ANAIS
A INOVAÇÃO ABERTA FORTALECENDO A CAPACIDADE DINÂMICA DAS ORGANIZAÇÕES
SIMONE BASILE ALVES ( simone.basile@gmail.com , simone@interactti.com.br )
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
WALTER BATAGLIA ( batagliaw@gmail.com , walterb@mackenzie.br )
PPGA UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
Resumo
O objetivo com este ensaio é analisar se a inovação aberta pode conduzir as organizações a um melhor desempenho em sua capacidade de inovar. Os resultados explicitam que o modelo de inovação aberta corresponde à gestão da inovação via parcerias para a busca de conhecimento, similarmente ao que acontece hoje, em alguns segmentos, que se utilizam do modelo de gestão por meio de alianças estratégicas em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Conclui-se que pesquisas futuras sobre o modelo da inovação aberta devem se apropriar da teoria já existente sobre modelos organizacionais cooperativos no desenvolvimento de atividades de P&D.
Palavras-Chave: Capacidade Dinâmica, Capacidade de Inovar, Inovação Aberta, Capacidades, Competências, Alianças Estratégicas Colaborativas, Rotinas organizacionais.
1. Introdução
Nas últimas décadas, o ambiente no qual as organizações têm concorrido, sofreu grandes mudanças, principalmente, os segmentos que envolvem empresas com alta tecnologia e mais maduras, como resultado do dinamismo do ambiente, da globalização dos mercados e atividades de negócios, acirrada competição (GUPTA e WILEMON, 1996) e rápidos avanços no desenvolvimento de tecnologia (BAYUS, 1994). Consequentemente, vem ocorrendo uma mudança na forma como as organizações gerenciam o conhecimento e seus processos de inovação, pois esses, passaram a ser cruciais para a criação de valor econômico. E muitas organizações inovadoras e bem-sucedidas adaptaram sua gestão da inovação ao ambiente externo mutante, na tentativa de protegerem ou nutrirem sua vantagem competitiva (CHIARONI, CHIESA e FRATINI, 2009).
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Essa situação acabou por provocar uma reflexão e utilização de múltiplos canais de exploração (exploitation) de tecnologia (LICHTENTHALER, 2004), e na internacionalização do P&D e atividades de inovação (JONES e TEEGE, 2002). As primeiras mudanças na gestão da tecnologia foram cuidadosamente estudadas por Henry Chesbrough (2003a), que as sistematizou num paradigma chamado open innovation (inovação aberta).
De acordo com Chesbrough (2003a), as organizações historicamente, investiram em amplas funções de P&D para nutrirem inovação e sustentar crescimento. Essa era uma situação de “inovação fechada” (closed innovation) que tinha como premissa que inovação de sucesso requeria controle e que organizações deveriam gerar, desenvolver, dispor, negociar no mercado, distribuir, financiar e suportar suas próprias idéias.
Para Chesbrough, esta lógica não é mais sustentável em muitas situações competitivas, onde alguns “fatores de erosão” estão presentes (ex: a grande mobilidade de pessoas altamente qualificadas e experientes, a presença crescente de private venture capital, a existência de um mercado para a tecnologia). Para o autor, uma nova abordagem está emergindo, que assume que as organizações podem e devem utilizar idéias externas tanto quanto as internas, na medida em que querem avançar em suas tecnologias. Em outras palavras, o modelo de inovação aberta sugere que idéias técnicas valiosas possam se originar tanto dentro quanto fora da organização e que o processo.
