Administração Orientada para o Mercado. Prof. Fabio Uchôas de Lima

(1)

Administração Orientada para

o Mercado

(2)

Conceito de Planejamento

Processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de

(3)

Eficiência

• Fazer as coisas da maneira adequada

• Resolver problemas

• Salvaguardar os recursos aplicados

• Cumprir seu dever

(4)

Eficácia

• Fazer as coisas certas

• Produzir alternativas criativas

• Maximizar a utilização de recursos • Obter resultados

• Aumentar o lucro

• Depende da capacidade da empresa de identificar oportunidades e necessidades do ambiente

• Depende da flexibilidade e adaptabilidade da empresa, visando usufruir dessas oportunidades e atender às

(5)

Efetividade

• Manter-se no ambiente de modo

competitivo

• Apresentar resultados globais positivos ao

longo do tempo, permanentemente

(6)

Confusões comuns com

Planejamento

• Previsão: esforço para verificar quais serão os novos eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades • Projeção: situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em

sua estrutura básica

• Predição: situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e

desenvolvimento

• Resolução de problemas: aspectos imediatos que buscam a correção de descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes

• Plano: documento formal que consolida as informações para o Planejamento

(7)

Principais aspectos do

Planejamento

• Não diz respeito a previsões futuras,

mas às implicações futuras de decisões

presentes

• Não é um ato isolado

• O processo de planejamento é muito

mais importante do que seu produto

final (que, normalmente, é o Plano)

(8)

Princípios gerais do

Planejamento

• Contribuição aos objetivos da empresa: visar aos objetivos máximos da empresa

• Precedência do planejamento: função administrativa que vem antes da organização, direção e controle

• Penetração e abrangência: pode provocar

modificações nas características e atividades da empresa (pessoas, tecnologia e sistemas)

• Maior eficiência, eficácia e efetividade: procura maximizar os resultados e minimizar as deficiências

(9)

Princípios específicos do

Planejamento

• Planejamento é participativo: o papel dos responsáveis pelo planejamento, além de sua

elaboração, é facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa

• Planejamento é coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para atuar

interdependentemente

• Planejamento é integrado: os vários escalões da empresa devem ter seus planejamentos integrados

• Planejamento é permanente: nenhum plano mantém seu valor com o tempo

(10)

Benefícios do planejamento

• Utilização eficaz dos recursos.

• Aumento do conhecimento sobre os potenciais. • Percepção de novas oportunidades e riscos e

sensibilidade frente a problemas futuros.

• Criação de comprometimento entre todos os agentes envolvidos.

• Determinação de responsabilidades e prazos, viabilizando os controles.

(11)

Relacionamentos

PESSOAS

SOCIEDADE

RECURSOS

SERVIÇOS

Qualidade Motivação Capacidade- Direcionamento Viabilidade

(12)

Conteúdos do planejamento

Análise de Necessidades e Oportunidades Visão de Futuro / Missão Estratégias /Objetivos Metas/Cronograma Planos de Ação por Área Tático / Financeiro

(13)

Tipos de Planejamento

Estratégico Tático Operacional Decisões estratégicas Planejamento Estratégico Decisões

táticas Planejamento _tático

Decisões operacionais

Planejamento operacional

O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los, que afetam a empresa como um todo. O planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com

(14)

Tipos de planejamento

Planejamento Estratégico

Mapeamento ambiental e avaliação das forças

e limitações da organização

Planos Táticos

Tradução e interpretação das decisões estratégicas em

planos concretos em nível departamental

Planos Operacionais

Desdobramento dos planos táticos de cada departamento

em planos operacionais para cada tarefa

Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional

•Envolve toda a organização •Direcionado a longo prazo •Focaliza o futuro e o destino •Ação global e molar

•Envolve cada departamento •Direcionado a médio prazo •Focaliza o mediato

•Ação departamental

•Envolve cada tarefa/atividade •Direcionado a curto prazo •Focaliza o imediato/presente •Ação específica e molecular

Planejamento Estratégico

Mapeamento ambiental e avaliação das forças

e limitações da organização

Planos Táticos

Tradução e interpretação das decisões estratégicas em

planos concretos em nível departamental

Planos Operacionais

Desdobramento dos planos táticos de cada departamento

em planos operacionais para cada tarefa

Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional

•Envolve toda a organização •Direcionado a longo prazo •Focaliza o futuro e o destino •Ação global e molar

•Envolve cada departamento •Direcionado a médio prazo •Focaliza o mediato

•Ação departamental

•Envolve cada tarefa/atividade •Direcionado a curto prazo •Focaliza o imediato/presente •Ação específica e molecular

(15)

Tipos de planejamento

Nível

Organizacional

Tipo de

Planejamento Conteúdo Tempo Amplitude

Institucional Estratégico Genérico e

sintético Longo prazo

Macroorientado. Aborda a organização como um todo. Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade organizacional em separado.

Operacional Operacional Detalhado e

analítico Curto Prazo

Microorientado. Aborda cada operação em

(16)

Planejamento estratégico

Processo administrativo que proporciona

sustentação metodológica para se obter a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao

otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

(17)

Planejamento tático

Processo administrativo que visa otimizar determinada área de resultado e não a empresa

como um todo.

(18)

Planejamento operacional

Processo administrativo que proporciona a

formalização, através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação

estabelecidas – planos de ação ou planos operacionais.

