Gestão das Informações Comparativas
Texto Extraído do Caderno de Excelência 2006 – Informações e Conhecimento
Não é possível falar em excelência e em aumento de competitividade sem tratar das informações comparativas. São essas informações que permitem à organização conhecer o seu grau de competitividade e excelência, a partir da comparação externa de seus resultados financeiros e não financeiros; identificar diferenciais favoráveis e desfavoráveis a serem tratados; e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas em fatos. Permitem também encontrar, por meio da prática do benchmarking, novos insights na configuração de seus produtos e processos, operacionais e gerenciais, potencializando o aprendizado e a inovação. Isso significa que, para alcançar níveis de excelência e aumentar a competitividade, não basta assegurar a melhoria contínua dos resultados, produtos e processos, é preciso olhar com atenção para o mercado e realizar comparações para conhecer o nível de excelência ou de competitividade alcançado e para evidenciar oportunidades de melhoria.
A figura 1 exemplifica, didaticamente, um ciclo de busca e uso de informações comparativas de resultados associado a um ciclo de benchmarking para melhoria de produtos e processos. Primeiro, os resultados críticos das estratégias e dos processos são comparados externamente; depois, para os resultados desfavoráveis, dispara-se o ciclo de benchmarking, que também funciona independentemente.
As informações comparativas buscadas pela organização pressupõem, portanto, uma origem externa. Elas são provenientes de fontes diversas, coerentes com as estratégias de produtos e processos, incluindo os de gestão.
O livro Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, da FNQ, apresenta uma metodologia genérica para a prática do benchmarking, a qual destaca as principais etapas para a realização de um benchmarking completo.
A metodologia, apresentada no quadro 3, e as demais conclusões do Comitê Temático responsável pela elaboração do livro foram utilizadas como base para a definição dos requisitos do item 5.2 que abrange quatro processos gerenciais importantes utilizados na gestão das informações comparativas:
1) definição das necessidades das informações comparativas; 2) identificação de organizações consideradas referenciais;
3) identificação de fontes, obtenção e atualização das informações comparativas; e 4) utilização efetiva das informações comparativas.
Antes de abordar o teor dos requisitos para essas práticas, é necessário conceituar algumas expressões adotadas neste item.
• INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PARA AVALIAR O NÍVEL DE DESEMPENHO
São as informações externas quantitativas utilizadas na comparação com os resultados da organização, para possibilitar a avaliação do nível de desempenho alcançado. Tais informações servem como parâmetros quantitativos que, quando comparados com os principais resultados da organização e de seus processos, habilitam a organização a saber onde se posiciona em relação aos competidores e aos melhores da classe, identificando diferenciais competitivos favoráveis e desfavoráveis.
Esse tipo de informação comparativa tem grande importância no âmbito dos Critérios de Excelência, em razão de no critério Resultados exigir-se a avaliação do desempenho da organização de forma comparada. Dessa forma a organização viabiliza uma avaliação, com base em fatos, da eficácia de seus processos e do desempenho dos seus produtos, em termos de excelência e competitividade, por meio dos resultados econômico-financeiros relativos aos clientes e ao mercado, à sociedade, às pessoas, aos processos principais e de apoio e aos fornecedores, analisados à luz de informações comparativas que possibilitem julgar o nível de desempenho alcançado.
Os diferenciais desfavoráveis encontrados evidenciam as prioridades para buscar melhor desempenho e os favoráveis quantificam o diferencial competitivo.
As informações comparativas de desempenho mais utilizadas pelas organizações Classe Mundial são provenientes de competidores e de organizações que, embora não sejam competidores, são consideradas referenciais de excelência dentro ou fora do setor de atuação, nacional ou internacionalmente, e que possuam produtos ou processos produtivos ou de apoio com finalidade similar.
Também podem ser consideradas informações comparativas para avaliar o nível de excelência do desempenho os referenciais de excelência absolutos emanados de conceitos consagrados associados à gestão da qualidade, como o zero-erro e o seis-sigma, normalmente exigidos para avaliar produtos e processos críticos em que o nível de excelência requerido é absoluto.