A questão que se discute muito hoje na literatura é se a inovação aberta pode ser considerada um novo paradigma para a gestão da inovação. Alguns autores (HERZORG e LECKER; 2007; BRORING e HERZORG, 2008) sugerem que a inovação aberta é simplesmente uma evolução do chamado modelo de gestão da inovação da quarta geração (NIOSI, 1999), no qual as rotinas desenhadas para desenvolver atividades de P&D mais flexíveis incluem novas práticas para acessar o conhecimento de usuários, fornecedores e concorrentes e para explorar (exploit) conhecimento interno. Estes mesmos autores também avançaram no entendimento de que a inovação aberta pode ser vista basicamente como uma abordagem holística para a gestão da inovação que sistematicamente estimula o acesso a recursos externos, tanto para gerar quanto para explorar (exploit) oportunidades de negócios. Esses argumentos são suportados por alguns estudos empíricos realizados em segmentos de alta tecnologia (como biotecnologia, por exemplo), onde as abordagens “aberta” e redes para a inovação são particularmente comuns (POWELL et al., 2002).
Por outro lado Chesbrough e alguns outros autores (CHESBROUGH et al.2006;) mostram que a inovação aberta justifica anomalias na gestão da inovação que não são totalmente explicadas em paradigmas anteriores e, portanto, deveria ser reconhecida como um novo paradigma para a inovação. De acordo com Chiaroni, Chiesa e Frattini (2009), a inovação aberta:
• requer que efetivamente uma organização deixe o conhecimento de atores de fora de suas fronteiras entrar e se integrar em seu processo de inovação (ex: universidades, competidores, fornecedores, clientes), dando ao conhecimento externo a mesma importância que dá para o conhecimento interno (CHESBROUGH et al. 2006);
• requer que mudanças sejam promovidas e coordenadas contemporaneamente ao nível externo (ex: rede de relações inter-organizacionais) e interno (ex: papéis e responsabilidades) da organização;
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• força o desenvolvimento de um novo processo cognitivo coletivo, que ajude a minimizar ou superar as síndromes do “não inventado aqui”, e também a introdução de novas estruturas e sistemas de gestão;
• dá ao modelo de negócios da organização um papel chave
Acredita-se por exemplo, que os segmentos de alta tecnologia, dentre eles o de biotecnologia, são terrenos férteis para a difusão e portanto, para o estudo do modelo de inovação aberta.Algumas organizações ou segmentos, no entanto, são menos afetados pelos tais “fatores de erosão”, e continuam operando num modelo de “inovação fechada”. Mas de acordo com Chesbrough,
o modelo de inovação aberta não é específico para a porção de alta tecnologia do mercado. Toda organização tem uma tecnologia, ou seja, um meio de converter inputs em produtos e serviços que são vendidos pela organização e nenhuma organização pode esperar que sua tecnologia permaneça estática por muito tempo (Chesbrough, 2003, p.xxvi).
Um exemplo de grande relevância da abordagem da inovação aberta em uma organização que não faz parte de um segmento de alta tecnologia, citado por Chesbrough (2003, p. 27) é o da Procter & Gamble (P&G), que em 1999, decidiu mudar sua abordagem para inovação, estendendo seu P&D interno para o mundo exterior por meio de uma iniciativa chamada “Conectar e Desenvolver”. Foi uma forma que a Procter & Gamble encontrou de acessar atores externos para idéias inovadoras. Chegou a criar uma posição chamada de Diretor de Inovação Externa e ainda estabeleceu uma meta desafiadora, que era a de obter 50% de suas inovações utilizando recursos de fora da organização, em até cinco anos. E Chesbrough cita:
O pensamento da P&G era simples: dentro da empresa havia mais de 8.600 cientistas trabalhando em geração de conhecimento industrial que possibilitava à P&G ofertar no mercado; fora, eram mais de 1,5 milhões. Então por que tentar inventar tudo internamente? (Chesbrough, 2003, p. xxvii).
Pretende-se com esse ensaio discutir e analisar a questão da inovação aberta (open innovation) associada a um melhor desempenho na capacidade de inovar das organizações, que estão inseridas em um ambiente complexo e dinâmico, e, consequentemente, no fortalecimento de sua dynamic capability.