(19)

Conteúdo do planejamento

operacional

• Recursos necessários para seu

desenvolvimento e implantação

• Procedimentos básicos a serem adotados

• Produtos ou resultados finais esperados

• Prazos estabelecidos

• Responsáveis por sua execução e

implantação

(20)

Conceitos importantes

• Planejamento estratégico: processo que

mobiliza a empresa para escolher e construir o

seu futuro

• Negócio: entendimento do principal benefício

esperado pelo cliente

• Missão: razão de existir da empresa no seu

negócio

• Princípios ou valores: balizamentos para o

processo decisório e o comportamento da

empresa no cumprimento de sua missão

(21)

Conceitos importantes

• Análise do ambiente: conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis

competitivas que afetam o desempenho da empresa • Visão: explicitação do que se visualiza para a empresa • Objetivos: resultados que a empresa precisa alcançar em

prazos determinados para concretizar sua visão, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro

• Estratégia competitiva: o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio

(22)

Planejamento estratégico

Metodologia

NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS ANÁLISE DO AMBIENTE VISÃO OBJETIVOS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

(23)

O negócio da empresa

Entendimento do

principal benefício

esperado pelo cliente

(24)

Por que é estratégico entender o

negócio da empresa

• O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços • É fundamental entender o que o cliente quer

• O negócio ajuda a focar no diferencial competitivo • O negócio orienta os investimentos

• O negócio orienta o marketing • O negócio orienta o treinamento

• O negócio orienta o posicionamento estratégico • O negócio orienta a terceirização

• O negócio ajuda a identificar quem é concorrente • O negócio ajuda a conquistar mercado

• O negócio ajuda a criar mercado futuro • O negócio evita a miopia estratégica

(25)

Etapas para se definir o

negócio de uma empresa

IDENTIFICAÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL CHECAGEM DA CONSISTÊNCIA DO NEGÓCIO ADEQUAÇÃO DO NEGÓCIO À ÉPOCA EM QUE SE VIVE

(26)

Identificação do negócio atual

• Quem é mesmo o seu cliente?

• Qual o benefício que o seu cliente

efetivamente procura ao comprar ou usar

seu produto ou serviço?

(27)

Checagem da consistência do negócio atual

TENDÊNCIAS RELEVANTES PARA O SÉCULO XXI

Globalização da concorrência

Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro Visualização do mundo

Diferenciação pela inovação Tempo valendo mais do que o dinheiro

Crescente consciência ambiental Padronização de produtos Concentração de empresas

Crescente violência social

Aumento do trabalho sem vínculo empregatício Aumento da informalidade nas empresas

Crescente desregulamentação Valorização do indivíduo Valorização da qualidade de vida

(28)

Adequação do negócio à

época em que se vive

• Evite a miopia

• Pergunte e ouça (sempre) o cliente

• Abra o foco da lente

• Use “farol alto”

(29)

A missão da empresa

Razão de existir da

empresa no seu

(30)

Por que é estratégico que todos

entendam a missão da empresa?

• A missão orienta a “partida”

• A missão evita a armadilha do sucesso

• A missão funciona como farol alto

• A missão atrai, motiva e retém talentos

• A missão orienta a formulação de objetivos

• A missão ajuda a aumentar a produtividade

(31)

Etapas para se definir a

missão de uma empresa

IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO ATUAL CHECAGEM DA CONSISTÊNCIA DA MISSÃO ATUAL ADEQUAÇÃO DA MISSÃO À ÉPOCA EM QUE SE VIVE

(32)

Identificação da missão atual

• O que faz a sua empresa?

• Como ela faz?

• Onde ela faz?

(33)

Checagem da consistência da

missão atual

TENDÊNCIAS RELEVANTES PARA O SÉCULO XXI Globalização da concorrência

(34)

Adequação da missão à época

em que se vive

• O que a empresa deverá fazer?

• Como deverá fazer?

• Onde deverá estar fazendo?

• Com que responsabilidade social deverá

atuar?

(35)

Dicas para a construção da

missão

• A missão deve ser a carteira de identidade da empresa

• A missão deve explicitar o negócio da empresa • A missão deve ser concisa e objetiva

• A missão, depois de explicitada, deve ser detalhada

• Não basta explicitar, é preciso divulgar

(36)

Princípios (ou valores) da

empresa

Balizamentos para o processo

decisório e o comportamento da

empresa no cumprimento de sua

missão. Devem responder à seguinte

pergunta: “a que fatores você atribui

o sucesso de sua empresa?”

(37)

Por que é importante que a

empresa tenha princípios

• Os princípios criam diferencial competitivo

• Os princípios balizam o processo decisório

• Os princípios orientam o comportamento

• Os princípios balizam as estratégias

• Os princípios orientam o recrutamento, a

seleção e o treinamento

(38)

Etapas para explicitar os

princípios de uma empresa

IDENTIFICAÇÃO E EXPLICITAÇÃO DOS PRINCÍPIOS CHECAGEM DA CONSISTÊNCIA DOS PRINCÍPIOS ADEQUAÇÃO DOS PRICÍPIOS À ÉPOCA EM QUE SE VIVE

(39)

Identificação e explicitação

dos princípios

• Que temas irão efetivamente balizar o processo decisório e o comportamento de toda a equipe?

• Um número exagerado de princípios pode dificultar a utilização prática dos princípios

• Os princípios só serão úteis se forem efetivamente praticados por todos na empresa

• Para que sejam praticados, os princípios devem ser assimilados

• Os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara e concisa

• Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de empresas em função do setor em que atuam

(40)

Checagem da consistência dos

princípios

• A checagem deve ser realizada para todos

os princípios identificados e explicitados na

1ª etapa, à luz de todas as tendências

(41)

Adequação dos princípios à

época em que se vive

TENDÊNCIAS RELEVANTES PARA O SÉCULO XXI Globalização da concorrência

(42)

Dicas para tornar os princípios

praticáveis e críveis

• Torne inesquecíveis os princípios (usar

acrósticos, por exemplo). Ex.: McDonald´s:

QSLV (Qualidade, Serviço, Limpeza,

Valor)

• Detalhe os princípios, a fim de deixá-los o

mais transparente possíveis

• Não basta explicitar, é preciso divulgar

• Não basta divulgar, é preciso praticar

(43)

Análise do ambiente

“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente

interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.”