Outro tipo de informação comparativa externa que também permite avaliar o nível de desempenho de alguns resultados em termos de competitividade são os parâmetros definidos com base no cenário econômico-financeiro. Incluem-se, por exemplo, índices econômico-financeiros de desempenho da economia, como crescimento do PIB, índice de inflação, taxa de juros e rentabilidade de aplicações.
É importante notar que os parâmetros de desempenho definidos com base em necessidades das partes interessadas permitem avaliar o nível de desempenho, mas não o grau de competitividade ou excelência da organização. É o caso de requisitos e expectativas de clientes, retornos financeiros aos acionistas e parâmetros regulamentares da sociedade.
• INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PARA ESTABELECER METAS
Enquadram-se neste grupo de informações comparativas as informações externas quantitativas utilizadas para a organização definir suas metas, no âmbito do seu ciclo de planejamento. São aquelas que, dentre as utilizadas para avaliar o nível de desempenho, como descrito no tópico anterior, são analisadas e tratadas para se definir ou projetar as metas de desempenho almejadas pela organização para seus produtos e processos.
• INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PARA ESTABELECER METAS
Enquadram-se neste grupo de informações comparativas as informações externas quantitativas utilizadas para a organização definir suas metas, no âmbito do seu ciclo de planejamento. São aquelas que, dentre as utilizadas para avaliar o nível de desempenho, como descrito no tópico
anterior, são analisadas e tratadas para se definir ou projetar as metas de desempenho almejadas pela organização para seus produtos e processos.
Em geral, incluem um pequeno conjunto de parâmetros quantitativos de desempenho da concorrência, do mercado de atuação e econômico-financeiros, como aqueles usados para se estabelecer metas e que podem ter sofrido alterações com o passar do tempo. Incluem também algumas informações qualitativas, como as análises atualizadas dos movimentos da concorrência – produtos, segmentos de atuação, processos de relacionamento com o mercado, investimentos, capacidades e tecnologias adotadas – e as análises atualizadas de tendências do cenário macroeconômico, legal e normativo, que são utilizadas para se comparar com as premissas utilizadas internamente no planejamento.
• INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PARA MELHORAR PRODUTOS
As informações comparativas para melhorar produtos advêm da pesquisa de características e do desempenho de produtos (ou soluções) existentes no mercado, ou seja, eficiência, velocidade, peso, tamanho, consumo de energia e custo, entre outras, que tenham a mesma finalidade que os produtos, atuais ou em projeto, da organização.
Essas informações são levantadas estudando os produtos da concorrência ou de organizações que atuam em outros mercados ou em outros ramos em que haja produtos ou serviços com finalidade similar àqueles com que se deseja comparar, por meio de processos de análise de detalhes de características e diferenças entre eles.
A comparação pode ser feita pela própria organização ou por organizações independentes, como as contratadas para essa finalidade ou como as organizações especializadas em publicações para consumidores.
Os produtos alvos da comparação podem ser adquiridos no mercado ou intercambiados com a concorrência, para reduzir os custos operacionais de benchmarking.
Tais produtos podem abranger tanto aqueles adquiridos pelos clientes como aqueles produzidos para apoiar ou viabilizar o produto principal. Por exemplo, pode-se pesquisar, além das informações sobre características e performance dos produtos principais da concorrência, o perfil de serviços associados fornecidos por ela aos seus clientes e ao mercado, como os serviços de marketing, venda, pós-venda, faturamento, cobrança e financeiros.
É importante notar que as informações comparativas quantitativas sobre o desempenho de produtos no mercado (vendas, defeitos, devoluções, recompra, renovação de contrato, nível de preço etc.) estão enquadradas na categoria de informações comparativas para avaliar o nível de desempenho da organização, vista anteriormente.
• INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PARA MELHORAR PROCESSOS OS E AS PRÁTICAS DE GESTÃO
As informações comparativas para melhorar os processos e as práticas de gestão são provenientes da pesquisa das características e do desempenho da operação dos processos e práticas de gestão de outras organizações que tenham a mesma finalidade que os processos e práticas da organização. Os processos podem abranger tanto os principais do negócio como os de apoio. Para facilitar e evitar repetições desnecessárias, as práticas de gestão, que, na verdade, são processos gerenciais, serão consideradas na categoria de processos.