2. A Inovação como Capacidade Dinâmica
O conceito de dynamic capabilities (capacidades dinâmicas) de Teece, Pisano e Shuen (1997) foca na habilidade das organizações de aprender e evoluir.A introdução do paradigma das dynamic capabilities surgiu como uma necessidade de se explicar porque algumas organizações inseridas em ambientes altamente competitivos e mutantes, em segmentos de alta tecnologia, conseguiam alcançar resultados mais significativos do que outras. A explicação da visão baseada em recursos (RBV) que argumenta que as empresas alcançam vantagem competitiva quando possuem recursos valiosos, raros e não imitáveis facilmente,
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não era suficiente para explicar o destaque de algumas organizações, pois muitas tinham seguido uma mesma estratégia baseada em recursos, tendo acumulado valiosos recursos tecnológicos, protegidos por propriedade intelectual como seus concorrentes. De acordo com Teece, Pisano e Shuen (1997):
As organizações que tinham alcançado vantagem competitiva significativa demonstravam capacidade de resposta no tempo certo e inovação rápida e flexível, associada a uma capacidade de gestão para coordenar e reconfigurar efetivamente competências internas e externas (p.515).
A esta habilidade de coordenar e reconfigurar competências internas e externas foi utilizado o termo dynamic capability. Ainda de acordo com Teece, Pisano e Shuen (1997), o termo “dinâmica” refere-se à capacidade de renovação de competências e o termo “capacidade” refere-se ao papel da gestão estratégica em adaptar, integrar e reconfigurar habilidades, recursos e competências internas e externas alinhadas a um ambiente mutante.O paradigma das dynamic capabilities procura então, entender como as organizações desenvolvem e renovam suas competências internas, como criam e disseminam novos conhecimentos, internamente e os transformam em bons produtos e serviços para um mercado que está disposto a consumir estes produtos e serviços e que também influenciou para esta renovação. O paradigma das dynamic capabilities envolve o entendimento da mudança tecnológica e organizacional via os processos que são moldados tanto pela evolução do ambiente como pelo desenho (intencional) da organização, e que acabam por influenciar e moldar o ambiente novamente.
A teoria evolucionária está entre aquelas que, diferentemente das tradicionais visões, vêem o ambiente competitivo não como algo estático e sim como algo dinâmico, o que a torna muito importante para a teoria estratégica, pois esta abordagem evolucionária procura relacionar a organização com seu ambiente dinâmico. Baseada na lógica da seleção natural da evolução biológica, a abordagem evolucionária assume que a relação entre a empresa e seu ambiente explica a sobrevivência diferenciada das empresas. A abordagem evolucionária da firma apresenta uma análise em dois níveis – o sistema de seleção do ambiente e o processo de adaptação da organização.
Conforme Bataglia e Meirelles (2009), o modelo da variação, seleção e retenção (VSR) proposto por Campbell (1965) consolida a aplicação da lógica da seleção biológica para as firmas que aparecem nos trabalhos de Alchian (1950) e Hawley (1966). Esse modelo apresenta três principais componentes – variação, seleção e retenção. Para os autores, os resultados desse processo é evolução no sentido de um melhor alinhamento entre a organização e sistema de seleção do ambiente, sendo que as variações correspondem aos esforços para se mudar as atividades já estabelecidas, em função das demandas do ambiente; a mudança que acontece nas rotinas e competências, podendo ser intencional ou não. Intencional significa que ocorre quando as pessoas ativamente e intencionalmente geram alternativas e buscam soluções. A seleção envolve as variações que são selecionadas e/ou eliminadas que podem ser externas (forças externas à organização que afetam suas rotinas e competências) ou internas (forças internas à organização que afetam suas rotinas e competências) e que levam ao melhor alinhamento entre a organização e seu ambiente.. Na retenção, as “variações” selecionadas que são preservadas, duplicadas ou ainda reproduzidas.
