P
LANO
E
STRATÉGICO DE
TI
(PETI)
2018-2021
V
ERSÃO1.1
–
M
ARÇO DE2018
S
UPERINTENDÊNCIA DAG
ESTÃOT
ÉCNICA DAI
NFORMAÇÃO–
SGI
Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL
Diretoria
Romeu Donizete Rufino
Diretor-Geral
André Pepitone da Nóbrega José Jurhosa Júnior
Reive Barros dos Santos Tiago de Barros Correia
Diretores
Comissão de Gestão da Informação (CGI) José Jurhosa Junior
Presidente
Victor Hugo da Silva Rosa Secretário Executivo
Alessandro D’Afonseca Cantarino André Rueli (SMA), Davi Antunes Lima Hélvio Neves Guerra
José Moisés Machado da Silva Luiz Antonio Ramos Veras Rafael Silva Moura
Membros
Equipe de Elaboração do PDTI (EqPDTI) Fabio Araújo Cruz
Coordenador
Adriana de Carvalho Drummond Vivan Andréia Dal Pizzol
Camilla de Andrade Gonçalves Fernandes César Augusto Brasilino Lima
Cleide Maria Ricardo Erison Honda Xavier
Fernanda Carvalho Lima Santos Guilherme Favero Rocco
Herbert Lima Monteiro Igo Rodrigues de Castro
Leonardo Mendonça Oliveira de Queiroz Ludimila Lima da Silva
Luiz Antonio R. Veras Márcio Andrey Roselli
Maxwell Sarmento de Carvalho Mússio Vanderlei Chagas Wilson Delgado Pinto Membros
Í
NDICE
1 APRESENTAÇÃO ... 7 2 INTRODUÇÃO ... 9 2.1 OBJETIVO ... 9 2.2 ABRANGÊNCIA ... 9 2.3 HORIZONTEESTRATÉGICO ... 9 2.4 METODOLOGIA ... 10 2.5 APROVAÇÃOEPUBLICAÇÃO ... 11 2.6 DOCUMENTOSDEREFERÊNCIA ... 11 3 CONTEXTO EXTERNO ... 13 3.1 TRANSFORMAÇÃODIGITAL ... 133.2 ESTRATÉGIADEGOVERNANÇADIGITAL(EGD) ... 14
3.3 CENÁRIOECONÔMICOBRASILEIRO ... 15
4 CONTEXTO ORGANIZACIONAL ... 16
4.1 RAZÃODESERDAANEEL ... 16
4.2 AESTRUTURAORGANIZACIONALDAANEEL ... 17
4.3 DESAFIOSESTRATÉGICOSDAANEEL(2018-2021) ... 20
4.4 ESTRATÉGIAINSTITUCIONAL(2018-2021) ... 23
4.5 GESTÃOCORPORATIVADAINFORMAÇÃO ... 25
5 CONTEXTO DA ÁREA DE TI ... 30 5.1 ESTRUTURADASGI ... 30 5.2 GOVERNANÇA ... 32 5.3 PESSOALDETI ... 34 5.4 INOVAÇÃO ... 38 5.5 ORÇAMENTO ... 40 5.6 MODELODEATENDIMENTO ... 41 6 ANÁLISE DO AMBIENTE ... 45 6.1 AMBIENTEINTERNO ... 45 6.2 AMBIENTEEXTERNO ... 45 7 PLANO ESTRATÉGICO DA TI ... 47 7.1 REDIRECIONAMENTOESTRATÉGICO ... 47 7.2 DESAFIOSESTRATÉGICOSDATI ... 48 7.3 ALINHAMENTOESTRATÉGICO ... 48
7.4 REFERENCIALESTRATÉGICODATI ... 49
7.5 MAPAESTRATÉGICODATI ... 50
7.6 OBJETIVOSEINICIATIVASESTRATÉGICASDATI ... 51
8 TERMOS E ABREVIAÇÕES ... 67
ANEXOS:
ANEXO I – ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA DE TI COM A MATRIZ SWOT ANEXO II – ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA DE TI COM A EGD (2016-2019) ANEXO III – ALINHAMENTO ENTE INICIATIVAS DO PETI E DA EGD
ANEXO IV – ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA DE TI COM O PEI (2018-2021) ANEXO V – MATRIZ SWOT DETALHADA
H
ISTÓRICO DA
R
EVISÃO
Data Versão Descrição Autor
21/09/2017 1.0 - Versão inicial. Equipe de
Elaboração do PDTI 08/12/2017 1.0.1 - Correção Ortográfica. Equipe de
Governança SGI 14/03/2018 1.1 - Correção Ortográfica.
- Pesquisas de satisfação da TI (pág. 21). - Avaliação de maturidade em gestão corporativa da informação e pesquisa de satisfação com a informação da ANEEL (págs. 26 a 28).
- Atualização da estrutura organizacional da SGI (pág. 30).
- Informações sobre o pessoal de TI (págs. 24 a 37).
- Meta do indicador de nível de
maturidade em governança corporativa da informação na dimensão de
infraestrutura de TI (pág. 51)
Equipe de Governança SGI
7
1 A P R E S E N TA Ç Ã O
Esta é a primeira versão do Plano Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), em um documento próprio com vistas a aprofundar as discussões dos aspectos mais estratégicos relacionados à utilização de tecnologia da informação pela Agência.
O conteúdo estratégico era tratado, até o ciclo 2014-2017, no âmbito do próprio Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI), juntamente com o conteúdo tático, que traduzia os objetivos gerais e as estratégias da alta administração em objetivos e atividades mais específicas, fazendo uma ponte entre o nível estratégico e o nível operacional.
Conforme a metodologia de trabalho adotada para a elaboração do PDTI (2018-2021), o desenvolvimento de um instrumento estratégico específico para a TI permitiria antecipar, de maneira mais aprofundada, as discussões sobre iniciativas estratégicas necessárias à modernização e ampliação da capacidade de atendimento da área de TI, assuntos que também seriam alvo dos trabalhos realizados no âmbito do planejamento estratégico institucional, que vinha sendo elaborado em paralelo ao PDTI, para o mesmo horizonte estratégico.
Desta forma, o PETI serviria de insumo para o Planejamento Estratégico Institucional (PEI) e nortearia a elaboração do PDTI, viabilizando o paralelismo entre os planejamentos de TI e institucional.
A metodologia sugerida pela Equipe de Elaboração do PDTI (EqPDTI) foi aprovada, juntamente ao Plano de Trabalho de Elaboração do PDTI, pela Comissão de Gestão da Informação (CGI), sendo ainda aderente às boas práticas do Guia de PDTIC do SISP de 2016. De acordo com o referido Guia (grifo nosso):
“O PETIC, situado no nível estratégico, é um documento que
complementa o Plano Estratégico Institucional, por meio do
planejamento dos recursos de tecnologia da informação e comunicações, possibilitando a definição de objetivos específicos para a área de TIC. Ele estabelece as diretrizes e as metas que orientam a construção do Planejamento de TIC do Órgão.
(...)
É importante ressaltar que o SISP não apresenta um modelo específico para PETIC. Apresenta, porém, um modelo de PDTIC que abrange, além do conteúdo tático característico desse tipo de documento, alguns elementos estratégicos, os quais, em princípio, seriam constantes de um PETIC.
Esta ampliação de escopo foi necessária pois diagnosticou-se que grande parte dos órgãos integrantes do SISP não possuíam maturidade em planejamento para utilizar dois instrumentos distintos. Dessa forma, o modelo aborda elementos como missão, visão, valores e análise SWOT, tipicamente estratégicos, e também prevê ações necessárias para o alcance dos objetivos da organização, o que é essencialmente tático.
