O poder da comunicação refletida no engajamento dos funcionários utilizando a metodologia Seis Sigma

UNIJUI - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

DACEC- DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO MBA EM COACHING E GERENCIAMENTO DE PESSOAS

O PODER DA COMUNICAÇÃO REFLETIDA NO ENGAJAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS UTILIZANDO A METODOLOGIA SEIS SIGMA

ALINE BEATRIZ BARTZ

Orientadora: Professora Fernanda Pasqualini

RESUMO

Um dos assuntos de grande destaque no objetivo do planejamento estratégico de muitas organizações, é o engajamento dos funcionários no dia-a-dia das operações, em outras palavras, eles precisam se sentir parte do negócio e dos objetivos da organização. Uma das formas de melhorar estes índices de engajamento é através da comunicação adequada e efetiva, que passa a ser considerado um fator primordial para que as organizações sobrevivam e alcancem seus objetivos. Nesta visão estratégica, o papel esperado da comunicação vai mais além; ela deve, efetivamente, servir de suporte para um modelo de gestão bem estruturado e com capacidade de levar a empresa a enfrentar os desafios cada vez mais competitivos de uma sociedade que se torna mais exigente em qualidade e em direitos. A comunicação sem o compromisso estratégico dificilmente conseguirá legitimar-se no novo cenário competitivo, correndo sério risco de se manter irrelevante e trazer pouco ou nenhum valor para a estratégia global da organização. Com base nestas afirmações, este artigo tem como objetivo principal realizar um estudo de caso em uma empresa do ramo agrícola, localizada no noroeste do Rio Grande do Sul, buscando identificar por meio da metodologia Seis Sigma e método DMAIC, oportunidades de melhoria no processo de comunicação. Durante a aplicação das fases do DMAIC, novas pesquisas foram aplicadas para 230 funcionários operacionais usando um questionário composto por 16 perguntas. A metodologia deste artigo, está baseada em uma pesquisa bibliográfica, Aplicada, qualitativa e quantitativa. Como principais resultados, a evidência de que oportunidades de melhoria na área de comunicação, apresentada em 4 etapas na fase de Improve (melhorar), poderão contribuir significativamente com os resultados da pesquisa de satisfação dos funcionários na dimensão engajamento.

ABSTRACT

One of the key issues in the strategic planning goal of many organizations is engaging employees in day-to-day operations, in other words, they need to feel part of the organization's business and goals. One of the ways to improve these engagement rates is through proper and effective communication, which is now considered a key factor for organizations to survive and achieve their goals. In this strategic vision, the expected role of communication goes beyond; it must effectively support a well-structured management model capable of taking the company to meet the increasingly competitive challenges of a society that becomes more demanding in quality and rights. Communication without strategic commitment can hardly legitimize itself in the new competitive landscape, running a serious risk of remaining irrelevant and bringing little or no value to the organization's overall strategy. Based on these statements, this article has as main objective to carry out a case study in a company of the agricultural branch, located in the northwest of Rio Grande do Sul, seeking to identify through the methodology Six Sigma and DMAIC method, opportunities of improvement in the process of Communication. During the implementation of the DMAIC phases, new research was applied to 230 operational employees using a questionnaire composed of 16 questions. The methodology of this article is based on a bibliographical research, Applied, qualitative and quantitative. As key results, the evidence that improvement opportunities in the communication area, presented in 4 steps in the Improve phase, could contribute significantly to the results of the employee satisfaction survey in the engagement dimension.

Keywords: Communication, Six Sigma, Engagement, Commitment.

1 INTRODUÇÃO

Organizações em busca de liderança de mercado necessitam constantemente encontrar oportunidades de melhoria em seus produtos e processos. Para tanto, além dos objetivos estratégicos como qualidade, alterações em produto, melhorias de processo, etc., um fator primordial que se mostra muito importante para conseguir melhorias é o aumento no índice de engajamento dos funcionários, que por consequência, tem impacto nos índices de satisfação (medido através de pesquisas internas nas organizações). Funcionários engajados são, a priori, mais produtivos. E, uma das formas de alavancar o índice de engajamento é melhorando a comunicação interna nas organizações. Conforme Ruggiero (2002) apud Melo (2018) afirma que não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não será possível potencializar a força humana da empresa.

A informação e os processos de comunicação sempre estiveram presentes na evolução das estratégias empresariais e na própria evolução das organizações. Diante disso, torna-se necessário entender a complexidade que

envolve a informação e os processos comunicacionais na gestão estratégica das organizações. Afinal, vivemos numa era de ritmo acelerado de transformações e contextos cada vez mais complexos, onde as organizações precisam buscar novas lógicas de gestão para enfrentar a competitividade.

Casado (2002) apud Rodrigues (2009), enfatiza ainda que a comunicação clara e apropriada é fator primordial para que as organizações sobrevivam e alcancem seus objetivos, além de ser importante para que as pessoas entendam seus papéis e se empenhem para atingir suas metas, uma vez que mesmo com o avanço da tecnologia os projetos dependem das pessoas para serem implementados com sucesso.

O presente estudo, foi realizado em uma empresa do ramo agrícola, localizada no noroeste do Rio Grande do Sul, com aproximadamente 1600 funcionários. A problemática do estudo originou-se da avaliação dos resultados da pesquisa de satisfação de 2016 (aplicada a 100% dos funcionários), focando na dimensão de engajamento dos funcionários. A partir desta avaliação, identificou-se que existem oportunidades de melhoria nos resultados dos funcionários operacionais, mais especificamente na dimensão comunicação. Para entender melhor quais são estas oportunidades, criou-se uma nova pesquisa com questões que tratam exclusivamente o tema comunicação; esta pesquisa é composta de 16 perguntas e foi aplicada em uma amostra de 230 funcionários operacionais no mês de maio/2018. Baseado nestas informações, o estudo tem como objetivo principal, sugerir soluções que possam fortalecer/ aumentar o índice de engajamento dos funcionários, identificando oportunidades de melhoria na comunicação interna da empresa em estudo.

O trabalho está dividido nas seguintes etapas: Primeiramente faz uma abordagem teórica sobre comunicação, comunicação organizacional, comunicação interna, importância da comunicação efetiva, comunicação e comprometimento, Seis Sigma e método DMAIC. Após, apresenta-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento do artigo, definida como uma pesquisa aplicada, qualitativa e quantitativa, além de estar basedo na metodologia Seis Sigma. Na sequencia, apresenta, dentro das fases do DMAIC: as análises da situação atual; a aplicação de uma pesquisa sobre comunicação, aplicada para uma amostra de funcionários operacionais; análise dos resultados e, por fim, a proposta de soluções de melhorias no processo de comunicação interna.

2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 COMUNICAÇÃO

Entende-se comunicação como um processo primário de relacionamento entre um emissor e um receptor. Este processo só é efetivo quando a pessoa que recebe a informação compreende e interpreta corretamente a informação transmitida (RODRIGUES (2009) APUD HALL (1984)). As etapas do processo de comunicação é mostrado na Figura 01.

Figura 1 – Ilustrando as etapas do processo de comunicação.

Fonte: Rodrigues, 2009.

O processo de comunicação tem origem na necessidade de enviar uma mensagem da fonte para o receptor. A fonte emite a mensagem e esta é codificada em um formato simbólico que possa ser transmitido pelo canal, que é a mídia utilizada para transmitir esta mensagem.

Para a mensagem ser compreendida pelo receptor, esta mensagem é traduzida ou decodificada. O feedback, por fim, é a forma de verificar se a mensagem foi transmitida com sucesso e compreendida pelo receptor.

