ORGANIZAÇÕES HUMANAMENTE SUSTENTÁVEIS: ESTUDO DE CASO EM ORGANIZAÇÕES DE BASE TECNOLÓGICA, UM FOCO NA GESTÃO DE PESSOAS

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(1)RGSA – Revista de Gestão Social e Ambiental Maio - Ago. 2008, V. 2, Nº. 2, pp. 51-68 www.rgsa.com.br. ORGANIZAÇÕES HUMANAMENTE SUSTENTÁVEIS: ESTUDO DE CASO EM ORGANIZAÇÕES DE BASE TECNOLÓGICA, UM FOCO NA GESTÃO DE PESSOAS. Sueli Matos * Osvaldo Quelhas **. Resumo: Este artigo analisa as práticas de gestão de pessoas em organizações brasileiras. Com base na fundamentação teórica é realizada comparação entre as características apontadas na literatura e as práticas identificadas nas organizações pesquisadas. A estratégia utilizada é a de estudo de caso, com pesquisa exploratória, envolvendo entrevistas qualitativas semi-estruturadas para identificar valores organizacionais e práticas de gestão de pessoas. Participaram sete empresas de base tecnológica situadas no Pólo Tecnológico de Santa Rita de Sapucaí, Minas Gerais. As reflexões e inferências apontam diretrizes de gestão de pessoas para a sustentabilidade humana nas organizações brasileiras. Palavras-chave: Organizações sustentáveis, gestão de pessoas, políticas de recursos humanos. Abstract: This article analyses human resources management practices in Brazilian corporations. Case study is adopted as the main methodology, with exploratory research, involving semistructured interviews in order to identify organizational values and practices on human resources management. This research comprises of seven technology-based companies situated at the Santa Rita de Sapucaí Technological District (Minas Gerais state). Reflections and inferences on the obtained results indicate steps for the human resources management in the search towards human sustainability in the Brazilian corporations. Keywords: Sustainable organizations, human resources management, human resources politics. 1 1.1. *. Introdução Contexto em que se localiza o problema. Mestrado em Sistemas de Gestão/ Universidade Federal Fluminense. Mestrado em Sistemas de Gestão/ Universidade Federal Fluminense.. **.

(2) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. O fim do século XX e o início do século XXI trouxeram a certeza de uma inexorável interdependência da economia global. Junto com a globalização, a competitividade é imperativa, constituindo uma realidade impossível de ser ignorada e, resumindo, em sua essência, a busca incessante das organizações por alternativas de diferenciação competitiva; alternativas estas que constituem, em algumas situações, a base de sobrevivência das organizações e, em outras, a perspectiva de vanguarda. De fato, a competitividade está ditando as regras no cenário empresarial. (DEMO, 2005). Considerando, ainda, que as mudanças vêm ocorrendo em velocidade e profundidade cada vez mais intensas, a obtenção de uma vantagem competitiva, de per si, não é, a princípio, suficiente, pois o fator sobre o qual se derivou o ganho competitivo pode ser assimilado rapidamente pelos concorrentes, tornando-se fundamental buscar diferenciais competitivos os mais sustentáveis possíveis. (DEMO, 2005). Segundo Lucena (1995) duas variáveis modernas estão incomodando de forma relevante as bases tradicionais das organizações do trabalho: a complexidade e a natureza mutativa dos ambientes externo e interno; e a tecnologia. Ambas estão exigindo uma visão cada vez mais global e integrada da realidade do trabalho e criando campos de ação que levarão, inevitavelmente, ao reexame das relações entre o trabalho, o trabalhador e a produtividade. Para tal, serão analisadas as três variáveis mais significativas ao contexto em que se situa o problema das relações entre capital e trabalho, sob uma ótica compatível com os dias atuais: o ambiente externo, as organizações e as pessoas. 1.2. Situação Problema. Segundo Lucena (1995), as significativas mudanças do ambiente externo têm impactado profundamente o ambiente interno das organizações. Por conta disto, diferentemente do velho conflito entre capital e trabalho, é preciso que os representantes do capital vejam os trabalhadores como seres humanos, que buscam de alguma forma sua realização e que são capazes de se empenhar positivamente no trabalho. Alguns autores como Legge (1995), Ulrich (2000), Davenport (2001), Lawler III (2003) reforçam a compreensão de que trabalho e satisfação pessoal são fatores cuja soma apresenta em seu resultado o sucesso, tanto da empresa quanto dos trabalhadores. Kotler (2000) discute a importância dos empregados para as organizações, citando que os empregados devem vir em primeiro lugar nas estratégias empresariais. Nesta perspectiva, as pessoas nas organizações seriam a fonte mais poderosa de vantagem competitiva. No atual quadro conjuntural, cresce o interesse relativo ao tema gestão de pessoas entre empresários, profissionais da área e acadêmicos. Lacombe et al. (2001) ressaltam a importância em se atrair, reter e motivar os talentos imprescindíveis ao negócio, mas reconhecem que na prática, nem sempre se observa uma postura coerente com esse discurso. Foi justamente a dicotomia entre o discurso e a prática que gerou inquietude e interesse nos autores, em conhecer as práticas de gestão de pessoas em organizações brasileiras para compará-las aos princípios de gestão em organizações humanamente sustentáveis, cujo resultado é apresentado neste artigo. 1.3. Objetivo. O objetivo central deste trabalho é conhecer as práticas de gestão de pessoas das empresas que contribuem para a sustentabilidade humana nas organizações brasileiras, e compará-las com as características de organizações humanamente sustentáveis apontadas na literatura. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 52.