8
Todavia, não há impedimentos para que a organização, à medida que aprimore suas práticas de planejamento, comece a utilizar instrumentos distintos – PETIC e PDTIC – para aprofundar e aperfeiçoar sua governança e gestão de TIC.”
Além disso o PETI dará visibilidade à alta administração do contexto atual da área de tecnologia da informação da ANEEL, por meio de uma análise aprofundada dos seus ambientes externo e interno; e do redirecionamento estratégico necessário a avançar na utilização de tecnologias efetivas, visando o suporte adequado aos processos de negócio da Agência, sem o qual não é possível entregar os resultados esperados pelas áreas de negócio. O PETI permitirá ainda o alinhamento entre as iniciativas envolvendo recursos de Tecnologia da Informação e as estratégias institucionais, necessárias a ampliação da capacidade de atendimento da TI e aprimoramento dos seus processos internos, visando contribuir para o fortalecimento da capacidade de ação e a melhoria do desempenho da ANEEL no cumprimento da sua missão, por meio do emprego racional dos recursos de TI.
Dentre os resultados esperados com a elaboração do PETI, destacam-se:
• As reflexões sobre a missão e a visão da unidade de TI, alinhadas à missão e à visão da organização;
• A formulação de respostas às oportunidades e ameaças externas, com base nas forças e fraquezas da organização corporativa da TI;
• As iniciativas de melhoria da governança e gestão da TI, com proposta de aperfeiçoamento das estruturas de governança e gestão necessários a viabilizar a execução dos planos de ação do PDTI;
• O desenvolvimento de capacidades individuais da área de TI que assegurem a execução dos planos de ação do PDTI;
• As reflexões sobre a priorização de recursos humanos e financeiros para a TI, necessários a execução dos planos de ação do PDTI; e
• O redirecionamento estratégico da área de TI.
Ressalta-se o alinhamento deste instrumento com a Estratégia de Governança Digital (EGD) do Governo Federal, oficializada por meio do Decreto nº 8.638, de 15 de janeiro de 2016, que instituiu a Política de Governança Digital, tendo por base os eixos estratégicos de Prestação de Serviços, Acesso à Informação e Participação Social.
9
2 I N T R O D U Ç Ã O
Nesta seção serão apresentados o objetivo, a abrangência, o horizonte estratégico, a metodologia, as orientações para aprovação e publicação do PETI-ANEEL (2018-2021), além dos documentos de referência utilizados para a elaboração desta estratégia de TI.
2.1 OBJETIVO
O PETI-ANEEL (2018-2021) marca o início de um novo ciclo de planejamento de tecnologia da informação da Agência. Ele tem por objetivo nortear os planos e ações de TI por meio da definição de objetivos, iniciativas, indicadores e metas específicos para a área TI, abordando os aspectos estratégicos necessários à ampliação da capacidade de atendimento às necessidades das áreas de negócio. Dentre vários aspectos, ele se propõe a:
• Definir o Marco Referencial da TI, servindo de base para o planejamento tático de como alcançá-lo;
• Estabelecer parâmetros para avaliar e aprimorar o emprego de recursos materiais, humanos e tecnológicos de TI;
• Orientar as decisões de investimento e de gastos relativos à TI;
• Impulsionar o fortalecimento da governança de TI, por meio de análises e posicionamentos relacionadas à melhoria da governança corporativa; e
• Contribuir para a gestão corporativa da informação.
2.2 ABRANGÊNCIA
A abrangência deste PETI engloba a Diretoria da ANEEL; as suas unidades de assessoramento – Gabinete do Diretor Geral (GDG), Assessoria da Diretoria (ASD), Secretaria Geral (SGE), Auditoria Interna (AIN), Secretaria Executiva de Leilões (SEL), Procuradoria Federal junto à ANEEL (PF); bem como todas as 17 unidades técnicas e de
apoio1.
2.3 HORIZONTE ESTRATÉGICO
O presente Plano Estratégico de TI terá validade de primeiro de janeiro de 2018 a 31 de dezembro de 2021. O PETI, ao longo da sua vigência, passará por revisões bienais.
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2.4 METODOLOGIA
Para a elaboração do Plano Estratégico de TI não há um modelo de referência ou um manual de boas práticas específico a ser seguido pela Administração Pública, conforme consta do GUIA DE PDTIC DO SISP. Portanto, para a elaboração deste instrumento, foram utilizadas metodologias similares às aplicadas ao Planejamento Estratégico Institucional, adaptadas às necessidades de planejamento da TI.
A metodologia foi aprovada pela CGI, juntamente ao Plano de Trabalho para Elaboração do PDTI, na 2° Reunião Ordinária da Comissão, que ocorreu no dia 19/06/2017.
Análise SWOT
Trata-se de uma ferramenta estrutural da administração, que possui como principal finalidade avaliar os ambientes internos e externos à organização, possibilitando a formulação de estratégias de negócio com a finalidade de otimização de desempenho. A elaboração da SWOT da TI foi realizada por meio das seguintes etapas:
• Preenchimento de questionário por todos os integrantes da Equipe de PDTI, identificando as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças relacionadas à TI, além das suas causas e/ou efeitos;
• Consolidação dos questionários pela equipe de Governança de TI da SGI; • Priorização e consolidação da SWOT em 3 reuniões da Equipe de Elaboração do
PDTI; e
• Análise de ambientes internos e externos da TI.
A matriz SWOT detalhada encontra-se disposta no ANEXO V – MATRIZ SWOT
DETALHADA, na seção 6 ANÁLISE DO AMBIENTE constam as principais oportunidades,
ameaças, fraquezas e forças priorizadas pela Equipe de Elaboração do PDTI.
Balanced Scorecard (BSC)
É uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através da definição de indicadores de desempenho.
Com base na análise SWOT e na metodologia Balanced Scorecard (BSC), foram elaborados o Mapa Estratégico e a Agenda de Desafios Estratégicos da TI.
A elaboração do Mapa Estratégico e a Agenda de Desafios Estratégicos da TI foi realizada por meio das seguintes etapas:
• Realização de 4 reuniões de aplicação da técnica de Brainstorm pela Equipe de Elaboração do PDTI, baseando-se no contexto da TI, com o objetivo de identificar possíveis estratégias de TI relacionadas aos itens da SWOT (Forças, Fraquezas, Ameaças, Oportunidades);
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• Análise detalhada do Contexto da TI pela Equipe de Coordenadores da SGI; e • Definição do Mapa Estratégico e Agenda de Desafios Estratégicos da TI pela SGI,
detalhando:
a. Missão, Visão e Valores da TI; b. Objetivos e Iniciativas de TI; c. Indicadores e Metas de TI;
O resultado detalhado do Brainstorming encontra-se disposto no ANEXO VI –
RESULTADO DO BRAINSTORMING. O resultado da análise detalhada do contexto
encontra-se disposto nas seções 3 CONTEXTO EXTERNO, 4 CONTEXTO
ORGANIZACIONAL e 5 CONTEXTO DA ÁREA DE TI. O Mapa Estratégico e a Agenda
de Desafios Estratégicos da TI encontram-se dispostos na seção 8 PLANO
ESTRATÉGICO DA TI.
2.5 APROVAÇÃO E PUBLICAÇÃO
Este documento deve ser aprovado pelo Comissão de Gestão da Informação (CGI), reestruturada pela Portaria ANEEL n° 4.221/2016, e publicado no Portal da Agência, para conhecimento da sociedade.
2.6 DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
DOCUMENTO DESCRIÇÃO
Planejamento Estratégico ANEEL (2018-2021)
Documentos de análise de contexto institucional e da TI, Mapa Estratégico Institucional (2018-2021), além dos indicadores de resultado e esforço relacionados à tecnologia da informação.
Guia de elaboração do PDTI/SISP (versão 2.0)
Versão 2.0 do Guia de elaboração do PDTI, publicada em 2015 pelo Sistema de Administração dos recursos de tecnologia da Informação (SISP).