2.2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

A comunicação dentro de uma organização acontece com ou sem a participação ativa de um líder. Baseado nisso, entende-se que a comunicação é um fato nas organizações, e ela vai existir, mesmo que os processos comunicativos não sejam institucionalizados (GOSTICK, 2009).

Complementando esta ideia, Cardoso (2006) diz que a comunicação pode ser entendida como um alicerce que dá forma à organização, fazendo-a ser aquilo que ela é. A comunicação organizacional necessita ser entendida, como elemento que atravessa todas as ações de uma empresa ou organização e que configura, de forma permanente, a construção de sua cultura e identidade. Cada vez mais, torna-se claro como os processos de comunicação contribuem para desenvolver formas de inter-relação mais participativas e, portanto, mais comprometidas, dando maior flexibilidade às organizações como base de sua permanente transformação e facilitando sua interação social de modo responsável para conjugar seus interesses com as condições culturais, econômicas e políticas nas quais se movem.

Além disso, Rodrigues (2009) apud Casado (2002), a comunicação clara e apropriada é fator primordial para que as organizações sobrevivam e alcancem seus objetivos, além de ser importante para que as pessoas entendam seus papéis e se empenhem para atingir suas metas, uma vez que mesmo com o

avanço da tecnologia os projetos dependem das pessoas para serem implementados com sucesso.

Baseado nestas afirmações, entende-se que a comunicação assume um papel estratégico na organização, por unificar o conceito da empresa e difundir os objetivos e metas.

A comunicação organizacional pode ter caráter externo ou interno. O caráter externo refere-se ao relacionamento da empresa com a sociedade. Neste contexto, a comunicação interna é uma ferramenta para compatibilizar interesses da empresa e dos funcionários, estimulando o diálogo e a troca de informações e experiências (RODRIGUES (2009) apud CRUZI (2005)).

A comunicação, ao ocupar um papel estratégico dentro das organizações, faz com que as mesmas passam a lidar com públicos e demandas não só de produtos e serviços, mas também com claras demandas de diálogo. Daí a necessidade de elas dedicarem suas estratégias à sociedade como somatório de públicos diversos e ao mercado como local da concorrência e do consumo (CARDOSO, 2006).

Por este motivo, o autor complementa ainda que o papel esperado da comunicação hoje vai mais além. Ela deve, efetivamente, servir de suporte para um modelo de gestão bem estruturado e com capacidade de levar a empresa a enfrentar os desafios cada vez mais competitivos de uma sociedade que se torna mais exigente em qualidade e em direitos. Da comunicação, espera-se que cumpra o seu verdadeiro papel social: o de envolver emissor e receptor em um diálogo aberto e democrático, em que a estratégia de gestão da empresa seja construída com base em princípios sociais e éticos.

A comunicação sem o compromisso estratégico dificilmente conseguirá legitimar-se no novo cenário competitivo, correndo sério risco de se manter irrelevante e trazer pouco ou nenhum valor para a estratégia global da organização. Nesta nova visão, a comunicação deixa de ser responsabilidade de um único órgão, setor ou departamento. Torna-se função de toda a instituição e incorpora-se, definitivamente, à gestão estratégica da organização.

Para viabilizar o gerenciamento estratégico, Genelot (2001) apud Cardoso (2006), mostra a importância do desenvolvimento de uma consciência estratégica, todavia, a elaboração dessa visão estratégica compartilhada não pode ser realizada por imposição ou por decreto, pois a construção de representações partilhadas envolve aspectos complexos e delicados, tais como o processo de expressão e a negociação e apropriação de sentidos. É neste momento que a comunicação organizacional deverá desempenhar seu papel, sem impor aos outros seu ponto de vista, mas sim, fazê-la por meio de conhecimentos compartilhados entre os participantes a fim de construir um projeto comum.

Baseado nesta nova visão, mudam os papéis de quem exerce atividades de comunicação na organização: uma atividade que antes era concebida por especialistas da área passa a ser exercida de maneira compartilhada por

diferentes profissionais. Podemos afirmar que a comunicação, no ambiente da complexidade, só irá concretizar o seu papel de ferramenta estratégica de gestão quando a empresa criar os verdadeiros canais para que a comunicação realize o seu princípio social básico, ou seja, o seu caráter democrático de permitir que todos os indivíduos possam compartilhar idéias, comportamentos, atitudes e, acima de tudo, a cultura organizacional. Esse caráter democrático se expressa por meio do diálogo (CARDOSO, 2006).

Genelot (2001) apud Cardoso (2006), nos sugere que a estratégia de comunicação organizacional agrega valores, possibilita a integração de grupos e pessoas e produz mediações significativas das organizações com seus diferentes públicos (mercado, opinião pública e sociedade em geral). A comunicação desempenha, portanto, nesse processo de mudança gerencial e organizacional, um papel significativo num ambiente de complexidade, uma vez que, envolve a troca consciente de mensagens entre interlocutores.

Entende-se portanto que, a comunicação sem o compromisso estratégico não desempenha papel participativo no novo cenário competitivo, sendo irrelevante, sem valor para a estratégia global da organização. A nova visão de comunicação deixa de ser responsabilidade de um único órgão, setor ou departamento e, torna-se uma função de toda a instituição e incorpora-se, definitivamente, à gestão estratégica da organização.

2.3 COMUNICAÇÃO INTERNA

Vista como um catalisador para alavancar a criatividade nas mudanças organizacionais, a comunicação interna é incontestada por autores nacionais e internacionais ao mencionar que o sucesso de uma empresa depende, a longo prazo, do nível de prioridade e dedicação atribuída à comunicação interna (ALMEIDA, 2007).

Fundamental para o sucesso de toda organização, a comunicação interna é responsável por informar, motivar e engajar os envolvidos com a estrutura organizacional. Tendo como foco principal os funcionários e colaboradores de uma empresa, contribui para que seus membros estejam alinhados e informados com o que é divulgado pelo local onde trabalham (VIVO, 2015).

O mesmo autor, complementa ainda que é através da comunicação interna que circulam as principais informações, podendo ser de maneira vertical (da direção para os subordinados e vice-versa), ou de maneira horizontal (entre funcionários do mesmo nível de subordinação), proporcionando assim uma comunicação dinâmica e democrática. O dinamismo e o bom funcionamento da empresa dependem de uma perfeita interação entre todos os envolvidos.

2.3.1 Importância da comunicação interna

Para melhor entendimento da importância da comunicação interna efetiva dentro das organizações, Bruno (2018) descreve algumas vantagens:

- Melhoria no clima organizacional; - Aumento da produtividade interna; - Diminuição da taxa de rotatividade;

- Facilidade na integração de novos funcionários; - Redução de fofocas e boatos;

- Redução dos efeitos de crises.

O mesmo autor apresenta ainda estratégias simples, contudo muito eficientes para melhorar a comunicação dentro da organização:

- Possuir domínio sobre a empresa e seus colaboradores;

- Incentivar a comunicação clara e acessível: aplicar a simplicidade nos diálogos é requisito básico na comunicação interna. A mensagem deve ser adaptada para que seja entendida por todos os níveis da organização;

- Transparência com os funcionários: manter os funcionários por dentro das novidades boas e ruins da empresa é uma das maneiras de ter a confiança e o comprometimento do público interno. Portanto, devem conhecer as mudanças que impactarão sua rotina de trabalho;

- Desburocratizar a comunicação interna: barreiras de contato entre as diferentes áreas de uma empresa só reforça a criação de grupos isolados e a retenção de informações importantes. Os processos precisam ser simples e rápidos, através de espaços para conversas/ diálogos abertos;

- Ouvir os colaboradores: aplicar pesquisas internas de opinião, para receber as ideias e críticas dos funcionários com receptividade, desperta nos funcionários a sensação de pertencimento e valorização da organização;

- Acompanhamento de resultados: para garantir que as ações de comunicação interna atinjam os resultados esperados e possam ter o seu valor provado, é necessário acompanhamento de métricas e indicadores, com por exemplo, o índice de engajamento e satisfação dos funcionários;

- Reconhecimento: compreende reconhecer publicamente e recompensar os esforços e os bons resultados de um funcionário ou uma equipe, através da divulgação de bons resultados, bem como, comportamentos exemplares.

