UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Bacharelado em Administração Trabalho de Conclusão de Curso
SUELEN CHIESA
LUCINÉIA FELIPIN WOITCHUNAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA FRANQUIA: Um
estudo de caso
Trabalho de Conclusão de Curso
SUELEN CHIESA
LUCINÉIA FELIPIN WOITCHUNAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA FRANQUIA: Um
estudo de caso
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial à Conclusão de Curso e conseqüente obtenção de título De Bacharel em Administração.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, por ter me dado muita força para que eu pudesse superar todos os objetivos e dificuldades que me foram propostos no desenvolver deste TCC.
Agradeço em especial minha orientadora Lucinéia, por ter me dado todo o suporte necessário para eu pudesse seguir em frente.
Ao meu esposo que sempre esteve junto ao meu lado.
A universidade e os professores por me proporcionarem conhecimento.
E a todos que indiretamente ou diretamente fizeram parte da minha vida acadêmica sempre me apoiando e me incentivando a nunca desistir, para estas pessoas dedico o meu muito
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA FRANQUIA: UM ESTUDO DE CASO 1 Suelen Chiesa 2;
Lucinéia Felipin Woitchunas 3
Introdução: Considerando as questões estratégicas envolvendo a administração, o
planejamento estratégico é o tipo de planejamento mais adequado nos níveis mais altos das organizações, pois envolve decisões que afetam as empresas de maneira integral. De acordo com Oliveira (2007, p. 190), “a finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos”.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) acreditam que o planejamento estratégico deve ser realizado a partir das seguintes etapas: Negócio; Missão; Princípios; Análise do ambiente; Visão; Objetivos; Estratégias competitivas.
Cada uma destas etapas permite que o administrador possa pensar a sua atuação na empresa de modo estratégico, visando monitorar os ambientes em que a empresa está inserida e implementando ações capazes de otimizar os processos administrativos ou, conforme o caso, capazes de diminuir os resultados negativos oriundos de ameaças externas, por exemplo. Para a realização de um planejamento estratégico, diversas ferramentas podem ser utilizadas. Uma delas é a matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) que, em português, significa Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Forças e fraquezas referem-se a fatores internos e oportunidades e ameaças referem-se a fatores externos (LIMA, 2009).
Outra ferramenta é o Balanced Scorecard, baseada em quatro perspectivas principais: perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento (KAPLAN E NORTON, 1997).
Devido ao fato deste estudo ser baseado em uma franquia, é importante conceber o planejamento estratégico tanto do ponto de vista do franqueado quanto do franqueador. Assim, o planejamento estratégico em franquias deve iniciar considerando-se o franqueador, ou seja, no início do negócio, buscando identificar oportunidades e potencialidades da organização em expandir suas atividades. A análise de franqueabilidade permite observar todos os detalhes da estrutura da empresa, detalhando riscos e oportunidades e indicando o caminho a ser seguido pela franquia (STOCKER, 2014).
O sucesso das franquias pode ser percebido nos números: no Brasil, em 2003 o faturamento total de franquias foi de 29 bilhões de reais; em 2014, saltou para 127 bilhões (ABF, 2015); daí a relevância deste estudo.
Metodologia: Em primeiro lugar, este estudo se trata de uma pesquisa bibliográfica. A
pesquisa bibliográfica é, segundo Fonseca (2012), a pesquisa realizada em todo o tipo de material que já foi tornado público a respeito do tema que se propôs a estudar.
1 Monografia de conclusão do curso de Administração, Bacharelado, pela Universidade Regional do Estado do
Rio Grande do Sul.
2
Aluna do curso de Administração, Bacharelado, Universidade Regional do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí). chiesasuelen@gmail.com
Ainda: trata-se de uma pesquisa de campo, cujo objetivo é “conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta” (FONSECA, 2012, p.23).
Considerando que a pesquisa de campo é aplicada em uma empresa específica (a Escola de Idiomas Yázigi de Ijuí) este estudo também se configura em um estudo de caso, caracterizado como um estudo onde se pretende conhecer de maneira mais profunda uma determinada situação, identificando suas particularidades (FONSECA, 2012).
Para a coleta de dados, utilizou-se de entrevistas com os proprietários da franquia em Ijuí/RS, bem como de observação participante, visto que a autora deste estudo é funcionária da empresa escolhida.
Resultados: Através das entrevistas e da observação participante foi possível realizar um
planejamento estratégico pautado nas etapas evidenciadas no referencial teórico. Considerando as informações já existentes, por se tratar de uma franquia, optou-se pela elaboração de um planejamento estratégico adequado à realidade da empresa.
O planejamento estratégico proposto é composto dos seguintes itens: Negócio; Missão; Princípios; Análise do ambiente; Visão; Objetivos; Metas; Estratégias competitivas; Plano de ação; Orçamento e avaliação.
Cada um destes itens foi elaborado a partir das informações coletadas e analisadas, buscando identificar formas de alavancar ainda mais o negócio e consolidar a marca Yázigi no município de Ijuí/RS.
Conclusões: Considerando o referencial teórico coletado, bem como o estudo de um caso
específico, verificou-se que, apesar das franquias repassarem certas padronizações do franqueador para o franqueado, cada ambiente de negócios oferece suas próprias particularidades, sendo necessário analisá-lo para promover ações que estejam, de fato, adequadas a estas realidades.
Neste sentido, foi possível perceber que existem ações a serem implementadas no Yázigi de Ijuí que vislumbram as necessidades e oportunidades locais, buscando oportunizar o crescimento da marca e da franquia.
Palavras chaves: Franquia. Planejamento estratégico. SWOT. Referências bibliográficas:
ABF, Associação Brasileira de Franchising. Franquia é a porta de entrada do empreendedor. Publicado em: 11 fev. 2015. Disponível em: <https://www.portaldofranchising.com.br/feira-de-franquias/noticias-abf-expo/franquia-e-a-porta-de-entrada-do-empreendedor>. Acesso em: 26 nov. 2015.
FONSECA, Regina Célia Veiga da. Metodologia do trabalho científico. Curitiba: IESDE, 2012.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LIMA, Rinaldo José Barbosa. Diagnóstico organizacional: processos gerenciais. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
OLIVEIRA, Djalma. Planejamento estratégico. 23ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.
STOCKER, Luis Henrique. Análise de franqueabilidade: planejamento estratégico indispensável. Publicado em: 14 abr. 2014. Disponível em
<https://www.portaldofranchising.com.br/artigos-sobre-franchising/analise-de-franqueabilidade-planejamento-estrategico-indispensavel>. Acesso em: 25 nov. 2015.
