Expansão da capacidade produtiva em tempos de crise: um estudo de caso em uma pequena confecção no Cariri cearense

Expansão da capacidade produtiva em tempos de crise: um estudo de

caso em uma pequena confecção no Cariri cearense

Izidro Ceita da Conceição Pires (URCA) prof_izidro@baydejbc.com.br

José Gonçalves de Araújo Filho (URCA) araujo@urca.br

Moisés dos Santos Rocha (URCA) moisessrocha@yahoo.com.br

Teresa Rachel Costa de Oliveira (URCA) rachelteresa@baydejbc.com.br

Resumo

Este trabalho apresenta o dimensionamento dos recursos produtivos para a expansão da capacidade em uma pequena fábrica de calças jeans situada na cidade de Barbalha, região do Cariri cearense. Trata-se da etapa complementar do estudo do planejamento da capacidade, que revelou a fabricação diária de 1.000 peças como sendo a meta de produção mais adequada para atender a previsão de demanda esperada. Para tanto, partiu-se de uma análise do processo produtivo vigente a época, inclusive com técnicas de engenharia de métodos, até se chegar a definição das instalações, métodos de trabalho, efetivo de pessoal e matéria-prima necessários. A pesquisa procurou contemplar as restrições próprias do período econômico vivido pelas micro e pequenas empresas da região do Cariri cearense no que tange a escassez de recursos próprios para investimentos e ao seu perfil organizacional no que diz respeito ao baixo grau de qualificação da mão-de-obra.

Palavras chave: Planejamento da capacidade, Planejamento e controle da produção, Confecções.

1. Introdução

O aumento da capacidade de produção envolve essencialmente fatores como dimensões físicas da unidade produtiva, diversidade de produtos, tecnologia empregada no processo, quadro e habilidade dos trabalhadores e disponibilidade de matéria-prima. Seu planejamento é de extrema importância para os sistemas produtivos, que segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), quando insuficiente, leva à deterioração do nível de serviço ao clientes (tanto em relação aos prazos, quanto à sua confiabilidade), ao aumento dos estoques em processo e à frustração do pessoal da fábrica, que são vistos sempre pressionados sem ter condições de cumprir com o que foi programado. Por outro lado, sabemos que o excesso desnecessário da capacidade representa custos adicionais, com os quais, em um ambiente competitivo, nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de arcar.

O planejamento da capacidade de produção é um dos principais componentes conciliadores entre demanda e capacidade instalada. O dimensionamento da capacidade de produção em tela faz parte de um plano de produção (uma das etapas do planejamento da capacidade) definido em uma fase anterior desta pesquisa, em que abordou-se a previsão de demanda. Tubino (1997) afirma que o plano de produção serve de base para equacionar os níveis de produção, estoque, recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender a demanda prevista de bens e serviços. Este plano deve ser feito em concordância com os planos financeiros e comercial/marketing para que seja viável.

O objetivo deste estudo de caso foi estabelecer a capacidade necessária para o atingimento da meta de produção de 1.000 calças/dia em uma indústria de confecções localizada na cidade de Barbalha, região Cariri no sul do Estado do Ceará, cuja capacidade instalada era de apenas 300 calças/dia. Contraditoriamente, a expansão ocorreu em uma época economicamente restritiva para a maioria das indústrias.

2. Unidade produtiva

A pequena empresa industrial do setor de confecções localizada na cidade de Barbalha, Estado do Ceará, vem atuando no mercado desde de 1998. Possui forte presença familiar na sua estrutura organizacional (que se apresenta bastante rígida e centralizada). A sua mão-de-obra direta possui baixa qualificação. Desde o ano de 2003 vem tentando estruturar-se para competir no mercado de forma mais eficiente e faz planos a longo prazo para produzir outros tipos de produtos de vestuário. Distribui seus produtos por todo território nacional e mercosul,. Atualmente, são produzidos dois produtos, a calça social tradicional e a calça jeans. Não possui recursos próprios para reinvestimentos e fortes resistência na aquisição de financiamentos externos.

