Métodos de remuneração

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Métodos de remuneração

A evolução dos sistemas de remuneração

Atualmente, vivemos em um mundo globalizado e as constantes mudanças são parte integrante da cultura empresarial. Gerir pessoas passou a ser um grande desafio, pois combinar as necessidades pessoais com as organizacionais não é tarefa simples. As mudanças organizacionais vêm ocorrendo de forma veloz e as modernas estruturas hierárquicas tendem a ser mais enxutas e flexíveis. A atuação dos departamentos de Gestão de Pessoas, por sua vez, deve dar prioridade a uma gestão de parceria entre empregador e empregado. Consequentemente, os programas de remuneração devem ser vistos não como uma despesa da empresa, mas sim, como um instrumento auxiliar da estratégia empresarial.

Portanto, o objetivo deste capítulo é:

analisar os principais tópicos da remuneração estratégica ou variável;

aprofundando-se principalmente na remuneração por habilidade e por competência.

A remuneração como estratégia organizacional

Boa parte das empresas brasileiras ainda aplica o sistema de remuneração funcio-nal, ou seja, um modelo baseado nas descrições de atividades e responsabilidades dos cargos existentes em uma organização.

Programas de remuneração funcional, com instrumentos de descrição e análise de cargos, organogramas e planos de cargos e salários, são importantes porque permi-tem que as empresas estabeleçam um padrão mínimo de estruturação para a área de Gestão de Pessoas. No entanto, temos que tomar cuidado com estes sistemas, pois se eles forem empregados de forma exclusiva, a tendência é que se tornem ultrapassados frente a novas formas de remuneração. O principal ponto a ser considerado sobre esta questão é que os modelos funcionais, quando empregados de forma isolada, não

per-mitem um acompanhamento da evolução administrativa da organização e, portanto, não cumprem sua principal função de auxiliar nas estratégias organizacionais.

Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 83) “Os sistemas tradicionais de remu-neração tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea. Eles não consideram convenientemente as peculiaridades de empresas, áreas ou funções”. Além da falta de flexibilidade, os autores também apontam como problema dos sistemas tradicionais de remuneração:

a redução da amplitude de ação dos indivíduos e grupos; ausência de orientação estratégica;

não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; reforça a hierarquia;

promove a obediência a normas e procedimentos inibindo a amplitude de ação dos colaboradores da empresa;

sua atuação não é direcionada para resultados.

Para os autores a remuneração funcional foi desenvolvida para a empresa buro-crática. Porém, os autores enfatizam que a remuneração funcional não é completa-mente obsoleta se aliada a outras formas de remuneração. A remuneração funcional pode ser uma estratégia bastante interessante para as organizações atuais, desde que procure:

alinhar o esforço individual ao organizacional; tenha como foco a orientação para o resultado; favoreça práticas organizacionais participativas;

estabeleça contingências de desenvolvimento contínuos para seus trabalhadores. Complementando esta questão, os autores apontam que quatro metodologias devem ser aperfeiçoadas no conceito de remuneração funcional. São elas:

Quadro 1 – Atualização da remuneração funcional

Componente Metodologia para Modernização

(WOOD JR.; PIC ARELLI FILHO , 1999, p . 87) Descrição de cargos Avaliação de cargos Faixas salariais Política salarial

Descrição de cargos modificada Redução do número de cargos Ampliação de faixas salariais

Aumento salarial distribuído por equipes

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É importante que o leitor tenha clareza que os autores enfatizam sobre a reflexão que deve acompanhar os processos de descrição e análise de cargos além das am-pliações de faixas salariais para que este tipo de sistema se torne mais flexível e possa atender as necessidades tanto organizacionais quanto individuais e grupais.

Os autores citados anteriormente apresentam também um quadro comparativo entre os sistemas de remuneração tradicionais e modernos. Vejamos:

Quadro 2 – Fundamentos dos sistemas de remuneração

Item Sistemas Tradicionais Sistemas Modernos

(WOOD JR.; PIC ARELLI FILHO ,1999, p . 86) Estrutura organizacional hierárquica rígida muitos níveis hierárquicos ascensão salarial por meio de promoções

modelos flexíveis, células poucos níveis hierárquicos ascensão salarial por meio do desenvolvimento profissional Amplitude

de ação restrita e bem definidas

ampla e pouco definida varia em função do perfil do profissional

Definição de

responsabilidades clara

difusa

orientação por meio da visão e objetivos comuns

Processo

decisório papéis e forma de tomada de decisão bem definida contingencial Estratégia planejamento executado pela cúpula com apoio de um

grupo de especialistas

todos participam da gestão estra-tégica, orquestrada pelos gerentes de negócios

Estilo gerencial

grande distância líder-liderado

valorização da obediência, estabilidade e conformidade

pequena distância líder-liderado (líder como coach)

valorização da adaptabilidade e prontidão para mudança

É importante deixar claro que Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) nos alertam para o fato de que a remuneração funcional não deve ser prontamente substituída por outras formas de remuneração. Ela deve continuar sendo utilizada. Contudo é importante que seja adequada a outros componentes estratégicos de remuneração.