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De acordo com Schumpeter, alinhado com a abordagem evolucionaria, o processo de inovação é a base da competição num sistema capitalista (SCHUMPETER, 1934). Então a inovação é uma resposta de adaptação a um ambiente que muda rapidamente. O processo de criação pode ser exemplificado quando mudanças ocorrem nos paradigmas tecnológicos, com novas empresas criando novas técnicas produtivas, novos produtos e novas formas de organização de produção (DOSI, 1984). Os processos de seleção e retenção são os resultados do processo de competição, sendo o lucro uma expressão da seleção e a origem de constantes adaptações pelas organizações (NELSON e WINTER, 1982). A competição leva a mudanças nas capacidades dos competidores por meio da seleção ocorrida no ambiente de competição (as organizações melhor adaptadas sobrevivem) ou adaptação (as organizações menos adaptadas mudam). As novas capacidades que melhoram o alinhamento das organizações às pressões do ambiente selecionado são mantidas e disseminadas. A intensidade das pressões de seleção no mercado, têm um papel crucial em determinar a velocidade de resposta das organizações em termos de intensificar suas capacidades competitivas.
De acordo com Dosi e Teece (1993), a organização é baseada em habilidades especificas e competências para coordenar atividades e aprender novas habilidades em ambientes complexos e em constantes mudanças. Estas competências suportam a capacidade competitiva da organização, que passam a ter um conjunto de habilidades articuladas, ativos complementares e rotinas organizacionais.Estas rotinas constituem a base para se reproduzir habilidades e competências da organização. Neste sentido, o conceito de rotina é similar ao do gene biológico - uma característica persistente (hereditária) da organização que determina seu comportamento futuro.
A forma organizacional operacionalmente é definida pelo conjunto dominante de competências técnicas e administrativas (McKELVEY, 1982) ou por suas competências essenciais (core) (DOSI e TEECE, 1993). A noção de rotina reflete a influência da teoria das organizações na abordagem evolucionária, baseada na teoria comportamental da firma (CYERT e MARCH, 1992; e SIMON, 1995).
De acordo com Nelson e Winter (1982:14) rotinas podem ser classificadas em três categorias: a) rotinas operacionais; b) rotinas de investimento; c) rotinas de mudanças (estas podem ser conduzidas pelas áreas de marketing, P&D, etc.) e provocam as mudanças nas rotinas operacionais.É válido notar que as rotinas mudam em resposta às mudanças do ambiente e que as organizações que possuem certas rotinas tendem a desempenhar certas funções melhor que as outras e, consequentemente, tendem a aumentar sua importância na população.
O conceito de rotinas então, é crucial para se definir as estratégias da organização, na medida em que as escolhas estratégicas são fruto de processos de decisão que estão baseados nestas rotinas (decisões tomadas pelos gestores). E estas decisões não são tomadas de forma arbitrária, sem um olhar para os contextos tecnológicos, econômicos e de mercado. Sob a perspectiva evolucionária, este processo de decisões, num determinado ambiente tecnológico, pode ser muito diferente de uma organização para outra, abrindo grandes oportunidades em termos de ciência e tecnologia.
Ao considerar que a base de recursos de uma organização é constituída de seus recursos tangíveis e intangíveis, pessoas e de suas rotinas e capacidades, controlados pela própria organização – via seus processos genéricos (modelo VSR) e suas escolhas estratégicas que
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são fruto de processos de decisão baseados em suas rotinas (operacionais, de investimento e de mudanças) e que as dynamic capabilities são capacidades, isso significa que as dynamic capabilities fazem parte da base de recursos da organização.
E se a capacidade de inovar é considerada uma dynamic capability e se a dynamic capability cria, modifica ou amplia a base de recursos de uma organização, isso implica que a capacidade de inovar fortalece as dynamic capability, obtendo melhor alocação e exploração de recursos / ativos, ou seja, há um fortalecimento cada vez maior da dynamic capability, podendo ser esta uma forma de se entender como as organizações desenvolvem e renovam suas competências internas e rotinas, como criam e disseminam novos conhecimentos, transformando tudo isso em valor (Figura 1). A sustentabilidade de uma dynamic capability, por sua vez, é outra questão que deriva das barreiras para imitação e/ou substituição, do ambiente (mais estáveis ou mais dinâmicos) e da própria organização (gestão, processos, práticas, etc..)