2.3.2 Canais de comunicação interna

As mensagens, nas organizações passam por diferentes caminhos ou canais. Tais canais podem ser formais ou informais. Du Brin (2001) apud Melo (2018), afirmam que os canais formais de comunicação são os caminhos oficiais para envio de informações dentro e fora da empresa, podendo ser:

- Comunicação para baixo: é aquela que parte do superior da empresa para os subordinados – envolve os relatórios administrativos, manuais de políticas e procedimentos, jornais internos da empresa, cartas e circulares, relatórios escritos sobre desempenho, manuais de empregados e etc.;

- A comunicação para cima, é aquela que parte do subordinado para o superior. Envolve: memorandos escritos, relatórios, reuniões grupais planejadas, conversas informais com o superior. Apresenta propósito informativo e auxilia na tomada de decisão. Para facilitar este tipo de comunicação as empresas desenvolvem programas e políticas tais como:

• Políticas de portas abertas – permite a qualquer empregado receber a atenção da alta administração.

• Programas de treinamento – serve para avaliar aspectos da Empresa – os empregados trazem os problemas da Empresa à tona. Permite a ela atingir velocidade e simplicidade nas operações.

• Programas de reclamações – as reclamações são enviadas para cima, incluindo aquelas sobre os supervisores, condição de trabalho, conflitos, assédio sexual, métodos de trabalho, etc.

- Comunicação Horizontal – trata-se do envio de informações entre funcionários do mesmo nível organizacional.

- Comunicação Diagonal – transmissão de mensagem de níveis organizacionais mais altos ou mais baixos em diferentes departamentos, demonstrando maior dinamismo no que se refere às decisões da comunicação.

Canais informais de comunicação - representam à rede de comunicação, não oficial. Conforme Du Brin (2001) são dois importantes canais informais de comunicação: rádio corredor e os encontros casuais. A rádio corredor é o principal meio de transmissão de boatos e até pode criar problemas à organização. Boatos falsos podem ser prejudiciais à moral e à produtividade da empresa.

Encontros Casuais - não programados - acontecendo entre os superiores e empregados podem representar um canal de informação eficiente. Além das reuniões formais, muitas informações valiosas podem ser coletadas nesses encontros casuais.

Vivo (2015) apresenta as principais ferramentas de comunicação, destacadas abaixo. Estas ferramentas também são as principais na visão de Closs (2018).

– E-mail corporativo: O email pode ser formal ou informal, também pode conter informações rápidas e rotineiras ou de grande importância permitindo maior interatividade entre os colaboradores, é uma ferramenta prática para envio de informações rápidas e momentâneas, avisos breves e que necessitam de resposta imediata;

– Jornal-mural: é colocado em lugar estratégico, com grande circulação de pessoas, e auxilia aqueles que não tiveram tempo de acessar os meios digitais. Contudo, caso as informações não sejam atualizadas constantemente, os colaboradores acabam ignorando este canal.

– Revista: utilizado principalmente por grandes empresas, é o mais popular meio de comunicação interna. Normalmente têm como fontes os próprios colaboradores. A periodicidade é definida pela própria organização, contudo deve ser considerada a data das informações, uma vez que, pelo tempo

de impressão, as informações podem chegar desatualizadas para os colaboradores;

– Intranet: Sistema online interno da organização, com conteúdo multimídia. Hoje é uma das principais ferramentas da comunicação interna. Uma das desvantagens deste canal é a necessidade de disponibilidade e gerenciamento de logins e senhas de acesso aos colaboradores;

– Redes sociais: algumas empresas têm a disposição redes sociais internas, que facilitam a troca de informações dentro da organização;

– Newsletter: normalmente enviados por email, atualizam as últimas novidades e anúncios da empresa para seus colaboradores. É utilizada para dar destaque aos comunicados da empresa, às atividades realizadas pelos colaboradores, eventos internos ou para sugerir algum conteúdo interessante. Normalmente é enviada periodicamente. Uma das desvantagens este canal não alcança todos os colaboradores pois depende de acesso à internet;

- TV Corporativa: as telas posicionadas em locais estratégicos da organização, a TV Corporativa via internet é uma grande tendência como canal de comunicação interna nas empresas. Com ela a equipe de CI cria um canal de TV exclusivo para os colaboradores. Essa ferramenta pode ser utilizada para campanhas internas de endomarketing, avisos, gestão à vista, ações de gamificação, treinamentos, promover a cultura organizacional e diversas outras ações;

- Rádio corporativa: O canal é ideal para comunicar aos colaboradores que não trabalham em frente a computadores, ou seja, que estão no chão de fábrica ou viajando. Pode ser utilizada também em ambientes com grande circulação de pessoas. Canal utilizado para a divulgação de notícias e informações de conhecimento geral, reforçar treinamentos e até mesmo para entretenimento.

2.4 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO EFETIVA

A comunicação é fundamental para todo tipo de organização, uma comunicação efetiva é o que torna a organização diferenciada frente aos seus colaboradores. Neste contexto Fernando Bartolomé (1999) apud Feruccio (2012) afirma que: “As organizações viverão ou morrerão, dependendo da habilidade que tiverem para processar dados, transformá-los em informações, distribuí-los adequadamente e usá-las com rapidez para tomar decisões hoje e mudá-las amanhã, quando chegarem novas informações ”.

Portanto, compreender a real importância da comunicação interna pode ser decisivo para impulsionar o crescimento da organização. Toda e qualquer empresa sonha em ter uma equipe motivada e com baixos índices de rotatividade (VIVO, 2015).

O mesmo autor aborda alguns grandes desafios. O primeiro deles é a cultura organizacional: a comunicação interna deve respeitar as tradições de cada empresa. Outro ponto importante são os gestores, ainda há quem não acredite na eficácia da área, e prefere não investir nela. O principal erro cometido

por quem trabalha na área é contratar uma agência e apostar no trabalho à distância.

Feruccio (2012), afirma que as barreiras da comunicação como: diferenças na percepção, filtragem de conteúdo, problemas da língua, diferença de estados emocionais, sobrecarga da informação, complexidade da mensagem, status da competição da informação, falta da confiança, estruturas inadequadas de uma comunicação, escolha incorreta do meio e uma comunicação unilateral; podem influenciar a qualidade do processo decisório nas organizações.

Com base no exposto, a fim de que sejam superadas as barreiras, é necessário o uso de linguagem simples, verificar a interpretação do que é dito, estar ciente dos sentimentos do interlocutor e evitar a percepção seletiva. A comunicação das decisões é ponto fundamental para a eficiência dos processos. As informações devem ser necessárias e suficientes para que cada pessoa exercer o seu papel de forma segura e contribua para o alcance dos objetivos estratégicos.

Krogh et al. (2001) apud Falcioni (2009), aponta alguns princípios necessários para uma comunicação eficaz: estimular a participação evitando ambigüidades desnecessárias; evitar intimidações e encerramentos prematuros; ser breve e ajudar os outros participantes a serem corajosos; editar as conversas de maneira apropriada e utilizar uma linguagem dinâmica.