Embora os setores produtivos se dividam em cinco: 1. o corte; 2. costura (jeans e social); 3. passadoria; e 5. embalagem, neste texto vamos nos ater apenas ao setor costura de calça jeans, onde foi realizado este estudo. O setor de costura de calça jeans é o mais representativo em termos de mão-de-obra e número de operações, representando mais de 80 % do total de operações necessárias para produzir os produtos. Este setor é responsável por receber as partes das calças agrupadas em lotes vindas do setor de corte e fazer a união das mesmas. Seu funcionamento depende da demanda pelo produto e a disponibilidade de capital para a produção, já que seu principal insumo, o tecido, é comprado à vista, sendo que em determinados períodos do ano este setor pode estar ocioso.

3. Dimensionamento

Ao ser traçado o plano de produção, deve-se optar por uma alternativa. Para Tubino (1997), existem três grupos de alternativas básicas que poderão ser seguidas: manter a taxa de produção constante; manter a taxa de produção casada com a demanda; variar a taxa de produção em patamares.

Como especificado anteriormente, o estudo preliminar já havia apontado para a escolha da alternativa de manter a taxa de produção constante (1000 peças/dia). O dimensionamento da capacidade envolveu os seguintes passos: 1. Estudo preliminar; 2. Cronometragem para obtenção dos tempos padrões das operações componentes do processo; e 3. Cálculo para o dimensionamento de recursos.

3.1 Estudo preliminar

Este estudo foi feito no setor de costura de calças jeans que funcionava até aquele momento sem qualquer planejamento sistemático. Primeiramente, confeccionou-se o fluxograma do processo produtivo para o reconhecimento da sequência lógica das operações, e posteriormente, através de observação direta e cronometragem, fez-se o estudo das operações, para que fossem conhecidos quais os movimentos que realmente agregavam valor às operações.

3.2 Cronometragem

O estudo dos tempos de operações produtivas tem uma utilidade vital para o planejamento da capacidade, pois, possibilitará uma análise mais profunda de como o trabalho está sendo realizado e seu grau de importância na agregação de valor ao produto. O tempo padrão pode ser utilizado em estudos nas áreas de custos indútriais, planejamento e controle da produção etc. Segundo Moreira (1998) possui pelo menos duas grandes utilidades: 1. Sevir para estudos posteriores que visem determinar o custo industrial associado a um dado produto; e 2. Servir para avaliar, pela redução ou não do tempo padrão, se houve melhoria no método de trabalho, quando se faz um estudo de métodos. Assim, foram cronometradas todas as operações componentes do processo produtivo com o objetivo de obter o tempo padrão de cada operação, e a partir daí, calculou-se a quantidade de recursos necessários para o atingimento da meta de produção.

3.2.1 Os elementos das operações e método

Anteriormente foi realizado um estudo de tempos na mesma empresa, onde separou-se uma operação em dois elementos, que eram o tempo pacote (tempo de abrir o lote e preparar as partes para a operação principal) e o tempo principal (tempo para realizar a operação), o tempo padrão era calculado somando-se o tempo principal com a fração de 1/10 do tempo pacote (já que as partes dos produtos fazem parte de lotes, que geralmente são compostos de 10 partes iguais, que passam pelas mesmas operações) acrecentando-se 25% de tolerância. Este valor é comumente usado no cálculo do tempo-padrão em operações de costura. Neste estudo foi mudada a metodologia para torná-la mais acessível ao perfil da empresa estudada. Portanto, foi abandonando o tempo pacote, sendo cronometrado apenas o tempo principal e para compensar a falta do tempo pacote utilizou-se à tolerância de 30%.

3.2.2 Escolha e cronometragem das operações

As operações a serem escolhidas para cronometragem foram aquelas nas quais as operadoras que as realizavam possuíam certa experiência, e com os postos de trabalho devidamente abastecidos.

Na cronometragem foram tomados dez ciclos de cada operação, tendo-se o cuidado de interromper a tomada de tempo ao ocorrer qualquer anomalia na operação (como quebra de linha ou qualquer outro tipo de casualidade que viesse interferir na realização da operação). Os ciclos para cronometragem consistiam na operação completa. Por exemplo, a operação de pregar bolso trazeiro na peça, possui um ciclo que corresponde ao tempo de pregamento dos dois bolsos trazeiros desde a pega da primeira parte até o descarte da segunda parte do trazeiro.