FIGURA 1 – Relacionamento entre os componentes do modelo
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Fonte: Elaborado pelos autores
RECURSOS E CAPACIDADE S MODELO DE INOVAÇÃO ABERTA FORTALECIMENTO DA CAPACIDADE DINÂMICA ROTINAS CAPACIDADE DE INOVAR
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3. O Modelo de Inovação Aberta, a Capacidade de Inovar e a Capacidade Dinâmica Nos últimos anos tem havido um interesse crescente em se estudar redes e parcerias colaborativas. Um dos fatores estimulantes é a nova base para competição que difere bastante da forma de competir da Era Industrial. Cada vez mais, veem-se organizações menores e mais flexíveis, organizadas de forma mais horizontal e interligadas a outras organizações entrando no mercado. Também, há outro fator importante que impacta neste interesse já mencionado neste ensaio – a presença da alta tecnologia em alguns setores o que faz com que as organizações enxerguem que não conseguem mais ter todos recursos e capacidades internamente.
Gulati e Gargiulo (1999), Kogut (1988) e Barney e Hesterly (2004) investigaram quais são os fatores que motivam a formação de alianças estratégicas, que por sua vez, dão origem às redes interorganizacionais de alianças estratégicas colaborativas. A análise traz a interdependência gerada pela distribuição de recursos e ativos complementares pelos atores como a explicação para a formação das alianças. De acordo com Bataglia e Meirelles (2009) em contextos dinâmicos e turbulentos o processo de inovação é essencialmente interativo, no qual as organizações interagem com outras organizações, definindo a dinâmica do sistema de inovação que pode acontecer por meio de redes estratégicas.
Em contextos de aprendizado rápido, com tecnologias em caminhos de colisão e ambientes altamente seletivos as organizações são encontradas operando em networks, num denso emaranhado de relações interorganizacionais, holdings, joint-ventures e alianças estratégicas (p. 94).
Neste contexto, o modelo de inovação aberta pode ser considerado um processo interativo, coletivo, no qual a organização interage com outras organizações por meio de redes de relações, que passam a ser um veículo para o novo aprendizado organizacional, processo este que amplia a base de recursos, na medida em que se adquire novos recursos (muitos deles intangíveis), modificam-se ou ampliam-se os recursos existentes, ampliando a dynamic capability da organização.
Ainda seguindo esta linha de raciocínio, é importante reforçar que a capacidade que a organização tem de se relacionar (capacidade relacional) nestas redes estratégicas poderá trazer também vantagem neste ecossistema de relações de um modelo de inovação aberta, já que sob a perspectiva dos conceitos de rede, pode-se imaginar que a posição da organização na rede e a qualidade de seus laços diretos e indiretos com outras organizações podem ser considerados drivers de vantagem (GULATI, 1998). Sendo que capacidades relacionais podem ser consideradas um tipo de dynamic capability, pois fatores como rotinas de compartilhamento de conhecimento interorganizacional e ativos específicos de relacionamento são parte integrantes das capacidades relacionais, que propositalmente, criam, ampliam, modificam a base de recursos da organização (HELFAT, DYER e KALE, 2007) e têm o potencial de criar valor por meio da combinação de recursos e assim, criar valor para a transação que envolve estas alianças via modelo de inovação aberta.
As capacidades relacionais podem ser consideradas então, uma pré-condição para que as organizações acessem os benefícios dos laços da rede em que se encontram inseridas e na medida em que as organizações competem num mundo cada vez mais interconectado, sua
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capacidade de gerenciar relações com outras organizações passa a ser crítica. Outros fatores como acesso a capacidades complementares e governança efetiva, também são parte integrante da capacidade relacional.