Estratégia de Governança Digital (2016-2019)
Estratégia de Governança Digital (EGD) define conceitos, desafios, oportunidades, objetivos estratégicos, as metas, os indicadores e as iniciativas para implementar a Política de Governança Digital, instituída pelo Decreto nº 8.638, de 15 de janeiro de 2016, e norteará programas, projetos, serviços, sistemas e atividades a ela relacionados.
Guia de Governança de TIC do SISP (GovTIC)
O Guia de GovTIC sugere um modelo referencial de governança de TIC do SISP, constituído por um conjunto de 10 (dez) práticas relacionadas à governança de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), para que órgãos e entidades do Sistema desenvolvam e aperfeiçoem a governança de TIC em suas instituições.
Roteiro de Métricas de Software do SISP (versão 2.2)
Este documento tem como objetivo principal apresentar um roteiro de métricas, para vários tipos de projetos de desenvolvimento e de sistemas, promovendo o uso de métricas objetivas nos contratos de prestação de serviços
12
desses projetos. Além da contagem de pontos de função, este roteiro apresenta um processo de estimativas com base na métrica Ponto de Função, visando apoiar as organizações nas estimativas de tamanho, custo, prazo e esforço de seus projetos desenvolvidos internamente ou contratados. Método de Dimensionamento
do Quadro de Pessoal de TIC do SISP (MQP-SISP)
O MQP-SISP apresenta um método para auxiliar os órgãos e entidades do Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP) a dimensionarem seus quadros de pessoal de TIC por meio de critérios objetivos. Resultado ANEEL no
levantamento IGovTI-TCU 2016
Para avaliar a situação de governança de tecnologia da informação (TI) na Administração Pública Federal (APF), o Tribunal de Contas da União (TCU) tem realizado levantamentos baseados em questionários que abordam práticas de governança e de gestão de TI previstas em leis, regulamentos, normas técnicas e modelos internacionais de boas práticas. O último levantamento foi realizado em 2016, sendo o seu resultado utilizado como insumo para análise do contexto da TI da ANEEL neste trabalho, bem como para o planejamento de estratégias para o ciclo 2018-2021.
Resultado da ANEEL na pesquisa IT Budget (Gartner) em 2017
Pesquisa de TI personalizada, realizada no âmbito do contrato de aconselhamento imparcial em TI, que permite comparar o desempenho financeiro da TI com as demais instituições de governo em nível mundial. As comparações de dados incluem despesas de TI, como porcentagem da receita, orçamento operacional, gasto de TI por empregado, níveis de pessoal de TI e distribuição de gastos de TI por área técnica. Acórdão TCU nº 1.233/2012 O objeto do Acórdão TCU nº 1.233/2012 foi o de avaliar se a
gestão e o uso da tecnologia da informação estavam de acordo com a legislação e aderentes às boas práticas de governança de TI. Dele foram emanadas diversas recomendações com relação à gestão de TI
Acórdão TCU nº 1.200/2014 O Acórdão 2.189/2013-TCU-Plenário determinou que fosse efetuado levantamento acerca da estrutura de pessoal de TI na APF, objetivando verificar se há carência ou deficiência na alocação de pessoal de TI nas organizações e se as ações que vêm sendo tomadas pelos Órgãos Governantes Superiores são suficientes para o aprimoramento dos quadros de TI das organizações a eles vinculadas.
Resolução CNJ n° 211/2015 Instituiu a Estratégia Nacional de Tecnologia da Informação e Comunicação do Poder Judiciário (ENTIC-JUD).
13
3 C O N T E X T O E X T E R N O
Conforme metodologia adotada, o contexto externo à ANEEL foi analisado pela Equipe de Elaboração do PDTI, com o objetivo de identificar oportunidades e ameaças ao planejamento estratégico de tecnologia da Informação. Os aspectos mais relevantes foram detalhados nesta seção.
3.1 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Estamos vivendo um cenário de transformação digital, onde a tecnologia vem transformando a maneira com que as pessoas se comunicam, realizam seus trabalhos e interagem com o mundo. As inovações acontecem em um ritmo cada vez mais acelerado e o volume de informações geradas pelas novas aplicações é cada vez maior.
Frente a esse cenário, a Administração Pública vem implementando políticas para potencializar o uso das tecnologias digitais, como parte integrada das estratégias de modernização governamentais, contribuindo para aumentar a efetividade da geração de benefícios para a sociedade por meio da expansão do acesso às suas informações, da melhoria dos serviços públicos digitais e da ampliação da participação social.
Assim foi instituída pelo Decreto n° 8.638, de 15 de janeiro de 2016, a Política de Governança Digital, que norteará programas, projetos, serviços e atividades a ela relacionados, e a Estratégia de Governança Digital da Administração Pública Federal - EGD (2016-2019), que define conceitos, desafios, oportunidades, objetivos estratégicos, as metas, os indicadores e as iniciativas para implementar tal política.
A EGD pretende promover um movimento de simplificação e agilização na prestação dos serviços públicos e de melhora do ambiente de negócios e da eficiência da gestão pública, conforme explicita o Decreto nº 8.414, de 26 de fevereiro de 2015, que instituiu
o Programa Bem Mais Simples Brasil2.
A EGD também se alinha a estratégias e documentos de referência do cenário internacional, destacando-se uma publicação recente do Conselho da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD, 2014), que recomendou aos governos desenvolver e implementar estratégias de governo digital.
Visando um alinhamento com a EGD, o PDTI-ANEEL (2014-2017), em sua última atualização, incluiu um capitulo específico para tratar do assunto, do qual constou uma avaliação dos resultados da ANEEL para as metas propostas pela EGD e uma previsão de atendimento até o final da vigência do PDTI.
Para o PETI-ANEEL e o PDTI-ANEEL (2018-2021), as estratégias e ações serão norteadas pelos conceitos, desafios, oportunidades, objetivos estratégicos, metas, indicadores e iniciativas da EGD, tornando assim o planejamento de TI da ANEEL ainda mais aderente à política de TI da Administração Pública Federal.
14
3.2 ESTRATÉGIA DE GOVERNANÇA DIGITAL (EGD)
Os objetivos estratégicos da EGD foram categorizados em três eixos: acesso à informação, prestação de serviços e participação social:
Segue diagrama que demonstra a relação entre os eixos da EGD, bem como traz as diretrizes que devem ser seguidas pelos planos estratégicos dos Órgãos do SISP:
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3.3 CENÁRIO ECONÔMICO BRASILEIRO
Não obstante os desafios que os avanços tecnológicos trazem à Administração Pública, o Brasil vive um cenário econômico desfavorável que vêm impactando diretamente os orçamentos dos Órgãos da Administração Pública, uma vez que qualquer solução em busca da volta do crescimento econômico passa pela redução dos gastos públicos. Neste sentido, em 15/12/2016, o Congresso Nacional promulgou a Emenda Constitucional 95, que limita por 20 anos os gastos públicos. De acordo com o texto, o teto para 2017, primeiro ano de vigência da PEC, será definido com base na despesa primária paga em 2016 (incluídos os restos a pagar), com a correção de 7,2%, a inflação prevista para este ano.
A partir de 2018, os gastos federais só poderão aumentar de acordo com a inflação acumulada conforme o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA). A inflação a ser considerada para o cálculo dos gastos será a acumulada em 12 meses, até junho do ano anterior. Assim, em 2018, por exemplo, a inflação usada será a medida entre julho de 2016 e junho de 2017.