Devemos ter clareza de que um sistema de remuneração somente será utilizado de forma estratégica quando:

[...] empregar diferentes maneiras de remunerar as pessoas, dividindo a remuneração em parte fixa e parte variável e complementando com benefícios que irão constituir em salário direto. No entanto, o emprego de qualquer tipo de remuneração deve estar vinculado às estratégias organizacionais [...] (PONTES, 2007, p. 363).

O emprego de várias modalidades de remuneração em uma empresa tem por objetivo estabelecer contingências reforçadoras que aumentem a probabilidade de ocorrência de comportamentos classificados como produtivos. Para tanto, uma remu-neração com função estratégica deve servir de vínculo entre empresa e colaborador.

Pontes (2007) afirma que os sistemas de salários em muitas empresas não apre-sentavam relação com as estratégias organizacionais, resumindo-se a questões de cargos e salários. Por exemplo, em muitas empresas os salários são determinados ex-clusivamente pelas funções exercidas por seus colaboradores, ou seja, a definição do salário é totalmente baseada na descrição e análise dos cargos não se considerando a avaliação de desempenho do colaborador, as metas organizacionais e departamentais. Com a globalização os programas de remuneração tornaram-se vinculados às estraté-gias das organizações. O autor enfatiza que

“A remuneração estratégica trata a remuneração não como despesa da em-presa, mas como um instrumento coadjuvante da estratégia da empresa” (PONTES, 2007, p. 363).

Um ponto central nesta definição é transformar a remuneração em fator de de-senvolvimento e aprimoramento. Dessa forma, teremos processos de melhoria contí-nua sendo aplicados e desenvolvidos nos ambientes de trabalho.

Vejamos a seguir os componentes do sistema de remuneração estratégica.

Quadro 3 – Componentes da remuneração estratégica

Componentes da Remuneração

Estratégica Tipos

(PONTES, 2007, p

. 364)

Parte Fixa (salário) Funcional Competências

Participação nos lucros ou resultados Prêmios Parte Móvel (remuneração variável) Sugestões Premiadas Bônus Participação Acionária Comissão

Salário Indireto Benefícios Fixos Benefícios Flexíveis

Como podemos perceber no Quadro 3, elaborado por Pontes (2007), a parte fixa do salário pode ser divida em funcional e por competências. Funcional se refere a forma de atribuição do salário mediante a análise da função ou cargo desempenhado pelo colaborador. O salário por competências está atrelado a qualificação profissional e será discutido mais adiante.

Antes de passarmos ao próximo item deste capítulo, no qual discutiremos de forma mais aprofundada sobre a parte móvel ou variável da remuneração, é importan-te alertarmos sobre alguns aspectos mencionados por Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) a respeito da construção de um sistema de remuneração estratégica.

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Os autores mencionam que antes de implantarmos um sistema de remuneração estratégica é necessário realizarmos um diagnóstico organizacional, considerando tanto o contexto interno quanto o posicionamento estratégico. Na sequência deve-mos analisar as mais diferentes modalidades de remuneração, avaliando seus benefí-cios e impedimentos em aplicá-las. Somente depois de toda esta análise é que deve-mos optar por uma forma que melhor atenda as necessidades identificadas. Os autores enfatizam também que de nada adianta todo este trabalho se não monitorarmos a implantação do sistema de forma transparente e funcional.

“A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de sa-lários. O sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da organização e, se bem balanceado, será fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva” (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999, p. 95).

Remuneração variável ou flexível

Chamamos de remuneração variável, móvel ou flexível a parcela do salário atre-lada ao desempenho profissional do trabalhador, do setor ou da empresa, e que pode variar ao longo do tempo. Segundo Pontes (2007), a parte móvel pode ter várias mo-dalidades, tais como sugestões premiadas, participação acionária, participação nos lucros e resultados, bônus, comissões e prêmios.