VASCONCELOS FILHO, Paulo; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratégias para vencer!: Um método prático, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. 14. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Processos administrativos ... 15
Figura 1 – Interação das funções administrativas ... 16
Quadro 2 – Níveis de planejamento ... 17
Figura 2 – As bases do planejamento estratégico na empresa ... 20
Quadro 3 – Fases do planejamento estratégico ... 22
Quadro 4 – Vantagens e desvantagens das franquias ... 29
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens da observação participante... 32
Quadro 6 – Etapas do ensino de língua estrangeira ... 35
Quadro 7 – Variáveis do macroambiente ... 40
Quadro 8 – Variáveis do microambiente ... 41
Quadro 9 – Matriz SWOT ... 41
Quadro 10 – BSC: Perspectiva financeira ... 43
Quadro 11 – BSC: Perspectiva do cliente ... 44
Quadro 12 – BSC: Perspectiva dos processos internos ... 44
Quadro 13 – BSC: Perspectiva de aprendizagem e crescimento ... 45
Quadro 14 – Ferramenta 5W2H ... 45
Figura 3 – Ferramenta PDCA ... 47
Figura 4 – Fachada da unidade Yázigi Ijuí ... 53
Figura 5 – Recepção da unidade Yázigi Ijuí... 53
Figura 6 – Sala de aula Kids da unidade Yázigi Ijuí ... 54
Figura 7 – Sala de aula adulto da unidade Yázigi Ijuí ... 54
Figura 8 – Sala de cinema da unidade Yázigi Ijuí ... 55
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 9
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 10
1.1 DEFINIÇÃO E DELIMITAÇÃO DO TEMA ... 10
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 10
1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ... 11
1.4 OBJETIVOS ... 11
1.5 JUSTIFICATIVA ... 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 14
2.1 ADMINISTRAÇÃO: CONSIDERAÇÕES GERAIS ... 14
2.2 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ... 17
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: FERRAMENTA ESSENCIAL ... 18
2.3.1 Conceito de Planejamento Estratégico ... 18
2.3.2 Etapas do Planejamento Estratégico ... 21
2.3.3 Ferramentas de Planejamento Estratégico ... 23
2.3.3.1 Matriz SWOT ... 24
2.3.3.2 Balanced Scorecard (BSC) ... 26
2.4 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM FRANQUIAS ... 27
2.4.1 Franquias: aspectos gerais ... 27
2.4.2 Planejamento estratégico em franquias ... 28
3 METODOLOGIA ... 31
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 31
3.2 UNIVERSO AMOSTRAL ... 33
3.3 PARTICIPANTES DA PESQUISA ... 33
3.4 COLETA DE DADOS ... 33
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 33
4 ESTUDO DE CASO ... 34
4.1 O YÁZIGI DE IJUÍ/RS ... 34
4.2 ENTREVISTA APLICADA ... 36
4.3 PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 38
4.3.1 Negócio ... 39
4.3.2 Missão ... 39
4.3.3 Princípios ... 39
4.3.4 Análise do ambiente ... 40
4.3.6 Objetivos ... 42 4.3.7 Metas ... 43 4.3.8 Estratégias competitivas ... 43 4.3.9 Plano de Ação ... 43 4.3.10Orçamento e avaliação ... 46 CONCLUSÃO ... 49 REFERÊNCIAS ... 50 ANEXOS ... 52
Anexo I – Dependências da Escola Yázigi de Ijuí ... 53
APÊNDICES ... 56
INTRODUÇÃO
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta que ocupa lugar de destaque na gestão das organizações. É necessário conhecer o ambiente interno e externo da empresa, dentre outros fatores, para garantir o sucesso organizacional.
Assim, este TCC busca evidenciar a relevância desta ferramenta, tratando em seu primeiro capítulo a contextualização do estudo, que contém a apresentação do tema principal, a caracterização da organização escolhida, o problema a ser analisado, os objetivos da pesquisa e a justificativa para escolha do tema.
Em seguida, apresenta-se o referencial teórico para embasamento do estudo, composto por considerações gerais sobre a administração e conceituação do planejamento estratégico, enquanto instrumento essencial para as organizações, elencando suas fases e possíveis ferramentas a serem utilizadas.
Neste momento são expostas também características sobre as franquias, envolvendo inclusive o planejamento estratégico neste tipo de negócio, considerando que o objeto deste estudo consiste na análise estratégica de uma franquia do município de Ijuí, Rio Grande do Sul.
A metodologia encontra-se exposta a seguir, classificando este estudo, basicamente, em pesquisa bibliográfica, observação participante e estudo de caso onde, através da aplicação de entrevista com os gestores da empresa, torna-se possível a compreensão do tema proposto e a sugestão de estratégias a serem implantadas. O instrumento de entrevista encontra-se disposto no Apêndice I.
Em seguida, realiza-se o estudo de caso da Escola de Idiomas Yázigi de Ijuí, caracterizando-a (inclusive através de fotos, dispostas no Anexo I), dispondo as informações coletadas através da entrevista e analisando-as, propondo ações que possam ser executadas na referida empresa.
Com isto busca-se conhecer a realidade da empresa escolhida, considerando a participação da aluna enquanto funcionária da empresa e possuindo know-how e interesse em contribuir cada vez mais para a empresa que a acolheu.
Por fim, tem-se as referências bibliográficas consultadas, anexo com fotos das dependências da Escola Yázigi de Ijuí e apêndice contendo a entrevista aplicada com os sócios da franquia.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Este capítulo aborda a apresentação do tema, a caracterização da franquia, no caso, a Escola de Idiomas Yázigi de Ijuí, o problema a ser discutido, os objetivos (gerais e específicos) e a justificativa para a realização deste estudo.
1.1 DEFINIÇÃO E DELIMITAÇÃO DO TEMA
O planejamento é uma das ferramentas mais importantes no contexto da organização. Planejar o que se pretende fazer e, com isso, vislumbrar quais os recursos necessários é uma premissa para garantir um resultado satisfatório. O assunto da pesquisa deve ser relevante e, conforme Teixeira (2010), deve apresentar utilidade.
Neste sentido, este estudo pretende conhecer quais as estratégias de gestão utilizadas pela empresa Yázigi, tendo em vista a franquia instalada no município de Ijuí, Rio Grande do Sul, além de propor novas estratégias. Para isso, o tema principal a ser abordado é o Planejamento Estratégico.
Abordar o planejamento sob o ponto de vista estratégico é de extrema relevância, considerando a competitividade do mercado e da necessidade constante de monitoramento do mesmo, garantindo a subsistência das empresas. As possibilidades de planejar estratégias e ações além daquelas propostas pelas franquias, considerando a realidade local, é de significativa relevância pra este estudo.
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Escola de Idiomas Yázigi de Ijuí faz parte de uma rede de escolas presente em todo o país, em mais de 160 cidades e 24 estados, com 420 escolas e cerca de 200 mil alunos por ano, entre crianças, jovens e adultos. Mais de 4.500 colaboradores e aproximadamente 3.500 pessoas são atendidas por projetos sociais; 1.500 intercambistas viajam anualmente pelo YázigiTravel4 e mais de 5 milhões de pageviews (acessos ao site Yázigi) por mês no site da HouseofEnglish5, com 85% de satisfação entre os alunos de inglês e espanhol. A unidade estudada é a de Ijuí-RS, localizada na Rua Barão do Rio Branco, 486, Centro, representada pela empresa “Instituto de Idiomas Menegon & Homrich Ltda”.
4 Programa de intercâmbio do Yazigi. Ver mais em: <http://www.yazigitravel.com.br>. 5 Portal de ensino de inglês. Ver mais em: <http://www.houseofenglish.com.br/>.
A franquia é gerida por dois sócios (casal) e possui aproximadamente 17 funcionários. O espaço físico da empresa é composto por salas de aula, salas de cinema e de jogos, espaços diferenciados para que o aprendizado de línguas possa ocorrer com o melhor desempenho possível. A unidade de Ijuí conta, atualmente, com cerca de 350 alunos. Informações mais detalhadas sobre a franquia encontram-se dispostas no capítulo destinado ao estudo de caso.