O Órgão que desrespeitar seu teto ficará impedido de, no ano seguinte, dar aumento salarial, contratar pessoal, criar novas despesas ou conceder incentivos fiscais, no caso
do Executivo.3
Desta forma, é necessário repensar a prestação de serviços públicos com vistas a torná-lo cada vez mais eficiente – “fazer mais com menos”. Neste sentido, a tecnotorná-logia da informação tem um papel fundamental na racionalização dos recursos orçamentários e humanos, uma vez que potencializa a prestação eficaz de serviços digitais à sociedade ao mesmo tempo que proporciona eficiência operacional aos Órgãos da Administração Pública.
O plano estratégico da TI trará iniciativas que suportarão objetivos estratégicos institucionais para o ciclo (2018-2021) com foco em integração e otimização de processos necessários ao atendimento da visão da Agências para os próximos anos.
3
16
4 C O N T E X T O O R G A N I Z A C I O N A L
Nesta seção serão analisados alguns aspectos organizacionais (razão de ser da ANEEL, arranjos institucionais, cultura e direcionamento estratégico para os próximos anos), além do relacionamento destes com o avanço em tecnologia da informação desejado, que devem ser considerados para um adequado planejamento estratégico de TI.
4.1 RAZÃO DE SER DA ANEEL
A Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), autarquia em regime especial vinculada ao Ministério de Minas e Energia, foi criada para regular o setor elétrico brasileiro, por meio da Lei nº 9.427/1996 e do Decreto nº 2.335/1997.
A ANEEL iniciou suas atividades em dezembro de 1997, tendo como principais atribuições:
• Regular a geração (produção), transmissão, distribuição e comercialização de energia elétrica;
• Fiscalizar, diretamente ou mediante convênios com órgãos estaduais, as concessões, as permissões e os serviços de energia elétrica;
• Implementar as políticas e diretrizes do governo federal relativas à exploração da energia elétrica e ao aproveitamento dos potenciais hidráulicos;
• Estabelecer tarifas;
• Dirimir as divergências, na esfera administrativa, entre os agentes e entre esses agentes e os consumidores, e
• Promover as atividades de outorgas de concessão, permissão e autorização de empreendimentos e serviços de energia elétrica, por delegação do Governo Federal.
A informação é umas das principais matérias primas e, ao mesmo tempo, uma das principais entregas, oriundas do desempenho das atribuições da ANEEL, descritas acima. O exercício do papel institucional da Agência inclui a busca da redução da assimetria de informação entre os agentes do setor e o fornecimento de informação de qualidade para a sociedade.
Portanto, depois das pessoas, a informação pode ser considerada o principal ativo organizacional, merecendo toda a prioridade no planejamento das estratégias da instituição e da TI.
A planejamento estratégico de tecnologia da informação (TI), detalhada por este documento, tem o objetivo de contribuir para o fortalecimento da capacidade de ação e a melhoria do desempenho da ANEEL no cumprimento da sua missão, por meio do emprego racional dos recursos de TI e o suporte a uma gestão da informação profissional e adequada ao desempenho das atividades do negócio.
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4.2 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA ANEEL
A Agência conta com uma estrutura em dois níveis hierárquicos, configuração que proporciona mais agilidade e eficiência a suas decisões. A Diretoria Colegiada é composta por um diretor-geral e quatro diretores - entre eles, o diretor-ouvidor. Os diretores são nomeados pelo/a presidente da República, após aprovação do Senado Federal, para mandatos não coincidentes de quatro anos.
O diretor-geral conta com o apoio do Gabinete, enquanto a diretoria dispõe da estrutura de uma assessoria direta e da Secretaria-Geral. A Procuradoria Geral, a Auditoria Interna e a Secretaria Executiva de Leilões também fazem parte da estrutura de Assessoramento e Controle da Gestão. As decisões da diretoria também são subsidiadas pelo trabalho de
17 unidades técnicas e de apoio, cujas atribuições são estabelecidas no Regimento
Interno.
A estrutura horizontalizada da ANEEL garante às áreas técnica um nível elevado de autonomia na gestão e condução das suas atividades, favorecendo a proliferação de
silos de informação4; e o estabelecimento de estruturas paralelas de TI (TI
departamental ou Shadow IT5), com recursos humanos e modelos de gestão próprios,
visando o desenvolvimento de iniciativas de tecnologia da informação de maneira descentralizada, como uma alternativa ao atendimento pela área de TI.
Quando essas iniciativas das áreas ocorrem de maneira desordenada, sem o devido acompanhamento pela área formal de TI, as soluções dadas muitas vezes não são aderentes aos padrões da ANEEL, o que dificulta a inserção das soluções nos ambientes de infraestrutura de TI centralizados e a devida manutenção no âmbito de atuação da
4 Informações de uso localizado, não havendo um adequado compartilhamento. As informações ficam isoladas dentro de cada silo.
5 Termo frequentemente usado para descrever sistemas de TI e soluções de TI construídas e/ou utilizadas dentro das organizações sem aprovação organizacional explícita. Nesse sentido, as soluções são mais ágeis e, em geral, têm um menor controle e gestão.
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SGI, colocando em risco a continuidade das soluções e muitas vezes a continuidade do negócio, quando as soluções desenvolvidas se tornam definitivas e são mantidas pelas próprias áreas de negócio.
Estudos realizados, no âmbito do nosso contrato de aconselhamento imparcial com a empresa Gartner, demostraram que os nossos custos com Shadow IT são elevados quando comparados com Órgãos da Administração Pública nacional e internacional (para a realização dos estudos foram estimados os custos com pessoal das áreas finalísticas que atuam diretamente com tecnologia da informação de maneira descentralizada):
Conforme relatório detalhado do Gartner, a existência de Shadow IT nas organizações nem sempre deve ser encarada como ruim. Geralmente as áreas escolhem essa alternativa quando o negócio precisa se mover mais rápido do que o processo formal da área de TI da organização permite, porém isso pode levar à uma falta de governança e de controle centralizado.
A busca de uma outra alternativa à TI por parte das áreas de negócio ficou evidente nos estudos realizados no âmbito das discussões do planejamento estratégico da ANEEL (2018-2021) demostraram que, dentre os 4 principais anseios das áreas de negócio, relacionados à política de TI, estava “pensar em desenvolvimento descentralizado”, com 33% de concordância, conforme demonstrado abaixo:
19
Encontrar o equilíbrio entre o uso da TI centralizada e a TI departamental, visando o devido controle e governança, mitigando desta forma os riscos de descontinuidade de soluções do negócio, é um dos desafios da TI para os próximos quatro anos, que deve ser tratado pelo plano estratégico em tela.
Um outro aspecto a ser considerado é que a ausência de estruturas mais centralizadas, em nível institucional, com capacidade executiva, característico da estrutura adotada pela ANEEL, também tem contribuído para uma carga excessiva de atividade atribuídas à TI que, pelas suas características, deveriam ser tratadas no nível corporativo, como é o caso da gestão da informação, segurança da informação e gestão dos processos internos da ANEEL.
Existe uma diversidade de assuntos que estão sendo tratados em redes na Agência; algumas delas com uma estrutura de governança, papéis e responsabilidades bem estabelecidas, como é o caso das redes para o Planejamento Estratégico Institucional, a Gestão Orçamentária, as atividades de Recursos Humanos e a Gestão de Riscos corporativa, que está sendo implementada neste momento; e outras que em teoria seriam “auto gerenciáveis”, mas que encontram dificuldades de entregar o resultado ao qual se propõem, como é o caso das redes para a gestão por processos, o desenvolvimento descentralizado de soluções de TI, a gestão da informação, e a análise de negócio.
É necessário um fortalecimento dessas redes, cujos resultados são essenciais para o funcionamento da área de tecnologia da informação. Todas elas necessitam de uma governança, políticas, papéis e responsabilidades bem definidas, alocação de recursos dedicados e capacitação necessária para o adequado funcionamento.
