Motivação para o trabalho
Valéria Marcondes Pereira Telma Cristina Cardoso Camargo
Introdução
Compromentimento - qualidade - trabalho significativo.
Palavras-Chave
os resultados obtidos por meio da implementação de um Programa de Qualidade Total acarretam mu-danças comportamentais nos in-divíduos. Uma ferramenta acessível aos administradores é agir sobre os valores organizacionais (formas de pensar, refletir, solucionar problemas) fornecendo aos indivíduos um senso de direção comum, um guia para o comportamento diário.
resumo
Os processos envolvidos no dia-a-dia de uma organização que busca a eficácia, requerem um comportamento participativo e motivado por parte de todos os empregados, é pouco provável aceitar que as empresas conseguissem atingir as metas de eficácia e eficiência sem contar com pessoas motivadas.
O indivíduo motivado tende a consagrar mais tempo e cuidado para a atividade para a qual está motivado, melhorando o seu desem-penho.
A motivação é uma variável interveniente porque não pode ser vista, ouvida ou tocada: somente pode ser inferida por meio do comporta-mento. Em outras palavras, somente podemos julgar quão motivada está uma pessoa mediante a observação do seu comportamento. Não podemos medir diretamente a motivação, uma vez que ela não é passível de observação. (Lopes, 1980).
A motivação pode, então, ser definida como a auto-determinação movida pela necessidade. Como exemplo, o ato de beber. Todos sabemos que sede e água são coisas distintas. Da mesma forma, necessidade e fator de satisfação distinguem-se entre si. Ora, o que nos motiva a beber água nada mais é que a necessidade de suprir o organismo com algum
líquido que elimine a sensação de desconforto causado pela sede. A satisfação, por sua vez, é o atendimento de uma necessidade ou sua eliminação.
A motivação nasce somente das necessidades humanas e não das coisas que satisfazem essas necessidades. Partindo-se deste raciocínio, conclui-se que aquilo que se faz em lugar de motivar é satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades de outra pessoa, aumentando ou diminuindo a tensão da necessidade, através do nível de satisfação. Certamente, ninguém motiva ninguém, simplesmente porque é impos-sível uma pessoa saber as necessidades de outra de forma a oferecer fatores que possam satisfazê-la. A motivação, de acordo com Bergamini (1994), orienta cada indivíduo para a busca do que é valorizado por suas próprias predisposições internas.
É impossível à empresa ou a qualquer agente externo interferir diretamente com a motivação. O interesse deve fixar-se, então, em saber como manter o indivíduo motivado também satisfeito. Uma das ferramentas acessíveis aos administradores é agir sobre os fatores ex-ternos, cuidando para que não surjam insatisfações que possam levar à desmotivação.
Dada a natureza exclusivamente intrínseca da motivação, não se pode trabalhar com as necessidades individuais. Além de variarem em termos de intensidade e foco, na realidade organizacional é impossível a um administrador saber quais as necessidades de seus subordinados a cada momento ou incutir necessidades nestes. Isso equivale a dizer que aquilo que as pessoas buscam depende de suas necessidades no momento, daí a dificuldade em se tentar oferecer condições que res-pondam adequadamente a tais expectativas (Bergamini, 1990).
Seria ingênuo pensar que, ao administrar os recursos humanos de uma empresa, o sistema de valores dos seus membros possa ser ignorado. A importância do estudo dos valores no contexto da ad-ministração e do gerenciamento de pessoas é decorrente de vários fatores: os valores são determinantes do comportamento e do desem-penho dos empregados; influenciam a visão que os empregados têm da organização, dos seus colegas e dos seus gerentes; determinam a avaliação de comportamentos e situações organizacionais; sustentam as atitudes. (Tamayo, 2000).
Uma análise de pesquisas mais antigas levou Herzberg (1966) a observar que há algumas fatos que agradam o trabalhador e há fatos que não agradam – alguns fatores são “contentadores” e alguns são “descontentadores”. Suas investigações foram projetadas para testar o conceito de que o homem tem dois grupos de necessidades: suas neces-sidades como animal, de evitar sofrimento ou situações desagradáveis, e suas necessidades como ser humano, de desenvolver psicologicamente
sua necessidade por auto-realização em seu trabalho.