Hobbins (2003) apud Falcioni (2009), ressalta que para haver uma comunicação eficiente, deve-se ter a habilidade de ser um ouvinte ativo, bem como ser capaz de dar feedback, uma vez que é entendido como indispensável para um processo de comunicação eficaz, afinal, tem como objetivo principal provocar mudanças de comportamento e a melhorar o desempenho. A comunicação eficaz é reconhecidamente uma das características fundamentais de organizações competitiva.

A partir do exposto até o momento, para uma comunicação eficaz entende-se como primordial a necessidade da empresa manter um canal de comunicação aberto com seus funcionários, bem como reavaliar, constantemente, a linguagem e os canais de comunicação usados para a distribuição das mensagens.

2.5 COMUNICAÇÃO E COMPROMETIMENTO

Uma comunicação interna eficiente é capaz de provocar grandes resultados, chegando a favorecer a identificação do indivíduo com os objetivos da organização e estimular o seu comprometimento. Neste sentido, pesquisas apontam que a comunicação é fator crítico no engajamento/comprometimento e retenção de funcionários dentro das organizaçoes.

No âmbito interno das organizações empresariais, as relações com os empregados, os diferentes estilos administrativos, assim como as ações

humanas, demandam novos rumos de gestão que superem os modelos lineares, verticais e impositivos e alcancem novas formas de ação administrativa que envolvam e valorizem o trabalho em equipe baseado na maior participação e autonomia dos envolvidos. Na esfera externa, as relações empresariais demandam propostas inovadoras para as atividades de serviço, de mercado e de marketing e especial atenção para as questões culturais, éticas e sociais que envolvem as ações organizacionais (CARDOSO 2006).

Para Falcioni (2009), quando a empresa entende que seus empregados são também parceiros, o fluxo de transmissão de informação é mais efetivo, o que contribui para que aqueles tenham uma visão geral da organização, ao invés de setorial, e estejam cada vez mais envolvidos com a empresa, seus negócios e princípios. Dessa forma, o colaborador é capaz de ter a real dimensão da importância do seu trabalho e do impacto da realização de suas tarefas no sucesso empresarial.

O contexto apresentado até o momento, reforça que a comunicação clara e objetiva, é entendida como um fator de sucesso nas organizações, refletindo no comprometimento dos funcionários; que, por sua vez é um dos fatores de primordiais para a entrega de melhores resultados de negócio. Falcioni (2009), enfatiza que existe uma significativa relação entre a forma com que uma organização lida e se comunica com seus funcionários e as atitudes ou o comprometimento destes, em relação à mesma.

Para Mattos (2001), apenas tendo acesso aos objetivos da empresa, através da comunicação, o funcionário poderá se comprometer com ela. O melhor caminho para a motivação é a capacidade que algumas organizações têm de passar aos seus funcionários mensagens inspiradoras e coerentes, que os ajudem a adotar uma atitude positiva em relação à empresa em que trabalham. As informações compartilhadas com os funcionários é altamente perecível e volátil, precisando ser sempre oportuna, de percepção rápida, de compreensão fácil e de utilidade imediata, para que não perca seu “prazo de validade”.

Uma vez que a informação não é transmitida através de canais oficiais de comunicação interna, é sim de indivíduo para indivíduo, ela sofre alterações cumulativas ao longo do caminho percorrido, gerando um fenômeno prejudicial e indesejado conhecido como entropia de informação; este fenômeno pode gerar entre os funcionários uma opinião negativa e contrária aos objetivos da empresa, cabendo às organizações trabalhar para que ele não aconteça, desenvolvendo e gerenciando, ações de comunicação interna (MATTOS (2001) APUD BRUM (2005)).

Resumindo tudo o que foi apresentado até o momento, entende-se que na ausência de informação confiável e institucionalizada, a comunicação irá acontecer, contudo pode gerar distorções do que deveria efetivamente ser comunicado. Portanto, um processo de comunicação bem estruturado, contendo feedbacks para garantir o entendimento do que esta sendo comunicado é de extrema importância para reforçar a confiança dos funcionários nos niveis de liderança da organização, bem como engajar os funcionários.

2.6 SEIS SIGMA

O Seis Sigma vai muito além de um conceito de gerenciamento. É um processo de negócio que permite que as organizações melhorem de forma significativa seu desempenho por meio do planejamento e do monitoramento diário das atividades de negócio, com o objetivo de minimizar desperdícios e recursos e aumentar a satisfação dos clientes. O Seis Sigma está focado na realização de melhorias em todas as operações dentro de um processo, produzindo resultados mais rapidamente e de forma efetiva (MCCARTHY, 2008). O sucesso dos programas Seis Sigma não pode ser explicado apenas pela utilização exaustiva de ferramentas estatísticas, mas também pela harmoniosa integração do gerenciamento por processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos, nos resultados e na melhoria contínua (PALADINI et. al., 2005).

Borror (2008) afirma que o Seis Sigma combina comunicações eficazes, organização de esforços, responsabilidade financeira e técnicas avançadas, permitindo a aplicação de melhorias sustentadas relacionadas à redução de tempo e custo, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e lucratividade nas organizações.

Diante de tantas informações, a metodologia Seis Sigma parece não envolver nada de novo. O diferencial e o sucesso do Seis Sigma justificam-se pela abordagem, implementação e gerenciamento do programa. Os elementos responsáveis por esse sucesso, segundo Werkema (2004) são:

- Mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade;

- DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma.

2.6.1 Benefícios do Seis Sigma

A maioria das empresas não sabe em que nível Sigma (conformidade) está operando, portanto Perez (1999) afirma que as empresas gastam 30% do tempo corrigindo problemas ou erros recorrentes.

O uso correto das técnicas do Seis Sigma proporcionam resultados e benefícios para as organizações, como:

- Processos robustos – com erros e defeitos reduzidos e um ciclo de controle curto e eficiente;

- Aumento da lucratividade através da minimização de custos, reduzindo ou eliminando atividades que não agregam valor ao processo;

- Eliminação de defeitos ou falhas – estes tornam processos e produtos mais caros, além de gerar insatisfação no cliente final;

- Otimização de produtos e processos – tornando-os mais rápidos e eficientes;

- Redução do tempo de ciclo;

- Aumento da satisfação dos clientes.

Diante desses benefícios, Borror (2008) afirma que, com as constantes alterações de mercado, as companhias que trabalham de forma proativa com foco em melhorias de processos, produtos e cultura permanecem competitivas. 2.6.2 Método DMAIC

Para Werkema (2004), um dos grandes sucessos do Seis Sigma para o desenvolvimento de projetos é a utilização do método DMAIC e, detalha as cinco etapas Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC) e as principais entregas em cada uma destas delas:

2.6.2.1. D – Define (Definir)

Na fase de definição, o escopo do projeto, os objetivos e a descrição da situação atual devem ser claramente descritos. Como resultado desta fase, as seguintes questões devem ser respondidas:

- Qual é o problema a ser abordado no projeto? - Qual é a meta a ser atingida?

- Quais são os clientes/consumidores afetados pelo problema? - Qual é o processo relacionado ao problema?

- Qual é o impacto do projeto?

Essas informações, de maneira resumida, são arquivadas no Project Charter, documento que representa uma espécie de contrato entre a equipe que conduz o projeto e os gestores da empresa. O documento é composto de informações como:

- Descrição do problema;

- Definição de metas quantitativas do projeto;

- Situação atual, ou histórico da situação que será trabalhada; - Apresentação de possíveis restrições;

- Definição dos membros da equipe de trabalho e suas responsabilidades; - Definição do cronograma preliminar do projeto.