Um possível aperfeiçoamento da estrutura organizacional seria o estabelecimento de redes de governança corporativas, com recursos executivos dedicados, que concentraria todos esses assuntos que necessitam de um tratamento institucional e multidisciplinar, visando a especialização e o uso mais eficiente das pessoas na execução dessas atividades, conforme imagem abaixo:
20
Estruturas de Governança Corporativa são comuns em Órgãos da Administração pública, como é o caso do BACEN, Senado Federal, Receita Federal, entre outros, que possuem uma grande integração entre os arcabouços de governança institucionais.
Buscar alternativas que visam desonerar a área de TI de atividades assessorias e/ou que não estejam diretamente relacionadas à tecnologia da informação, e especializar a área no desempenho das suas atribuições específica é fundamental para que a ampliar e aperfeiçoar a entrega de soluções de tecnologia para as áreas de negócio.
Este plano estratégico incluirá iniciativas que visam estudar novos arranjos institucionais e da área de TI que propiciem a desoneração da área de TI, além de uma maior eficiência na utilização dos seus recursos.
4.3 DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA ANEEL (2018-2021)
Visando o direcionamento dos trabalhos de planejamento estratégico (2018-2021), a Diretoria da ANEEL identificou um conjunto de desafios que serão enfrentados pela Agência nos próximos anos, dos quais podemos destacar os mais relacionados à tecnologia da informação:
• Garantir a segurança do suprimento, aprimorando os leiloes de geração, diante de novas alternativas para expansão da matriz energética e do avanço da geração distribuída, e assegurando o cumprimento dos prazos de construção dos empreendimentos e a modicidade dos preços;
• Rever o papel da distribuidora do futuro;
• Aprimorar e simplificar o modelo de comercialização;
• Propiciar condições para inovação mediante incentivos regulatórios, considerando entre outros o desenvolvimento de tecnologias disruptivas; e
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• Ampliar a efetividade dos projetos de P&D e eficiência energética, agregando valor em benefício do consumidor de energia elétrica.
• Ampliar a coerência regulatória, aprimorar os mecanismos de participação
pública e melhorar a qualidade do processo decisório;
• Aperfeiçoar a gestão com foco em pessoas e resultados, incentivando e ampliando a cultura do diálogo; e
• Modernizar a política de gestão da informação e tecnologia da informação. Dentre os desafios apontados, para os quais em sua maioria a TI tem um papel de protagonismo, está a “modernização da política de gestão da informação e tecnologia da informação”, o que demonstra a sensibilização da alta administração da necessidade de avançarmos nos assuntos afetos à TI.
A visão da Diretoria da ANEEL sobre a necessidade de avanços nas políticas de TI e gestão da informação foi confirmada pelas lideranças das áreas de negócio, em pesquisa realizada no âmbito do planejamento estratégico, quando foi perguntado aos líderes como eles avaliavam a política de TI da ANEEL, obtendo-se uma percepção positiva de 11% sobre a política corporativa de TI atual, conforme segue:
Os resultados da pesquisa de satisfação com a TI, realizada em novembro de 2017, demonstram a percepção dos usuários da Agência sobre a prestação dos serviços oferecidos pela área de TI:
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O Índice de satisfação dos usuários internos com a TI (Ótimo + Bom) obtido foi de 37,92%, sendo a meta projetada no âmbito do planejamento institucional o índice de satisfação de 60%.
Na seção de análise de ambiente da TI serão detalhadas as fraquezas e ameaças relacionadas às políticas de gestão da informação e tecnologia da informação que impactam diretamente os resultados das pesquisas acima.
O plano estratégico de TI em tela tratará os encaminhamentos e as iniciativas necessárias ao aperfeiçoamento dessas políticas, que são cruciais para que a ANEEL possa enfrentar os desafios colocados pela alta administração com o suporte adequado da área de tecnologia da informação.
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4.4 ESTRATÉGIA INSTITUCIONAL (2018-2021)
Segue abaixo o Mapa Estratégico da ANEEL (2018-2021), que consolida a visão estratégica da Agência para os próximos quatro anos:
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Dentre os objetivos estratégicos, encontram-se, na perspectiva de pessoas e recursos o de “Modernizar a infraestrutura e soluções de tecnologia da informação”, e na perspectiva de processos o de “Reestruturar e implementar a gestão da informação”, ambos, relacionados à TI, suportando os demais objetivos de negócio necessários ao atingimento dos resultados e da visão almejada pela Agência até 2021. Segue abaixo a descrição destes objetivos:
Objetivo Descrição
Modernizar a infraestrutura e soluções de tecnologia da informação
Prover infraestrutura robusta e tecnologias inovadoras e efetivas, para implementação das estratégias digitais da ANEEL.
Reestruturar e implementar a gestão da informação
Estabelecer governança corporativa da informação, visando a sua estruturação, integração e confiabilidade, para apoiar adequadamente os processos de negócio da Agência.
Os objetivos foram decorrentes da análise de contexto institucional, que apontou como a fraqueza da Agência com o maior grau de concordância entre os participantes do processo, a política de gestão de dados e de informação pouco efetiva, que resulta na baixa integração dos bancos de dados da Agência e na dificuldade de produção de sistemas informatizados que apoiem a gestão, conforme ilustrado na imagem abaixo:
E estratégia em tela entregará como resultado ou contribuirá para o atingimento dos objetivos relacionados à tecnologia da informação, dando desta forma o suporte necessário ao atingimento dos demais objetivos estratégicos do planejamento estratégico institucional.
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4.5 GESTÃO CORPORATIVA DA INFORMAÇÃO
Nos últimos 8 anos a ANEEL tem envidado esforços contínuos voltados ao avanço da sua gestão da informação corporativa. O assunto tem sido alvo de destaque e priorização nos últimos planos estratégicos institucionais.
No ciclo 2010-2013 foi posto o Desafio Estratégico nº 08 - Informação com Qualidade, com o objetivo de reestruturar o modelo de gestão da informação, fortalecendo os mecanismos de acesso, integração e qualidade dos dados, bem como promover o tratamento racionalizado do fluxo das informações, no atendimento das demandas internas e do público interessado.
Avanços consideráveis foram alcançados, principalmente no que se refere à estruturação de serviços técnicos de Administração de Dados, com desenvolvimento de políticas e procedimentos que conferiram às soluções de tecnologia da informação mais confiabilidade quanto aos modelos de banco de dados, padrões e melhores práticas relacionadas ao assunto; e de Business Intelligence, com avanços significativos quanto à utilização das ferramentas SAS e Microsoft e à infraestrutura que as suportam.
Uma outra iniciativa foi o desenvolvimento do projeto de mapeamento de informações da Agência – MAPINFO, por meio do qual foi feito um levantamento dos produtos (agregados de informação) trabalhados pelas unidades organizacionais, sendo os resultados armazenados em portal específico. Esse trabalho infelizmente não foi finalizado e hoje os resultados se encontram desatualizados. Foi verificado uma falta de engajamento pelas áreas de negócio que não conseguiam observar a utilidade dessas informações.
Para o ciclo 2014-2017 foi previsto o Objetivo Estratégico 17 - Contribuir para a
eficiente gestão da informação e do conhecimento, com iniciativas para a elaboração
e implementação, pela área de recursos humanos, de projeto de gestão de conhecimentos atrelados à capacitação dos servidores; e para a realização de iniciativas do Plano Diretor de TI referentes ao aprimoramento da gestão da informação e do conhecimento.
Dentre as iniciativas do PDTI constavam diversas relacionadas à entrega de sistemas de informação para processos finalísticos e a eliminação de redundâncias e inconsistências nas informações corporativas da ANEEL referentes ao processo de Empreendimentos. Durante o ciclo 2014-2017 a área de tecnologia da informação avançou ainda mais nos aspectos técnicos relacionados à estruturação das informações da Agência, na construção de bases corporativas de dados, e na disponibilização de novas ferramentas de Business Intelligence.