Este tipo de remuneração não é novidade, no entanto, ela vem ganhando espaço nas empresas, com maior ênfase a partir de 1994 com a Medida Provisória que foi re-gulamentada em 19 de dezembro de 2000 (Lei 10.101). A participação nos lucros e resultados ganhou força porque passou a ser livre de encargos trabalhistas. Este tipo de remuneração, desde que atrelada aos objetivos empresariais, passou a ser uma das principais formas de remuneração estratégica. No entanto, não é demais salientar que, para que a remuneração variável cumpra seu papel é necessário que seus objetivos sejam claros e ao alcance das pessoas.

A remuneração variável pode ser vinculada tanto aos lucros quanto a indicadores ou em combinação com os dois, porém devemos nos atentar para o fato de que um dos princípios da legislação trabalhista é o da irredutibilidade dos salários, ou seja, uma vez definido o salário, este não pode ser reduzido, a não ser em casos excepcionais e temporários, mediante redução da jornada de trabalho (PASCHOAL, 2007).

O autor aponta que algumas das vantagens desse tipo de remuneração são: melhora no desempenho da organização;

parte da remuneração é atrelada ao sucesso do negócio; melhora no desempenho dos profissionais e das equipes.

Hanashiro (2008), por sua vez, afirma que o centro da remuneração variável con-siste em compartilhar com os colaboradores os riscos e os sucessos do negócio.

Os profissionais de Gestão de Pessoas devem considerar cinco fatores-chave sobre a remuneração variável (HANASHIRO, 2008):

incentivo no âmbito individual ou de grupo – ao considerarmos a natureza

do trabalho devemos levar em conta os objetivos a serem atingidos. Se quiser-mos um grupo de profissionais cooperativos devequiser-mos estabelecer contingên-cias de valorização do comportamento em grupo, uma vez que planos indivi-duais de remuneração favorecem a superação de metas indiviindivi-duais. A questão é identificar claramente quais são os objetivos organizacionais.

o nível de risco – este ponto é bastante delicado. O risco deve ser contingente

ao controle que os colaboradores participantes do plano têm sobre metas pre-determinadas. Ou seja, atingir as metas é algo que de fato pode ser controlado pelos empregados? Eles possuem todas as condições necessárias para atingí-la?

complementando ou substituindo o salário-base – os incentivos devem

servir de complemento ao salário-base e não com o propósito de diminuí-lo.

critério pelo qual o desempenho será avaliado – o critério de avaliação

deve ser claro, preciso e objetivo para cada meta estabelecida.

o horizonte de tempo para as metas – é importante que os incentivos

des-tinados a cargos não operacionais sejam planejados em longo prazo, pois o efeito do desempenho possui uma amplitude maior se planejado ao longo do tempo e não imediatamente.

Remuneração por habilidade

A remuneração por habilidade tem como foco pagar o salário baseando-se naqui-lo que o colaborador sabe fazer e não no cargo desempenhado. De acordo com Chia-venato (2006) este tipo de plano pode ser distribuído de duas formas: planos baseados no conhecimento e baseados em multi-habilidades. Vejamos a seguir cada um deles.

Os planos baseados em conhecimento associam a remuneração com o conhecimen-to que o colaborador tem do cargo que desempenha, como por exemplo, cientistas e professores. Nestes casos, o requisito mínimo para ingressar na carreira é uma graduação universitária. O aumento do salário está atrelado ao fato de que tais profissionais devem ter um adicional em nível educacional para que, então, possam receber por ele. Nestes

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casos, a remuneração se baseia no conhecimento formal comprovado pela pessoa que desempenha o cargo. Este conhecimento é medido pelo número de créditos acadêmi-cos ou de treinamentos realizados e não pelo conteúdo do trabalho feito.

Planos baseados em multi-habilidades são aqueles nos quais o aumento salarial decorre da aquisição de um novo repertório comportamental atrelado a um conjunto de tarefas inter-relacionadas. Por exemplo, primeiro se deve realizar uma análise das habilidades através de coleta de informações sobre o conhecimento necessário para o desempenho de uma função. Posteriormente as habilidades são agrupadas para que possam ser avaliadas e gerar o aumento salarial de acordo com a avaliação do grupo de habilidades que o trabalhador possui. A principal diferença entre a remuneração baseada em conhecimento e a multi-habilidades é que as responsabilidades do fun-cionário podem mudar drasticamente em período curtos de tempo. Nos planos base-ados em multi-habilidades as pessoas desempenham múltiplas funções, o que requer programas de treinamento e desenvolvimento organizacional constantes.