A comparação sistemática do desempenho de processos com finalidade similar em outras organizações permite descobrir desempenhos superiores, projetar com elas os ganhos de uma eventual operação em níveis de performance similar ao encontrado e, investigando as características do processo da outra organização, incorporar as novas idéias encontradas.
Essas informações são levantadas obtendo acesso direto ou indireto aos processos utilizados por outras organizações, concorrentes ou não. Essas organizações devem possuir processos com finalidade similar àqueles com que se deseja comparar.
O acesso direto é geralmente efetivado por mecanismos formais de consultas, visitas e intercâmbio de informações, como fóruns de benchmarking, geralmente regidos por código de conduta, ou por meio da contratação de transferência de tecnologia. O acesso indireto costuma ser realizado por meio da contratação de consultorias especializadas, que acumulam conhecimento de mercado em tecnologias do processo estudado, ou por intermédio da aquisição de publicações especializadas no tema tratado e que trazem informações sobre experiências bem-sucedidas.
A) DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS
Nas definições conceituais explicadas anteriormente viu-se que as informações comparativas se dividem em dois grupos distintos: relativas a resultados; e relativas a características de produtos ou processos, inclusive gerenciais. As quantitativas estão relacionadas à avaliação do nível de desempenho e ao estabelecimento de metas, apoiando a tomada de decisões – “onde estamos”, “qual o nosso diferencial” e “aonde queremos chegar”.
As qualitativas são relativas à busca de novos insights para melhorar os produtos e processos, intensificando o aprendizado organizacional.
• DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PARA RESULTADOS As informações comparativas necessárias para avaliar a consecução das estratégias e dos principais processos e para estabelecer metas de competitividade e excelência costumam ser definidas durante o ciclo de planejamento, durante a configuração dos indicadores de desempenho (item 2.2), para serem utilizadas no processo de estabelecimento de metas (item 2.2) e na análise de desempenho da organização (item 1.3), apoiando a tomada de decisão.
Primeiramente, os indicadores de desempenho dos processos críticos e indicadores estratégicos podem ser selecionados e definidos para terem seus resultados comparados e terem metas fixadas com base em referenciais. Como nem todos os processos são críticos e nem todos os resultados de indicadores de cada processo necessitam ser comparados isso pode implicar a existência de algum
tipo de critério que oriente os gestores dos processos na seleção dos mais importantes a serem comparados bem como daqueles que devem ter metas fixadas com base em comparações. Exemplo de critério pode ser a necessidade de se ter informação comparativa para todos os indicadores tipo outcomes do BSC da organização.
Em segundo lugar, depois de definir os indicadores cujos resultados devem ser comparados, serão definidas as informações comparativas ideais e a estratégia de comparação. A própria viabilidade de comparação é um aspecto a ser considerado na definição de indicadores (item 2.2).
• DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS NECESSÁRIAS PARA MELHORAR PRODUTOS E PROCESSOS
Essas informações são definidas para direcionar as atividades de estudos de características de produtos e processos com finalidade similar, de concorrentes e de outras organizações referenciais – também chamado de processo de benchmarking.
A definição de necessidades de benchmarking de produtos e de processos pode originar-se em três principais momentos:
1) Como conseqüência de necessidade de tratamento de problemas identificados em produtos ou em processos. Por exemplo, a necessidade de encontrar soluções alternativas para reduzir a variabilidade na produção ou de reduzir custos e melhorar a qualidade do processo de avaliação da satisfação dos clientes.
2) Em razão da busca constante de novos insights para produtos e processos, estimulada pela cultura do aprendizado ou pelas estratégias. Por exemplo, o princípio organizacional “Produtividade sempre” exige busca constante de novas abordagens pelos gerentes para os seus processos, assim como uma estratégia de recuperação de participação de mercado em determinada família de produtos demanda o monitoramento dos produtos da concorrência.
3) Como conseqüência da observação de diferencial de competitividade desfavorável em medição comparada de desempenho. Por exemplo, o produto do concorrente está vendendo mais ou o processo de logística de uma organização referencial apresenta giro de estoques muito superior. A existência de regras para a definição de estudos comparativos a serem conduzidos, compatíveis com as estratégias, pode orientar os gestores na definição das informações a serem buscadas, em termos de qual produto ou processo, e de quais aspectos de desempenho e características específicas a serem comparadas.