Sun Tzu

(44)

O que é a análise do ambiente

• Conjunto de técnicas que permitem

identificar e monitorar permanentemente as

variáveis competitivas que afetam o

(45)

Por que é importante analisar

o ambiente

• “Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência”. (John Naisbitt)

• “Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma

extensão do presente. Pelo contrário, devem

administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças”. (Peter Drucker)

• “As mudanças são a única certeza que temos” (Alvin Toffler)

(46)

Por que é importante analisar

o ambiente

• Porque a análise ambiental alimenta a

dinâmica do processo de planejamento

estratégico

• Porque a análise ambiental sintoniza a

empresa com o futuro

• Porque a análise ambiental orienta a

definição e atualização da visão, dos

(47)

Como analisar e monitorar o

ambiente

• 1ª Etapa: definir a abrangência do ambiente: levando em conta o negócio, a missão e os

princípios da empresa, além do horizonte do plano estratégico

• 2ª Etapa: Definir o que analisar do ambiente:

– Quem é mesmo o nosso cliente? – Quais são os nossos concorrentes?

– Quais são os públicos relevantes de nossa empresa? – Quais são as nossas competências competitivas?

– Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa empresa?

(48)

Como analisar e monitorar o

ambiente

• Como funciona a cadeia de agregação de valor da empresa?

– Quem lidera, quem dita o ritmo e direciona a cadeia de agregação de valor?

– O atual posicionamento competitivo da empresa na cadeia de agregação de valor é o mais estratégico? – Qual seria o melhor posicionamento?

– Podemos e devemos mudar? – Ou devemos sair?

(49)

A Cadeia de Agregação de Valor

(50)

A Cadeia de Agregação de Valor

• “É uma reunião de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e

sustentar o produto ou serviço”. (Michael Porter) • “É o conjunto de atividades criadoras de valor,

desde as fontes de matérias-primas básicas,

passando por fornecedores de componentes, até o produto final entregue ao consumidor”. (S

hank e

Govindarajan).

(51)

A Cadeia de Agregação de Valor

• Como construir na empresa

– Identificar a cadeia – Atribuir custos

– Atribuir receitas e ativos de cada elo.

• Qual a utilização

– Detectar pontos fortes e fracos

– Detectar diferenças entre os custos variáveis dos concorrentes

– Detectar fontes de diferenciação

– Observar o comportamento dos custos

(52)

A Cadeia de Agregação de Valor

• A análise da cadeia de valor é essencial para

compreender o comportamento dos custos e

as fontes de diferenciação e, assim

determinar exatamente onde, na cadeia de

valor do cliente, o valor pode ser aumentado

ou os custos reduzidos.

• Depende de como a empresa gerencia sua

cadeia de valor em relação aos seus

(53)

Definir o cenário de referência

para a empresa

• Quem será nosso cliente no futuro?

• Quais serão os nossos concorrentes no futuro?

• Como funcionará a nossa cadeia de agregação de valor no futuro?

• Que competência competitiva precisaremos desenvolver para ter sucesso no futuro?

• Levantar as informações relevantes sobre a empresa (perfil competitivo da empresa – p.208/209)

• Descrever o resultado da análise do ambiente

(54)

Os públicos relevantes da

empresa

Empresa Clientes Fornecedores Equipe Governo Mídia Concorrentes Distribuidores Acionistas Comunidade Outros

(55)

A análise ambiental

Ambiente Interno (SWOT) • Pontos fortes • Pontos fracos Ambiente Externo • Situações Favoráveis • Situações Desfavoráveis FOCO: Realizar a Visão

(56)

SWOT e análise de cenários

Situações Favoráveis Pontos Fortes Situações Desfavoráveis Pontos Fracos OPORTUNIDADES AMEAÇAS A Ç Õ E S A Ç Õ E S AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

(57)

Análise do ambiente interno

• Ambiente interno: avaliação da posição da empresa em seu setor

- Análise de como a empresa está posicionada em seu mercado

- Análise da empresa diante da concorrência

- Análise da empresa em relação ao setor em que atua - Análise face ao ambiente geral da empresa

(58)

Análise do ambiente externo

Ambiente externo: avaliação das atratividades do mercado

- Análise do mercado: motivações e necessidades do consumidor por segmento de mercado

- Análise da concorrência: objetivos, desempenhos, estratégias, cultura, custos, forte e fracos

- Análise setorial: atratividade do setor de negócios,

fatores - chave para o sucesso, barreiras à entrada no setor para novos concorrentes, canais de distribuição possíveis, potencial de mercado, crescimento e ciclo de vida de

produto/serviço

- Análise ambiental: tecnologia disponível, ação do governo, fatores econômicos, culturais, sociais,

demográficos, análise do cenário estratégico e análise de impacto

(59)

Análise de cenários

• Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros possíveis

• Uma abordagem comum gera três diferentes

retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provável)

• Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente na qual vários eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro

(60)

Análise de cenários

• Quase sempre os cenários são desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingência para o gerenciamento estratégico

• Esses planos indicam que reação se deve ter se um evento particular ocorrer

• A construção de cenários identifica

relacionamentos de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da mesma maneira como os bons escritores de ficção científica fazem

• Geralmente, a análise de cenários é indicada para previsões de longo prazo

(61)

Análise de cenários

• Análise conjuntural: Como estarão os

principais direcionadores ao final do horizonte

de planejamento?

• O aprofundamento da análise de cenários em

relação ao futuro depende da indústria em que

a empresa opera

• Nesse contexto, como estará a empresa ao

final do horizonte de planejamento?

(62)

Direcionadores

• São variáveis incontroláveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influência sobre a empresa

• Podem ser do ambiente econômico, político, sócio-cultural, ecológico, tecnológico,

governamental, concorrencial, entre outros

• Na prática, ao se fazer uma análise de cenários, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa

(63)

Matriz de Oportunidades

Setor Turismo

DIRECIONADOR Estrutura solidificada na área de turismo (tradição) Uso de telemarketing ativo e receptivo

Maior parte das vendas por 0800 Possui 44 canais de distribuição Portfólio de produtos variado Política Mudanças políticas

positivas Ampliação de sua área _{de atuação} Ampliação de sua área _{de atuação} Ampliação de sua área _{de atuação} Ampliação de sua área _{de atuação}

Atendimento a setores mais populares da sociedade Economia Turismo como alternativa para crescim. econômico