Com uma visão geral do processo, objetivos e problemas atuais claros, a equipe inicia a construção do chamado Critical to Quality (CTQ), matriz utilizada

para consolidar todas as possíveis variáveis que afetam o problema atual. Essas variáveis são identificadas através de um brainstorming.

De forma resumida, a Figura 2 apresenta a sequência de atividades que devem ser executadas na fase Define (Definir) do DMAIC, bem como mostra que este fluxo segue na próxima fase que contempla as atividades de Measure (Medir).

Figura 2 – Fluxo de atividades executadas na fase Define do DMAIC

Fonte: Adaptado de Werkema, 2004, p. 24.

2.6.2.2. M – Measure (Medir)

A fase de medição contempla a determinação da localização ou foco do problema. Como resultado desta fase, as seguintes questões devem ser respondidas:

- Que resultados devem ser medidos para a obtenção de dados úteis à focalização do problema?

- Quais são os focos prioritários do problema?

A ferramenta de coleta de dados é realizada nesta fase. A sequência de atividades executadas na fase Measure (Medir) do DMAIC, bem como a próxima fase do projeto Analyze (Analisar) estão disponíveis na Figura 3.

Figura 3 – Fluxo de atividades executadas na fase Measure do DMAIC

Fonte: Adaptado de Werkema, 2004, p. 24.

Definir com Precisão o escopo do Projeto Validar a Importância do Projeto Construir a equipe responsável pelo Projeto Elaborar o Charter do Projeto Identificar as principais Necessidades do Clientes (internos/externos)

ATIVIDADES EXECUTADAS NA FASE DEFINE (DEFINIR) MEASURE (MEDIR)

Verificar Dados para o Projeto Usar dados Existentes Identificar Problemas Prioritários Estabelecer a meta de cada problema prioritário

ATIVIDADES EXECUTADAS NA FASE MEASURE (MEDIR) ANALYZE (ANÁLISE)

Determinar a Localização ou foco do Problema DEFINE (DEFINIR) Dados são confiáveis? Coletar Novos Dados NÃO SIM

2.6.2.3. A – Analyze (Analisar)

A terceira fase compreende a determinação das causas-raízes de cada problema prioritário. Como resultado desta fase, a seguinte questão deve ser respondida:

- Por que o problema prioritário existe?

Nesta fase de análise das informações coletadas e priorizadas. A sequência de atividades executadas na fase Analyze (Analisar) do DMAIC bem como a próxima fase do projeto Improve (Melhorar) estão disponíveis na Figura 4.

Figura 4 – Fluxo de atividades executadas na fase Analyze do DMAIC

Fonte: Adaptado de Werkema, 2004, p. 25.

2.6.2.4. I – Improve (Melhorar)

A fase de Improve compreende propor, avaliar e implementar soluções para cada problema priorizado na etapa anterior. Nesta etapa, um brainstorming pode ser conduzido para responder às seguintes questões:

- Quais são as ideias sobre as formas para a eliminação das causas fundamentais?

- Todas as ideias podem ser transformadas em soluções de elevado potencial para implementação?

- Que soluções possíveis levarão ao alcance da meta com menor custo e maior facilidade de execução?

- Como testar as soluções escolhidas, com o objetivo de se garantir o alcance da meta e a ausência de efeitos indesejáveis?

É na fase de Improve que o plano de ação, contendo as melhorias que serão realizadas no projeto, é desenvolvido. Esta é a fase preliminar, a fase Control (Controle), última etapa do DMAIC. As atividades realizadas na fase de Improve estão disponíveis na Figura 5.

Determinar as causas de cada problema prioritário Analisar o processo gerador do problema prioritário Identificar e priorizar as causas potenciais do problema Quantificar a importância das causas potenciais

prioritárias

ATIVIDADES EXECUTADAS NA FASE ANALYZE (ANALISAR) IMPROVE (MELHORAR) MEASURE (MEDIR)

Figura 5 – Fluxo de atividades executadas na fase Improve do DMAIC

Fonte: Adaptado de Werkema, 2004, p. 25.

2.6.2.5. C – Control (Controlar)

A última fase do DMAIC é a fase de controle que consiste em garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo. Nesta fase de controle das ações implementadas, as ferramentas utilizadas são: Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção; Diagrama de Pareto; Carta de Controle; Histograma; Índices de Capacidade; Métricas do Seis Sigma; Procedimento Padrão; Poka-Yoke (mistake-Proofing); Manuais; Auditorias do uso dos padrões. A sequência de atividades da fase control pode ser visualizada na Figura 6.

Figura 6 – Fluxo de atividades executadas na fase Control do DMAIC

Fonte: Adaptado de Werkema, 2004, p. 25.

3 METODOLOGIA

O presente artigo, inicialmente apresentou informações de caráter blibliográfico, buscando embasamento teórico para o assunto em análise. Segundo Gil (2010) a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material

Identificar soluções

Testar (em pequena escala) as soluções selecionadas

Elaborar e executar um plano para implementar as soluções

em larga escala

ATIVIDADES EXECUTADAS NA FASE IMPROVE (MELHORAR)

Propor, Avaliar e Implementar soluções para cada problema

prioritário ANALYZE (ANALISAR) Meta Alcançada? Retornar Etapa Measure NÃO SIM CONTROL (CONTROLE) Avaliar o alcance da meta em larga escala

Padronizar as alterações

Transmitir os novos padrões

ATIVIDADES EXECUTADAS NA FASE CONTROL (MELHORAR)

Garantir que o alcance da meta seja mantido a

longo prazo IMPROVE (MELHORAR) Meta Alcançada? Retornar Etapa Measure NÃO SIM

Implementar um plano para monitoramento da performance e tomada de ações corretivas caso surjam

anomalias

Encerar projeto e reconhecer o time

já publicado com o propósito de fornecer fundamentação teórica ao trabalho, bem como a identificação do estágio atual do conhecimento referente ao tema.

O estudo foi realizado em uma empresa do ramo agrícola, localizada no noroeste do Rio Grande do Sul, com aproximadamente 1600 funcionários. Como objetivo principal, busca sugerir soluções que possam fortalecer/ aumentar o índice de engajamento dos funcionários, identificando oportunidades de melhoria na comunicação interna da empresa em estudo. Neste sentido, esta pesquisa se classifica como aplicada, que segundo Zamberlan (2016), busca gerar conhecimento para aplicação prática voltados à solução de problemas específicos da realidade. A pesquisa aplicada refere-se à discussão de problemas, empregando um referencial teórico de determinada área de saber, e à apresentação de soluções alternativas.

Na fase de análise da situação atual, os resultados da pesquisa de satisfação realizada em 2016 e aplicada a 100% dos funcionários foi avaliada. Com maiores detalhes, foi avaliada a dimensão de engajamento dos funcionários. A partir desta análise, identificou-se que as oportunidades estão nos resultados dos funcionários operacionais, na dimensão comunicação. Com o uso da metodologia Seis Sigma e método DMAIC, as fases e ferramentas disponiveis pelo método foram utilizadas. Na segunda fase do método e, com base nos resultados avaliados, uma nova pesquisa foi desenvolvida e aplicada a 230 funcionários operacionais no mês de Maio/2018, envolvendo perguntas especificas sobre comunicação interna, tratando temas como: comunicação do time (3 perguntas); comunicação na reunião diária (5 perguntas); comunicação na reunião trimestral (2 perguntas); comunicação com o supervisor (2 perguntas); comunicação geral (4 perguntas).