Houve cinco fatores que determinaram fortemente a satisfação no trabalho. Estes motivadores foram realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade e progresso. Os fatores de apoio ou de higiene – os descontentadores potenciais – foram política e ad-ministração da empresa, supervisão, salário, relações interpessoais e condições de trabalho.
Os fatores de apoio não influenciam o trabalhador a aumentar sua produtividade ou executar bem sua tarefa. Porém eles podem ser descontentadores.
Se estes fatores de apoio forem razoavelmente satisfeitos, o cenário estará pronto para os motivadores diretos operarem.
Barnes, (1982) cita James F. Lincoln, que fundou a Lincoln Electric Company em 1895 afirma: “Nenhum homem deseja ser apenas um dente de uma engrenagem. O incentivo mais acentuado é o desenvol-vimento do respeito próprio e do respeito às outras pessoas. Ordenados que sejam o reconhecimento por sua superação de uma perfórmance, progresso e responsabilidade significam que ele é um homem especial dentre os homens. O trabalhador precisa sentir que é parte de um em-preendimento vantajoso e que, para o emem-preendimento ter sucesso, foi necessário empregar nele suas habilidades. O dinheiro sozinho não executará a tarefa”.
Qualquer um dos fatores de trabalho mencionados pode ser tanto motivador como descontentador, dependendo da personalidade do indivíduo.
Para muitos indivíduos, a maior satisfação ou a motivação mais forte é derivada de realização, responsabilidade, desenvolvimento, pro-gresso, o trabalho em si e o reconhecimento ganho. Veja mais adiante a figura 1. Tais pessoas, a quem Herzberg (1966) chama “carentes de motivação”, são motivadas principalmente pela natureza da tarefa e têm grande tolerância para fatores ambientais deficientes.
Por outro lado, os “carentes de apoio” são motivados principalmen-te pela natureza de seu ambienprincipalmen-te e principalmen-tendem a desprezar oportunidades de motivação individualista. Eles estão constantemente preocupados e descontentes com os fatores de apoio que cercam o serviço, tais como pagamento, benefícios marginais, supervisão, condições de trabalho, status (posição social), segurança do trabalho, política e administra-ção da empresa e companheiros de trabalho. Os carentes de apoio experimentam pouca satisfação no cumprimento da obra completa e expressam cinismo ao encararem as virtudes positivas do trabalho e da vida em geral. Em contraste, os carentes de motivação experimentam grande satisfação no cumprimento da obra completa e têm sentimentos positivos em relação ao trabalho e à vida em geral.
Os carentes de apoio demonstram pouco interesse no tipo e na qualidade do trabalho; podem ser bem sucedidos no serviço por puro talento, mas raramente lucram profissionalmente com a experiência.
Os carentes de motivação gostam do trabalho, esforçam-se por obter qualidade, tendem a se empolgar com realizações conseguidas e se beneficiam profissionalmente com a experiência...
Embora exista uma tendência do indivíduo razoavelmente está-vel como carente de motivação ou carente de apoio, isto pode ser influenciado pelas características das várias funções nas quais pode estar alocado. Por exemplo: os carentes de apoio, quando colocados em um ambiente de realização, responsabilidade, desenvolvimento e reconhecimento, ganho, tendem a se comportarem como e a adquiri-rem os valores dos carentes de motivação. Por outro lado, a ausência de fatores motivadores diretos induz os carentes de motivação a se comportarem como os carentes de apoio e a se tornarem preocupados com os fatores de apoio em seu ambiente de trabalho.
Uma abundância de benefícios ou ações decorativas, que superestimam as necessidades de apoio, não é substituta para um ambiente de trabalho rico em oportunidades para a satisfação de necessidades motivacionais.
Com base nas demonstrações feitas concluiu Barnes (1982): - O que motiva os empregados para trabalharem
eficientemen-te? Um serviço desafiador que possibilita um sentimento de realização, responsabilidade, desenvolvimento, progresso, gosto do próprio trabalho e reconhecimento ganho.