As capacidades relacionais então, são importantes para aumentar a possibilidade de sucesso da organização que desenvolve alianças. As capacidades relacionais têm o potencial de criar valor por meio da combinação de recursos das partes envolvidas e assim, criar valor específico para a transação da aliança.
Considerando-se então que um dos motivos para formação das alianças estratégicas é explorar fontes complementares de recursos ou ativos e que, dentre estes recursos, o conhecimento e a capacidade de inovação são fundamentais na era pós-industrial, e se o processo de inovação é essencialmente interativo, pressupondo que as organizações interagem com outras organizações, num sistema complexo de relações, não dá pra pensar em inovação aberta sem alianças.
Considerando as teorias e paradigmas comentados anteriormente, pode-se visualizar o modelo de inovação aberta, como uma resposta das organizações às demandas de um ambiente cada vez mais complexo e dinâmico, no qual se imperam principalmente, as mudanças tecnológicas, onde não é mais possível atuar apenas com um modelo linear de inovação, sem integração, conectividade, alianças, redes.
O modelo de inovação aberta com base nas premissas de Chesbrough (2003), pode ser visto também, como um caminho para o melhor alinhamento entre organização e sistema de seleção do ambiente, contemplando uma escolha estratégica, intencional, contemplando rotinas de mudanças e específicas, que acabam por se tornar uma capacidade da organização para reagir, se adaptar e propor novas soluções num mercado mutante e complexo, fazendo parte da base de recursos da organização (dynamic capability), bem como, da rede de relações da qual a organização faz parte, já que este processo de inovação é totalmente interativo e aberto, chegando a ser cooperativo em vários momentos.
Dessa forma, pode-se concluir que o modelo de inovação aberta ao possibilitar que o conhecimento de atores de fora entre e se integre no processo de inovação das organizações, e que mudanças sejam promovidas e coordenadas contemporaneamente ao nível externo (redes de relações interorganizacionais) e interno (ex: papéis e responsabilidades) na organização; força o desenvolvimento de um novo processo cognitivo coletivo e também a introdução de novas estruturas e sistemas de gestão; dá ao modelo de negócios da organização um papel chave, na medida em que este representa o dispositivo cognitivo pelo qual a organização elabora suas decisões sobre inovação. Por sua vez, o desenvolvimento deste novo processo cognitivo coletivo, acaba por fortalecer a dynamic capability da organização, por meio da capacidade de inovar.
Se o paradigma das dynamic capabilities procura entender como as organizações desenvolvem e renovam suas competências internas, como criam e disseminam novos conhecimentos, internamente e os transformam em bons produtos e serviços e se o paradigma das dynamic capabilities envolve o entendimento da mudança tecnológica e organizacional via os processos que são moldados tanto pela evolução do ambiente como pelo desenho (intencional) da organização, e que acabam por influenciar e moldar o ambiente novamente, pode-se identificar que o modelo de inovação aberta tem sido uma nova maneira de as organizações buscarem o desenvolvimento e renovação de suas competências internas, criar e
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disseminar novos conhecimentos, transformando-os em produtos e serviços para um mercado que exigiu esta mudança e que ao mesmo tempo se beneficiará deste modelo.
Também é possível se identificar que, ao optar pelo modelo de inovação aberta, a mudança tecnológica e organizacional passam a ser fruto não apenas da evolução do ambiente, mas também do desenho (intencional) da organização e que acabam por influenciar e moldar o ambiente novamente. Esta análise pode ser suportada pelo modelo VSR mencionado acima, que consolida a aplicação da lógica da seleção biológica para as firmas, na medida em que argumenta que os resultados deste processo é evolução no sentido de um melhor alinhamento entre a organização e sistema de seleção do ambiente.