Desta forma, a pesquisa criada e aplicada aos funcionários, caracteriza-se como quantitativa e qualitativa, definida por Malhotra (2001) da caracteriza-seguinte forma: Qualitativa proporcionando uma melhor visão e compreensão do contexto do problema, enquanto a quantitativa procura quantificar os dados e aplica análises estatisticas. Afirma ainda que a pesquisa quanlitativa é aplicada para melhor compreender os resultados da pesquisa quantitativa.

A análise dos resultados foi realizada na fase Analyze do método DMAIC, onde os dados da pesquisa aplicada aos 230 funcionários foram avaliados. O artigo apresenta, nesta fase, os resultados mais relevantes coletados na pesquisa.

Por fim, na fase de Improve do método DMAIC, são apresentadas as soluções de melhoria identificadas como potenciais para melhorar os índices que engajamento dos funcionários, através de melhorias na comunicação interna da empresa em estudo. Para melhor entendimento as soluções foram propostas em 4 etapas: boas práticas, treinamento, execução, feedbacks.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

A empresa em análise, ao longo dos anos, tornou-se líder mundial na fabricação de máquinas agrícolas, bem como no mercado de equipamentos para construção e jardinagem comercial e doméstica. No Brasil, a companhia compreende três (3) fábricas com equipamentos e máquinas de mecanização agrícola, um (1) escritório regional que comanda as operações na América do Sul, um (1) Centro de Distribuição de Peças para toda a América do Sul e uma (1) Unidade de Negócios de Cana. A unidade, onde este trabalho foi desenvolvido, está localizada no noroeste do estado do Rio Grande do Sul, com aproximadamente 1600 funcionário, abrange a produção de colheitadeiras, plataformas e plantadeiras.

4.1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

A cada dois anos a empresa em estudo aplica uma pesquisa, a todos os funcionários, chamada de “pesquisa de satisfação dos funcionários”. É importante salientar, que esta pesquisa é aplicada a todas as unidades da empresa em estudo, e são avaliadas dimensões como:

- índice de compromisso (engajamento) dos funcionários: demonstrando o nível de satisfação e engajamento dos funcionários para contribuir para o sucesso organizacional e atingimento dos objetivos propostos, baseado nas informações que são recebidas (comunicadas);

- índice de eficácia do gerente / supervisor: avaliando a percepção dos funcionários em relação a eficácia do seu gestor em pontos como confiança, desenvolvimento e comunicação;

- índice de capacitação de performance: avaliando a percepção dos funcionários em relação a trabalho em equipe, treinamento e desenvolvimento. Os dados da última pesquisa, realizada em 2016 (conforme descrito na metodologia), foram avaliados. Por se tratar de dados confidenciais, números não serão apresentados, contudo pode-se observar que existem oportunidades de melhorias que, uma vez identificadas, podem contribuir para melhorar ainda mais os resultados desta pesquisa.

Ao realizar uma primeira análise nos resultados da pesquisa, foi possível observar que as principais oportunidades de melhoria estão nas dimensões que tratam o tema de comunicação, ou seja, os funcionários sentem necessidade de uma melhor comunicação, ao mesmo tempo em que solicitam mais informações sobre o negócio.

Entende-se ainda que, trabalhando no tema comunicação, dentro da pesquisa de satisfação, estima-se uma melhoria de 10% em relação ao último resultado da pesquisa, conforme apresentado graficamente na Figura 7 esta estimativa foi determinada ao analisar os comentários deixado pelos funcionários

operacionais na pesquisa aplicada em 2016 (que serão apresentados com mais detalhes na fase de Measure).

Figura 7 – Evolução e objetivo para 2018 da pesquisa de satisfação na dimensão comunicação.

Fonte: Desenvolvido pela autora, 2018.

Providos de informações sobre a existência de uma oportunidade de melhoria referente ao índice de engajamento dos funcionários operacionais, este artigo objetiva identificar as causas impactando no problema, bem como, o desenvolvimento de uma proposta de melhoria para melhorar os resultados da pesquisa de satisfação dos funcionários. Para tanto, o trabalho foi realizado seguindo a metodologia Seis Sigma com base no método DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar). Por se tratar de uma proposta de solução, o artigo avança até a fase I=Improve (melhorar), onde sugere melhorias para o processo.

2.6.2 D – Define (Definir)

2.6.2.1 Project Charter

O contrato do projeto foi definido para a formalização, chamado de Project Charter, que contempla entre outras informações: O time envolvido no desenvolvimento do projeto; Resumo da situação atual; Escopo e datas de fechamento de cada uma das fases.

Dentro do escopo do projeto estão as seguintes informações: O estudo em questão, foi aplicado na unidade localizada no noroeste do estado do Rio Grande do Sul, contemplando somente os funcionários operacionais (onde o índice de engajamento é menor). Como base de dados, foi utilizado o resultado

da última pesquisa de satisfação da unidade. Foram definidos como alvo de análise e melhoria as dimensões envolvendo o assunto comunicação (que apresentou os resultados com maior oportunidade de melhoria), desta forma, os seguintes meios de comunicação foram incluídos no escopo do projeto: Relação Sindicato/ Empresa/ Funcionários; Status de produção; Comunicação entre supervisores.

Objetivos do Projeto: com base na análise atual, alguns objetivos foram propostos e apresentados em uma reunião envolvendo a alta direção da empresa.

- Definir um fluxo de cascateamento para a comunicação; - Identificação dos canais de comunicação mais efetivos;

- Identificar oportunidades e criar um plano de ação para a comunicação clara e objetiva.

Definição das datas para fechamento de cada fase do DMAIC: - Define - Prazo 15/dezembro/2017;

- Measure - Prazo 30/janeiro/2018; - Analyze – Prazo 28/fevereiro/2018; - Improve – Prazo 30/março/2018. 2.6.2.2 CTQ – Critical to Quality

Com o problema claramente mapeado e, os objetivos definidos, partiu-se para a identificação de possíveis causas impactando na comunicação efetiva dentro da fábrica. Para tanto, utilizou-se a ferramenta da qualidade conhecida como CTQ (Critical to Quality) que, através de um brainstorming estruturado identificou potenciais causas. A Figura 08 contempla todas as causas sugeridas no CTQ.

Figura 8 – CTQ – Possíveis causas impactando no problema.

Baseado nos resultados do CTQ, uma análise incial permite identificar que as ações para melhorias no processo serão focadas nos seguintes tópicos, sendo estes as saídas da fase Define/Definir do DMAIC:

- Comunicação no tempo adequado; - Canais de comunicação;

- Quem está comunicando? - Como comunicar?

2.6.2 M – Measure (Medir)

Sendo a segunda fase do método DMAIC, na fase de medição são coletados dados para análise da situação atual. Inicialmente foram analisados em detalhes os comentários, relacionados ao tema comunicação, dos funcionários operacionais da pesquisa de 2016, os dados foram agrupados e podem ser visualizados no Quadro 1.

Quadro 1 – Comentários dos funcionários operacionais na pesquisa de 2016

Perguntas analisadas Comentários pesquisa 2016 Eu recebo informações que eu necessito,

através da comunicação efetiva para realizar meu trabalho?

1.Melhorar comunicação entre o time. 2.As informações disponibilizadas na TV da fábrica não são as informações que gostariamos de receber.

3.Gostaríamos de receber mais informações sobre mercado, resultados financeiros, vendas, cenários futuros de produção.

4.Ouvir mais os funcionários

5.Melhor comunicação sobre os processos.

6.A fábrica deveria comunicar informações sobre relações sindicais. Indicadores relevantes do negócio

(financeiro, qualidade, segurança, satisfação dos clientes...) são compartilhados de forma regular?

O quanto satisfeito você está com as informações que você recebe dos seus supervisores / gerentes?