Ampliação de sua área de atuação Busca de novos mercados / fidelização de clientes Busca de novos mercados / fidelização de clientes Ampliação de canais de distribuição Busca de novos mercados / fidelização de clientes Economia Meta da Embratur p/ 2003: 6,5 milhões de visitantes Conquista de novos clientes / ampliação da ocupação de seus hotéis

Prospecção de novos clientes Prospecção de novos clientes Prospecção de novos clientes / ampliação de canais de distribuição Ampliação da base de clientes Economia Aumento do fluxo de turistas nacionais Ampliação da base de clientes / Economia de escala Ampliação da base de

clientes Ampliação da base de clientes Ampliação da base de clientes

Ampliação da base de clientes / Economia de escala Economia Aumento em receita cambial turística Incremento de receita / Prospecção de turistas estrangeiros Incremento de receita / Prospecção de turistas estrangeiros Incremento de receita / Prospecção de turistas estrangeiros Ampliação de canais de distribuição Incremento de receita / Prospecção de turistas estrangeiros Economia / Social Geração de 500 mil novos empregos até

2003

-

Ampliação de canais de distribuição

-

Economia Incremento do setor de hotelaria

Convênio com novos hotéis / Melhoria na qualidade de serviços

Incremento de receita / Ampliação de sua área

de atuação

de atuação Incremento de receita / Ampliação da base de clientes Economia Fortalecimento do

turismo interno Ampliação de sua área _{de atuação} Ampliação de sua área _{de atuação} Ampliação de sua área _{de atuação} Ampliação de sua área _{de atuação} Diversificação do _atendimento

Pontos Fortes Sit. Favoráveis

(64)

Matriz de Ameaças

Setor Turismo 1

DIRECIONADOR 29 canais da empresa não comercializaram o mínimo de 3 títulos por mês (1999/2002)

Não utiliza o potencial das informações

obtidas do Telemarketing

Falta apoio no atendimento pessoal

Atendente não vende apenas.

Política

Mercado inseguro e desconfiado na compra de e passagens aéreas

Perda de mercado Dificuldade na criação _{de diferenciais} Perda de mercado dificuldade na criação de Perda de mercado / diferencial

Economia Redução de viagens dos _{argentinos para o Brasil} Perda de mercado Dificuldade na criação _{de diferenciais} - -

Economia Representantes vêem o _{0800 como concorrente} Perda de mercado - Prejuízo na distribuição Prejuízo na distribuição Economia Agências vêem no título um concorrente: temem a queda na venda de pacotes Perda de mercado /

receita Perda de mercado

Falta de esclarecimento às agências / Prejuízo na distribuição Falta de esclarecimento às agências / Prejuízo na distribuição

Economia Grau de endividamento

das empresas aéreas - - - -

Economia / Social

O cliente é fiel ao agente, nem sempre à empresa

Perda de mercado Prejuízo na distribuição Perda de mercado Prejuízo na distribuição

Economia Representantes vêm o

site como concorrente Perda de mercado - Prejuízo na distribuição Prejuízo na distribuição

Economia

Representantes estão viciados em modelo de distribuição que não condiz com a realidade empresarial

Prejuízo na distribuição - Prejuízo na distribuição Prejuízo na distribuição

Pontos Fracos Sit. Desfavoráveis

(65)

Esquema para formulação de

cenários

EMPRESA CENÁRIO GLOBAL ECONOMIA POLÍTICA SÓCIO-CULTURAL CONCORRÊNCIA OUTRAS VARIÁVEIS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES

(66)

Construção de cenários

• A base para a construção de cenários é a análise SWOT

• O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute)

• O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante)

• Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro

• Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão

implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT

• Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem

• Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa

• As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)

(67)

Resumo da construção de cenários

AÇÕES AÇÕES AÇÕES DEFINIÇÃO DOS DIRECIONADORES BRAINSTORMING (PERGUNTAS SOBRE DIRECIONADORES) RESPOSTAS TRIAGEM SIT. FAVORÁVEIS SIT. DESFAVOR. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (1) CHECKLIST DE FORÇAS E FRAQUEZAS TABULAÇÃO FORÇAS E FRAQUEZAS TRIAGEM OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (2) DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS OTIMISTA REALISTA PESSIMISTA ESTRATÉGIAS

(68)

Visão

• É a explicitação do que se visualiza para a empresa • Resume “o que se vai ser quando crescer”

• A visão pode funcionar como “sonho” ou “desafio estratégico”:

– Sonho: “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças” (Disney)

– Desafio estratégico: “Conquistar o primeiro lugar no ranking, superando a RCA” (Sony)

• Sintetiza o grande objetivo da empresa no longo prazo

• “Mais do que nunca, ter uma visão voltada para o futuro é a diferença entre o sucesso e o fracasso”. (Peter Drucker)

(69)

Benefícios gerados pela Visão

• Apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro (gera comprometimento e desafios)

• Promove a inovação, pois energiza a empresa e cria um ambiente propício ao surgimento de novas

idéias

• Levanta uma “bandeira”, ou seja, mobiliza as pessoas para um objetivo comum

• Funciona como “bússola”: orienta as pessoas quanto ao futuro

• A visão reduz a dependência da empresa para com “gênios” e “líderes”

(70)

Benefícios gerados pela Visão

• Tira a empresa da “zona de conforto”: facilita à empresa perceber a necessidade constante de correções de rumos

• Motiva e inspira a equipe, orientando e promovendo o êxito

• Orienta o planejamento quanto à sua atuação na cadeia produtiva, conduzindo-a a uma nova

perspectiva, coletiva, sinérgica aos propósitos individuais de cada empresa

(71)

Benefícios gerados pela Visão

• Orienta os objetivos: não basta a empresa

ser orientada por objetivos: é fundamental

ter a visão como referência maior

• Orienta os investimentos: ajuda a preparar a

empresa para chegar ao futuro dentro de

(72)

Benefícios gerados pela Visão

• Orienta a “virada”

• Mobiliza empregados e dirigentes para os

Programas de Qualidade da empresa

(73)

Diferenças entre Missão e Visão

MISSÃO VISÃO

Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio É a “partida” É aonde vamos

É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser” Dá o rumo à empresa Energiza a empresa

É orientadora É inspiradora

Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro

(74)

Como definir a Visão da empresa

• A visão deve ser definida e focada no futuro

• A visão permite administrar a continuidade e a mudança ao mesmo tempo

• Deve requerer um desafio para a empresa como um todo, exigindo muitos anos de esforços para ser alcançada

• A visão precisa ter uma descrição viva, como se fosse um quadro pintado com palavras

• A visão deve ser clara (entendida de imediato) e inspiradora, levando a equipe a concentrar todos os

(75)

Como saber se a Visão terá

força suficiente?