Porém, os trabalhos relacionados à eliminação de redundâncias e inconsistências não avançaram como planejado, uma vez que dependiam do mapeamento do Processo e do desenvolvimento do sistema de gestão de Empreendimentos, que não ocorreram. Os avanços técnicos alcançados até o momento elevaram o nível de maturidade da ANEEL em gestão da informação, porém a maturidade alcançada continua muito aquém do que seria adequado para suportar os processos das áreas de negócio, conforme ficou evidenciado na análise de contexto institucional e no arranjo dos objetivos estratégicos para 2018-2021.
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Avançar no nível de maturidade em Gestão da Informação depende muito mais de aspectos negociais, como a governança, o ciclo de vida da informação e um processo de gestão continuo a ser executado, do que aspectos técnicos atualmente sendo tratados em nível avançado pela SGI.
Por este motivo, apesar dos avanços relatados, o Levantamento de Governança realizado pelo TCU (IGovTI) de 2016 demonstrou que a ANEEL teve um decréscimo no nível de capacidade relacionado à perspectiva “Informação” passando de uma nota de 0,56 pontos (nível intermediário), em 2014, para 0,36 pontos (nível básico) em 2016, conforme quadro comparativo abaixo:
Dentre as principais questões endereçadas pelo Levantamento IGovTI-TCU 2016, as mais relevantes para o resultado alcançado foram:
• A organização cataloga as informações de interesse coletivo ou geral por ela produzidas ou custodiadas?
• Os principais processos de negócio da organização são suportados por sistemas informatizados?
• A organização designa formalmente responsáveis da área de negócio para a gestão dos respectivos sistemas informatizados?
• A organização identifica e mapeia os principais processos de negócio?
Visando aprofundar os estudos sobre a maturidade em gestão da informação da ANEEL, a CGI nomeou em sua 4ª Reunião Extraordinária, realizada no dia 13/09/2017, um Grupo de Trabalho multidisciplinar, composto por um integrante representante de cada macroprocesso da ANEEL, um representante da SGI e um representante do Gabinete do Diretor-Geral.
Ao Grupo de Trabalho foram data as atribuições de a) estudar o modelo de maturidade em gestão corporativa da informação da empresa Gartner; b) desenvolver uma metodologia própria para avaliação da maturidade da ANEEL em gestão corporativa da informação, baseando-se no modelo estudado; e c) avaliar a maturidade da ANEEL em gestão corporativa da informação.
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Conforme resultado demonstrado a ANEEL possui um nível de maturidade de 2,27 de 5 pontos, similar a aproximadamente 30% das organizações, se posicionando como uma
organização reativa no que se refere à gestão da informação, atuando apenas quando
os problemas relacionados à informação ocasionam impactos significativos ao negócio. Para explorar a visão da satisfação dos usuários com relação à informação da ANEEL, a SGI promoveu uma pesquisa de satisfação sobre o tema, obtendo os seguintes resultados:
O índice de satisfação do usuário com a gestão da informação (Ótimo + Bom) obtido foi de 24,66%, demonstrando a relevância da realização de ações estruturantes relacionadas a uma reestruturação da gestão da informação da ANEEL.
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As metas projetadas para o ciclo 2018-2021, no âmbito do planejamento estratégico, referentes à gestão da informação foram: a) um nível de maturidade 3 em gestão corporativa da informação, portanto, ao final do ciclo, a ANEEL avançaria um nível e passaria de uma organização reativa para proativa; e b) crescimento de 5 pontos percentuais no índice de satisfação do usuário com a informação, alcançando ao final do ciclo 45% de satisfação.
É necessário um esforço de toda a ANEEL, com patrocínio da alta administração, no sentido de estabelecer uma governança da informação efetiva, com políticas, definição de papéis e responsabilidades claras e um processo de gestão da informação permanente, com arranjos institucionais dedicados para tratar o assunto, considerando a importância estratégica do ativo informação para o cumprimento da missão da Agência, que vale ressaltar por diversas literaturas atuais se tratar do segundo ativo mais importante de qualquer organização, logo atrás do ativo “pessoas”.
Um caso de sucesso a ser considerado na fase de estudos é o da implementação da Governança da Informação pelo Banco Central em 2013, por meio da Portaria nº 75.113, de 19 de fevereiro de 2013, que instituiu e divulgou a Política de Governança da Informação do Órgão. Com ela, criou-se uma estrutura composta por um comitê de governança da informação, um conselho de curadores de dados, uma rede de curadores de dados, além de um escritório de governança da informação e auditoria de observância à política implementada.
Considerando os impactos que uma política de gestão da informação corporativa trará para as áreas de negócio, e que apenas estas possuem o conhecimento amplo e irrestrito sobre as informações trabalhadas pela ANEEL, as iniciativas relacionadas ao assunto deveriam ser tratadas, na visão da Equipe de Elaboração do PDTI, por grupos interdisciplinares, coordenados pela Comissão de Gestão da Informação (CGI) da ANEEL, que, conforme o seu Regimento Interno instituído pela Portaria n° 4.221/2016, tem atribuições de:
• I - propor diretrizes para produção, recepção, guarda e divulgação de informações necessárias à ANEEL e ao mercado;
• II - estabelecer programas e ações com vistas à gestão integrada e otimizada da
informação no âmbito da ANEEL e em suas relações com os agentes setoriais;
• IV - designar as unidades organizacionais gestoras das informações e dos respectivos sistemas que as suportam, levando em consideração as recomendações da SGI;
• § 1º Caberá à CGI promover o desenvolvimento de ações de natureza
estruturante e de controle, com vistas a alinhar as políticas e ações de gestão da informação e de TI com a estratégia organizacional da Agência e a Estratégia
de Governança Digital do Governo Federal.
Destaca-se o item IV, considerando-se a relevância da definição de quais unidades organizacionais serão as gestoras das informações que suportam o negócio.
Na visão da Equipe de Elaboração do PDTI, a atuação da área de tecnologia da informação neste assunto deve ser direcionada ao trabalho técnico que já vem sendo realizado; com foco na estruturação e integração de dados e no fornecimento de ferramentas robustas para que a informação possa ser utilizada pelas áreas de negócio
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na tomada de decisão, além de todo suporte de tecnologia da informação necessário a um processo adequado de gestão da informação corporativa; que por si só já é um enorme desafio.
Essa visão vai ao encontro do que é sugerido pelo Modelo de Maturidade do GARTNER em Gestão da Informação, no qual algumas questões constantes da avaliação, referentes às perspectivas de Papéis Organizacionais e Governança, demonstram que a maturidade da organização se eleva quando a Gestão da Informação é tratada fora da TI, por uma estrutura específica de alto nível, conforme segue:
• A Gestão Corporativa da Informação moveu-se para fora da TI, criando-se um escritório de dados, sob o comando de um Chief Data Officer (CDO), para liderar uma organização separada de serviços de informações empresariais?
• Uma organização de governança de informações empresariais está funcionando (por exemplo, no contexto do escritório comandado por um CDO) e exerce influência em todos os projetos de TI e negócios.
Foi capturado por meio da análise de contexto que o estabelecimento de estruturas executivas interdisciplinares para desenvolver este assunto é fundamental para potencializar a implementação das políticas e da governança da informação necessárias. Ademais, salienta-se que uma gestão da informação corporativa adequada é um fator crítico de sucesso para a implementação da estratégia de tecnologia da informação, uma vez que, a inexistência de uma visão clara, de políticas e de governança da informação, impacta diretamente a eficiência da entrega de soluções de TI, integradas, e que atendam às necessidades do negócio.