3.2.3 Determinação do tempo padrão

O tempo padrão é o tempo de realização de uma tarefa. O mesmo é composto pelo tempo médio de realização da operação em si, mais o tempo necessário para cobrir as interferências normais do período de trabalho (tempo para necessidades pessoais, tempo para fadiga, tempo para ocorrências administrativas, tempo para ocorrências inevitáveis, tempo para troca de linha, tempo para troca de peças, tempo para limpeza e ajuste de máquina), tempo de tolerância. Neste estudo o tempo padrão foi calculado através da equação apresentada abaixo.

TP =

[

]

Onde: TP é o tempo padrão (em minutos); Tm é o tempo médio elementar (em segundos) e T é a tolerância (em %).

Como exemplo, demonstramos o cálculo do tempo padrão para parte trazeira da calça jeans, na operação de chulear vistas:

Tm = 8,4 segundos; T = 30%

TP =

[

]

3.3 Dimensionamento da capacidade produtiva

Para planejar a capacidade produtiva do setor de jeans da empresa foram utilizadas as equações apresentadas abaixo, foram feitas as considerações sobre os recursos (homem, máquina) existentes na empresa, e as possibilidades de aquisição desses recursos para o atingimento da meta objetivada.

TN = TP x M (Equação 2), R/T =

[

]

[

]

Fonte: adaptado de Moreira (1998)

Onde:

TN = Tempo necessário de produção (em horas); TP = Tempo padrão (em minutos);

M = Meta estabelecida;

R/T = Recursos por turno de 8,8 horas (em quantidade); Tf = Turno de 8,8 horas;

Aj = Arredondamento da quantidade de recursos.

Para exemplificar o cálculo do dimensionamento da capacidade produtiva será utilizado o mesmo exemplo do ítem 5.2.5 da operação de chulear vistas.

TN = 0,3 x 1000 = 300 minutos R/T =

[

]

[

]

Aj = 1 costureira-máquina

Os quadros 1, 2, 3, e 4 a seguir representam as planilhas de cálculo dos recursos produtivos baseado nos tempos padrões das operações componentes dos processos de preparação da parte trazeira, dianteira e ziper e do acabamento da calça jeans produzidas pela empresa participante deste estudo. Nas colunas estão representadas operações componentes do processo; os tipos de máquinas de cada operação bem como os tempos padrões de cada operação (TP); o tempo necessário de produção para o atingimento da meta de produção, em horas (TN); recursos por turno de 8,8 horas, em quantidade (R/T); arrendondamento da quantidade de recursos (Aj); a capacidade produtiva individual de cada recurso, em quantidade (CP); meta por operação, em quantidade (M/O) e turnos necessários para atingir a meta de produção de 1000 peças por dia.

Operações do trazeiro Máquina TP TN R/T Aj CP M/O TuN Fazer bainha do bolso trazeiro Galoneira 0,2 3,3 0,4 1 2640 1000 1

Fazer filigrana Máquina de filigrana 0,5 8,3 0,9 1 1056 1000 1

Pranchar Pranchar 0,3 5,0 0,6 1 1760 1000 1

Pregar bolso traseiro na peça Máquina de bolso 1,0 18,3 2,1 1 528 500 2 Pregar palas Galoneira 1,0 16,7 1,9 2 528 500 1 Fechar fundo Máquina de braço 0,7 11,7 1,3 2 754 500 1

Operações do dianteiro Máquina TP TN R/T Aj CP M/O TuN Fazer bainha do bolso relógio Reta 0,4 6,7 0,8 1 1320 1000 1

Chulear vistas Interlock 0,3 5 0,6 1 1760 1000 1

Fixar bolso relógio na vista Reta 0,6 10 1,1 1 880 880 1 Pregar vista no forro Reta 0,8 13,3 1,5 2 660 500 1 Fechar bolso dianteiro Interlock 0,8 13,3 1,5 2 660 500 1 Fazer bainha do bolso dianteiro Galoneira 0,7 11,7 1,3 2 754 500 1

Fixar bolso relógio Reta 0,6 10 1,1 1 880 880 1

Fixar bolso c/ etiqueta Reta 1,0 16,7 1,9 2 528 500 1 Chulear encaixe da braguilha esq. Overlock 2 agulhas 0,4 6,7 0,8 1 1320 1000 1

Pregar ziper e fazer J Reta 1,2 20 2,3 3 440 334 1

Rebater Reta 1,2 20 2,3 3 440 334 1

Quadro 2 - Cálculo dos recursos do setor de preparação do dianteiro da calça jeans.