No caso de produtos da organização e de seus serviços associados, foca-se principalmente, no levantamento de informações de produtos ou soluções com finalidade equivalente da concorrência. Não se exclui também a busca de informações de produtos e serviços associados, fora do ramo da organização para explorar novos insights para o desenho de produtos e serviços associados.
No caso de serviços de apoio, da mesma forma, a pesquisa e investigação de soluções de outras organizações de qualquer outro setor ou ramo de atividade também estimulam a sua melhoria.
Assim, além da investigação dos produtos e soluções de concorrentes diretos, por meio da realização de estudos comparativos de desempenho e das características promotoras do mesmo, a organização pode fazer o mesmo em relação a componentes específicos de um produto.
Por exemplo, as embalagens, a documentação, o serviço de marketing e venda, suporte, garantia, faturamento, cobrança e atendimento, bem como dos serviços de apoio financeiros, relativos aos recursos humanos, compras, informação e outros, podem melhorar por meio da inspiração de produtos e soluções de organizações não concorrentes.
O estudo das informações sobre desempenho de processos com finalidade similar em outras organizações, incluindo concorrentes, quando possível, promove a explicitação de diferenças de desempenho que podem ser utilizadas para avaliar impactos positivos, financeiros e não-financeiros, caso não existissem. Por exemplo, respondendo à questão “Quanto poderíamos ganhar ou economizar se nosso desempenho fosse similar?”, os gestores podem selecionar os processos a serem investigados com maior profundidade para, num segundo momento, investigar as características que promovem a diferença de desempenho, a fim de incorporá-las, seletivamente, reduzindo as diferenças de desempenho.
A definição de informações que devem ser buscadas para promover a melhoria das práticas de gestão não se limita aos processos gerenciais de outras organizações.
Inclui a definição de normas, guias ou publicações de boas práticas, bem como a captação de conhecimento acumulado sobre boas práticas em consultorias especializadas. Quando comparadas com as práticas utilizadas pela organização, essas informações podem indicar oportunidades de aperfeiçoamento.
A manutenção de um plano de comparações e benchmarking para cada gestor, estabelecendo o tipo de informação a ser captada – observando parâmetros de pertinência –, a finalidade, a forma de obtenção, a fonte – selecionada de acordo com critérios claros –, responsáveis e prazos, pode ajudar na disseminação da prática na organização.
B) IDENTIFICAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES CONSIDERADAS REFERENCIAIS
A identificação das organizações consideradas como um referencial comparativo pertinente para se levantar as informações comparativas deve respeitar critérios que assegurem que o esforço de busca de informações traga informações também pertinentes para alcançar o propósito da comparação de forma coerente com as estratégias de aumento da competitividade e busca da excelência da organização.
Portanto, tais critérios devem proporcionar parâmetros para orientar os gestores a selecionar as organizações elegíveis, de acordo com o tipo de informação comparativa almejada. Assim, o gestor pode direcionar o foco de sua pesquisa para a concorrência ou para organizações com produtos e soluções em outros mercados ou processos de finalidade similar, dentro ou fora do ramo, que possuam alguma reputação de competitividade ou de excelência.
Pode ainda direcionar sua busca para instituições ou entidades reconhecidas pelo mercado que pesquisam e publicam informações do macroambiente, como fatos sobre competitividade, desempenho da economia, desempenho setorial ou excelência empresarial.
Tais critérios, que podem ser genéricos ou específicos, conforme destacado no livro de benchmarking do Comitê Temático da FNQ, devem estabelecer claramente quais os pré-requisitos para considerar uma organização com reputação suficiente para ser consultada. Exemplos de critérios genéricos incluem: ter reconhecimento público ou do mercado, ter premiações ou certificações independentes, ser líder em seu mercado, estar em determinada região e não ser concorrente, entre outras. Exemplos de critérios específicos para, por exemplo, um processo de
treinamento poderia incluir: ter universidade corporativa, utilizar instrutores internos, ter sistema informatizado para registro e acesso de conhecimento e utilizar a gestão de competências, entre outros.