• A visão fará as pessoas se moverem naquela direção?

• As pessoas continuarão a se mover mesmo sem os líderes atuais?

• A visão irá criar o nível necessário de comprometimento da equipe?

• Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar

(pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G) • Para que o sonho do empreendedor visionário ou da equipe seja

transformado em realidade, a visão deve funcionar como desafio estratégico que irá mobilizar talentos, competências e recursos • “Dar às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas

(76)

Estratégias para tornar

realidade sua Visão

• Crescer sempre, a cada oportunidade

• Transformar funcionários em sócios

• Oferecer descontos diários

• Focalizar a empresa no futuro

• Ser ágil

• Modificar-se sempre diante de novos

desafios

(77)

Estratégias para tornar

realidade sua Visão

• Motivar a equipe

• Ser criativo

• Explicitar a visão

• Divulgar a visão

• Criar comprometimento

• Ser flexível

• Ser persistente

(78)

Objetivos

• São resultados que a empresa deve alcançar,

em prazo determinado, para concretizar sua

visão, sendo competitiva no ambiente atual

e no futuro

• Um dos segredos da longevidade

empresarial é a maior atenção à

continuidade através da ênfase nos objetivos

• A carta de um soldado: pág. 261 (livro)

(79)

Benefícios gerados pelos

objetivos

• Detalham e quantificam a visão • Orientam o processo decisório

• Fundamentam a avaliação de desempenho • Orientam o Plano de Investimentos

• Atraem e mantêm talentos • Levantam uma “bandeira”

• Tiram a empresa da “zona de conforto” • Orientam a formulação das estratégias

(80)

Como definir os objetivos da

empresa

• Os objetivos devem:

– Ser desafiantes, mas viáveis – Ter prazo definido

– Ser mensuráveis – Ser coerentes entre si

• A definição dos objetivos ocorre em 4 etapas:

– Definição do horizonte dos objetivos

– Escolha dos temas: crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação e resultado econômico-financeiro

– Definição dos indicadores de desempenho, por tema – Preenchimento do Painel de Controle dos objetivos

(81)

Definição dos indicadores de

desempenho por tema

• Crescimento: faturamento, em dólares ou reais, e/ou em unidades produzidas

• Participação de mercado: faturamento da empresa em relação ao faturamento do setor • Produtividade: faturamento por funcionário • Qualidade (interna e externa):

– Satisfação da equipe – Satisfação do cliente – Certificação ISO

(82)

Definição dos indicadores de

desempenho por tema

• Inovação: % do faturamento aplicado em P&D, quantidade de novos produtos/serviços lançados por ano, número de novas patentes registradas por ano

• Resultado econômico-financeiro: lucro líquido (receita líquida, patrimônio líquido) ou receita líquida (receita líquida), otimização de ativos, geração operacional líquida (de caixa), EVA (Economical Added Value)

(83)

Cálculo do EVA

• 1a. maneira:

EVA = LLAIR – (CMPC x Capital utilizado)

• 2a. maneira:

EVA = (TR – CMPC) x Capital utilizado

• Em que:

• LLAIR = Lucro líquido após o I.R.

• CMPC = Custo médio ponderado do capital (custo de

oportunidade = CDI Certificado de Depósito Interbancário) • Capital utilizado = capital próprio

(84)

Painel de Controle dos objetivos

TEMAS Indicadores de _desempenho

Resultados Planejados

Atual 1o. Ano 2o. Ano 3o. Ano 4o. Ano 5o. Ano

Crescimento Faturamento Participação de mercado Faturamento Faturam. Setor Produtividade Faturamento Funcionário Qualidade _{cliente interno}Satisfação do Qualidade Satisfa`’cão do _{cliente externo} Qualidade Pontos no _PNQP Inovação % do faturamento Aplicado em P&D Resultado Econômico-Financeiro LL/PL LL/RL EVA

(85)

Processo de definição dos

objetivos

• Não exagere: concentre-se no que é estratégico e essencial para a empresa • Seja claro: não se atinge o que não se entende:

– Comece com um verbo de ação

– Especifique o resultado a ser alcançado

– Especifique a data-limite para o resultado a ser alcançado

– Seja o mais quantitativo possível, para permitir mensuração e posterior avaliação

– Especifique apenas “o que” e “quando”, não o como • Não basta definir, e preciso divulgar

• Não caia na armadilha do crescimento: ao pensar em crescer, avalie a necessidade de capital de giro (NCG). calculada da seguinte forma:

• NCG = Contas a receber (valor bruto) + Estoques – Fornecedores a pagar (não vencidos)

(86)

Estratégias Competitivas

(87)

Estratégia

• Estratégias – alternativas para se sair de um estado atual e se chegar a um estado futuro, dentro de uma perspectiva de sucesso

• Estratégias competitivas:

– Estratégias que diferenciam a empresa em relação à concorrência – Constituem o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando

o ambiente para concretizar a visão e atingir os objetivos,

respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio

• Estratégia não é benchmarking nem reengenharia (e vice-versa); os dois não criam diferencial competitivo; apenas tendem a eliminar os lucros (Porter)

(88)

Benefícios colhidos com a

utilização de estratégias

• Apóiam a escolha de caminhos • Criam diferenciais competitivos

• Orientam o marketing (e todas as demais funções empresariais)

• Orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento

• Levantam “bandeiras” e motivam a equipe • Orientam a cadeia de agregação de valor • Orientam os investimentos