1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A formulação do problema consiste em “expor, de maneira explícita, clara, compreensível e operacional, qual o problema ou a dificuldade com que nos defrontamos e que pretendemos resolver” (TEIXEIRA, 2010, p. 20).
Assim, o problema deste estudo é: “Como elaborar um Planejamento Estratégico
em uma franquia relacionada ao ensino de línguas?”.
1.4 OBJETIVOS
A delimitação de objetivos é muito importante para determinar onde se deseja chegar com o estudo pretendido. Assim, seguem esboçados o objetivo geral (norteador do estudo) e os objetivos específicos, a serem atingidos gradativamente.
1.4.1 Objetivo Geral
De maneira mais ampla, o objetivo deste estudo é conhecer como se configuram as
estratégias em uma franquia, propondo novas ações utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico a partir do estudo realizado na Escola de Idiomas Yázigi, em Ijuí. Esta é, portanto, “a espinha dorsal” deste trabalho (TEIXEIRA, 2010, p. 22).
1.4.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos são, conforme Teixeira (2010, p. 22), aqueles que “delimitam e dirigem os raciocínios a serem desenvolvidos”. Tendo em vista o objetivo geral acima elencado, este estudo tem, portanto, os seguintes objetivos específicos:
Conhecer e analisar, também, as oportunidades e ameaças;
Elaborar um Planejamento Estratégico para a organização estudada, levando em consideração as orientações do franqueados e as possibilidades de crescimento da franquia em Ijuí.
1.5 JUSTIFICATIVA
Primeiramente, este estudo justifica-se pela relevância do tema, considerando que o planejamento estratégico é uma ferramenta que deve ser amplamente utilizada pelas organizações que desejam se manter no mercado, conquistando espaços cada vez maiores. De acordo com Oliveira (2007, p. 15):
Planejamento estratégico é o processo administrativo que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente; sendo normalmente utilizado pelos níveis mais altos da empresa como a base norteadora a ser seguida.
Assim, o presente estudo pretende identificar e analisar os processos de gestão estratégica existentes no Yázigi de Ijuí, buscando compreender pontos fortes e fracos da organização, além de ameaças e oportunidades do ambiente externo. A relevância das informações coletadas é observada a partir do momento em que se torna possível apontar possíveis mudanças, no intuito de diminuir as dificuldades e as situações-problema identificadas.
Por se tratar de uma franquia, alguns aspectos importantes devem ser considerados, uma vez que, em muitos casos, existem determinações de gestão pré-estabelecidas, não restando tanto espaço para realização de processos organizacionais por conta própria.
Uma vez identificados os problemas existentes, a empresa em questão se beneficiará da análise proposta por este estudo, sendo possível promover as mudanças que julgar necessárias, com vistas à melhoria dos processos estratégicos internos e externos. Ainda: considerando o esforço para a realização deste trabalho, também a aluno se beneficiará, adquirindo ainda mais conhecimentos e enriquecendo sua bagagem intelectual sobre as questões que envolvem uma boa gestão organizacional.
Importante ressaltar, também, que este estudo é possível tendo em vista o fato de que a autora do mesmo exerce a função de gerência junto à organização estudada. Desta maneira, possui acesso a informações relevantes para este estudo, podendo contribuir de maneira
relevante para a revisão dos processos estratégicos do Yázigi Ijuí, conforme as situações evidenciadas a partir deste trabalho.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão apresentados conceitos gerais sobre a administração e descritos os níveis de planejamento (operacional, tático e estratégico) para, em seguida, adentrar no campo do planejamento estratégico, especificamente.
Neste momento, serão descritos o conceito, etapas e ferramentas de planejamento estratégico que podem ser utilizadas para o caso em estudo.
2.1 ADMINISTRAÇÃO: CONSIDERAÇÕES GERAIS
Para compreender a relevância do planejamento estratégico nas organizações contemporâneas, se faz necessário conceber o significado da própria administração, concebida como uma ação responsável por organizar, manter e desenvolver as organizações.
Conforme Chiavenato (2003, p.26):
A história da Administração é recente. Ela é um produto típico do século XX. Na verdade, a Administração tem pouco mais de cem anos e constitui o resultado histórico e integrado da contribuição cumulativa de vários precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual em seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas teorias.
Muitas foram, portanto, as fontes para a caracterização da como é concebida atualmente. Administrar significa, portanto, compreender a amplitude de uma empresa e todos os seus setores: ao administrador, é essencial a aquisição de conhecimentos e experiências específicas, além de conhecimentos gerais sobre todos os processos desenvolvidos pela organização.
Ou seja: administrar uma organização requer conhecimentos, habilidades e competências específicas. Desde o início das trocas entre os indivíduos e, conseqüentemente, do surgimento das empresas, muitas foram as transformações acerca das formas de realizar negócios e, neste sentido, tornou-se necessária a evolução do conhecimento e do pensamento sobre a melhor forma de gerir uma organização.
O ambiente em que as empresas estão inseridas é hostil, uma vez que existem diversos produtos e serviços oferecidos por uma diversidade ainda maior de organizações. Neste sentido, conhecer a empresa em que se trabalha e proporcionar uma cultura organizacional composta por pessoas que possuam o comprometimento necessário é uma premissa no mercado concorrente atual.
Conceber estratégias de gestão é um dos fatores essenciais para manter e desenvolver as organizações no mercado. Para Oliveira (2007), a escolha do tipo de estratégia mais adequada deve ser feita pelo executivo da empresa, devendo a mesma contemplar todas as oportunidades possíveis.
No contexto da administração estratégica, devem-se conhecer as funções básicas de um administrador, que são quatro: planejamento, organização, direção e controle (CHIAVENATO, 2003), cujos processos administrativos encontram-se esboçados no quadro a seguir:
Quadro 1 – Processos administrativos
FUNÇÃO PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Planejamento Definir missão;
Definir os planos para alcançá-los; Formular objetivos;
Programar as atividades.
Organização Agrupar as atividades em órgãos e cargos; Alocar recursos;
Definir autoridade e responsabilidade; Designar as atividades; Dividir o trabalho. Direção Comunicar; Coordenar os esforços; Designar as pessoas; Liderar; Motivar; Orientar.
Controle Avaliar o desempenho;
Definir padrões;
Monitorar o desempenho; Realizar ação corretiva. Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p. 168).
Os processos administrativos pertencentes a cada uma das funções básicas da administração são os mais diversos e englobam uma diversidade de ações executadas no contexto organizacional. Através deste quadro, é possível perceber, ainda, que:
Do ponto de vista de sua origem científica, o planejamento é parte das funções ou processo da administração. O processo iniciado pelo planejamento é complementado pela organização, direção (ou liderança) e controle. Esse processo dinâmico deve ser interligado em ciclo retroalimentado (REZENDE, 2012, p. 19).
Esta complementação transforma estas funções básicas da administração em um ciclo administrativo. O fato do processo acima exposto ser dinâmico, interligado e retroalimentado
significa que o mesmo ocorre constantemente, ou seja, não há interrupções quanto às funções de planejamento, organização, direção ou controle. Elas devem ocorrer ininterruptamente para garantir o pleno funcionamento das organizações.