(3) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. A fundamentação teórica correlaciona o ambiente externo, as organizações e as pessoas como variáveis significativas relacionadas a capital e trabalho e também destaca as abordagens dos autores Griffiths e Petrick (2001) para Organizações Sustentáveis, Thomas Davenport (2001) para Gestão de Pessoas e Gisela Demo (2005) para Políticas de Recursos Humanos, com o correspondente interrelacionamento delas. O estudo de caso foi feito com base em pesquisa de campo realizada no Pólo Tecnológico de Santa Rita do Sapucaí, em Minas Gerais. Este Pólo, constituído de médias, pequenas e microempresas de base tecnológica, é um exemplo de arranjo empresarial em que instituições acadêmicas associaram-se ao poder público local. O trabalho envolveu sete empresas num total de vinte e sete entrevistas com líderes e trabalhadores, além de observações, reflexões e diálogos feitos com outras pessoas da cidade de Santa Rita do Sapucaí, considerada o “Vale do Silício brasileiro”. 2. Fundamentação teórica. Foram destacadas como significativas na relação capital e trabalho as variáveis: ambiente externo, organizações e pesssoas. Com o objetivo de delinear um painel que demonstrasse a relevância da gestão de pessoas no universo organizacional, destacaram-se as considerações de Griffiths e Petrick (2001) para Organizacionais Sustentáveis; as de Davenport (2001) para Gestão de Pessoas e as de Gisela Demo (2005) para Políticas de Recursos Humanos. Outros autores também embasaram o presente estudo e são apontados, na revisão de literatura, que é apresentada a seguir. 2.1 2.1.1. Variáveis significantes relacionadas a Capital e Trabalho Ambiente externo. As constantes mudanças e conseqüentes demandas globais influenciam sobremaneira as organizações, exigindo consciência dos problemas de forma integrada, inter-relacionada e sistêmica, visando garantir a sobrevivência do planeta em condições mais favoráveis. O atual cenário apresenta competitividade crescente, riscos inesperados e pressões de diversos setores sociais. Esta configuração se deve certamente às grandes mudanças que estão acontecendo no mundo, traduzidas pela globalização, privatizações, abertura de mercados e novas tecnologias. Para Alledi e Quelhas (2002) a grande preocupação das melhores organizações do mundo é com a sustentabilidade dos seus negócios, um movimento que teve origem nas questões ambientais, mas que atualmente é visto de uma forma mais ampliada, passando a incorporar os temas dos movimentos empresariais anteriores pela qualidade, pela saúde e segurança do trabalho, pela própria preservação ambiental e, mais recentemente, pela responsabilidade social corporativa. É necessária uma revisão do modelo de globalização de forma a tornar compatíveis a dignidade humana e o desenvolvimento econômico sustentável. A mudança de atitude para uma economia ecologicamente sustentável e socialmente justa é, na visão de Capra (2002), fundamental para a própria sobrevivência da humanidade. Nelson et al. (2001), em seu artigo The Power to Change, citam que em decorrência das privatizações, da abertura de mercados e do impacto das novas tecnologias ocorridos ao longo da última década, as organizações depararam-se com novas oportunidades que trouxeram, em seu bojo, uma competitividade crescente, riscos inesperados e um aumento nas RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 53.

(4) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. fontes de pressão exercidas pelos mais diversos setores sociais. As empresas estão enfrentando um “grande aperto” entre, a necessidade de gerar valor para os acionistas e, simultaneamente, gerar valor econômico, social e ambiental. Encontram-se pressionadas, basicamente, entre os investidores e outros stakeholders, entre a geração de lucros em curto prazo e o desenvolvimento sustentável em longo prazo, entre a confidencialidade comercial e a maior transparência corporativa. As principais preocupações mundiais da atualidade recaem sobre os problemas sociais e ambientais espelhados pela má distribuição de renda, excesso de consumo nos países desenvolvidos, baixa conscientização e conseqüente sensibilização para os assuntos referentes à escassez de materiais não renováveis, entre outros. A saúde da economia depende da saúde do planeta e de seus habitantes. Deve-se levar em conta que os sistemas econômicos dependem dos sistemas naturais que tornam possível a vida sobre a Terra. É preciso associar aos valores e às ações, a noção de complementaridade entre o capital natural e o capital feito pelo homem. Não pode haver progresso onde o meio ambiente é negligenciado, poluído, superexplorado e degradado. Torna-se óbvio que as atividades do homem não são sustentáveis em condições ambientais declinantes. As questões ambientais e sociais, antes tidas como custos, atendimento a conformidades, concessão de licenças de operação ou apenas prevenção de riscos, passaram a ser vistas como criação de valor, inovação de incentivos, enfim, vantagem competitiva. Em virtude da convergência da dimensão econômica, ambiental e social no Planejamento Estratégico (PE) das empresas, uma nova forma de comportamento denominado de Triple Bottom Line (TBL) tem emergido. Elkington1 (1999 apud ABREU, 2001, p.52) concebeu o TBL para ajudar as empresas de petróleo e gás a entrelaçarem os três componentes do desenvolvimento sustentável: prosperidade econômica, justiça social e proteção ao meio ambiente dentro de suas operações principais e essencialmente fazendo o salto da sustentabilidade teórica para a prática. Dentro do contexto da agenda de sustentabilidade, a questão básica do TBL consiste em aproveitar os recursos do setor privado nestes novos imperativos sociais e econômicos, sem comprometer o meio ambiente, e, idealmente, aumentar os rendimentos econômicos e criar valor para a empresa. Em 2002, Johanesburgo, a Cúpula da Terra sobre Desenvolvimento Sustentável propôs como tema para o Encontro da Semana do Meio Ambiente de 2003: “Mudando nosso comportamento”, com o objetivo de debater questões ambientais chaves como água, energia renovável, mudanças climáticas e produção e consumo sustentável. Como afirmou a Comissária para Meio Ambiente da União Européia M. Wallström, a Sustentabilidade será alcançada somente se esforços vigorosos forem empreendidos em todos os níveis, começando com os individuais e progredindo para os locais, os regionais, os nacionais e os supranacionais. De acordo com diversos grupos sociais, Nelson et al. (2001) citam no artigo The Power to Change, que muitas das oportunidades decorrentes da globalização, oferecidas para alguns, resultaram na degradação do meio ambiente, desigualdade, incerteza e insegurança para outros. Alledi e Quelhas (2002) apontam que a sustentabilidade prega o uso responsável dos recursos ambientais, sociais e econômico-financeiros com o objetivo de conferir longevidade às atividades das organizações. Eles sugerem que a palavra “respeito” seja a mais adequada para representar o centro do símbolo da sustentabilidade, ou seja, a interseção das suas três dimensões: respeito ao meio ambiente, respeito às pessoas e respeito ao capital. ELKINGTON, Jonh. Petroleum in the 21st century: The triple bottom line: implications for the oil industry. Oil & Gas, v. 97, n. 50, dez. 1999. RGSA – www.rgsa.com.br V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 54 1.

