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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO
RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
GUSTAVO SZAMBELAN POMPEO
IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM UM ESCRITÓRIO DE CONTABILIDADE
IJUÍ (RS)
2017
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GUSTAVO SZAMBELAN POMPEO
IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM UM ESCRITÓRIO DE CONTABILIDADE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no Curso de Ciências Contábeis da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito para aprovação do componente curricular Trabalho de Conclusão de Curso.
Prof. Orientador: MARTINHO LUÍS KELM
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho de conclusão de curso primeiramente à minha família.
Para meus amigos, que me acompanharam durante todos esses anos.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço а meus professores qυе mе ajudaram nesta longa jornada acadêmica.
Аоs amigos е colegas, pelo incentivo е pelo apoio constante.
Agradeço a meu pai Paulo, minha mãe Iracema e meus irmãos Tiago e Cristiano, pela dedicação, sempre me ajudando a superar os desafios e as dificuldades.
A todos aqueles qυе dе alguma forma estiveram е estão próximos dе mim, fazendo esta vida valer cada vеz mais а pena.
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RESUMO
POMPEO, Gustavo Pompeo. Implementação do Balanced Scorecard em um escritório de
Contabilidade. (2017). 57 f. Trabalho de conclusão do curso (Graduação em Ciências
Contábeis) - Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, Ijui, 2017.
O presente trabalho é uma pesquisa aplicada, qualitativa, de caráter exploratório que visa esclarecer ideias e conceitos sobre o Balanced Scorecard em um escritório de contabilidade a partir de dados da empresa, propondo a implementação de uma estrutura de Balanced Scorecard com vistas a potencializar a compreensão estratégica de um escritório de contabilidade e a geração de seus resultados. Os resultados apresentaram uma orientação para o desenvolvimento das atividades organizacionais, trazendo o Balanced Scorecard como uma ferramenta de gerenciamento de estratégias para melhor planejar e controlar as atividades desempenhadas e mostrando uma readequação estratégica do Escritório Contábil Ltda com uma estrutura mais transparente e objetiva, abordando as quatro perspectivas, financeira, de clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento e suas respectivas metas e estratégias.
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Setores e Serviços...40
Tabela 2 - Entrevistas...41
Tabela 3 - Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças (SWOT) ...44
Tabela 4 - Indicadores Financeiros...47
Tabela 5 - Indicadores de Clientes...49
Tabela 6 - Indicadores dos Processos internos...51
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Banco de dados e Sistemas...17
Figura 2 - Perspectivas do Balanced Scorecard...24
Figura 3 - Perspectiva dos Processos internos...27
Figura 4 - Componentes de um sistema de informação contábil...29
Figura 5 - Fluxograma de Design da Pesquisa...33
Figura 6 - Diretrizes Corporativas...37
Figura 7 - Fluxograma de atividades do escritório...38
Figura 8 - Um sistema Gerencial Diferente – Comunicação e Vinculação...44
Figura 9 - Mapa Estratégico do Valor a longo Prazo...45
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...9
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA DE ESTUDO...10
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO...10 1.3 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA...11 1.4 OBJETIVOS...12 1.4.1 Objetivo Geral...12 1.4.2 Objetivo Especifico...12 1.5 JUSTIFICATIVA...12 2 REFERENCIAL TEÓRICO...14 2.1 CONTABILIDADE...14
2.1.1 Principais objetivos e funções da contabilidade...15
2.1.2 Os usuários da contabilidade...16
2.2 A ESTRATÉGIA...16
2.2.1 Planejamento...18
2.2.2 Planejamento Estratégico ...19
2.2.3 Critérios para estratégia eficiente...19
2.2.4 Análise interna e externa para a criação da estratégia...20
2.3 O COMEÇO DO BALANCED SCORECARD...20
2.3.1 Finalidade do Balanced Scorecard...21
2.3.2 A importância do Balanced Scorecard...22
2.4 O QUE É BALANCED SCORECARD...23
2.4.1 Perspectiva Financeira...25
2.4.2 Perspectiva de Clientes...25
2.4.3 Perspectiva de processos internos...26
2.4.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento...27
2.5 SISTEMAS DA INFORMAÇÃO...28
3 METODOLOGIA...30