Para melhor compreender este ciclo, a figura a seguir demonstra a relação entre as quatro funções administrativas:
Figura 1 – Interação das funções administrativas
Fonte: Chiavenato (2003, p. 167)
Todas as quatro funções básicas da administração encontram-se ligadas entre si e, desta maneira, pode-se perceber, na figura acima, esta inter-relação. Não se trata de um processo de direção única, pois a qualquer momento novas decisões podem ser tomadas, pautadas em novos desafios e novas situações encontradas ao longo do processo administrativo.
Conforme Rezende (2008), como a Administração é a ciência que estuda as organizações e seu meio ambiente a gestão é a aplicação desta ciência, o planejamento é um dos principais instrumentos utilizados na gestão das organizações. De fato, “a administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de toda as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização” (CHIAVENATO, 2003, p.2).
Assim, o planejamento estratégico surge como uma ferramenta essencial no estabelecimento do curso a ser seguido pela empresa na busca pelos seus objetivos.
2.2 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
O planejamento, função a ser esmiuçada neste estudo, pode ser realizado em três níveis das organizações: estratégico, tático e operacional. Cada um destes níveis de planejamento será brevemente detalhado a seguir.
O quadro a seguir demonstra algumas características específicas de cada um destes níveis de planejamento:
Quadro 2 – Níveis de planejamento
Planejamento Conteúdo Extensão de
tempo Amplitude
Estratégico Genérico, sintético e
abrangente Longo prazo
Macro-orientado. Aborda a empresa como uma
totalidade. Tático Menos genérico e mais
detalhado Médio prazo
Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e
analítico Curto prazo
Micro-orientado. Aborda cada tarefa ou operação
apenas. Fonte: Chiavenato (2003, p. 171).
Basicamente, o planejamento operacional consiste em planos de ação elaborados e realizados nos “níveis mais baixos da pirâmide, tendo como preocupação as tarefas rotineiras, aquelas do dia-a-dia” (OLIVEIRA, 2007, p.15). Para Chiavenato (2003), é o tipo de planejamento que se preocupa com o alcance de metas específicas para cada tarefa ou atividade.
O planejamento tático, por sua vez, encontra-se no nível intermediário, sendo entendido da seguinte forma por Oliveira (2007, p.15):
Planejamento tático: objetiva tornar determinada área da empresa mais otimizada e não a empresa como um todo. Trabalhando em varias partes, desde os objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. Ele é desenvolvido pelo nível intermediário.
Conforme Chiavenato (2003) trata-se do planejamento projetado para médio prazo, envolvendo cada departamento ou unidade, concebendo recursos específicos (geralmente anuais) para a busca dos objetivos departamentais.
Já o planejamento estratégico encontra-se no nível mais alto de planejamento, onde as decisões tomadas viabilizam a melhoria dos processos em todos os demais níveis da organização. Um dos principais conceitos de planejamento estratégico nos é dado a seguir:
Planejamento estratégico é o processo administrativo que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente; sendo normalmente utilizada pelos níveis mais altos da empresa como a base norteadora a ser seguida (OLIVEIRA, 2007, p. 15).
Considerando as questões estratégicas envolvendo a administração, o planejamento estratégico é o tipo de planejamento mais adequado nos níveis mais altos das organizações, pois envolve decisões que afetam as empresas de maneira integral. De acordo com Oliveira (2007, p. 190), “a finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos”.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: FERRAMENTA ESSENCIAL
Nesta seção, serão abordados aspectos relacionados essencialmente ao planejamento estratégico: seu conceito, suas etapas e as ferramentas que podem ser aplicadas no contexto organizacional para a implantação de estratégias de planejamento.
Ao final, tem-se as ferramentas SWOT, BSC e 5W2H como alguns instrumentos a serem utilizados para a realização da análise interna e externa das organizações.
2.3.1 Conceito de Planejamento Estratégico
As questões envolvendo a estratégia no ambiente organizacional foram, inicialmente, influenciadas por aspectos militares, a exemplo do livro "A Arte da Guerra", escrito por Sun Tzu há mais de dois mil anos. Neste livro, o autor trata sobre a preparação dos planos de guerra, das manobras, das variações de táticas, entre outros aspectos puramente estratégicos (CHIAVENATO, 2003).
Conceber e praticar um plano estratégico é essencial, na atualidade, para as organizações. É preciso conhecer a realidade e prever eventuais entraves que possam ocorrer para garantir a subsistência do empreendimento, através da implantação de uma estratégia competitiva. Para Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 298), “estratégia competitiva é o
que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio”.
Oliveira (2007, p.47) concebe o planejamento estratégico como um
Processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito a tanto a formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar (OLIVEIRA, 2007, p. 47).
Conforme bem colocado pelo autor supracitado, o planejamento de estratégia é aquele realizado nos níveis mais altos da empresa, ou seja, por gestores preparados e qualificados para realizar a administração total da organização. Planejar estrategicamente significa, portanto, conceber a organização de maneira integral, compreendendo que a mesma encontra-se inencontra-serida em um contexto político, econômico, mercadológico e social bastante controverso, que deve ser analisado e utilizado a favor da própria organização.
Chiavenato (2003) concebe o planejamento estratégico como um plano de longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos há vários anos (exercícios financeiros) e envolvendo a empresa como uma totalidade, sendo abrangidos todos os recursos e áreas de atividade.
Trata-se, portanto, do “controle organizacional que se concentra na monitoração e na avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo, assegurando um funcionamento adequado” (SERTEK, 2011, p.121). A definição do planejamento estratégico se dá no nível institucional, ou seja, no mais alto nível da organização, uma vez que se preocupa em “atingir os objetivos em nível organizacional” (CHIAVENATO, 2003, p. 171).
O planejamento estratégico tem os mais diversos usos no ambiente organizacional. Alguns deles são colocados por Oliveira (2012, p.18):
Contrabalançar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos;
Concentrar a atenção nos resultados esperados, representados pelos objetivos, desafios e metas;
Otimizar o modelo de gestão da empresa;
Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados;
Otimizar o processo de identificação de oportunidades no mercado;
O planejamento estratégico possui, ainda, alguns fatores que embasam a sua aplicação nas organizações, conforme demonstrado na figura a seguir.
Figura 2 – As bases do planejamento estratégico na empresa
Fonte: Chiavenato (2003, p. 237).
Para que os objetivos da empresa sejam formulados, é necessário compreender o que existe na organização (análise interna) e no ambiente (análise externa). O resultado destas questões permitirá a formulação de estratégias específicas para os entraves encontrados a partir destas duas análises.
O pensamento estratégico é a arte de criar estratégias com efetividade. Pensar estrategicamente e agir operacionalmente significam dominar o presente e conquistar o futuro. Visa superar os adversários, sabendo que eles estão tentando fazer a mesma coisa que a organização ou que seus gestores se propõem (REZENDE, 2008, p. 2).
Neste sentido, é importante conceber de que maneira o planejamento estratégico se desenvolve, ou seja, quais as etapas que compõe este instrumento organizacional.
2.3.2 Etapas do Planejamento Estratégico
São diversos os entendimentos sobre os métodos que devem ser utilizados para a elaboração do planejamento estratégico. Sertek (2011) delimita o planejamento estratégico como um processo administrativo composto por diversas fases. A primeira delas refere-se ao conhecimento da própria organização, através da busca de respostas a questões como “Quem somos?”, “Quais são as nossas habilidades?”, “Quais são os nossos problemas?”, “Quais são os nossos recursos?”, entre outras.