(5) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. Os consumidores têm se tornado mais conscientes quanto à necessidade da produção e consumo sustentável. Por sua vez, os governos também vêm exercendo maior pressão para que as empresas desempenhem um papel social e ambiental mais pró-ativo. Profissionais buscam empresas que têm valores e objetivos que transcendem a lucratividade, e em alguns países, há uma crescente pressão para que as instituições financeiras abarquem fatores sociais em suas atividades de financiamento, investimento e de seguros. (NELSON et al., 2001). As características dos ambientes, organizacional e externo, têm impactado profundamente o ambiente interno, pressionando a organização para a busca de oportunidades, o exercício da criatividade e da inovação tecnológica, a rapidez na tomada de decisão e a otimização de recursos escassos. (LUCENA, 1995). 2.1.2. Organizações. O panorama competitivo está se alterando e são necessários novos modelos de competitividade para lidar com os desafios futuros. Essa nova realidade demanda capacidades de organização que possibilitem às empresas atenderem melhor a seus clientes e se diferenciarem de seus concorrentes. Para tanto, é preciso criar organizações que possam adicionar valor a investidores, clientes e trabalhadores. (ULRICH, 2000). Ulrich et al. (1991) citam que paralelamente ao crescimento do movimento em busca da qualidade total, houve uma grande ênfase nos clientes – segundo Albrecht e Zemke (2002) – concluindo que, o que acontece com os empregados dentro da empresa afeta o que acontece com os clientes fora dela afirmaram Schneider e Bowen (1985). Se os gestores conseguirem construir sistemas e processos organizacionais que aumentem seus elos com os empregados, eles poderão ver os mesmos efeitos nos clientes. Legge (1995) discute a emergência da gestão de pessoas na década de 80 do séc. XX como resultante de importantes mudanças ocorridas no mundo. A globalização, a tecnologia da informação, a gestão do conhecimento e o subseqüente recrudescimento da competição internacional forçaram as organizações a tornarem-se mais conscientes da necessidade de buscar constantemente vantagens competitivas sustentáveis. Sustainability, livro de Griffiths e Sutton (2000), oferece aos líderes e gestores elementos para facilitar o entendimento e adoção de princípios e práticas que contribuam para a renovação de uma força de trabalho e um ambiente sustentável. Os autores afirmam que as organizações, que conseguem alcançar a sustentabilidade humana e ecológica, serão direcionadoras de uma nova economia sustentável, além de serem aquelas que não precisarão encarar a possibilidade de extinção. Lacombe (2005) argumenta que as organizações estão sempre mudando, pois são sistemas abertos e sofrem a influência do ambiente no qual estão inseridas. Da mesma forma, elas interferem no ambiente, influenciando-o. As organizações são constituídas de pessoas. Nada acontece numa organização até que as pessoas tomem decisões e ajam em seu nome. 2.1.3. Pessoas. Hoje, o meio e as organizações fazem parte de um mesmo sistema, pois elas precisam e dependem de obter recursos do ambiente para operar harmoniosamente. O enfoque sistêmico e a teoria situacional exigem que pessoas e organizações sejam interdependentes e parceiros na busca do sucesso de ambos. Na década de 60 do século XX, Theodore Schultz, professor da Universidade de Chicago, publicou os textos que formalizaram a teoria do capital humano e ganhou um Premio Nobel de Economia por seu trabalho pioneiro sobre o tema em 1979. (DEMO, 2005). Rossi (1980), baseado em Schultz, demonstrou que havia uma grande diferença entre o RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 55.

(6) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. discurso e a prática, que a valorização dos trabalhadores estava apenas no nível do discurso, resultando na manutenção dos privilégios dos setores dominantes. Apesar disso, já se mudava a forma de olhar para as pessoas. Com o crescimento do mercado, tanto para clientes quanto para trabalhadores, tornando escassos os bons profissionais, o maior compromisso gerencial se concentra hoje em criar uma cultura organizacional que possa atrair, reter e motivar os talentos imprescindíveis ao negócio. (DAVENPORT, 2001). O autor cita ainda que, para executar uma estratégia vencedora, as empresas precisam manipular um conjunto de alavancas de implementação para instalar suas capacidades decisivas. Ele destaca as quatro alavancas particularmente importantes, que são: capital humano; estrutura organizacional, processos de trabalho e tecnologia. Lawler III (2003) afirma que tratar bem as pessoas é fundamental para a consecução da efetividade e do sucesso organizacional. Para tanto, é necessário construir um ambiente de trabalho no qual gerências e trabalhadores se respeitem e se valorizem. Como resultado para as organizações isto é traduzido pela habilidade de atrair, reter e motivar talentos para atingir a excelência. Já para as pessoas, os resultados se espelham através de um trabalho mais interessante, maior controle sobre suas carreiras e maiores recompensas e reconhecimento. De acordo com o cenário apresentado, relativo ao ambiente externo, às organizações e às pessoas, as questões que se impõem são: O que é preciso para conciliar os interesses das empresas e dos empregados? Que práticas e princípios podem contribuir para o sucesso e bem-estar de todos? Será possível alcançar os patamares desejados pelos controladores das empresas e ao mesmo tempo assegurar satisfação pessoal e profissional de seus empregados, ou será utopia querer “agradar a gregos e troianos”? Com esta linha de raciocínio e abordagem buscou-se, em revisão bibliográfica e estudo de caso no Pólo Tecnológico de Santa Rita de Sapucaí, observar de que forma as questões aqui colocadas se evidenciam na prática brasileira, em empresas de base tecnológica no Vale das Telecomunicações, à luz do que se pretende caracterizar como sustentabilidade humana de acordo com as características de organizações humanamente sustentáveis, conforme explicitadas por Griffiths e Petrick (2001).. 2.2 Organizações Sustentáveis Griffiths e Petrick (2001) através da proposição de pesquisa em seu artigo Corporate Architectures for Sustainability, cujo diagrama representativo é demonstrado na Figura 1 apontam arquiteturas específicas que facilitam a incorporação do conhecimento dos trabalhadores nas tomadas de decisão estratégicas, afirmando que estas irão mais facilmente demonstrar desempenho organizacional sustentável do que as que não têm este tipo de arquitetura. O foco da pesquisa do artigo de Griffiths e Petrick (2001) sobre as condições que caracterizam organizações humanamente sustentáveis recai sobre a possibilidade de gerar estruturas organizacionais que contribuam para a satisfação, crescimento e desenvolvimento das pessoas em consonância com o lucro e produtividade do negócio. Segundo Griffiths e Petrick (2001) em seu livro Sustainability, um dos principais desafios é se ter uma área de Gestão de Pessoas que consiga administrar os crescentes turnovers, a queda de lealdade às empresas e uma gestão estratégica que prime pelo atendimento às emergentes exigências de relações comunitárias e ações de responsabilidade social e ambiental. .. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 56.