Operações do zíper Máquina TP TN R/T Aj CP M/O TuN

Chulear a peça Overlock 0,3 5 0,6 1 1760 1000 1

Pregar zíper Reta 0,2 3,3 0,4 1 2640 1000 1

Fixar a vistinha no zíper Reta 0,3 5 0,6 1 1760 1000 1 Chulear a peça pronta Overlock 0,3 5 0,6 1 1760 1000 1

Quadro 3 - Planilha para o cálculo dos recursos do setor de preparação do zíper da calça jeans.

Operações do acabamento Máquina TP TN R/T Aj CP M/O TuN

Fechar lateral Interlock 1,0 16,7 1,9 2 528 500 1

Rebater lateral Reta 1,0 16,7 1,9 2 528 500 1

Fechar entreperna Interlock 0,7 11,7 1,3 2 754 500 1

Pregar cós Máquina de cós 0,8 13,3 1,5 2 660 500 1

Fazer ponta de cós Reta 1,6 26,7 3 3 330 330 1

Pregar etiqueta de cós Reta 1,7 28,3 3,2 3 311 311 1 Fazer bainha da calça Reta c/ aparelho 1,0 16,7 1,9 2 528 500 2

Travetar Travete 1,2 20 2,3 2 440 334 1

Casear Caseadeira 0,1 1,7 0,2 1 5280 1000 1

Pregar passante Máquina de passante 0,5 8,3 0,9 1 1056 1000 1 Retirar pontos de linha Manual 1,4 23,3 2,6 3 377 334 1

Pregar rebites Rebitadeira 0,4 6,7 0,8 1 1320 1000 1

Pregar botão Botoneira 0,1 1,7 0,2 1 5280 1000 1

Pregar etiqueta de couro Reta 0,8 13,3 1,5 2 660 500 1

Cortar passante Manual 0,8 13,3 1,5 2 660 500 1

Limpar etiqueta de couro Manual 1,5 25 2,8 3 352 334 1 Quadro 4 - Cálculo dos recursos do setor de preparação do acabamento da calça jeans.

onde:

CP = Capacidade produtiva operacional; M/O = Meta por operação diária;

O quadro 5 resume o que foi apresentado nos quadros anteriores, com relação ao número de recursos (homem e máquina) para o atingimento da meta de produção (1000 calças/dia).

PARTE PESSOAS NECESSÁRIAS MÁQUINAS NECESSÁRIAS NÚMERO DE POSTOS Traseiro Dianteiro Zíper Acabamento 9 20 2 32 8 20 2 20 9 20 2 32 Total 63 50 63

Quadro 5 – Resumo dos cálculos do dimensionamento. 5. Conclusão

Deve ser esclarecido que com o decorrer do dia-a-dia na produção, os números, apresentados anteriormente, podem variar pelo fato de se tratar de um processo altamente dependente de mão-de-obra, onde não existe um trabalho de Engenharia de métodos (padronização dos procedimentos operacionais). Apesar deste fator, o estudo realizado é válido, pois o mesmo serve para nortear a gerência da empresa sobre a quantidade de pessoas e máquinas necessárias para o planejamento da produção. Sugeriu-se, que fosse feito um estudo de métodos para a padronização das operações e treinamento dos funcionários.

Concluíu-se que a grande rotatividade de funcionários nesta empresa contribuirá para a baixa eficiência do setor de jeans, objeto deste estudo, e dos demais setores.

Referências

CORRÊA, Henrique L., GIANESE, Irineu G. N., CAON, Mauro. (2001) – Planejamento, Programação e Controle da Produção. 4º Ed. Atlas S.A., São Paulo.

MOREIRA, Daniel Augusto. (1998) - Administração da Produção e Operações. 3º Ed. Pioneira, São Paulo. TUBINO, Dalvio Ferrari. (1997) - Manual de Planejamento e Controle da Produção. Ed. Atlas S.A., São Paulo.