Tais informações servem de embasamento para a segunda etapa, que busca responder questões relacionadas aos objetivos da organização e de que forma a mesma será organizada para buscar estes resultados. É nesse momento que se delimitam as responsabilidades, sobre quem fará o quê. Ainda neste momento, devem ser delimitadas (caso não houverem) ou readequadas a missão, visão e valores da empresa.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) acreditam que o planejamento estratégico deve ser realizado a partir das seguintes etapas:
1. Negócio; 2. Missão; 3. Princípios; 4. Análise do ambiente; 5. Visão; 6. Objetivos; 7. Estratégias competitivas.
Já Rezende (2012), por sua vez, concebe o início do planejamento estratégico na “fase zero", constituída por atividades que devem ser elaboradas antes do seu efetivo desenvolvimento, consistindo em:
Entender a organização;
Conhecer o local a ser implementado o planejamento estratégico;
Definir o objetivo e a metodologia do planejamento;
Definir a equipe, preferencialmente multidisciplinar;
Divulgar o projeto de planejamento estratégico;
Capacitação de todos os envolvidos;
Definir instrumentos de gestão;
Sobre o plano de trabalho, Rezende (2012) concebe, ainda, a possibilidade de uso da técnica 5W2H, do inglês WHO (quem), WHEN (quando), WHAT (o quê), WHERE (onde), HOW (como) e WHY (por que). O planejamento é um momento anterior à ação, onde é necessário conhecer a realidade da organização para, em seguida, aplicar um plano de trabalho adequado às demandas identificadas. Sobre as etapas, Rezende (2012) elenca:
1. Analisar o ambiente: monitorar o meio ambiente interno e externo da organização, para identificar seus riscos ou ameaças, oportunidades, forças e fraquezas;
2. Estabelecer a diretriz organizacional: determinar a meta da organização, juntamente com a missão e os objetivos;
3. Formular estratégias: definir como as ações organizacionais alcançarão seus objetivos;
4. Implementar estratégias: colocar em ação as que já foram desenvolvidas, através de um Plano de Ação;
5. Delimitar os recursos humanos, físicos e financeiros para as intervenções necessárias;
6. Elaborar o controle estratégico: monitorar e avaliar todo o processo para melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado, inclusive com sistemas de informações.
Oliveira (2012) indica, ainda, outro caminho, composto por quatro fases distintas, conforme disposto no quadro a seguir:
Quadro 3 – Fases do planejamento estratégico
Fase Etapas
Fase 1:
Diagnóstico estratégico
Identificação da visão e dos valores; Análise externa e interna; Análise dos concorrentes. Fase 2:
Missão da empresa
Estabelecimento da missão e dos propósitos; Estruturação de cenários; Postura estratégica; Macroestratégias e macropolíticas Fase 3: Instrumentos prescritivos e quantitativos
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas; Estabelecimento das estratégias e políticas; Estabelecimento de projetos e planos de ação;
Instrumentos quantitativos. Fase 4:
Controle e Avaliação
Análise dos resultados; Análise das mudanças necessárias. Fonte: adaptado de Oliveira (2012)
Cada uma destas etapas, independente da metodologia escolhida, permite que o administrador possa pensar a sua atuação na empresa de modo estratégico, visando monitorar os ambientes em que a empresa está inserida e implementando ações capazes de otimizar os processos administrativas ou, conforme o caso, capazes de diminuir os resultados negativos oriundos de ameaças externas, por exemplo.
2.3.3 Ferramentas de Planejamento Estratégico
São muitos os tipos de análises organizacionais que podem ser realizadas no contexto estratégico das organizações. Rezende (2012) coloca alguns exemplos:
Análise das funções organizacionais: compreensão de que as funções organizacionais devem ser dependentes e integradas entre si;
Análise setorial da organização: permite entender, verificar e conhecer o contexto político e econômico em que a organização está inserida;
Análise da estrutura organizacional: relaciona-se com a formalização das responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões do ambiente empresarial;
Análise do modelo de gestão da organização: compreensão do modelo de regras e ações delineadoras da gestão, formalizando o modo encontrado pela organização para solucionar seus problemas e gerir suas funções;
Análise dos sistemas de informação e da tecnologia da informação da organização: busca compreender quais as tecnologias aplicadas na empresa, analisando custos, benefícios, riscos e viabilidades;
Análise das influências na organização: conhecimento das influências do ambiente externo, identificando implicações, impactos, predominâncias, tendências e outras questões favoráveis ou desfavoráveis;
Análise dos ambientes da organização: identificação de fatores internos e externos da organização, consistindo basicamente em forças, fraquezas, oportunidades e ameaças;
Análise dos fatores críticos de sucesso da organização: trata-se das capacidades e recursos necessários para a atuação da organização.
Esta lista não é taxativa, ou seja, não encerra as possibilidades de análise a serem realizadas. Entretanto, este estudo busca aprofundar os conhecimentos pautados na análise
ambiental, roteiro a ser utilizado quando da aplicação de metodologia de observação na empresa escolhida.
2.3.3.1 Matriz SWOT
“A informação é um recurso essencial e necessário para o planejamento estratégico, pois sem informação não será possível elaborar, gerir e implementar [...]” um projeto, ou um estudo. (REZENDE, 2012, p.3). Sobre a importância de conhecer o ambiente, Oliveira (2007, p. 72) diz que:
O conhecimento efetivo sobre o ambiente é fundamental para o processo estratégico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre a empresa e as forças externas que afetam, direta ou indiretamente, seus propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, estrutura, recursos, planos, programas, projetos, procedimentos etc.
A análise ambiental é realizada principalmente sob dois aspectos: o ambiente interno e o ambiente externo da organização. A análise interna consiste em evidenciar as deficiências e qualidades da empresa, ou seja, seus pontos fortes e fracos. Estas características devem ser determinadas diante da posição de seus produtos ou serviços no mercado em que está inserida (OLIVEIRA, 2007).
Sobre a análise interna, Lima (2009) ressalta a importância de se conhecer os colaboradores da empresa, uma vez que as organizações são formadas por pessoas, estruturas e condições de trabalho. Para tanto, é preciso identificar as inter-relações e a interdependência entre estes e outros fatores relevantes.
Já a análise externa “tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e de ameaças” (OLIVEIRA, 2007, p.127).
Para a realização da análise interna e externa, uma das principais ferramentas utilizadas é a ferramenta SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) que, em português, significa Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Forças e fraquezas referem-se a fatores internos e oportunidades e ameaças referem-se a fatores externos (LIMA, 2009).
A realização da análise utilizando a matriz SWOT permite a visualização da real situação da organização, possibilitando criar estratégias de negócios mais ousadas valendo-se das oportunidades e capacitando-se para enfrentar as ameaças. Esta metodologia pode ser utilizada regularmente, pois a dinâmica administrativa
imprime constantes mudanças no cenário externo que impactam no cenário interno e devem ser tratadas com atenção e prontamente (LIMA, 2009, p. 70).