Fonte: Desenvolvido pela autora, 2014.

Com base no exposto, buscou-se ainda avaliar os resultados/ comentários e boas práticas da fábrica (do Brasil) com os melhores resultados da pesquisa, no campo de comunicação. As melhores práticas, servem de base para futuras ações de melhorias que poderão ser utilizadas na fase de Improve /melhoria do DMAIC. O comparativo dos resultados pode ser visualizado na Figura 9.

Figura 9 – CTQ – Comparativo de resultados entre a fábrica em estudo e a fábrica com os melhores resultados da pesquisa de satisfação em 2016.

Fonte: Desenvolvido pela autora, 2018.

Avaliando mais detalhadamente os resultados da pesquisa de satisfação da outra fábrica, realizou-se um comparativo dos resultados na dimensão comunicação. O Gráfico 10, ilustra estas informações.

Figura 10 – CTQ – Comparativo de resultados entre a fábrica em estudo e a fábrica com os melhores resultados da pesquisa de satisfação em 2016.

Fonte: Desenvolvido pela autora, 2018.

Como resultado do comparativo apresentado entre as unidades da companhia analisada, foram identificadas boas práticas realizadas pela fábrica com os melhores resultados na pesquisa, conforme segue:

- Todos os supervisores da fábrica são treinados no assunto de relações sindicais;

- Relação muito próxima entre supervisores e funcionários;

- Compartilhamento mensal, pelos gerentes, sobre os indicadores mais relevantes do negócio (qualidade, segurança, mercado, financeiro).

Além do comparativo apresentado, uma busca de benchmarking no mercado externo também foi realizada, a Honda e a Dell foram alvos de pesquisa, uma vez que, assim como a empresa em estudo, também estão na lista das melhores empresas para se trabalhar. O foco da visita foi avaliar o processo de comunicação dentro destas empresas e, como resultado, temos algumas boas práticas:

- Representantes do departamento de Recursos Humanos mais presente no chão de fábrica – buscando ouvir mais os funcionários e suas necessidades diárias;

- Canais de comunicação específicos de acordo com a informação que se deseja compartilhar;

- Treinamento de toda a liderança sobre relações sindicais, com o objetivo principal de ter embasamento para auxiliar em questões diárias;

- Criação de um grupo de e-mail para clarear dúvidas e/ ou mensagens distorcidas (fofocas);

- Reuniões semanais com representantes dos funcionários, supervisores e representantes da área de Recursos Humanos para falar sobre assuntos diversos, clarear dúvidas, mapear possíveis melhorias no processo de comunicação da fábrica.

Após avaliar os resultados apresentados até o momento e, considerando que a pesquisa de satisfação foi realizada há 2 anos, e algumas ações já foram tomadas, com o objetivo de melhorar os resultados. Com base nisso, e buscando validar as causas potenciais identificadas na fase anterior, uma nova pesquisa, bastante objetiva foi elaborada e aplicada no mês de maio/18, para uma amostra de 230 funcionários operacionais divididos em todos os processos da fábrica (pintura, primários, solda, logística, montagem).

A pesquisa foi desenvolvida baseada nos resultados já avaliados, com o objetivo de clarear ainda mais a percepção dos funcionários operacionais em relação ao tema comunicação. O questionário completo, pode ser visualizado no Anexo 1. As perguntas criadas, foram divididas nas seguintes dimensões:

- Comunicação do time;

- Comunicação na reunião diária; - Comunicação na reunião trimestral; - Comunicação com o supervisor; - Canais de comunicação;

- Comunicação geral.

Como resultado dessa atividade e entrega da fase de medição do projeto, os dados foram compilados e serão apresentados na fase de Analyze.

2.6.2 A – Analyze (Analisar)

Na fase de análise dos resultados medidos na fase anterior, os dados coletados na pesquisa foram transformados em informações estatísticas. A partir deste pontos, foram transformados em gráficos os resultados mais relevantes do questionário.

A pergunta número 2 do questionário diz “2. Como você considera a comunicação do seu supervisor com o seu time de trabalho?”, o Gráfico 11 apresenta o resultado dos 230 funcionários entrevistados. Ao avaliar as informações, é possível perceber que a grande maioria entende que os supervisores se comunicam em nível Ótimo ou Bom; contudo é importante observar que ainda existem oportunidades de melhoria para transformar os 58% que acreditam que o supervisor se comunica bem, em nível ótimo.

Outro ponto importante observado nesta análise é entender que, se o supervisor esta se comunicando bem, nossas maiores oportunidades estarão em outros pontos, também avaliados nos tópicos seguintes.

Figura 11 – Resultados da pergunta número 2 do questionário

Fonte: Desenvolvido pela autora, 2018.

Seguindo na fase de análise dos dados coletados, a pergunta número 14 que diz: “14. Você considera que as informações recebidas dos meios de comunicação como TV, reunião diária, murais, estão sendo comunicadas no momento adequado? Selecione sua opinião para cada um dos assuntos abaixo:

Qualidade, Segurança, Produtividade, Perspectivas de mercado, Recrutamento Interno, Relações Sindicais.” No Gráfico 12, os resultados apresentados em azul, indicam que as informações estão chegando no momento adequado, enquanto os resultados em vermelho indicam que existem oportunidades de melhoria na comunicação e divulgação das informações. As maiores oportunidades, portanto, estão no compartilhamento de informações referente a Relações Sindicais, Recrutamentos internos, Perspectivas de mercado e produtividade.

Figura 12 – Resultados da pergunta número 14 do questionário

Fonte: Desenvolvido pela autora, 2018.

Baseado nos dados e avaliações anteriores, buscou-se entender quais são os canais de comunicação mais efetivos no ponto de vista dos funcionários operacionais entrevistados. Esta questão diz: “16. Indique os meios de comunicação que você utiliza como fonte de informações. Indique os 3 mais utilizados por você. - TV da fábrica, Monitores de TV, Intranet, murais, reunião diária, Reunião Trimestral, contato direto com o gestor, Contato direto com o RH.” O resultado desta pergunta, está disponível no gráfico 13, que ao ser interpretado permite entender que os três principais canais de comunicação na visão dos funcionários operacionais são:

- A reunião diária: realizada entre os supervisores e seus times, onde o principal objetivo é passar informações atualizadas sobre os principais indicadores da área, bem como plano de produção e informações gerais. Está reunião, tem duração média de 15 minutos.

- TV da fábrica: este canal disponível aos funcionários durante o horário de almoço, passa informações / dados gerais sobre a unidade, bem como notícias externas de mercado.

- Contato direto com o gestor: reuniões e conversas diretas com os supervisores, buscando informações, tirando dúvidas, etc.

Figura 13 – Resultados da pergunta número 14 do questionário

Fonte: Desenvolvido pela autora, 2018.

Além dos dados analisados até o momento, também foram avaliados os comentários nas questões descritivas. O Quadro 2 apresenta um resumo dos comentários destas perguntas.

Quadro 2 – Comentários dos funcionários operacionais na pesquisa realizada

Pergunta Comentários

3. Quais são as suas

sugestões para melhorarmos nossa comunicação no seu time de trabalho?

• Mais assuntos – Diversos

• Apresentar mais informações sobre Qualidade e produtividade

• Supervisor mais presente no dia-a-dia

• Mais participação do gerente nas reuniões diárias • Colocar mais informações nos murais

• Melhorar comunicação entre colegas para aceitar opiniões e conselhos.

• Comunicação direta

• Fazer mais frequentemente feedback para poder dialogar sobre como está funcionando o trabalho na linha.