Serão tratados iniciativas e projetos para que a área de tecnologia possa contribuir, da melhor maneira possível, considerando as suas atribuições, para a reestruturação e implementação de uma gestão da informação corporativa na ANEEL.
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5 C O N T E X T O D A Á R E A D E T I
Para possibilitar o desenvolvimento da estratégia da TI, foi realizada nesta seção uma análise detalhada dos principais aspectos que poderiam impactar o alcance dos resultados pretendidos pela TI, sendo eles: ESTRUTURA DA SGI, GOVERNANÇA,
PESSOAL DE TI, INOVAÇÃO, ORÇAMENTO e MODELO DE ATENDIMENTO.
5.1 ESTRUTURA DA SGI
A Superintendência de Gestão Técnica da Informação (SGI) é a área responsável por fornecer soluções de tecnologia da informação para o cumprimento da missão institucional da ANEEL. Para isso, a Unidade conta com 46 servidores e cerca de 166 terceirizados, organizados em sete agregados de subprocessos e cinco comitês:
As atribuições da SGI estão descritas na Resolução Normativa N° 645, de 19 de dezembro de 2014, que modificou a estrutura organizacional da ANEEL e alterou o seu Regimento Interno aprovado pela Portaria MME nº 349, de 28 de novembro de 1997, conforme segue:
“XVII – Gestão Técnica da Informação – gestão de dados e informação, de documentos e de arquivos; fornecimento de soluções e suporte técnico, desenvolvimento e manutenção de projetos e sistemas de tecnologia e segurança da informação; administração da infraestrutura de tecnologia da informação da Agência; e gestão dos processos internos da ANEEL;”.
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O escopo de atuação da SGI – gestão técnica da informação, engloba, além dos serviços mais afetos à tecnologia da informação, a gestão dos processos internos da ANEEL, a gestão de documentos e arquivos, e os serviços de biblioteconomia e de geoprocessamento oferecidos à Agência.
Além das atividades específicas, a SGI executa as atribuições básicas definidas no Regimento Interno da ANEEL, das quais destacam-se, devido ao número expressivo de contratos e volume de orçamento executados pela área, as seguintes:
“(...)
VI – elaborar as propostas orçamentárias da respectiva área de competência, de forma articulada com as demais Superintendências;
(...)
IX – coordenar as atividades dos recursos humanos e o uso dos recursos técnicos e materiais disponíveis na área, buscando a efetividade e o controle da qualidade dos serviços executados;
(...)
XI – praticar, no âmbito de sua competência, os atos de gestão administrativa; (...)
XIII - gerir contratos sob sua responsabilidade. (...)”.
Conforme apontado pelos estudos da Equipe de Elaboração do PDTI, a estrutura de organização da SGI necessita de aperfeiçoamentos para se tornar ainda mais aderente à estrutura padronizada de distribuição de cargos da ANEEL, que prevê para cada coordenação um CCT IV para o coordenador e um CCT I para o substituto.
É preciso avançar na formalização de substitutos dos coordenadores, para que as atividades possam ser igualmente desenvolvidas nas ausências dos titulares, evitando qualquer tipo de prejuízo às entregas, que pudesse vir a ocorrer.
Existem ainda casos pontuais de coordenações atreladas a uma outra (como sub-coordenações), por correlacionamento de assuntos, devido à ausência de cargos adicionais para o suporte à toda estrutura e às funções necessárias ao funcionamento mais adequado da TI. Esta por sua vez seriam coordenações típicas em estruturas de TI, com equipes, atribuições e missões específicas.
Além disso, no que se refere à nomenclatura e à definição de atribuições de cada coordenação, existem ajustes a serem realizados para dar mais clareza à Agência sobre as competências da SGI e das suas estruturas internas. São casos que necessitam de ajustes, as coordenações destacadas no organograma (atuais Gestão da Informação e Apoio ao Usuário), cujas nomenclaturas não representam a real atribuição das áreas. Estudos mais aprofundado de alterações nos arranjos internos à SGI serão proposições da estratégia em tela, com iniciativas específicas que permitam os avanços necessários no que se refere à estruturação da unidade.
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5.2 GOVERNANÇA
Por meio da Portaria ANEEL nº 4.221/2016, de 4 de outubro de 2016, foi reestruturada e reorganizada a Comissão de Gestão da Informação (CGI), “como fórum no âmbito da ANEEL, para tratar de temas relacionados às ações de Governança Digital, Gestão da
Informação e Tecnologia da Informação”.
Segundo o Regimento Interno próprio6, a CGI é composta por um Diretor designado pelo
Colegiado, que exercerá a função de Presidente da Comissão, por Superintendentes ou ocupantes de cargo equivalente na Agência, na condição de membro representante das Unidades Organizacionais que compõem cada macroprocesso da ANEEL. O superintendente da SGI atua como Secretário-Executivo.
Dentre as atribuições da CGI, as principais são: propor diretrizes para produção,
recepção, guarda e divulgação de informações; estabelecer programas e ações com vistas à integração da informação; priorizar as soluções de TI necessárias às UORG; designar as UORG gestoras de informações; estabelecer as diretrizes do PDTI, designar
a equipe de elaboração e validá-lo para posterior submissão à Diretoria; monitorar o
Plano de Investimento para a área de TI; constituir comitês técnicos e grupos de
trabalho para desenvolver atividades afetas às suas atribuições, deliberar sobre os assuntos relativos à Governança Digital, e realizar reuniões ordinárias e extraordinárias para deliberar sobre assuntos de sua competência.
A CGI é a instância estratégica e decisória do arranjo de governança de TI da ANEEL e complementa o arranjo da governança corporativa da TI na Agência, ao promover o alinhamento das ações e estratégias das unidades organizacionais com a área de TI. Com relação à governança de TI, a ANEEL possui um nível de maturidade intermediário, conforme levantamentos de governança de TI realizados pelo TCU (IGovTI) 2014 e 2016:
Conforme metodologia do IGovTI, o nível avançado é atingido ao se alcançar a nota 0,70, o que demonstra que a ANEEL está muito próxima de ser considerada uma organização em estágio avançado em governança de TI, uma vez que a diferença é de apenas 0,08. Na análise de contexto realizada pela Equipe de Elaboração do PDTI, o comprometimento da CGI foi apontado como uma oportunidade a ser aproveitada, muito devido à representatividade e a participação da Comissão nas decisões relacionadas à TI. Portanto, a maturidade no processo de Governança de TI também foi reconhecida como uma força da TI da ANEEL pela equipe.
6 Anexo à Portaria ANEEL nº 4.221/2016.
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Entretanto, foram apontadas como ameaça e fraqueza, respectivamente, o surgimento de projetos e necessidade sem previsão no PDTI e a ausência de políticas de TI bem estruturadas e disseminadas às áreas de negócio, o que demostra que há espaço para avançar no aprimoramento da governança de TI, principalmente no que se refere ao acompanhamento do portfólio de projetos, o processo de atualização constante do PDTI e a determinação de diretrizes para as políticas atinentes à TI.
As lacunas identificadas por meio das respostas aos levantamentos do TCU, bem como por meio de outros frameworks de governança de TI adotados pela Administração Pública Federal (Referencial de Governança do TCU, Guia de Governança de TIC do SISP e COBIT), serão alvo de iniciativas do plano estratégico em tela, quando pertinentes e alinhado com a estratégia institucional.
Conforme constam das suas atribuições, a CGI assume, além do papel de Comitê de TI, preconizado pelos frameworks de governança adotados pela Administração Pública Federal, o papel de Comitê de Gestão da Informação, sendo a instância máxima responsável por dirigir as ações necessárias ao estabelecimento de uma gestão corporativa da informação.