A matriz SWOT pode (e deve), portanto, ser usada constantemente e sempre que necessário. É importante monitorar regularmente os fatores relacionados ao ambiente interno e externo da empresa, uma vez que os mesmos sofrem mutações também regulares. O próprio clima entre os colaboradores pode mudar radicalmente em razão de alguma situação pessoal e gerar conflitos internos que refletem diretamente no desempenho da organização, por exemplo. Da mesma forma, no ambiente externo, a inserção de um produto com potencial competitivo alto deve ser encarada imediatamente e não em períodos delimitados previamente.
Para a realização da análise SWOT, Lima (2009) coloca alguns aspectos que devem ser observados. Quanto às forças, sugerem-se as seguintes questões:
Quais são os pontos fortes da organização?
Quais as competências estratégicas que a distinguem da concorrência?
Será que essas forças se traduzem em vantagens competitivas ao nível de cota de mercado ou da satisfação dos clientes?
Já com relação às oportunidades, deve-se buscar responder aos seguintes questionamentos:
Quais são as alterações previsíveis no meio envolvente que podem transformar-se em oportunidades de negócio?
Que novos mercados poderão despontar?
Em que áreas se prevê um aumento da procura?
Que alterações nas variáveis econômicas, políticas, tecnológicas ou sociais terão um maior impacto na organização?
A relevância da utilização da matriz SWOT se dá a partir do momento em que se torna possível formular objetivos e estratégias pautados no reconhecimento das capacidades e limitações da organização. Para Valeriano (2001), as forças devem ser exploradas para obter o máximo resultado; as fraquezas devem ser eliminadas ou superadas e transformadas em forças internas; as oportunidades devem ser aproveitadas na maior extensão possível e as ameaças devem ser anuladas, evitadas ou atenuadas por medidas adequadas.
2.3.3.2 Balanced Scorecard (BSC)
Uma vez conhecida a estratégia a ser adotada, é preciso formular uma maneira de implementá-la. Assim, estudos realizados por Kaplan e Norton (1997) indicam o Balanced Scorecard (BSC) como uma das ferramentas essenciais para esta implementação.
De acordo com estes autores, o BSC oferece um mecanismo valioso para a tradução da estratégia em objetivos, medidas e metas específicas. Ainda:
O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos, visando a melhorar o desempenho futuro (KAPLAN E NORTON, 1997, p.8).
Esta ferramenta é baseada em quatro perspectivas principais: perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento (KAPLAN E NORTON, 1997).
A primeira perspectiva refere-se à lucratividade da estratégia, buscando medir a avaliar os resultados financeiros do negócio. Utilizam-se ferramentas financeiras específicas, tais como o valor econômico agregado, o aumento de receitas, a redução de custos, entre outras. Já a perspectiva dos clientes busca conceber as características dos segmentos de mercado e buscar conhecer as características do mesmo, identificando fatores como tempo, qualidade, desempenho e serviço. Nesta perspectiva também é avaliada a satisfação dos clientes.
A terceira perspectiva refere-se aos processos internos, ou seja, às atividades empreendidas no contexto interno na organização, concebendo desde os processos de criação de serviços até os processos de comercialização e suporte ao consumidor pós-venda. A última perspectiva, referente ao aprendizado e conhecimento, busca identificar as capacidades que a empresa dispõe e que deve dispor para proporcionar valor aos clientes e acionistas. Trata-se, portanto, da avaliação do nível de satisfação, rotatividade, lucratividade por funcionário, entre outros.
O BSC apresenta, também, alguns problemas de implantação:
Nos estágios iniciais de um projeto de BSC, durante a construção dos mapas de estratégia, as pessoas tendem a estabelecer relações de causa e efeito entre a maioria dos objetivos. Isso revela, também, uma dificuldade das equipes em separar o que é estratégico do que é operacional. Ou seja, há uma cultura, ainda presente, de ater-se
a aspectos pontuais e operacionais, relegando-se, a um segundo momento, a discussão das questões estratégicas para o negócio (SOARES JÚNIOR e PROCHINK, 2009, p.20).
Esta cultura enraizada pode atrapalhar no momento da implantação desta e de outras ferramentas voltadas para a busca de objetivos específicos para a empresa. O BSC é, na verdade, o conjunto de informações relevantes para a empresa, que objetiva identificar indicadores de desempenho específicos (KAPLAN E NORTON, 1997). Entretanto, conforme nos coloca Soares Júnior e Prochink (2009), existem muitas dificuldades enfrentadas pelas empresas no campo estratégico, daí a necessidade de buscar modelos de ferramentas.
2.4 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM FRANQUIAS
Assim como os demais tipos de empreendimento, as franquias necessitam de planejamento estratégico, objetivando obter o melhor desempenho e atingindo os níveis mínimos exigidos pelo franqueador. Para melhor compreender esta questão, verificam-se aspectos gerais sobre as franquias, como conceitos e características e, em seguida, aborda-se os aspectos relacionados ao planejamento estratégico neste tipo de negócio.
2.4.1 Franquias: aspectos gerais
O sistema de franquias teve início em Londres, no século XII (BRASIL, 2006), através de práticas comerciais semelhantes ao praticado na atualidade. Entretanto, de maneira geral, o surgimento das franquias como são conhecidas atualmente é atribuído ao período após a Guerra Civil (século XIX), nos Estados Unidos. A expansão da rede de lojas de máquinas de costura Singer, em 1852, é considerado o marco inicial das franquias (BRASIL, 2006).
Alguns acontecimentos significativos são colocados por Brasil (2006):
Década de 50: surgimento das redes McDonald's, Burger King.
Década de 60: surgimento das redes Yázigi, CCAA no Brasil.
Década de 70: surgimento das redes O Boticário, Água de Cheiro, no Brasil.
Década de 80: Surgimento da Associação Brasileira de Franchising.
Década de 90: Promulgação da Lei nº 8.599/94, a Lei de Franquias do Brasil. O conceito de franquia no Brasil nos é dado pela Lei nº 8.955/94, em seu artigo 2º:
Franquia Empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também dá direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócios ou sistema operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.
Deste artigo, é possível retirar características relevantes. Trata-se do direito de uso de marca/patente; direito de distribuição exclusiva/semi-exclusiva de produtos/serviços e direito de uso de tecnologias, sem caracterização de vínculo empregatício. Assim, cada franquia é independente, configurando-se em uma unidade empresarial única.
Outro conceito é colocado por Luiz et al. (2006, p.3): “contratos em que uma empresa (franqueador) concede o direito de uso de um ou mais elementos do seu negócio a outra empresa (franqueado). Em troca o franqueador recebe um fluxo de receita”. Mais um aspecto relevante é colocado neste conceito: o repasse de receita do franqueado para o franqueador.
Neste sentido:
Para o franqueado, os ganhos de escala em marketing se traduzem nos benefícios do valor da marca e no acesso à propaganda. A utilização compartilhada de uma marca permite investimentos difíceis de serem alcançados isoladamente. O franqueador, por sua vez, compartilha custos para consolidação e propaganda da sua marca. De forma semelhante, o desenvolvimento de novas práticas gerenciais e tecnológicas pode ter seu acesso permitido a pequenos empreendimentos. Para o franqueador esses fatores também são interessantes, pois mediante a cobrança de taxas de franquias, este pode realizar investimentos necessários em tecnologia (LUIZ et al., 2006, p.3).