(7) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS SUSTENTÁVEIS. ECOLÓGICO. SATISFAÇÃO, CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO. HUMANO. AUTONOMIA TOMADA DE DECISÃO. RECONHECIMENTO RECOMPENSAS. SUSTENTABILIDADE HUMANA. SUCESSO ORGANIZACIONAL. QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS. Figura 1 – Arquiteturas organizacionais sustentáveis Fonte – Griffiths e Petrick (2001). 2.3. Gestão de Pessoas. As áreas de Recursos Humanos apresentaram um processo de evolução que depois de experimentar dois extremos aparenta estar caminhando para seu ponto de equilíbrio. De uma concepção taylorista, da administração científica, que enfatizava o controle e preocupava-se apenas com a emissão da folha de pagamento, assiduidade e pontualidade, evoluiu para uma área social que enfatizou, a partir dos “estudos de Hawthorne” realizados na fábrica da Western Electric, que o nível de produção dos operários não era determinado por sua capacidade física, mas sim pelas normas sociais do grupo e suas expectativas, afirmando que as pessoas necessitavam da aprovação e do respeito de seus companheiros. O adeus ao homem econômico e as boas-vindas ao homem social, foi reforçado pela hierarquia de necessidades humanas de Maslow e as Teoria X e Y de MacGregor, valorizando o lado humano da empresa. Se, no primeiro extremo, os profissionais de Recursos Humanos não eram bem vistos pelos empregados, no outro, passaram a serem vistos pelos empregadores como extremamente subjetivos, utópicos e sinônimo de despesas, com programas sociais, motivacionais e assistenciais em demasia. Segundo Legge (1995) a gestão de pessoas ganhou força, com a emergência, em 1990, de dois novos periódicos acadêmicos: Human Resource Management Journal (Revista de Gestão de Recursos Humanos) e International Journal of Human Resource Management (Revista Internacional de Gestão de Recursos Humanos). Pode-se observar nos estudos de Legge (1995) que a principal diferença entre a gestão de pessoas e a administração de pessoal RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 57.

(8) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. é que a primeira inclui suas políticas e atividades no nível estratégico da organização, tornando-as também incumbência da alta gerência. Mathis e Jackson (2003) definem a gestão estratégica de pessoas como a utilização organizacional dos Recursos Humanos para conquistar e manter vantagem competitiva, constituindo-se em poderosa core competency (competência essencial), definida como a capacidade organizacional que cria alto valor e que diferencia a organização de seus concorrentes. (DEMO, 2005). Os autores lembram ainda que a perda de talentos importantes relaciona-se à dificuldade das organizações para atingirem suas metas e que, segundo pesquisa realizada com presidentes de diversas organizações, a maior contribuição de Recursos Humanos para o sucesso organizacional será a conquista e fidelização de trabalhadores talentosos. Thomas Davenport (2001) considera os trabalhadores como agentes independentes e, portanto, donos do capital humano. Logo, a idéia de “trabalhador-investidor” sugere que as empresas terão que retribuir valor com valor para conquistar a lealdade de seus trabalhadores. Assim, como donos de seu capital, Davenport (2001) entende que esses trabalhadores aplicarão seu capital onde obtenham maior retorno. Através dessa metáfora, a temática de seu trabalho aponta para uma perspectiva de mão-dupla na relação trabalhadores versus empregador, concluindo que os primeiros produzem maior valor para as empresas na medida em que essas gerem maior valor para os mesmos. Sua pesquisa identificou quatro elementos-chave necessários para levar as pessoas a investir seu capital humano nas empresas. Eles foram denominados por Davenport (2001) de Retorno do Investimento do Capital Humano (RICH) e englobam os seguintes aspectos: satisfação intrínseca com o trabalho; oportunidades de crescimento; reconhecimento por realizações e recompensas financeiras, cujo desdobramentos são demonstrados na Figura 2. Satisfação intrínseca. • Criatividade • Prazer • Relações Sociais • Preenchimentos de valores. • Piso salarial • Incentivos • Gratificações • Comissões • Planos de aposentadoria • Direitos • Benefícios de saúde e bem-estar • Férias • Seguro Trabalho/de vida. • Promoção • Exercício de Liderança • Acréscimos ao capital humano: Educação, Treinamento formal e Aprendizado informal. • Valorização • Prêmios • Reconhecimento profissional • Reconhecimento organizacional. • Reconhecimento da empresa • Reconhecimento da. Oportunidades de crescimento. Recompensas financeiras. • Interesse • Desafio • Diversidade • Liberdade • Controle. comunidade • Reconhecimento público • Prestígio • Respeito. Reconhecimento. Figura 2 – Categorias do Retorno do Investimento do Capital Humano Fonte: Thomas Davenport (2001) RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 58.