(89)

Etapas na formulação das

estratégias

• Formulação da estratégia propriamente

dita

• Checagem da consistência das

estratégias

(90)

Características das estratégias

• Devem considerar as tendências relevantes, bem como as análises do meio ambiente e de cenário

• Devem criar vantagem competitiva duradoura • Devem ser compatíveis com os recursos

• Devem ser coerentes entre si

• Devem buscar o compromisso das pessoas

• Devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa

• Devem ser fundamentadas nos princípios da empresa • Devem ser criativas e inovadoras

(91)

Os objetivos e as estratégias

• Cada objetivo pode gerar uma ou mais estratégias. Para cada uma devem ser considerados:

– Dicas – Características – Tendências relevantes – Oportunidades e ameaças – Forças e fraquezas – Cenários – Temas – Competências competitivas

• As estratégias podem ser polivalentes: servem para mais de um objetivo

(92)

Temas para estratégias

• Virtualização • Foco • Inovação • Internacionalização • Clientelização • Alianças estratégicas • Terceirização • Parceirização • Diversificação • Segmentação • Diferenciação • Precificação • Distribuição • Exportação • Posicionamento • Localização • Custos • Financiamento • Verticalização • Horizontalização • Escala

(93)

Checagem da consistência das

estratégias

• São uma decisão?

• Consideram o ambiente e as tendências relevantes? • Ajudam a concretizar a visão?

• Estão direcionadas a um ou mais objetivos? • Respeitam os princípios?

• Ajudam a cumprir a missão dentro do negócio? • Estão claras para todos os que as lerem?

• São de fato estratégias ou são ações? • Criam vantagem competitiva duradoura?

• São viáveis e compatíveis com os recursos da empresa? • São coerentes com as demais estratégias?

• Promovem o compromisso das pessoas envolvidas? • Respeitam o limite de risco definido pela empresa? • São criativas e inovadoras?

(94)

Priorização das estratégias

Reduzido Elevado

Rápido _{Prioridade média} _{Alta prioridade}

Demorado _{Baixa prioridade} _{Prioridade média}

Retorno

(95)

(96)

Análise competitiva da indústria

(Porter)

ENTRANTES POTENCIAIS FORNECEDORES COMPRADORES SUBSTITUTOS CONCORRENTES NA INDÚSTRIA RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS EXISTENTES Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos compradores Poder de negociação dos fornecedores Ameaças de Serviços ou Produtos substitutos ENTRANTES POTENCIAIS FORNECEDORES COMPRADORES SUBSTITUTOS CONCORRENTES NA INDÚSTRIA RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS EXISTENTES Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos compradores Poder de negociação dos fornecedores Ameaças de Serviços ou Produtos substitutos

(97)

Análise de portfólio (BCG)

• Estrelas – são os líderes em seus mercados. Necessitam inputs contínuos de dinheiro para manter suas altas taxas de crescimento. • Vacas leiteiras – têm alto volume de vendas e baixos custos.

Geram mais dinheiro do que necessitam. O excesso de dinheiro é usado para sustentar outras UEN.

• Pontos de interrogação – requerem grande quantidade de dinheiro simplesmente para manter sua posição e aumentar seu market

share. O GP deve decidir se compensa investir dinheiro com vistas

a torná-los líderes ou se é mais conveniente retirá-los do portfólio. • Cães de estimação – podem prover dinheiro suficiente para se

sustentarem, mas não constituem fonte substancial de fundos. Essa UEN estão sempre no processo de entrar em um mercado particular ou de serem retirados dele. Sua posição é abaixo da média.

(98)

Alocação de recursos a cada

UEN

?

Fluxo de caixa modesto ou Fluxo de caixa modesto ou Grande fluxo de caixa negativo Grande fluxo de caixa positivo

Geração de caixa (participação relativa de mercado)

A L T O B A I X O ALTA BAIXA

(99)

Atratividade de mercado e posição

competitiva (GE) - Classificação

Força do negócio (penetração no mercado local, participação no mundo, crescimento da participação, etc.)

Atratividade da indústria: -Tamanho do mercado -Crescimento -Lucratividade -ETC. ALTA MÉDIA BAIXA

FORTE MÉDIA FRACA

(100)

Atratividade de mercado e posição

competitiva (GE) - Estratégias

PROTEGER A POSIÇÃO •Investir para crescer o máximo •Concentrar esforços para manter a força

INVESTIR PARA CRESCER •Desafiar pela liderança

•Crescer seletivamente nos pontos fortes

•Reforçar as áreas vulneráveis

CRESCER SELETIVAMENTE •Reforçar as forças limitadas •Procurar meios de superar as fraquezas

•Retirar-se se não houver indicadores de crescimento sustentável

CRESCER SELETIVAMENTE •Investir fortemente nos segmentos mais atraentes

•Crescer em habilidade com os concorrentes

•Enfatizar a rentabilidade via aumento da produtividade

SELETIVIDADE/ADMINISTRAR PARA O LUCRO

•Proteger os programas existentes •Concentrar os investimentos em segmentos de boa rentabilidade e de riscos relativamente baixos

EXPANSÃO LIMITADA OU DESACELERAÇÃO

•Procurar maneiras de expandir sem alto risco; caso contrário, minimizar os investimentos e racionalizar

asoperações PROTEGER E REFOCAR

•Administrar os ganhos atuais •Concentrar em segmentos atraentes •Proteger forças

ADMINISTRAR PARA O LUCRO •Proteger a posição nos segmentos mais rentáveis

•Ampliar a linha de produtos •Minimizar o investimento

ABANDONAR

•Vender no momento certo para maximizar o capital investido •Cortar os custos fixos e evitar investimentos A TRA TIVIDADE DE M ERCA DO FORÇA DO NEGÓCIO

(101)

(102)

A ação

• É a ponte entra a intenção e a realização

• A estratégia só tem sentido quando

transformada em ação

• A ação tem, como exigência, a geração de

resultados

• Significa passar do planejamento para o

“fazejamento”

(103)