Diferentemente do arcabouço de governança de TI, que teve a sua estrutura e processo de monitoramento detalhados no Regimento Interno da CGI; o arcabouço de governança da informação não ganhou ênfase nesse sentido.
As lacunas relacionadas à governança da informação serão preenchidas com a execução de um Programa de Implementação da Gestão da Informação, a ser dirigido pela CGI, por meio do qual a Governança da Informação será implantada, contemplando as políticas, a definição das estruturas organizacionais e um processo continuo de gestão da informação corporativa, com métricas próprias e aperfeiçoamentos constantes. A reestruturação da CGI também promoveu a Comissão ao papel de Comitê de Governança Digital, atendendo ao que foi normatizado pelo Decreto n° 8.638, de 15 de janeiro de 2016, conforme segue:
“Art. 9º Os órgãos e as entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão manter um Comitê de Governança Digital, ou estrutura equivalente, para deliberar sobre os assuntos relativos à Governança Digital, composto por, no mínimo:”
Foram previstas as seguintes atribuições no Regimento Interno da CGI:
“XI - participar das redes de conhecimento sobre assuntos relativos à Governança Digital e a temas correlatos; e
XII - deliberar sobre os assuntos relativos à Governança Digital.”
O alinhamento do PETI e do PDTI com a Estratégia de Governança Digital (EGD) 2016-2019 é uma premissa do processo de planejamento de TI da ANEEL. No plano em tela serão previstas iniciativas estratégicas focadas no amadurecimento do processo de Governança Digital da ANEEL.
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5.3 PESSOAL DE TI
Focando apenas as estruturas atinentes à tecnologia da informação, a SGI conta com 38 servidores, que, em sua maioria, são analistas e técnicos administrativos da área de conhecimento específica de tecnologia da informação, números que têm decrescido com o passar dos anos, devido à evasão, principalmente dos técnicos administrativos, e a não reposição do quadro da SGI, que chegou a ter 52 servidores, em março de 2015, dos quais, 41 eram atinentes à tecnologia da informação. A evasão pode ser acompanhada por meio do gráfico abaixo:
Considerando a escassez dos recursos, a SGI realiza uma gestão mais detalhada de fatores que podem impactar a capacidade da força de trabalho como: a) redução de carga horária; b) afastamento para capacitações; e c) afastamento médico, conforme demonstrado no quadro abaixo:
Como pode-se observar, existem alguns casos de trabalho em jornada reduzida e de afastamentos médicos previstos, que, em se tratando de uma força de trabalho insuficiente acabam impactando as atividades e devem ser consideradas na avaliação da capacidade de atendimento da TI.
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O quadro acima mostra ainda os riscos de possíveis evasões de pessoal para outros Órgãos da Administração Pública Federal (pelo menos 5), baseando-se no acompanhamento da gestão da SGI com relação ao interesse de servidores em deixar a área ou a ANEEL. Estes riscos devem ser acompanhados e mitigados, na medida do possível, para que os impactos sejam minimamente controlados.
Além disso, o processo de movimentação interna entre áreas tem evidenciado um interesse dos servidores atualmente alocados na TI em migrar para as áreas de negócio, que também tem interesse em receber esse perfil profissional, altamente qualificado e especializado, para alavancar iniciativas internas de tecnologia da informação. O interesse muitas vezes se configura pelo fato de que nas áreas de negócio os servidores teriam maiores possibilidades de desenvolver-se profissionalmente, trabalhando efetivamente com assuntos relacionados com a sua área de formação, qual seja Tecnologia da Informação.
Isso acontece devido ao fato de a SGI ser responsável pela gestão de cerca de 40 contratos, que montam um valor aproximado de 47 milhões de reais. Sendo assim, considerando a escassez de recursos humanos, e o volume de horas de trabalho necessário à gestão dos seus contratos, o quadro próprio de servidores tem como
principal foco a gestão, a fiscalização dos contratos de TI e o estabelecimento de
mecanismos que tornem esses processos cada vez mais eficientes e eficazes, visando melhores resultados obtidos das contratações.
Por outro lado, os processos fins da SGI, que possibilitariam a entrega efetiva das soluções de TI às áreas de negócio, são quase que 100% apoiados por mão-de-obra terceirizada, através de contratos de serviços técnicos especializados nas diversas áreas de conhecimento, tais como Infraestrutura, Desenvolvimento de Sistemas, Service Desk, entre outras.
Um estudo comparativo realizado por meio do IT Budget do Gartner, demonstra que aproximadamente 70% da força de trabalho de TI da ANEEL é terceirizada, enquanto a média mundial de instituições governamentais é de 30% de terceirização do quadro.
Com relação ao quadro próprio – 30% da força de trabalho da TI, este é altamente qualificado em TI, porém não tem, nas dimensões atuais, e no modelo de atendimento estabelecido até então, condições de operacionalizar os serviços de TI, mesmo que em algum nível capaz de minimizar a dependência do atendimento por terceiros.
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A SGI possui poucos servidores da área de conhecimento de administração (analistas de técnicos administrativos) dedicados às atividades mais administrativas da área, o que a impede a desoneração dos analistas e técnicos especializados em TI para execução de atividades mais especializadas e específicas de TI.
Viabilizar a atuação técnica do pessoal da TI no acompanhamento do dia a dia dos projetos; no fortalecimento do seu Comitê de Arquitetura; na definição de padrões e procedimentos; em áreas técnicas onde a retenção do conhecimento é essencial para uma prestação de serviços mais adequada e ágil às áreas de negócio, como é o caso dos serviços de Administração de Dados, Business Intelligence e Análise de Negócio; além de áreas sensíveis, como é o caso da Administração do Datacenter e Segurança da Informação; é essencial para que a SGI avance na entrega de soluções de tecnologia da informação de maneira mais ágil e como melhor qualidade.
Conforme resposta da SGI ao questionário de Autodiagnostico do SISP 2017, existe uma necessidade de ampliação do quadro de TI dos 38 servidores atuais para 54 servidores (ampliação de 16 servidores, 42,10%, sendo 8 no ESCD, 1 na SEGINFO, 1 na INFRA, 2 na GEINFO, 1 no GEO, 3 no GOVTI).
A resposta se baseou na análise da gestão sobre o quantitativo de servidores necessários para atender: a) aos anseios das áreas de negócio (acompanhamento mais próximo dos projetos de TI por servidores da SGI); b) a necessidade de centralizar as atividades de gerenciamento de contrato, “indelegáveis”, na equipe de governança de TI; e c) a necessidade de participação das equipes nos assuntos mais técnicos. O resultado deve estar muito próximo da realidade, e poderá ser confirmada por estudos mais aprofundados sobre o dimensionamento do quadro de TI da ANEEL.
Nos estudos realizados pela Equipe de Elaboração do PDTI foram apontados na matriz SWOT, os seguintes aspectos relacionados aos recursos humanos de TI:
• Fraqueza: Força de trabalho da TI insuficiente e gestão ineficaz dos recursos humanos.
• Oportunidade: Perfil técnico de TI de profissionais de áreas fins • Ameaça: Diminuição do quadro de servidores da SGI.
Complementa a visão da Equipe, os seguintes itens registrados por meio da técnica de
Brainstorming de possíveis iniciativas de curto, médio e longo prazo relacionadas ao
assunto:
• Política diferenciada de recursos humanos para a TI com vistas a viabilizar a captação de servidores para a TI e retenção do quadro atual;
• Descentralização de atividades possíveis de TI para áreas de negócio (levantamento de servidores com perfil, com formalização); e
• Planejamento para recomposição e ampliação do quadro de TI da Agência para os próximos concursos públicos.
Os investimentos na ampliação e desenvolvimento do quadro de pessoal de TI passam a ser, portanto, essenciais para viabilizar a execução da estratégia de TI e atender as necessidades das áreas de negócio.