(9) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. Enfim, um acordo equilibrado dos interesses entre indivíduo e organização, assegurando o envolvimento no trabalho e o comprometimento com a empresa através de uma ampla rede de relacionamentos que propicie a contínua aprendizagem e o fortalecimento de elos emocionais e sociais duradouros são características que garantirão não só a retenção dos talentos imprescindíveis ao negócio como também a disponibilização de toda sua competência e empenho para o sucesso do negócio. 2.4. Políticas de Recursos Humanos. Pfeffer e O´Reilly III2 (2001 apud DEMO, 2005), em seu artigo Hidden Value, estudaram o que chamaram de valor oculto das organizações: as pessoas. Os autores mostraram através de pesquisas, em organizações consideradas bem-sucedidas em diversos ramos de negócios, que implantar práticas de Recursos Humanos no intuito de valorizar seus trabalhadores leva a um incremento significativo em vendas, além de diminuir a rotatividade de pessoal e aumentar o índice de sobrevivência da empresa. Gisela Demo (2005) em seu livro “Políticas de Gestão de Pessoas nas Organizações: o papel dos valores pessoais e da justiça organizacional”, apresenta os resultados de sua pesquisa de doutorado na qual reúne autores como Lawler III, Pfeffer e Kotler que afirmam que os trabalhadores devem vir em primeiro lugar nas estratégias, e devem ser respeitados e valorizados já que constituem o grande diferencial competitivo em relação à concorrência. Demo (2005) afirma, de acordo com Legge (1995) que as Políticas de Gestão de Pessoas devem ser integradas ao Planejamento Estratégico da organização e usadas para reforçar uma Cultura Organizacional apropriada, onde os Recursos Humanos constituem uma valiosa fonte de vantagem competitiva. Ulrich et al. (1991) também ressaltam a importância de se fomentar a contribuição dos trabalhadores através de coerentes políticas de recursos humanos, uma vez que, quando as organizações deixam de oferecer carreira ou mesmo segurança no emprego, os funcionários passam a repensar sua dedicação à organização (DEMO,2005). Dentre as práticas de gestão de pessoas mais apontadas pelos autores citados por Demo (2005), pode-se enumerar: o envolvimento (comunicação, participação, reconhecimento e relacionamento); treinamento e desenvolvimento; condições de trabalho (benefícios, segurança, saúde e tecnologia) e recompensas (remuneração, incentivo e plano de carreira) para melhorar a satisfação, a motivação e os níveis de desempenho dos trabalhadores. 2.5. Interrelacionamento de Organizações Sustentáveis, Gestão de Pessoas e Políticas de Recursos Humanos. Várias são as abordagens usadas pelos autores aqui destacados que vêm corroborar o tripé da “sustentabilidade humana” (ver Figura 3) definido por Griffiths e Petrick (2001) como o atendimento a: satisfação, crescimento e desenvolvimento dos trabalhadores com lucratividade e produtividade; maior grau de autonomia nas tomadas de decisão para conseguir comprometimento dos mesmos e a aplicação de um sistema organizacional integrado que reconheça e recompense as ações dos trabalhadores que agreguem valor ao negócio.. PFEFFER, J.; O´REILLY III, C. Hidden Value. HSM Management. Book Summary 2, p.84-97, 2001. RGSA – www.rgsa.com.br V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 2. 59.

(10) Organizações Humanamente Sustentáveis. Autonomia e participação nas tomadas de decisão. Sueli Matos / Quelhas. Satisfação, crescimento e desenvolvimento. Reconhecimento e recompensa Figura 3 – Tripé da “Sustentabilidade Humana” Fonte: Elaborado pelos autores com base em Griffiths e Petrick (2001). 3. 3.1. Estudo de caso: as Práticas de Gestão de Pessoas em organizações do Pólo Tecnológico de Santa Rita de Sapucaí Pólo Tecnológico de Santa Rita do Sapucaí. O Pólo Tecnológico de Santa Rita do Sapucaí caracteriza-se como um arranjo produtivo de base eletro-eletrônica com significativo número de empresas de telecomunicações. É constituído por uma Estrutura de Ensino, Pesquisa e Desenvolvimento e uma Estrutura de Produção que incorpora de forma sistemática o conhecimento gerado na primeira, nos seus produtos e pesquisas. A Universidade é uma instância crítica do sistema de produção. (SOUZA, 2000). A incubadora de empresas e projetos do INATEL é um elemento importante para as empresas de base tecnológica, já que fornece a possibilidade das empresas iniciantes estabelecerem redes de contatos para a sobrevivência e crescimento do negócio, pois aquelas que iniciam seus empreendimentos sozinhas, sem apoio de uma instituição ou agente de inovação, podem ter dificuldades em tecer essa rede de relacionamento, tão importante para o inicio promissor do negócio. Outro ponto muito importante para as empresas de base tecnológica é a infra-estrutura que encontram na incubadora, tendo a disposição laboratórios, profissionais, cursos e aconselhamentos. (CORCETTI, 2004). Em reunião, em julho de 2005, dos autores com o Professor Elias Kallás, Presidente do Conselho de Desenvolvimento do Pólo Tecnológico de Santa Rita do Sapucaí e Chefe do Depto de Ciências Humanas e Sociais do INATEL – Instituto Nacional de Telecomunicações, ele declarou: Santa Rita se caracteriza como um Pólo Científico Tecnológico que é formado por uma Estrutura de Ensino, Pesquisa e Desenvolvimento e uma Estrutura de Produção que incorpora de forma sistemática o conhecimento gerado na primeira, nos seus produtos e pesquisas. A Universidade é uma instância crítica do sistema de produção. Um pólo tecnológico ou é muito bom ou não sobrevive. Ele contribui de maneira significativa para a sustentação tecnológica e para transformação social pois inova na relação capital e trabalho, uma vez que a população periférica agrária, absorvida pela indústria, mudou seu perfil, mudando conseqüentemente seu comportamento de consumo, sua busca por desenvolvimento, caracterizada pelas filas nos cursos de qualificação, e por inclusão digital.. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 60.

(11) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. Na opinião do Professor Kallás, em Santa Rita do Sapucaí as empresas nasceram dentro das escolas e têm com elas uma relação orgânica, uterina, quase umbilical. Muitas foram frutos da incubação de empresas na universidade e por isso é recíproco o desejo de sucesso de ambas. Outras empresas também foram formadas a partir da segmentação de uma área específica de uma empresa já constituída, e receberam todo o apoio desta, em alguns casos inclusive participação acionária, passando a ser sua fornecedora. Tudo isso gera uma enorme cumplicidade e representa um gesto significativo de Responsabilidade Social. 3.2. Detalhes do Estudo e Coleta de Dados. O estudo de caso foi desenvolvido no Vale das Telecomunicações em Santa Rita do Sapucaí, envolvendo sete empresas (ver Quadro 1) que, juntas, totalizam um efetivo em torno de 2800 empregados, através de vinte e sete entrevistas realizadas pessoalmente pelos autores, com gestores e trabalhadores. Dos sete líderes, um era Diretor Administrativo da empresa e os demais eram seus respectivos donos ou CEO´s (Chief Executive Officer) garantindo assim maior relevância às respostas obtidas. Os vinte empregados respondentes ocupavam posições gerenciais, técnicas e administrativas. Foi solicitada uma criteriosa seleção dos empregados indicados a participar , tendo em vista ser importante mesclar os mais diferenciados perfis, quer em relação à posição hierárquica ocupada, área de atuação, tempo de formado, tempo de casa, tempo de experiência, idade e sexo visando assegurar uma maior abrangência e diversidade de opiniões e não segmentação de visão dos assuntos investigados. As entrevistas foram individualizadas e foi garantido sigilo aos respondentes. A condução das entrevistas permitiu a influência da experiência dos autores, sua percepção, observação e intuição a fim de garantir maior fidedignidade dos resultados, já que as perguntas podiam ser cruzadas e possibilitavam indiretamente que se chegasse às conclusões buscadas. CÓ D.. EMPRESA. Nº EMPREG.. A. PHIHONG. 2200. B. LINEAR. 250. C. LEUCOTRON. 143. Fornecer equipamentos de telefonia ( PABX digitais, terminais, softwares, callcenter) Produzir skipe. D. JFL. 91. Produzir equipamentos para segurança eletrônica residencial. E. NITRIX. 55. Desenvolver e produzir equipamentos de alta tecnologia em CFTV. F. STRACTA. 45. Fornecer soluções tecnológicas corporativas e de consumo., nas áreas de segurança, dados, comunicações e entretenimento. G. TECLAR. 37. Produzir produtos para TV e rádio (transmissores de baixa potência em UHF e VHF e de microondas para operação móvel e fixa). NEGÓCIO Produzir equipamentos de fontes de alimentação. Transportar e distribuir sinais de TV (TV Digital). Quadro 1 – Empresas Pesquisadas. 3.3. Estrutura dos Questionários. Para orientar a pesquisa e viabilizar a análise dos dados foram preparados questionários distintos (ver Quadro 2) para gestores e trabalhadores, que foram estruturados RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 61.