- O que descontenta os trabalhadores? Fatores que são, em sua maioria, periféricos ao trabalho – regras de trabalho, iluminação, pausas para lanche, títulos, direitos de tempo de serviço e aposentadoria, salários, benefícios marginais e outros semelhantes.
- Quando os trabalhadores se tornam descontentes? Quando as oportunidades para realizações significativas são eliminadas, e eles se tornam ressentidos em relação ao seu ambiente e começam a descobrir falhas nele.
Figura 1
O trabalho poderá ser chamado de motivado apenas quando os itens referentes à motivação estiverem presentes no trabalho desen-volvido. Quando isso ocorre, o trabalho é chamado de “enriquecido”. Por outro lado, mudanças que tratem apenas dos fatores de satisfação não são capazes de gerar ganhos motivacionais.
Chega-se, portanto, à outra premissa sobre o assunto: as empresas não devem ater sua atenção na busca do que motiva os seus funcio-nários, mas sim em estratégias que visem evitar a desmotivação das pessoas.
da sociedade, nem a motivação uma qualidade que poucos indivídu-os têm. Depende de situações específicas. O mesmo indivíduo que realiza seu trabalho de forma desatenta pode ser aquele que de fim de semana dá tudo de si para construir sua casa. Do mesmo modo, uma mesma atividade pode motivar muito uma pessoa e deixar outra profundamente enfadada.
A motivação não é nem uma qualidade individual nem uma ca-racterística do trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e da atividade específica que ele desenvolve.
Sob o ponto de vista prático cabe, então, às empresas, não permi-tirem que os empregados se desmotivem por eventuais insatisfações, advindas de políticas administrativas, relacionamento com a chefia e com as demais pessoas do grupo de trabalho, salário, segurança, status, entre outros. O fato de as pessoas não estarem satisfeitas com o seu emprego leva, conforme já salientado, a vários tipos de disfunções, como o absenteísmo, conflitos e giro de mão-de-obra. Isso significa que as empresas devem se preocupar com o clima social e a satisfação de seu pessoal.
Cabe, assim, às organizações suprirem os empregados de condi-ções organizacionais que facilitem o livre curso da força motivacional de cada indivíduo, a fim de que este utilize mais plenamente suas aptidões. Quando a motivação para o trabalho é prejudicada pelas restrições do ambiente de trabalho, o sentimento de frustração pode nascer e obstruir todo um processo ativo de motivação que até então corria solto. A empresa pode, então, agir sobre esses fatores externos de forma a criar oportunidades para que as pessoas encontrem significado em seu trabalho e vejam neste uma ocasião para redução das tensões provocadas pelas necessidades. Afinal, se existem trabalhadores mo-tivados, atrelados a suas tarefas pelas características do seu trabalho, pelo interesse que sentem pelo mesmo e o prazer de desempenhar um papel e nele serem eficazes, por que não é, então, possível organizar as tarefas e funções, enfim, o conteúdo do trabalho e sua organização, para que essa proporção aumente? Afinal, a motivação para o trabalho dá-se por meio da abertura oferecida ao profissional de participar na gestão da empresa, sabendo que faz parte dos resultados obtidos, que está envolvido com o negócio.
Nesta linha de raciocínio, quando se analisa o valor de uma ati-vidade, é necessário não apenas levar em conta o seu conteúdo, mas também a competência e a experiência que ela requer do trabalhador, bem como o conjunto da situação de trabalho, com seu quadro social, suas relações de autoridade, suas restrições temporais e suas condições
físicas. As pessoas motivadas estão geralmente ligadas às suas tarefas pela qualidade do trabalho, pelo interesse que têm pelo mesmo e pelo prazer de desempenhar um papel e nele ser eficaz. Talvez seja possível a organização das tarefas e do conteúdo do trabalho para que um nú-mero cada vez maior de trabalhadores estejam motivados pelo próprio trabalho, ao invés de procurar nele apenas as recompensas extrínsecas. A motivação para o trabalho pressupõe que as pessoas vejam significado naquilo que fazem.