De acordo com Luz et al. (2006), as franquias são uma forma alternativa para o lançamento independente de produtos e serviços já existentes em um novo mercado. Por possuir características pré existentes, auxilia na redução das incertezas e estabelece um formato de negócio a ser seguido, promovendo a redução dos riscos. O sucesso das franquias pode ser percebido nos números: no Brasil, em 2003 o faturamento total de franquias foi de 29 bilhões de reais; em 2014, saltou para 127 bilhões (ABF, 2015).
2.4.2 Planejamento estratégico em franquias
As franquias, assim como qualquer outro tipo de empreendimento, demandam planejamento para que suas atividades possam ser realizadas de maneira eficiente. Para tanto, é preciso compreender, primeiramente, que este tipo de negócio possui vantagens e desvantagens específicas, expostas no quadro a seguir:
Quadro 4 – Vantagens e desvantagens das franquias
Franqueador
Vantagens Desvantagens
1. Ações de marketing fortalecendo a marca 2. Aumento da rentabilidade
3. Criação de um canal de distribuição leal e diferenciado
4. Desenvolvimento de uma rede 5. Economias de escala
6. Imagem corporativa
7. Maior participação no mercado 8. Maior vantagem competitiva 9. Melhor publicidade
10. Rapidez de expansão
1. Autonomia parcial 2. Cuidados para seleção
3. Liderança do franqueador testada a todo o momento
4. Maior custo de supervisão 5. Maiores custos de formatação 6. Perda de padronização
7. Perda parcial do controle 8. Perdas do sigilo
9. Risco de desistência 10. Uso indevido da marca
Franqueado Vantagens Desvantagens 1. Aumento de rentabilidade 2. Economias de escala 3. Experiência do Franqueador 4. Independência jurídica 5. Informações sobre instalação 6. Know – How adquirido 7. Maior chance de sucesso 8. Maior crédito
9. Maior vantagem competitiva
10. Pesquisa e desenvolvimento do franqueador
11. Plano de negócio
12. Produtos e serviços diferenciados
13. ROI (Retorno sobre Investimento) mais rápido
1. Autonomia parcial 2. Cuidados para seleção 3. Localização forçada 4. Maiores controles
5. Restrições na cessão do sistema
6. Risco associado ao desempenho do franqueador
7. Risco de desistência
8. Taxas de franquias - Royalties
9. Único responsável pelos resultados da franquia
Fonte: adaptado de Brasil (2006) e Dahab (1996).
Assim, o planejamento estratégico deve ser analisado tanto do ponto de vista do franqueador quanto do franqueado. Veronesi (2013) coloca os 4Ps para abrir uma franquia de sucesso: Planejamento, Padronização, Perfil (de franqueado e franqueador) e Peculiaridade do negócio. Estas são características básicas que devem ser levadas em consideração pelo franqueado, fazendo parte da estratégia de abertura de uma franquia.
O Planejamento refere-se ao conhecimento das informações necessárias para levar a franquia adiante, principalmente frente às adversidades que podem surgir no decorrer das atividades. A Padronização refere-se às possibilidades de inovação (ou não) disponibilizadas pelo franqueado. O padrão faz parte do branding e, desta forma, é importante atentar para as características que identificam a franquia.
O Perfil, dos franqueados e franqueadores, deve possuir algumas características básicas, como flexibilidade, capacidade de atendimento das exigências, diplomacia para lidar com conflitos, entre outros. Por fim, a Peculiaridade do negócio indica a necessidade de criação de algo origina.
Para pensar estrategicamente uma franquia, é importante realizar uma Análise de Franqueabilidade, um instrumento específico para identificar as possibilidades de expansão do negócio:
Como toda forma de análise de negócio, a Análise de Franqueabilidade carece de um passo a passo ordenado, que permita que a empresa reflita sobre si mesma. Essa reflexão deverá envolver todo o modelo de negócio, bem como os objetivos que a marca visa em longo prazo com a expansão por meio desse sistema. Um modelo eficaz deve conter: análise do mercado e da indústria, a análise da empresa, análise da unidade franqueada, o estudo do perfil do franqueado, o plano de expansão, a estrutura da franqueadora, além da análise econômica e financeira do franqueador. Os resultados desse estudo revelarão: franquear ou rever plano? (STOCKER, 2014, p.s/n).
Nota-se, portanto, que o planejamento estratégico em franquias deve iniciar considerando-se o franqueador, ou seja, no início do negócio, buscando identificar oportunidades e potencialidades da organização em expandir suas atividades. A análise de franqueabilidade permite observar todos os detalhes da estrutura da empresa, detalhando riscos e oportunidades e indicando o caminho a ser seguido pela franquia (STOCKER, 2014).
Do ponto de vista do franqueado, devem ser observados os aspectos relativos à padronização da franquia e aos moldes pré existentes e necessários para evitar a descaracterização do negócio. Neste sentido, podem haver algumas limitações para o planejamento estratégico nas unidades franqueadas; entretanto, todo negócio requer cuidado e atenção sobre pontos fortes, fracos, riscos e oportunidades.
Buscando evidenciar estes aspectos, o estudo de caso deste trabalho objetivou a coleta de informações e a proposição de ações que possam ser implementadas de modo a garantir o sucesso da unidade franqueada escolhida para análise. Vale ressaltar que, assim como as limitações existem, também há a possibilidade de inovações, baseadas nas características de cada unidade e região em que a mesma atua.
3 METODOLOGIA
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Em primeiro lugar, este estudo se trata de uma pesquisa bibliográfica. A pesquisa bibliográfica é, segundo Fonseca (2012), a pesquisa realizada em todo o tipo de material que já foi tornado público a respeito do tema que se propôs a estudar. Sua principal finalidade é permitir o contato do pesquisador com o assunto pretendido, oferecendo o embasamento necessário para as análises propostas. Ela deve, portanto, "ser somada a todo e qualquer outro tipo de pesquisa ou trabalho científico, constituindo uma base teórica para o desenvolvimento de todo o trabalho" (p.21).
Ainda: trata-se de uma pesquisa de campo.
O objetivo da pesquisa de campo é conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles (FONSECA, 2012, p.23).
Considerando que a pesquisa de campo é aplicada em uma empresa específica (a Escola de Idiomas Yázigi de Ijuí) este estudo também se configura em um estudo de caso.
Um estudo de caso pode ser caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida como um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa, ou uma unidade social. Visa conhecer em profundidade o como e o porquê de uma determinada situação que se supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico. O pesquisador não pretende intervir sobre o objeto a ser estudado, mas revelá-lo tal como ele o percebe. O estudo de caso pode decorrer de acordo com uma perspectiva interpretativa, que procura compreender como é o mundo do ponto de vista dos participantes, ou uma perspectiva pragmática, que visa simplesmente apresentar uma perspectiva global, tanto quanto possível completa e coerente, do objeto de estudo do ponto de vista do investigador (FONSECA, 2012, p. 33).
A coleta de informações na empresa escolhida foi realizada principalmente através de entrevistas com os sócios.
A entrevista é uma comunicação verbal entre duas ou mais pessoas, com um grau de estruturação previamente definido, cuja finalidade é a obtenção de informações de pesquisa. é uma conversa orientada para um objetivo definido, como receber informações relacionadas a um determinado assunto, por exemplo. (FONSECA, 2012, p.36)
A entrevista pode ser estruturada ou não estruturada. A entrevista estruturada é composta por um roteiro preestabelecido, que deve ser aplicado a todos os entrevistados; já a entrevista não estruturada consiste de uma conversa informal com perguntas abertas e maior liberdade para o entrevistado (FONSECA, 2012).