(12) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. de modo a comparar as respostas relativas às práticas com os conceitos encontrados na literatura a respeito. Nº. Gestores. Trabalhadores. 1. A empresa tem planejamento estratégico? Ciclo de planejamento? Como define prioridades, metas e objetivos? Tem valores e crenças? Como vê a ética?. Identificação: cargo; função; formação; tempo de casa; tempo de experiência – geral e específica.. 2. O que você considera ser seu diferencial competitivo? Quais são seus pontos fortes e quais os fracos? Fatores críticos de sucesso. Riscos e oportunidades. Quantos cursos, palestras, seminários fez este ano? Quantos livros leu?. 3. As metas da empresa e as individuais são conhecidas pelos empregados? Até que ponto eles são envolvidos na sua definição (participação)? Como são medidas?. Você sabe o que precisa fazer para alcançar patamares superiores (requisitos de carreira)?. 4. Que talento é primordial para a empresa? Como encara a inteligência emocional (QE)? Vê o capital intelectual (KI) como um recurso valioso?. Está clara para você sua contribuição para os objetivos da empresa?. 5. Quais são as políticas de RH? Formas de atrair, reter e motivar? O que leva as pessoas a serem demitidas?. Como você vê o alinhamento dos objetivos empresariais com os seus objetivos pessoais?. 6. Que imagem você acha que os empregados têm da empresa?. A empresa incentiva o trabalho em times / equipes?. 7. De que maneira gostaria que ela fosse vista pelos seus stakeholders? Acionistas, empregados, comunidade, sociedade, fornecedores, parceiros, clientes.... a) Como você recomendaria sua empresa para outra pessoa? b) Descreva em uma frase como você se sente na empresa ou em relação a ela.. Como reconhece e recompensa os empregados? Como tem sido o retorno sobre o investimento (ROI) da empresa? Satisfatório?. O que mais lhe motiva? O que é importante para você? Por que você deixaria esta empresa por outra. Hierarquize os itens abaixo, dando nota (1) para aquele que você considera mais importante, e assim sucessivamente: dinheiro; desafios; perspectiva de crescimento, carreira na empresa; investimento em desenvolvimento, aperfeiçoamento pessoal; ambiente de trabalho (chefe, colegas, políticas de RH).. 8. Quadro 2 – Questionários aplicados. 3.4. Análise das respostas dos Gestores. 1) Todas as empresas definem prioridades, metas e objetivos com base em seu Plano Orçamentário de Ações (POA), tendo o mercado e seus principais clientes como elementos norteadores de seus direcionamentos. Quarenta e cinco por cento afirmaram ter planejamento estratégico estruturado de maneira formal. Com relação aos valores e crenças mais apontados, percebe-se que há uma forte consciência dos gestores de que para atender bem ao mercado é fundamental possuir trabalhadores motivados; 2) Com exceção da empresa A, as demais apontaram como seu ponto forte ou diferencial competitivo a rapidez, flexibilidade e facilidade de desenvolver produtos customizados para atender seus principais clientes; RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 62.

(13) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. 3) Observou-se que todas as empresas, com exceção da A, contam com um bom fluxo de informação, que é facilitado pela comunicação das metas pelos gestores ou pela proximidade dos “donos do negócio” com os trabalhadores, devido ao tamanho da empresa; 4) As empresas B, C e D reconhecem de forma manifesta os talentos imprescindíveis ao sucesso do negócio, investindo em participações em feiras e congressos. Todas as empresas enfatizam os aspectos sociais, cultivando um ambiente que privilegia o respeito e as relações interpessoais, já que tanto trabalhadores quanto empregadores acabam se envolvendo também fora do ambiente de trabalho, por conta do tamanho da cidade; 5) Com exceção da empresa A, nota-se que as práticas gerenciais de Recursos Humanos são pautadas nos princípios, valores e crenças dos principais gestores, que acabam por definir as políticas de Recursos Humanos vigentes em cada organização, privilegiando aspectos éticos e relacionais; 6 e 7) Uma cultura pautada na ética, confiança e transparência cultivada pelas empresas, tem a preocupação de passar a mesma imagem para os públicos interno e externo. Prezam ainda o fato de serem consideradas como um bom lugar para se trabalhar; 8) Todas as empresas declaram remunerar dentro do mercado e duas delas informam que praticam salários acima da média para cargos essenciais. Um sistema de remuneração variável é adotado por 42% das empresas para as áreas fim e 30% delas pagam participação nos lucros enquanto as demais estão se preparando para esta prática; Observa-se com relação aos destaques dados à Empresa A nos itens 2, 3 e 5 que estes se justificam por ela apresentar um contingente de empregados significativamente diferente das demais. 3.5. Análise das respostas dos Trabalhadores. 1) Na primeira questão buscou-se identificar o perfil dos respondentes visando assegurar através da diversidade do perfil destes, uma amostra representativa de todos os segmentos; 2) Com essas respostas pode-se evidenciar o interesse por autodesenvolvimento e verificou-se que a maioria investe em aprendizagem contínua e crescimento individual; 3) Com relação à oportunidade de crescimento ou encarreiramento, a maioria relata experiências de aproveitamento interno dos talentos e potenciais, bem como o direcionamento para tarefas de acordo com o perfil de cada um; 4) As empresas comunicam de forma transparente seus objetivos e metas e a maioria dos trabalhadores afirmou conhecer sua contribuição para o sucesso da empresa; 5) Os respondentes percebem congruência entre seus objetivos pessoais e os objetivos empresariais, na medida em que vêem possibilidade de crescimento e desenvolvimento em consonância com o futuro da empresa; 6) Embora muitos tenham admitido o incentivo ao trabalho em times, observou-se que não há uma preocupação maior em tornar explícito o conhecimento tácito, excetuando-se normas e procedimentos técnicos; 7) Todos os respondentes recomendam sua empresa como um bom lugar para se trabalhar, em termos de ambiente, oportunidades de crescimento e perspectivas de projeção no mercado; 8) Analisando-se os fatores que mais motivam os trabalhadores, considerando-se a nota 1 para o mais importante e 5 para o menos importante e a identificação das empresas conforme Quadro 1 foram obtidas as seguintes médias:. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 63.