A satisfação é o prazer que o indivíduo sente no seu trabalho de-vido à possibilidade deste facilitar o atendimento de seus objetivos e valores. Por outro lado, o único fator de motivação para o trabalho é o próprio trabalho, o seu significado. E significado, neste caso, sugere principalmente o sentimento de utilidade que se sente ao trabalhar. O trabalho provido de significado acarreta, antes de mais nada, vontade de realizá-lo. A motivação provêm de se continuar vendo sentido no que se faz no trabalho.
Quando alguém admite que o trabalho tem um papel central em sua vida este é, acima de tudo, um meio de garantir a subsistên-cia, uma importante fonte de auto-estima e realização pessoal, tornando-se o referencial da própria identidade. O valor da vida pro-fissional na vida total, mesmo em termos de fonte de satisfação, é um importante componente da qualidade de vida (Levy-Leboyer, 1994). O trabalho motivado deve ser, então, visto como uma possibilidade de plena realização para o ser humano e fonte de prazer. Entretanto, quando desaparece o sentido do trabalho, seu significado se enfra-quece: seu valor fica limitado às vantagens materiais e à necessidade de ganhar a vida.
No mundo atual, onde a sociedade industrial tornou-se altamen-te regimentada, automatizada e impessoal graças ao crescimento da tecnologia e automação, o ser humano tem se tornado cada vez mais desencantado com seu trabalho repetitivo, rotinizado, enfadonho, especializado, simplificado, padronizado. No entanto, enquanto o trabalho tornava-se mais mecanicista e especializado, as pessoas que faziam o trabalho tornavam-se mais estudadas, necessitando de satis-fações intrínsecas e, talvez, menos aptas a aceitar um trabalho rotineiro e monótono como referencial de suas vidas. Este conflito pode ser observado na crescente alienação do trabalho e decrescente eficácia organizacional, que sugerem uma ligação muito pobre entre as pessoas e os trabalhos que elas executam.
Assim, o trabalho eficaz é obtido muito mais diretamente quando as tarefas não são repetitivas e simplórias, mas sim quando forem com-plexas, significativas e desafiadoras para cada trabalhador em si.
Valores Organizacionais e a Motivação
A percepção do contexto de trabalho determina as atitudes, o comportamento e a própria satisfação do empregado. As informa-ções disponíveis no contexto de trabalho e o seu processamento pelo empregado têm dois efeitos principais. O primeiro permite à pessoa a construção do significado do seu trabalho e da sua situação de traba-lho. O segundo leva o empregado ao desenvolvimento de atitudes e a colocar o foco de sua atenção em torno de determinadas informações. Nesta teoria, a satisfação no trabalho é um fenômeno construído so-cialmente.(Tamayo, 2000).
O pensamento coletivo em uma organização expressa a forma con-creta como são representados a sua missão, as suas normas e os seus objetivos. Seria extremamente difícil e custoso para uma organização ou um grupo exercer controle direto sobre todos e cada um dos seus membros. Forma menos onerosa para a organização consiste em criar procedimentos de influência generalizados, através dos quais pode ter impacto sobre o pensamento e o comportamento da maioria dos seus membros, por meio da elaboração e da implantação de um sistema de normas e valores que especifiquem o comportamento esperado, nas diversas situações, de cada um dos empregados.
A importância atribuída por uma organização a certos valores pode determinar a quantidade de esforço investida por seus membros na emissão de certos comportamentos, bem como a sua persistência na execução dos mesmos.
A percepção dos valores organizacionais pelos empregados constitui imagem avaliatória da empresa, da sua eficiência, das suas tendências à inovação tecnológica, do seu tipo de gestão, da sua pre-ocupação com os empregados e da interação existente entre eles. As características dessa imagem (positividade, dinamismo, atração, entre outras) determinam a maior ou a menor identificação do empregado com a empresa e com os seus objetivos. (Tamayo 1998).
O pressuposto fundamental baseia-se no fato de que, ao fazer os empregados se sentirem mais úteis e importantes, com autonomia, responsabilidade e reconhecimento, maior seria a oportunidade de envolvê-los no seu trabalho. Com isso, enfatiza-se que os indivíduos podem viver vidas plenas de satisfação, caso se preencham as neces-sidades pessoais através das organizações. Além disso, os aspectos individuais passaram a ser levados em conta, onde concluiu-se que diferentes pessoas são “ativadas” por diferentes trabalhos, acarretando também em níveis individuais de motivação e satisfação. Essas teorias desenvolveram-se ao longo das últimas décadas e possibilitaram
garan-tir o fim de muitos mitos motivacionais, balizando as teorias das motivações humanas para o trabalho sobre as noções de necessidades, individualidade, satisfação e gosto pessoal.