Neste estudo, realizou-se uma entrevista semi estruturada com cada um dos sócios, o que permitiu maior liberdade nas respostas e buscou identificar, inclusive, se existem lacunas entre as informações e os entendimentos de ambos sobre a empresa. O instrumento utilizado para aplicação da entrevista encontra-se no Apêndice I.
Considerando a coleta de informações e a maneira como as mesmas foram tratadas, este estudo possui caráter qualitativo. No método qualitativo, "o pesquisador se propõe a participar, compreender e interpretar as informações" (FONSECA, 2012, p.35). Dentre os recursos disponíveis, podem ser utilizados as entrevistas, questionários e estudos de caso, entre outras ferramentas, conforme já abordado anteriormente.
Houve, também, a coleta de dados secundários, através do acesso ao site oficial da franquia, bem como de documentos internos da organização. Outra classificação desta pesquisa é a de observação participante. Existem vantagens e desvantagens da observação participante:
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens da observação participante
Vantagens Desvantagens
1. Facilita o rápido acesso a dados sobre situações habituais em que os membros da comunidade se encontram envolvidos. 2. Permite acesso a dados que a comunidade
ou grupo considera de domínio privado; 3. Capta palavras de esclarecimento que
acompanham o comportamento dos observados.
1. Pode causar restrição devido aos papéis que o pesquisador assume no grupo e na comunidade.
2. Pode limitar uma observação a um retrato da população estudada.
3. Em população com estratificação social, o pesquisador pode ter difícil acesso a estratos diferentes daquele com o qual está identificado.
4. Pode provocar desconfiança da população ou grupo estudado, limitando a qualidade da observação.
Fonte: adaptado de Gil (2007)
A presença do pesquisador é relevante para a identificação de padrões de comportamento (ZANELLA, 2011). Esta metodologia é utilizada devido ao fato da aluna, autora do presente estudo, fazer parte do quadro de funcionários da empresa escolhida e, desta
forma, possuir acesso ao cotidiano da organização, sendo possível enriquecer sua pesquisa com observações pertinentes ao ambiente de trabalho percebido.
3.2 UNIVERSO AMOSTRAL
O universo da pesquisa consiste nos proprietários da franquia instalada no município de Ijuí, contando, ainda, com o conhecimento da autora deste trabalho, uma vez que a mesma é funcionária da referida empresa.
3.3 PARTICIPANTES DA PESQUISA
Os participantes são, portanto, os dois proprietários da franquia do Yázigi.
3.4 COLETA DE DADOS
A entrevista foi aplicada com o proprietário da franquia no mês de fevereiro de 2016, em oportunidade previamente agendada. Participou da entrevista, também, a esposa do proprietário e também sócia da franquia, que colaborou, mesmo que indiretamente, com as respostas obtidas.
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Os dados coletados a partir da entrevista aplicada foram transcritos e, posteriormente, analisados de maneira crítica, buscando identificar aspectos positivos e negativos da postura dos proprietários frente às estratégias adotadas pela franquia.
4 ESTUDO DE CASO
4.1 O YÁZIGI DE IJUÍ/RS
A Escola de Idiomas Yázigi de Ijuí faz parte de uma rede de escolas presente em todo o país, em mais de 160 cidades e 24 estados, com 420 escolas e cerca de 200 mil alunos por ano, entre crianças, jovens e adultos.
Mais de 4.500 colaboradores e aproximadamente 3.500 pessoas são atendidas por projetos sociais; 1.500 intercambistas viajam anualmente pelo YázigiTravel e mais de 5 milhões de pageviews (acessos ao site Yázigi) por mês no site da HouseofEnglish, com 85% de satisfação entre os alunos de inglês e espanhol.
A Yázigi foi a primeira franquia do Brasil, no tocante ao ensino de línguas, e a pioneira em integrar o acesso à internet à sala de aula. A unidade estudada é a de Ijuí-RS, localizada na Rua Barão do Rio Branco, 486, Centro, representada pela empresa “Instituto de Idiomas Menegon & Homrich Ltda”.
A missão da empresa consiste em “Promover o desenvolvimento das pessoas através do ensino de idiomas de qualidade e contribuir para os processos de educação e de exercício de cidadania global, sob os princípios de uma gestão socialmente responsável”.
As atividades exercidas buscam observar os seguintes valores: cidadania global, liberdade de expressão, responsabilidade social, empreendedorismo, ética e ensino como formação do ser humano.
Por meio de campanhas de cidadania, integradas aos conteúdos trabalhados em sala de aula, o Yázigi auxilia na formação de cidadãos conscientes de seu papel na sociedade, fomentando uma atitude positiva para a construção de um mundo melhor.
O Slogan do Yázigi, “Você Cidadão do Mundo” demonstra a imagem que a empresa desejar ocupar na mente de seus clientes. Expondo que as pessoas são criadas para o mundo, podendo viver globalmente, rompendo as barreiras tanto geográficas, quanto mentais.
Para tanto, a comunicação se faz necessária, ou seja, o aprendizado de idiomas; nesse contexto, o Yázigi aparece como solução em conhecimento de idiomas, permitindo a troca de experiências através do intercâmbio.
A Unidade de Ijuí conta, atualmente, com 350 alunos, prestando os serviços de aulas de Inglês, Espanhol e intercâmbio. O ensino de línguas estrangeiras é realizado por etapas, conforme evidenciado no quadro a seguir:
Quadro 6 – Etapas do ensino de língua estrangeira
INGLÊS
ETAPA FAIXA ETÁRIA
Paddy The Jelly 3 a 5 anos
Kids 6 a 8 anos
Magic Links 9 e 10 anos
YTeen 11 a 12 anos
Basic A partir de 13 anos com conhecimento Pre Intermediate A partir de 13 anos com conhecimento Intermediate A partir de 13 anos com conhecimento Advanced A partir de 13 anos com conhecimento
ESPANHOL
ETAPA FAIXA ETÁRIA
Basic A partir de 13 anos
Pre Intermediate A partir de 13 anos Intermediate A partir de 13 anos
Advanced A partir de 13 anos
Fonte: Yázigi Ijuí (2015)
As aulas são ministradas de acordo com a metodologia adotada pela Franquia e em consonância com o TEP (Teaching English Program) e o Manual do Professor (Teacher´s
Manual), não sendo admitida a introdução de inovações sem a anuência prévia do Orientador
Pedagógico, conforme parâmetros da marca.
O quadro de colaboradores da empresa possui os seguintes profissionais, com descrição sucinta de suas atribuições:
2 Diretores: são os proprietários da empresa, responsáveis pela direção geral da franquia. Um é responsável pela coordenação pedagógica, enquanto outro é responsável pela parte administrativa e financeira;
1 Gerente: responsável por determinar, organizar e controlar programas estratégicos e administrativos da empresa;
Consultores de Vendas: responsáveis pelo setor comercial da empresa, tendo como objetivo principal aumentar o número de alunos da escola;
1 Assistente de Marketing: responsável pela área de comunicação da escola, envolvendo lançamento de novos produtos, publicidade, comunicados internos e externos, campanhas e parcerias, visando à consecução dos objetivos comerciais da empresa;