1º passo para planejar a ação: Criação

das Forças-Tarefa (FT) dos objetivos

• A força-tarefa é responsável pela elaboração e implantação do Plano de Ação do Objetivo

• Dicas para a formação e atuação da FT:

– Cada objetivo deve ter uma FT específica – Uma FT deve ter até 5 participantes

– As áreas da empresa que podem agregar valor ao objetivo dever estar representadas na FT

– O coordenador da FT é o principal responsável pelo objetivo – A FT deve ter autonomia para formular e implantar o Plano de

Ação, visando a execução do Objetivo

(104)

2º passo

para planejar a ação: Elaboração

do Cronograma do processo

Cronograma do processo de planejamento estratégico

Atividades Datas

Formulação dos Planos de Ação

Reunião de apresentação e compatibilização dos P.As Aprovação formal do Plano Estratégico e dos P.As

Evento de lançamento do Plano Estratégico (PE)

Reuniões mensais de acompanhamento do PE e P.As Atualização do Plano Estratégico

(105)

3º passo para planejar a ação: formulação

dos Planos de Ação (PA)

• Os PA são detalhamentos das Estratégias

• O coordenador deve reunir as FT para detalhar as estratégias, sob a forma de ações, indicando:

– os resultados esperados – os responsáveis

– os recursos adicionais necessários à implantação das ações

– o cronograma de implantação das ações

(106)

3º passo para planejar a ação: formulação

dos Planos de Ação (PA)

• Quanto ao resultado esperado, sugere-se registrar o que será obtido com a ação executada

• A escolha do responsável por determinada ação, deve levar em consideração o perfil e a competência do

escolhido para fazer a ação acontecer

• A FT deve concentrar seus esforços para considerar apenas os recursos adicionais necessários à execução da ação

• Ver formulário “Plano de Ação” (pág. 316/317 do livro)

(107)

3º passo para planejar a ação: dicas para

formulação dos Planos de Ação (PA)

• Uma ação pode ser permanente, sem prazo de término, enquanto outras podem ser temporárias, com início e fim definidos

• Ações já em curso na empresa devem ser incluídas no PA para que sua implementação seja mais bem

coordenada

• O coordenador da FT deve orientar os participantes para que selecionem as ações mais relevantes (que produzem maior impacto para atingir o objetivo)

• Além da seleção pela relevância, recomenda-se a

concentração em um conjunto reduzido de ações para otimizar recursos e esforços

(108)

4º passo para planejar a ação:

compatibilização dos Planos de Ação

• Cada FT elabora seu PA separadamente e, em seguida, os coordenadores das FTs se reúnem e apresentam seus PA, visando:

– Identificar as ações seqüenciais: aquelas que são pré-requisito para outra ação (levam a ajustes no

cronograma)

– Identificar as ações idênticas: aparecem em 2 ou mais planos de ação (exigem que se defina quem tem mais competência para executar a ação e ajustes no

cronograma)

• Ver “Formulário para compatibilização dos PA” (pág. 318)

(109)

5º passo para planejar a ação: assegurar

recursos para as ações

• É o momento em que os Objetivos e Estratégias serão aprovados ou revistos, do ponto de vista financeiro

• Devem ser respondidas as seguintes perguntas:

– Quanto custa implantar a ação?

– Temos ou podemos captar esses recursos

• Objetivo viável é a interseção do que se quer com o que se pode

• A falta desse passo é o principal motivo de falha nos Planos Estratégicos

(110)

6º passo para planejar a ação: aprovação

formal do PE e dos PA

• O conjunto do PE e dos PA deve ser

formalmente aprovado

• A aprovação deve ocorrer em reunião especial

da diretoria, que deve encaminhar ao Conselho

de Administração, para nova aprovação formal

• No momento em que se obtém a aprovação

formal, obtém-se também a garantia dos recursos

para implantar o PE e os PA

(111)

Como divulgar o Plano

Estratégico

• Deve ser conhecido de todos os empregados da

empresa, incentivando-os a participar da execução do planejamento

• Observar as matrizes de divulgação, para definir até que níveis os detalhes devem ser divulgados • O esforço de divulgação tem como objetivo a

busca de COMPROMISSO pelos diversos níveis da empresa (palavra-chave do planejamento)

(112)

Como implantar o PE e os PA

• Crie um grande evento para lançar o PE e os PA

• Assegure a liderança do processo (o principal executivo da empresa é o líder)

• Multiplique a liderança, por meio de multiplicadores e formadores de opinião

• Valorize a disciplina, o otimismo e a determinação (“não faça previsão do tempo. Faça chover”)

• Mantenha o rumo

• Mantenha a equipe sempre bem informada

(113)

Como acompanhar a execução

• Verificar se as principais decisões estão coerentes com o negócio • Analisar se a missão está sendo cumprida e utilizada como referência

para os processos decisório

• Verificar se as principais decisões estão de acordo com os princípios da empresa

• Examinar se houve algum fato novo nos ambientes que exija inclusão no plano

• Verificar se as principais decisões estão de acordo com a visão da empresa

• Examinar se, em função de mudanças no ambiente, devem ser feitas mudanças nos objetivos e nas estratégias competitivas

(114)

Como avaliar os resultados e

corrigir rotas

• Quem deve corrigir a avaliação de resultados e a correção de rota é o principal executivo da empresa • Todo o dia e toda hora deve-se estar ligado no

processo de Planejamento Estratégico

• Ao se proceder à avaliação de resultados e à correção de rotas não se deve ser complacente, aceitando as “justificativas” para resultados abaixo dos esperados. A impunidade pode comprometer o sucesso da

empresa

(115)

Como atualizar

• Reunião periódica do Comitê de Planejamento

• Avaliação dos resultados do último exercício, com base no balanço anual, orçamento e relatório de acompanhamento dos PA

• Análise da utilização do Negócio, Missão, Princípios e Visão no processo decisório

• Análise do ambiente, acrescentando um ano no horizonte do plano

• Atualização dos objetivos e estratégias competitivas, com base na análise ambiental

• Atualizar o processo de divulgação dos planos • Confirmar a composição da FT

(116)

Não basta planejar, é

preciso administrar

(117)

Filosofias do Planejamento

(Ackoff – 1974)

• Satisfação: designa os esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo. O nível que define a satisfação é o que o decisor está disposto a fixar e, freqüentemente, é o mínimo

necessário

• Otimização: o planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Usa técnicas matemáticas e estatísticas e de modelos de vinculação

• Adaptação (homeostase):

– Baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos produzidos, mas no processo de produzi-los.

– Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles, e que o fator humano é o responsável pela maioria das confusões que o planejamento tenta eliminar ou evitar

– Supõe que o conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza, incerteza e ignorância e que cada uma requer planejamento diferente

(118)

Partes do Planejamento

(Ackoff, 1974)

• Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado: missão, propósitos, objetivos, objetivos setoriais, desafios e metas • Planejamento de meios: proposição de caminhos para a empresa

chegar ao estado futuro: estratégias, políticas, procedimentos e práticas

• Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para realizar os meios propostos: UENs

• Planejamento de recursos: dimensionamento de Recursos

Humanos, financeiros e materiais: programas, projetos e planos de ação, necessários ao alcance do futuro desejado

• Planejamento de implantação e controle: planejar o gerenciamento de implantação do empreendimento

(119)

A empresa como sistema

O planejamento estratégico trata a

empresa como um todo e perante o

seu ambiente, ou seja, a empresa

como um sistema.

(120)

Sistema

Conjunto de partes que agem entre si e

que dependem uma das outras, e que,

conjuntamente, formam um todo unitário

com determinado objetivo e efetuando

uma função.

(121)

Componentes de um sistema

Retroalimentação Entradas Saídas Processos Controles e avaliações Objetivos

(122)

Ambiente do sistema

(meio ambiente ou meio)

• Conjunto de todos os fatores que, dentro de

um limite específico, se possa conceber

como tendo alguma influência sobre a

operação do sistema

• Qualquer alteração no sistema pode mudar

ou alterar os elementos

• Qualquer alteração nos elementos pode

(123)

Ambiente do sistema da

empresa

Mercado de mão-de-obra Concorrência Consumidores Comunidade Tecnologia Sindicatos Sistema financeiro Fornecedores Governo EMPRESA

(124)

Níveis da hierarquia dos

sistemas

Sistema

O que se está estudando ou considerando

Subsistema

Partes do sistema

Subsistema

Partes do sistema

Ecossistema ou Supersistema

(125)

Conceitos que facilitam o entendimento

da empresa como sistema aberto

• Eqüifinalidade: um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições

iniciais e por maneiras diferentes

• Entropia negativa: empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação

• Esses aspectos facilitam o entendimento de uma das características dos sistemas abertos: a

tendência à diferenciação – como é o caso das empresas

(126)

Homeostase, heterostase e

estado quase estacionário

• Homeostase: obtida através de realimentação, procura manter os valores de variáveis dentro de uma faixa

estabelecida, mesmo na ocorrência de estímulos para que ultrapassem os limites desejados

• Heterostase: processo em que um sistema pode sair de uma homeostase para outra bastante diferente: nas

empresas, explica o crescimento, a diversificação e a entropia negativa

• Estado quase estacionário: a permanente adaptação dos sistemas nem sempre os traz de volta a seu nível primitivo. Trata-se de um conceito importante para entender o

processo contínuo de planejamento estratégico, bem como do processo evolutivo das empresas

(127)

Intercâmbio de um sistema

aberto com seu meio ambiente

Matéria Energia Informação

Relacionada à redução da incerteza que temos do ambiente e que ajuda, no caso do planejamento estratégico, à seleção da postura da empresa para com o ambiente

Sistema aberto

(128)

Transações da empresa com o

ambiente (Fleury, 1974)

• Adaptação ambiente-ambiente: a empresa

consegue evitar impactos negativos de alterações ambientais sem necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio. Ex.: disputa

Brasil/Canadá pelo mercado de aviões médios • Adaptação ambiente-sistema: a empresa se

modifica para superar uma alteração de ambiente (adaptação passiva). Ex.: microcomputador para substituição de certos serviços manuais que geram altos custos e morosidade no processo

(129)

Transações da empresa com o

ambiente (Fleury, 1974)

• Adaptação sistema-ambiente: a empresa procura repassar ao ambiente a modificação de alguma

condição interna. Ex.: bancos informam a população sobre a automação bancária

• Adaptação sistema-sistema: o ambiente não

interfere diretamente, porque a empresa ajusta-se inteiramente à sua modificação. Ex.:construção de uma nova fábrica da empresa.

(130)

O que as empresas esperam

do planejamento estratégico

• Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes

• Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos

fracos

• Conhecer e usufruir as oportunidades externas

• Conhecer e evitar (ou neutralizar) as ameaças

externas

(131)

Resultados esperados do

planejamento estratégico

• Direcionamento de esforços para pontos comuns

• Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, da visão, dos propósitos, das estratégias, das políticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais e funcionais e das metas, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades

organizacionais que integram a estrutura organizacional • Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um

período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e exceções justificadas

(132)

Para refletir

“Nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotará a prática por uma simples razão: a prática é estática. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela não tem nenhum princípio com que possa lidar no caso

do que não conhece... A prática não está adaptada aos rápidos ajustamentos oriundos de mudanças no meio ambiente. A teoria é versátil. Ela adapta-se a mudanças

de circunstâncias, descobre novas possibilidades e combinações, perscrutando o futuro”.

(133)

Os quatro aspectos de

atuação do planejamento

• O que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo

• O que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência

• O que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das

equipes

• O que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas

(134)

Fases do planejamento

estratégico

Diagnóstico estratégico Controle e avaliação Instrumentos prescritivos e quantitativos Missão da empresa

(135)

Planejamento

“Planejamento é um conjunto de atividades e

providências destinadas a alcançar um estado futuro desejado, principalmente em situações em que prevalece a hipótese de que o futuro diferirá do

passado e do presente.”

ESTADO A ESTADO B

ESTRATÉGIA:

•TÁTICA •OPERAÇÃO