6. Qual o assunto da reunião diária que você considera mais importante e qual o que você considera menos importante? E por qual motivo?

Mais importante: Cenário de produção, Segurança, Qualidade, produtividade, recrutamentos internos, Menos importante: Ações não aplicadas a área, aniversariantes.

8. Qual é a sua sugestão para que nossas reuniões diárias sejam mais interessantes para você e seus colegas? O que podemos melhorar?

• Trazer mais o pessoal da qualidade para explicar melhor os defeitos ocorridos para melhorar este ponto.

• Interagir mais com os colegas na reunião.

• Trazer comunicação sobre perspectiva de mercado, opiniões de clientes sobre os produtos

• Trazer time do RH para falar sobre diferentes assuntos na reunião diária

12. Se você respondeu não na pergunta 11, qual a sua

sugestão para seu supervisor melhorar?

• Ser mais comunicativo com os colegas

• Supervisor saber mais sobre o dia a dia na área - para contribuir mais sobre os problemas

• Trazer mais informações sobre a unidade em geral, produtos, qualidade, metas, CIPP

15. Na sua opinião o que podemos fazer para melhorar a informação que chega até você?

• Mensagens vinda através do supervisor • Manter a TV do setor sempre passando as

informações

• Trazer assuntos mais atualizados

• Recrutamento deve ser comunicado pelo supervisor quando for a própria área de trabalho, explicando requisitos e não por indicação.

Fonte: Desenvolvido pela autora, 2014.

Com estas informações, a fase de análise é finalizada, indicando que existem boas e importantes oportunidades de melhorias para serem transformadas em ações na fase seguinte.

2.6.4 I – Improve (Melhorar)

A última fase deste estudo é a fase de Improve (melhorar), que tem por objetivo principal, transformar as oportunidades identificadas em ações como recomendações para melhoria do processo de comunicação e, por consequência, melhorar o índice de engajamento dos funcionários.

As sugestões de melhoria foram divididas em 4 etapas, representadas na Figura 14 e detalhadas a partir deste ponto.

Figura 14 – Ilustrando as etapas para a proposta de melhorias

Fonte: Desenvolvido pela autora, 2018.

Etapa 1 – Melhores práticas

A primeira sugestão de melhoria é a busca constante por boas e melhores práticas, como feito dentro da própria companhia, buscando entender ações realizadas nas fábricas de melhor resultado na pesquisa de satisfação, além de, encontrar oportunidades fora da companhia como feito com a Honda e na Dell. Etapa 2 – Treinamento

Com base nos resultados avaliados, constatou-se que o melhor canal de comunicação é a reunião diária entre supervisor e seu time, além disso, também foi possível observar que os funcionários necessitam de mais informações sobre diferentes assuntos, um deles, sobre relações sindicais.

Diante disso, uma das sugestões nesta etapa é a preparação/ qualificação dos líderes (supervisores). Em conversa com áreas de suporte, os treinamentos identificados como essenciais aos supervisores são: treinamento de liderança, treinamento de comunicação, treinamento de relações sindicais e, a realização do que foi definido por estágio na área de supervisão de fábrica por no mínimo 30 dias, para que o novo supervisor esteja preparado para o dia-a-dia de operações.

Etapa 3 – Execução

Com as pessoas treinadas é fundamental definir uma forma de cascateamento das informações, para que todos os funcionários estejam atualizados e recebam as informações no momento adequado. Para tanto, a sugestão é a criação de uma reunião semanal, de no mínimo 30 min, envolvendo todas as lideranças da fábrica. Nesta reunião os supervisores devem receber informações sobre as perspectivas de mercado, segurança, qualidade, clientes, entre outras informações relevantes aos funcionários.

A partir disso, os supervisores estarão “munidos” de informações para compartilhar em suas reuniões diárias. Buscando padronizar a disseminação dos dados recebidos, a sugestão é que os supervisores separem os assuntos nos dias da semana, por exemplo, nas segundas-feiras todos os supervisores irão abordar o assunto de segurança, nas terças-feiras o assunto principal será qualidade e desta mesma forma nos demais dias da semana. Esta forma, garante que todos os funcionários recebam as informações no mesmo dia. O quadro 3 apresenta uma proposta de assuntos diários.

Quadro 3 –Proposta de assuntos diários

ASSUNTOS PARA REUNIÕES DIÁRIAS

SEGUNDA-FEIRA TERÇA-FEIRA QUARTA-FEIRA QUINTA-FEIRA SEXTA-FEIRA

Revisão do Plano de produção Revisão dos indicadores Revisão dos indicadores Revisão dos indicadores Auditorias de 5S

Segurança Qualidade Perspectivas de mercado Assuntos de Recursos Humanos Relações Sindicais

Assuntos Gerais Produtividade Assuntos Gerais

Etapa 4 – Feedback

Como sugestão para fechar as soluções propostas, entende-se que uma etapa de feedbacks é importante para continuar o processo de melhoria continua, bem como identificar oportunidades que possam surgir. A sugestão é realizar reuniões, envolvendo funcionários operacionais, representantes da área de recursos Humanos, e alguns supervisores da fábrica, procurando identificar o que pode ser feito para melhorar ainda mais os canais de comunicação. Esta reunião, que pode ser feita mensal ou bimensal, além da identificação de oportunidades de melhoria, também é uma forma de demonstrar o interesse da companhia na opinião dos funcionários, e desta forma, buscar maior engajamento.

Conforme descrito na etapa 5 (execução), a proposta é a padronização das informações comunicadas, buscando uma comunicação mais efetiva entre supervisores e funcionários, além disso, também é importante que os supervisores possam se ajudar, e de forma aleatória um assistir/ acompanhar a reunião do outro, passando um feedback de pontos positivos e oportunidades de melhoria, para melhorar ainda mais a comunicação.

5 CONCLUSÃO

O avanço em todas as dimensões do ambiente corporativo, reforça a necessidade de as empresas aprimorarem suas estratégias e, mais do que isso, utilizar sua força de trabalho operacional, motivando-os e deixando-os informados sobre indicadores e mercado. Ações como estas auxiliam as organizações a alavancar os resultados do negócio.

O Seis Sigma é uma iniciativa que vem ao encontro dessas expectativas, uma vez que instiga as empresas à busca da melhoria contínua em seus processos e produtos, colocando-as em altos níveis de excelência operacional e qualidade dos produtos e processos.

Com base no exposto, comprova-se o atendimento aos objetivos deste artigo de identificar oportunidades de melhria no processo de comunicação interna dos funcionários operacionais, para aumentar os resultados da pesquisa de satisfação e engajamento dos funcionários.

De forma resumida, o estudo identificou oportunidades de melhoria apresentadas na fase de Improve (melhorar) que atenderam aos 3 principais objetivos definidos no project charter do Seis Sigma. Estes objetivos são:

- Definir um fluxo de cascateamento para a comunicação: apresentado e detalhado na etapa 3 de execução das soluções propostas;

- Identificação dos canais de comunicação mais efetivos: evidenciados através da pesquisa aplicada aos 230 funcionários, e apresentados na fase de Analyze.

- Identificar oportunidades e criar um plano de ação para a comunicação clara e objetiva: sugerido através das 4 etapas dentro da fase de Improve do método DMAIC.

Por fim, e de posse de uma metodologia robusta, destaca-se que este estudo contribui para a organização uma vez que apresenta um plano de ação para a implementação de melhorias no processo de comunicação. Como sugestões futuras este trabalho não é de total exclusividade e posse da empresa. Pelo contrário, está disponível para outros profissionais e estudos acadêmicos e empresariais podendo ser aplicado em problemas análogos aos tratados neste estudo.

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