O ponto central deste modelo de remuneração é o investimento em capacitação profissional. As empresas devem investir em programas de treinamento, desenvolvi-mento e educação organizacional de forma contínua se quiserem aplicar um modelo de remuneração por habilidades.

Remuneração por competência

O modelo de remuneração por competência é similar ao sistema de remuneração por habilidades. A principal diferença é que a remuneração por habilidade é mais apli-cada a cargos operacionais e a remuneração por competências a cargos gerenciais.

Vejamos uma definição de competência. “Competência compreende troca, inter-câmbio e aperfeiçoamento recíproco entre empresa e pessoas, não podemos cobrar resultados se as condições, os recursos e os instrumentos não forem adequados” (MATURO, 2005 p. 216).

Como podemos perceber, para que o indivíduo seja avaliado como competente é necessário que a empresa forneça as condições necessárias de trabalho. Portanto, para remunerar um colaborador por competência é fundamental que a empresa propicie a este trabalhador todos os recursos – físicos e de treinamento – para que ele possa cumprir com as metas organizacionais.

Rabaglio (2001) aponta como principal objetivo da Gestão por Competência a necessidade de criar um modelo de competências para cada função dentro da empre-sa, isto é, elaborar um mapeamento de competências que faça parte das estratégias de competitividade e de diferenciação no mercado de trabalho. Pode-se dizer que as palavras de Rabaglio (2001) também podem ser consideradas verdadeiras para um sis-tema de remuneração por competências, uma vez que neste sissis-tema de remuneração a identificação delas é essencial.

Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) apontam quais seriam os passos para identificação de competências. Vejamos:

passo um – levantar informações relacionadas à estratégia da empresa: visão

de futuro, direcionamento estratégico e missão;

passo dois – identificar as competências essenciais à organização;

passo três – desdobrar essas competências gerais por área de atuação da

em-presa (pelos setores) e por processo de trabalho;

passo quatro – estabelecer, a partir do desdobramento de competências

rea-lizadas no passo três, as competências individuais e grupais.

Como podemos perceber, o planejamento e definição de ações é uma etapa fun-damental se quisermos empregar este tipo de remuneração. Este tipo de programa tem por propósito realizar mudanças no estilo gerencial uma vez que é direcionada a estes cargos.

Dutra (2001) aponta que há um deslocamento do foco da área de Gestão de Pes-soas da ênfase no controle para o desenvolvimento das pesPes-soas no ambiente de

traba-lho. Nos modelos Fordista1 _{e Taylorista}2 _{de administração, as pessoas eram controladas}

e se esperava delas uma postura passiva. Atualmente, a área de Gestão de Pessoas é orientada para o desenvolvimento mútuo no qual a empresa, ao se desenvolver, de-senvolve os colaboradores que, por sua vez, fazem o mesmo com a organização.

Podemos dizer então que um sistema de remuneração por competências pode auxiliar na aproximação entre líderes e liderados devido ao seu foco gerencial.

Vale ressaltar que para implantação de um modelo de Gestão por Competência, seja de remuneração ou não, é preciso um momento inicial de formulação da estra-tégia da organização. Faz-se necessário definir a missão, a visão de futuro e os

obje-1 _{É um modelo de produção em massa que revolucionou a indústria automobilística na primeira metade do século XX. Foi idealizado por Henry Ford (1863}

– 1947). Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que movimentavam-se enquanto o operário ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produção. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores.

2 _{Também conhecido como Administração Científica. Este modelo foi idealizado pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915) considerado o pai da}

administração científica. O Taylorismo se caracteriza pela ênfase nas tarefas, objetivando-se aumentar a eficiência da empresa aumentando-se a eficiência ao

nível operacional. Inc en tiv os e R ec ompensas

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tivos estratégicos da empresa (FARIA; BRANDÃO, 2003). De acordo com autores cita-dos, somente após termos em mãos a formulação da estratégia da organização é que será possível identificar as competências organizacionais necessárias à consecução de seus objetivos, bem como definir indicadores de desempenho em nível corporativo, os quais representem medidas da eficiência ou da eficácia das ações adotadas para con-cretizar a visão de futuro. Dessa forma, de acordo com os autores, será possível realizar um diagnóstico das competências profissionais, ou seja, identificar o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias para alcançar os objetivos estratégicos e as competências internas disponíveis na organização.