Se as variações podem ser vistas como esforços para se mudar as atividades já estabelecidas, as rotinas e competências, em função das demandas do ambiente e se forem intencionais, significando que as pessoas (tomadores de decisão) geram ativamente e intencionalmente alternativas e buscam soluções e ainda, se estas variações, que podem ser externas ou internas, e que afetam as rotinas e competências das organizações, são selecionadas e /ou eliminadas levando a um melhor alinhamento entre organização e ambiente e ainda, se estas variações selecionadas podem ser preservadas, duplicadas ou reproduzidas, identifica-se aqui a possibilidade de o modelo de inovação aberta ser um caminho para o melhor alinhamento entre organização e sistema de seleção do ambiente, pois tratam-se de esforços muitas vezes intencionais por parte dos tomadores de decisões. Este esforço intencional, que leva um novo processo cognitivo, acaba por fortalecer a dynamic capability da organização.
4. Considerações Finais
O presente ensaio teve como principal objetivo discutir e analisar os aspectos referentes ao modelo de inovação aberta e sua relação com o fortalecimento da capacidade de inovar nas organizações, considerando ambientes dinâmicos e complexos.
Esta análise trouxe evidências teóricas de que a dynamic capability, que faz parte da base de recursos das organizações pode ser fortalecida quando da implementação de um modelo de inovação aberta, na medida em que um novo processo cognitivo passa a se instalar na organização, impulsionado pela capacidade de inovar, que também é fortalecida pela implementação da inovação aberta, alterando e fortalecendo os recursos, capacidades e rotinas, controlados pela própria organização via seus processos genéricos (modelo VSR) e suas escolhas estratégicas, que são fruto de processos de decisão baseados em suas rotinas.
Essa análise trouxe também, evidências teóricas de que a inovação aberta não deve ser considerada um novo paradigma, pois na verdade, é uma evolução do modelo de gestão da inovação, tendo como base o relacionamento com atores externos para a busca de recursos complementares, como o conhecimento e a capacidade de inovar, e que possibilita que o conhecimento destes atores entre e se integre no processo de inovação das organizações.
E se um dos motivos para a formação de alianças estratégicas é explorar fontes complementares de recursos ou ativos e que, dentre estes recursos, o conhecimento e a capacidade de inovar são fundamentais na era pós-industrial, e se o processo de inovação é essencialmente interativo, pressupondo que as organizações interagem com outras
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organizações, num sistema complexo de relações, não dá pra pensar em inovação aberta sem alianças estratégicas.
Por sua vez, a capacidade de se relacionar com estas alianças e na rede, também faz parte da base de recursos da organização, e esta capacidade acaba por fortalecer o modelo de inovação aberta, na medida em que pode ser considerada uma dynamic capability, pois fatores como rotinas de compartilhamento de conhecimento interorganizacional e ativos específicos de relacionamento são parte integrantes das capacidades relacionais, que propositalmente, criam, ampliam, modificam a base de recursos da organização e têm o potencial de criar valor por meio da combinação de recursos e assim, criar valor para a transação que envolve estas alianças via modelo de inovação aberta.
Pode-se concluir que a análise indica que o modelo de inovação aberta, via alianças estratégicas, tem sido uma forma de as organizações buscarem o desenvolvimento e renovação de suas capacidades, criar e disseminar novos conhecimentos, transformando isso em valor e este esforço intencional acaba por fortalecer a dynamic capability da organização.
O objetivo deste ensaio era o de analisar o modelo de inovação aberta, buscando identificar se este modelo contribui para fortalecer a capacidade de inovar e a capacidade dinâmica das organizações, bem como, o de buscar evidências teóricas se este modelo poderia ou não ser considerado um novo paradigma.
Pesquisas futuras que possam mostrar de forma empírica esta relação entre inovação aberta e fortalecimento da capacidade de inovar e da dynamic capability se fazem necessárias, mas com foco em modelos de gestão baseados em alianças estratégicas em P&D. Também pode-se ir além, realizando-se pesquisas futuras para se buscar evidências que relacionem o modelo de gestão da inovação aberta, à dynamic capability e à vantagem competitiva em ambientes mutantes e complexos.
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