Muitos problemas relacionados às pessoas e seus trabalhos podem, em muitas ocasiões, serem remediados pela reestruturação das tarefas que são efetivamente desenvolvidas.
Os Programas de Qualidade frustram as expectativas quando não há o comprometimento e participação de grande parte dos trabalha-dores, nos diversos níveis organizacionais. Frente a essa necessidade de contar com pessoas envolvidas e motivadas, tem-se desenvolvido na última década uma série de programas que visam essa finalidade, tais como a criação de grupos autônomos de trabalho, times de trabalho auto-gerenciáveis, esquemas de enriquecimento de cargos, reestrutu-ração do trabalho, círculos de qualidade, células de produção, entre outros. Daí concluir que existe uma grande variedade de métodos - válidos ou não - que se propõem a conseguir o envolvimento das pessoas no trabalho.
Além disso, as pessoas podem oferecer resistência frente à mu-dança.
Com o estabelecimento de objetivos bem elaborados e mutua-mente definidos, os empregados terão incentivo próprio para realizar o esforço necessário a fim de atingir um bom desempenho, tanto em relação aos objetivos empresariais quanto aos individuais.
Conclusão
Pouco a pouco pode-se perceber que muitas empresas descobrem que só é excelente quem estende a excelência à qualidade de vida dos funcionários. Num mundo onde a concorrência vai se tornando cada vez mais feroz e onde a qualidade dos produtos e serviços prestados por uma empresa é vital para sua sobrevivência, não é possível pensar em êxito sem contar com os trabalhadores e o talento que trazem consigo. Assim, ser excelente é também oferecer um lugar onde seja excelente trabalhar, com oportunidades, comunicação, chance de participação e reconhecimento.
A real motivação está realmente ligada àquilo que caracteriza o conteúdo do trabalho: o gostar da atividade desenvolvida, o interesse, o grau de responsabilidade, de iniciativa e de autonomia atribuída a cada um. Acima de tudo, as vantagens que o indivíduo tira do trabalho devem ter um valor real para aquele que trabalha (Levy-Leboyer, 1994).
homem oportunidade de se desenvolver, sob o ponto de vista profis-sional e pessoal, e receber em troca o máximo de seu desempenho e da sua produtividade.
Referências
Valéria Marcondes Pereira, Escola Federal de Engenharia de Itajubá – Departamento de Produção
Telma Cristina Cardoso Camargo, Escola Federal de Engenharia de Itajubá – Departamento de Produção
BARNES, R.M.. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do
tra-balho. 6ed. São Paulo: Editora Edgard Blücher, 1982.
BERGAMINI, Cecília W. Motivação. São Paulo: Atlas, 1986.
HERZBERG, F. Work and the nature of man. New York: Word Publishing, 1966. HAAK, M. K. Programas de qualidade e a motivação para o trabalho: um estudo
exploratório no setor de serviços. Dissertação de Mestrado-Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade-Departamento de Administração, 1997. LEVY-LEBOYER, C. A crise das motivações. São Paulo: Atlas, 1994.
LOPES, T.V.M. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1980.
TAMAYO, A. Valores Organizacionais: Sua relação com satisfação no trabalho, cida-dania organizacional e comprometimento afetivo, Revista de Administração, Vol. 33, no 3, julho/setembro, p. 56-63, 1998.
TAMAYO, A. Prioridades axiológicas e satisfação no trabalho, Revista de
Adminis-tração, Vol. 35, no 2, abril/junho, p. 30-36, 2000.
The results of a Total Quality Program implementation cause behavior changes in the individual generating a more effective work, reestablishing the motivation (Haak, 1997). One available tool to the managers is to act on organizational values (the way of thinking, of reflecting, and of solving problems) providing to the individual a sense of common direction and a guide for the everyday behavior (Tamayo, 1998).