(14) Organizações Humanamente Sustentáveis. EMPRESAS FATORES. TODAS. MOTIVACIONAIS. DESAFIOS AMBIENTE CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO DINHEIRO. SEM A. Sueli Matos / Quelhas. D, E, F, G. B, C. SEM C. Σ. Média. Σ. Média. Σ. Média. Σ. Média. Σ. Média. 50 57 60 63 70. 2,5 2,85 3 3,15 3,5. 41 43 46 52 58. 2,5 2,833 2,944 3,167 3,556. 30 22 24 26 33. 3,333 2,444 2,667 2,889 3,667. 11 21 22 26 25. 1,571 3 3,143 3,714 3,571. 45 45 48 49 53. 2,813 2,813 3 3,063 3,313. Tabela 1 – Tabulação das médias da hierarquização dos fatores motivacionais. A média geral aponta o item “desafios” como prioritário, o que se justifica considerando-se que a população é bastante jovem e atua numa área com forte foco tecnológico. O fator ambiente ficou em segundo lugar e os fatores “crescimento” como oportunidades de carreira e “desenvolvimento” como oportunidades de treinamentos ficaram em terceiro lugar. A média, excluída a Empresa A (Quadro 1) que tem a natureza do negócio e o tamanho bem diferente das demais, manteve idêntica a hierarquização dos fatores. A média das empresas D, E, F, G , as mais jovens e com menos de 100 empregados, apontou o fator “ambiente” como prioritário, o que denota a importância da proximidade e maior vínculo entre as pessoas. As empresas B e C que se destacam por serem as mais antigas e já praticar participação nos lucros apontam o fator “desafio” como destaque, com uma diferença significativa de pontuação em relação à média geral. Da mesma forma, a tabulação das médias sem a empresa C, considerada na cidade como referência em termos de gestão, apresenta “desafios” empatado com “ambiente”, demonstrando que ambos são significativamente relevantes. 3.6. Comparação da Fundamentação Teórica de práticas de Gestão de Pessoas em empresas humanamente sustentáveis e as identificadas nas Organizações pesquisadas. O quadro abaixo compara as práticas de gestão de pessoas observadas nas empresas pesquisadas e na fundamentação teórica, respaldadas pelos autores citados na revisão de literatura. Pode-se observar, com base nas reflexões e inferências dessa comparação que, cabe aos gestores, respeitando o grau de maturidade de suas empresas e a natureza de seu negócio, buscar constantemente se adaptar aos princípios de sustentabilidade humana, que podem ser resumidos em: assegurar satisfação, crescimento e desenvolvimento aos trabalhadores, envolvendo-os em suas atividades e conseguindo seu comprometimento com a organização, na medida em que tiver um maior grau de autonomia e participação nas tomadas de decisão e perceber reconhecimento e recompensas pelo seu desempenho. Adotar esses princípios de gestão facilitará às empresas alcançar o tão almejado equilíbrio entre o sucesso organizacional e a qualidade de vida de seus trabalhadores.. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 64.

(15) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS Autor. Literatura. Observadas. Griffiths; Petrick (2001). Equilibrar satisfação, crescimento e desenvolvimento com lucratividade e produtividade. Aumentar o comprometimento dando maior grau de autonomia nas tomadas de decisão Vincular objetivos pessoais aos organizacionais Reconhecer e recompensar ações dos trabalhadores Gerenciar turnovers altos e queda da lealdade. Todos os fatores apontados na literatura são confirmados na observação do alinhamento das metas pessoais e organizacionais bem como do reconhecimento e recompensa. A exceção se faz no aspecto “grau de autonomia” já que as tomadas de decisão ficam por conta dos “donos”, justificada pelo tamanho e porte das empresas. Apenas uma empresa tem problemas de turnover, (a maior delas que recentemente foi comprada por uma multinacional) as demais contam com alto grau de lealdade à empresa.. Thomas Davenport (2001). Contratar pessoas qualificadas Apoiar o investimento do capital humano, criando cenário e elementos que o influenciam Aperfeiçoar - preparando o caminho com competência, autonomia e reforço Reter os investidores de capital humano Dar recompensa financeira e reconhecimento por realizações. Notaram-se formas de atrair, reter e motivar pessoas que demonstram apoio ao capital humano, na contratação, retenção e recompensa. Igualmente, os fatores reconhecimento e recompensa. Os hiatos acontecem no preparo das pessoas em relação às funções mais estratégicas já que a ênfase é dada nas áreas técnica e operacional, e os aspectos de autonomia e reforço, pois a tomada de decisão fica centralizada nos principais gestores.. Gisela Demo (2005). Envolvimento (comunicação, participação, relacionamento e reconhecimento) Treinamento e Desenvolvimento Condições de Trabalho (benefícios, segurança e saúde, tecnologia) Recompensas (remuneração, incentivo, plano de carreira – para melhorar satisfação, motivação e níveis de desempenho). Destaca-se nas empresas pesquisadas a preocupação com o ambiente de trabalho, envolvimento, relacionamento, reconhecimento e tecnologia. As empresas aproveitam os talentos internos, mas não oferecem grandes perspectivas de encarreiramento, devido ao seu tamanho. Os salários se situam na média de mercado, algumas têm plano de benefícios e 30% delas pagam PLR.. Quadro 3 – Comparação entre práticas de gestão de pessoas apontadas na literatura com as observadas. 4. Conclusões e recomendações de futuras pesquisas. O presente artigo procura trazer maior compreensão do papel da gestão de recursos humanos para o escopo dos estudos sobre a sustentabilidade empresarial. Com base na pesquisa de campo propriamente dita, constata-se que existe coerência entre as respostas dos gestores e as dos trabalhadores, e mesmo de cada participante entre si, cabendo ressaltar que a maioria das empresas é vista, pelos trabalhadores, como um bom lugar para se trabalhar. Os princípios, valores e crenças organizacionais, assim como as vantagens competitivas apontadas pelos gestores, reconhecem a valorização das pessoas. Enquanto 30% RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 65.

