realizar

levantamento de

matriculados no

ano vigente

Estimar

matrículas

e turmas

Providenciar

ajustes/

ampliações

necessários

para

atendimento

Providenciar

divulgação

de datas para

matrícula

Efetivar

matrícula

Documentação

escolar

Documentação

do aluno

matrícula

Ficha de

escolar

Responsável

pela matrícula

na escola

Responsável

pela matrícula

na escola

Gestor

da escola

Equipe

pedagógica do

Órgão Gestor da

Educação

Gestor

da Educação

Gestor

da escola

Gestor

da Educação

Equipe

pedagógica do

Órgão Gestor da

Educação

Responsável

pela matrícula

na escola

Gestor

da escola

Plano

Municipal de

Educação

Número de

turmas

estimadas

Regras para

matrícula

Número de

turmas

estimadas

Número de

matriculados

distribuídos

por ano

Número de

matrículas

estimadas

Número

de vagas

disponíveis

Número

de matrículas

estimadas

Número de

matriculados

distribuídos

por ano

Indicadores

demográficos

e econômicos

diversos

Calendário

escolar

Período

e local para

matrícula

Documentação

necessária

para matrícula

Esta tarefa pode ser substituída por um

cadastramento de intenção de matrícula

2 Conector “e”

(27)

Um processo é composto da cadeia de eventos e atividades e também de outros elementos que aparecem no fluxograma sempre conectados às atividades. O primeiro elemento que observamos é a

unidade organizacional, comumente conhecida como instituição,

área ou departamento. Para poder realizar a atividade, é preciso saber

quem é responsável por sua execução. No exemplo (indicação

3 na página a seguir) representamos, ao lado direito da atividade “realizar levantamento de matriculados no ano vigente”, que quem deve executá-la é a área responsável pela matrícula na escola. Como se pode ver no fluxograma, existem atividades com mais de um responsável. Isso acontece em tarefas multidisciplinares que requerem competências diversas.