C) IDENTIFICAÇÃO DE FONTES, OBTENÇÃO E ATUALIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS
Muitas vezes, a fonte de uma informação comparativa não é a própria organização identificada como referencial. São organizações que acumulam conhecimento sobre organizações referenciais de várias maneiras – promovendo prêmios, coletando dados e fazendo pesquisas, e divulgando as informações para o mercado.
Tratam-se de revistas e jornais especializados, entidades promotoras de reconhecimento, associações de classe, associações de grupos de usuários e outras. A identificação de fontes desse tipo, com base em critérios de credibilidade, pode simplificar grandemente o processo de obtenção de informações comparativas, já que tais entidades têm como um dos seus focos de atuação o levantamento sistemático, processamento e disseminação de informações comparativas no mercado. A estratégia de comparação, por sua vez, deve estabelecer critérios para definir a forma de como cada tipo de informação comparativa pode ser obtida – levantada pela própria organização em outras organizações, obtida ou adquirida em instituições, pesquisada no mercado, intercambiada com a concorrência ou intercambiada em fóruns de benckmarking. Esses critérios podem considerar a dificuldade de acesso à informação (localização de fonte, complexidade de obtenção, custos de levantamento e outras razões) e estabelecer parâmetros de licitude da atividade de coleta.
A atuação da própria organização na sua comunidade setorial pode ajudar a implementar mecanismos de intercâmbio de informações sobre competitividade e divulgá-as no setor para incentivar e simplificar o processo de busca de informações comparativas.
As estratégias de obtenção válidas e lícitas para cada tipo de informação comparativa também devem fazer parte do padrão gerencial de obtenção das informações. Algumas das atividades de obtenção, como intercâmbio entre organizações, podem ser protegidas por códigos de conduta, termos de confidencialidade e estratégias de tabulação de dados sem identificação da fonte. O
livro de benchmarking do Comitê Temático da FNQ apresenta um exemplo de Código de Conduta para a prática do benchmarking.
A figura 2 exemplifica, considerando os aspectos de efetividade e custo, os diversos mecanismos adotados pelas empresas Classe Mundial para obter informações comparativas, conforme o livro de benchmarking .
A continuidade do processo de busca e atualização de informações comparativas está assegurada à medida em que os padrões gerenciais passem incorporar essa atividade em momentos específicos, momentos como: antecedendo a análise do desempenho e o estabelecimento de metas, nas avaliações de competitividade de produtos e durante o estudo de melhorias em produtos e processos.
A manutenção do plano de comparações e de benchmarking mencionado pode ajudar a organização a assegurar que seus gestores atualizem as informações necessárias continuamente, em alinhamento ao ciclo de planejamento e controle da empresa.
D) USO EFETIVO DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS
O uso efetivo de informações comparativas levantadas requer dos gestores das organizações disciplina e método. O uso pode ser fomentado por valores e princípios organizacionais que incentivem o uso da referenciação externa de resultados e o benchmarking de produtos e processos. Pode ser estimulado, ainda, incorporando em seus padrões gerenciais os requisitos relativos ao emprego de informações comparativas e, também, implementando o reconhecimento pelo uso e desenvolvimento de melhorias advindas dessas práticas.
Aspecto essencial do benchmarking, entre outros destacados no livro de benchmarking do Comitê Temático da FNQ, é a necessidade de adaptação das informações comparativas obtidas externamente à realidade e à cultura da organização. A adaptação abrange processos de adequação das informações à realidade da organização, o compartilhamento com as partes envolvidas no benchmarking e a definição de metas e planos de melhoria.
As práticas e os resultados de outras organizações, na maioria das vezes, não são diretamente transferíveis à organização sem que antes seja feito um exame detalhado das diferenças, até mesmo culturais, existentes, requerendo, muitas vezes, tratamento e normalização. O livro destaca as atividades de verificação da validade dos resultados utilizados para comparação, a análise da comparabilidade, a necessidade de normalização dos dados, o estudo dos diferenciais encontrados, a determinação das causas desses diferenciais com emprego ferramentas de análise, a projeção de desempenho futuro da organização fonte e outros aspectos importantes na utilização das informações levantadas para que o benchmarking promova ganhos efetivos de desempenho.
Fonte: extraído de Cadernos da Excelência 2007 – Informações e Conhecimento disponível em www.fnq.org.br >>>>publicações >>>> cadernos de implementação