Esse diagnóstico, por sua vez, subsidia decisões de investimento no desenvolvi-mento e/ou na captação de competências. O desenvolvidesenvolvi-mento refere-se ao aprimo-ramento das competências internas disponíveis na organização, podendo dar-se em termos individuais mediante treinamento e, em termos organizacionais, por intermé-dio de investimentos em pesquisa (FARIA; BRANDÃO, 2003).

A partir dos pontos de vistas apresentados pelos autores citados é possível clas-sificar as competências de duas formas: 1) como profissionais ou humanas (quando estão relacionadas a indivíduos ou a equipes de trabalho) e; 2) como organizacionais (quando dizem respeito à organização como um todo), sem esquecer, é claro, de en-fatizar que as competências profissionais se aliam a outros recursos, dando origem e sustentação às competências organizacionais.

A definição de Prahalad & Hamel (apud MARRAS, 2002, p. 174) resume o que foi dito até este ponto. Para os autores “uma competência não é a representação de única e isolada habilidade ou tecnologia, mas conjunto delas”.

Portanto, competências podem ser compreendidas como o resultado produzido pelo indivíduo ao interagir com o ambiente, sendo fruto do repertório comportamental do trabalhador.

Paschoal (2007) afirma que os métodos de remuneração baseados em habilida-des e competências estão vinculados à capacitação das pessoas para habilida-desempenharem tarefas profissionais. As pessoas com habilidades relacionadas às diferentes funções tornam-se mais valiosas.

Estes tipos de sistemas de remuneração devem ser associados a bons programas de avaliação de desempenho, caso contrário, não atingirão os objetivos propostos.

Os programas de remuneração e competências baseados em habilidades e competências ainda são recentes e por isso não há uma metodologia consolidada, até mesmo porque, estamos lidando com pessoas diferentes e empresas diferentes. Sendo assim, sempre teremos a necessidade de analisar as contingências envolvidas com cada situação específica.

Texto complementar

Sugestões premiadas

(PONTES, 2007, p. 366) A forma de remuneração variável através de sugestões premiadas surgiu a partir das caixas de sugestões premiadas. A ideia foi a de estimular a participação dos trabalhadores e dessa forma obter melhorias principalmente nos processos que levem a redução nos custos da empresa ou aumentos de produtividade. Parte das reduções de custos, algo em torno de 20%, obtidas com a sugestão, no primeiro ano de aplicação, é o prêmio pago ao colaborador autor da ideia. É uma forma de esti-mular a criatividade do colaborador e fazê-lo refletir sobre os processos no sentido de sempre buscar melhorias. Para que a caixa de sugestões não se transforme em caixa de reclamações, algum ganho ou incentivo deve existir para o autor da ideia.

Levar a sério as sugestões dos trabalhadores é o que faz um programa desse tipo funcionar. O bilhete eletrônico da TAM é um bom exemplo. Ao tentar simplificar o processo de emissão de bilhetes para diminuir as filas nos balcões, a solução en-contrada foi a de não mais utilizar formulários pré-impressos, mas sim, o desenvol-vimento de um programa que permitisse a emissão de bilhetes em papel comum. O tempo para emissão do bilhete diminuiu e os custos também, de aproximadamente

US$0,60 para US$0,301_{. Segundo artigo da revista exame, a fábrica da VOLKSWAGEN}

de Taubaté recebeu, entre 1984 e 1994, 2 030 sugestões, tendo sido premiadas 210.

“Só em 1994, a soma das sugestões gerou uma economia de 1,8 milhão de dólares”2_.

Foi melhor para a empresa, que economizou com as sugestões, e foi melhor para os trabalhadores, que também tiveram seu ganho.

Para o sucesso da metodologia, é necessária a valorização da participação do colaborador. Que sejam estudadas seriamente todas as sugestões, de forma rápida, independentemente da sofisticação ou simplicidade das mesmas. Geralmente as soluções de muitos problemas sempre são encontradas onde ocorrem os processos e com quem trabalha neles.

O programa de premiação de sugestão pode, também, ser implantado para equipes.

1 _{CHAIM, CÉLIA. Quanto vale uma boa ideia. São Paulo: Editora Abril, Revista Exame. Ano 27, n. 8, abr./1985.} 2 _Idem. Inc en tiv os e R ec ompensas

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Atividades

Explique o que é remuneração variável.

1.

O que é remuneração por competência?

2.

Diferencie remuneração por competências de remuneração por habilidades.