(16) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. das empresas praticam o pagamento de participação nos lucros, as demais demonstram interesse e estão se preparando para implantar esta prática. Com a predominância do foco das empresas nos aspectos tecnológicos e devido ao porte das mesmas, os aspectos de gestão deixam a desejar, na medida em que as soluções e tomadas de decisão ficam somente a cargo dos “donos” da empresa e do corpo diretivo. Com base nas entrevistas pode-se ressaltar que um dos principais fatores que faz com que os trabalhadores se sintam valorizados é a proximidade e acesso aos donos das empresas, tomadores de decisão. A cultura organizacional, que prima pela manutenção de um bom ambiente de trabalho, também é motivo de satisfação. Por outro lado, notou-se que o pequeno tamanho das empresas não permite que haja um significativo planejamento de carreira, com base numa hierarquia de cargos, embora seja reconhecido o aproveitamento interno dos talentos. Destaca-se que os trabalhadores se dizem atendidos em sua “busca por desafios”, item que ficou em primeiro lugar, na hierarquia dos fatores motivacionais mensurados no estudo de caso. Pode-se inferir que isto é conseguido devido à necessidade constante de se adaptar rapidamente às demandas de mercado, exigindo que os trabalhadores se mantenham atualizados e buscando melhoria contínua. A metodologia estruturada, para a coleta de dados e comparação dos resultados com a literatura, permite verificar na prática, a fundamentação teórica corroborada pelos autores pesquisados no tocante a gestão de pessoas em organizações humanamente sustentáveis. Cabe ressaltar, a título de futuras pesquisas que um estudo de caso, com empresas de uma região específica do país guarda peculiaridades próprias de localização, porte e natureza de atuação, o que dificulta universalizar seus resultados e conclusões, recomendando-se, portanto, que estudos semelhantes sejam aplicados em outros grupos de empresas para que se possa comparar resultados e extrair novas conclusões. Como a observação concentrou-se nas práticas de gestão de pessoas de uma forma geral, sem análise de documentação interna, recomenda-se aprofundar estudos sobre Políticas, Programas ou Subsistemas de Recursos Humanos utilizados pelas empresas, observando sua influência nos resultados. A título de sugestão, indica-se os programas de remuneração, avaliação de desempenho ou competências, treinamento e desenvolvimento de pessoal e gerencial. Recomenda-se ainda, prosseguir no exame da parcela contributiva da gestão de recursos humanos para o escopo de futuros estudos sobre a sustentabilidade empresarial.. Referências bibliográficas ABREU, Mônica Cavalcanti Sá. Modelo de Avaliação da Estratégia Ambiental: uma ferramenta para a tomada de decisão. Tese (Doutorado). Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), SC, 2001. ALBRECHT, Karl; ZEMKE, R. Serviço ao cliente: a reinvenção da gestão do atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002. ALLEDI, Cid; QUELHAS, Osvaldo L.G. A sustentabilidade das organizações e a gestão da ética, transparência e responsabilidade social corporativa. LATEC, Universidade Federal Fluminense, 2002.. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 66.

(17) Organizações Humanamente Sustentáveis. Sueli Matos / Quelhas. CAPRA, Fritjof. As Conexões Ocultas - Ciência para uma Vida Sustentável. Ed. Cultrix Amanda Key, 2002. CORCETTI, Elizabete. O Processo de Incubação no Pólo Tecnológico de Santa Rita do Sapucaí: Um Estudo de Caso. I Encontro de Estudos em Estratégia, ANPAD. 2003. DAVENPORT, Thomas O. Capital Humano: o que é e por que as pessoas investem nele. São Paulo: Nobel, 2001. Delray Beach, FL. DEMO, Gisela. Políticas de Gestão de Pessoas nas Organizações: papel dos valores pessoais e da justiça organizacional. São Paulo: Ed. Atlas, 2005. GRIFFITHS, Andrew; PETRICK, Joseph A. Corporate architectures for sustainability. 2001. ______; SUTTON, P. Sustainability: The Corporate Challenge of the 21st Century. Sydney: Allen and Unwin, 2000. KOTLER, P. Administração de marketing. 10. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. LACOMBE, Francisco J. M. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. LACOMBE, Beatriz M. B.; TONELLI, Maria J. O discurso e a prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas sobre os modelos de gestão de recursos humanos. Revista de Administração Contemporânea, 5, 2001. LAWLER III, E. E. Treat people right! San Francisco: Jossey-Bass, 2003. LEGGE, K. Human resource management: rhetorics and realities. Londres: Macmillan, 1995. LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Atlas, 1995. MATHIS, R. L.; JACKSON, J. H. Human resource management. 10ª edição. Ohio: SouthWestern/Thomson, 2003. MATOS, Sueli Tercete. Organizações humanamente sustentáveis: comparação entre a teoria e as práticas em gestão de pessoas nas organizações brasileiras: Estudo de caso do pólo tecnológico de Santa Rita de Sapucaí. Dissertação de Mestrado em Sistemas de Gestão, Universidade Federal Fluminense (UFF), RJ, 2005. NELSON, Jane; ZOLLINGER, Peter; SINGH, Alok. The Power to Change: Mobilizing board leadership to deliver sustainable value to markets and society. The international Business Leaders Forum and SustainAbility Ltd., 2001. ROSSI, W. Capitalismo e educação. São Paulo: Morais, 1980.. RGSA – www.rgsa.com.br. V.2, Nº. 2 – maio /ago. 2008 67.

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