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA...30
3.1.1 Pesquisa quanto à Natureza...30
3.1.2 Pesquisa quanto aos objetivos...31
3.1.3 Pesquisa quanto aos procedimentos técnicos...31
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3.2 UNIDADE DE ANÁLISE... ...32
3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS...33
3.3.1 Instrumentos da coleta de dados...34
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS...35
4.1 CARACTERIZANDO O OBJETO DE ESTUDO...35
4.1.1 Visão ...35
4.1.2 Missão ...36
4.1.3 Princípios e Valores...36
4.1.4 Diretrizes Corporativas...36
4.1.5 Sistema de Informação Contábil...37
4.1.6 Definição da captação de clientes, do contrato e serviços por setor...39
4.2 BASE DE DADOS E INFORMAÇÕES...41
4.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA...43
4.4 AS METAS E INDICADORES DO BALANCED SCORECARD ...45
4.4.1 Indicadores Financeiros...45
4.4.2 Indicadores de Clientes...57
4.4.3 Indicadores dos Processos Internos...50
4.4.4 Indicadores de Aprendizado e Crescimento...52
5 CONCLUSÃO...54
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1 INTRODUÇÃO
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de planejamento estratégico, cuja função é auxiliar a entidade nas suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 3), “o ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo”.
As entidades utilizam o Balanced Scorecard como ferramenta para gestão, aplicando quatro perspectivas que traduzem a missão e a estratégia para uma melhor compreensão, a qual auxilia os executivos a compreender seus métodos e metas para alcançar o sucesso no futuro. Sobre o ponto de vista de Kaplan e Norton:
O BSC Enfatiza a busca de objetivos financeiros, mas também inclui os vetores de desempenho desses objetivos. O Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2).
Os escritórios de contabilidade, geralmente não possuem uma ferramenta de planejamento estratégico como o Balanced Scorecard para auxiliar na tomada de decisões. Esse estudo foi realizado para demonstrar a possibilidade de implantação desse método de gestão estratégica em um escritório de contabilidade de pequeno porte.
O primeiro capitulo a ser abordado, traz a definição do tema em estudo, mostrando o Balanced Scorecard, seguido da caracterização da organização, da problematização do tema, dos objetivos do estudo e justificativa.
O segundo capítulo em estudo, é o referencial teórico, o qual aborda os aspectos relevantes sobre as perspectivas do Balanced Scorecard, sua finalidade e importância em uma organização.
O terceiro capítulo, traz a metodologia usada para o estudo do Balanced Scorecard, apontando a classificação da pesquisa, quanto à natureza, quanto aos objetos, quanto aos procedimentos técnicos e quanto a abordagem.
O quarto capítulo, mostra o desenvolvimento da pesquisa, onde são apresentados os resultados obtidos e suas análises, apresentando estratégias para cada perspectiva do Balanced Scorecard no escritório de contabilidade.
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Na sequência, a conclusão e as referências consultadas para dar suporte à realização deste trabalho de conclusão de curso.
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA EM ESTUDO
O Balanced Scorecard é uma importante ferramenta de gestão na atualidade já que há necessidade de detalhar os aspectos do desempenho financeiro e acompanhar os demais processos internos, pois o ambiente em que as pequenas e médias entidades se situam é extremamente agressivo e devido a isso precisamos de um conjunto de indicadores para destacar-se diante das dificuldades em que uma empresa enfrenta para atingir seus objetivos.
Neste capítulo é apresentado o tema, a caracterização da propriedade, a problematização da temática, os objetivos, a justificativa e a metodologia utilizada no estudo.
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Com relação a empresa em estudo serão utilizados os dados reais, porém a denominação será omitida utilizando-se o nome "Escritório Contábil Ltda", situado na cidade de Ijuí, contando com sala comercial própria e atua no ramo de atividades de assessoria de serviços contábeis, dentre eles gestão, assessoria e orientação para clientes, contribuindo na área fiscal com cálculo e emissão de guias e entrega de declarações. Na área contábil com lançamentos de livros fiscais, emissão de demonstrativos contábeis e entrega de declarações e ainda conta com o setor de recursos humanos com a emissão de guias (INSS e FGTS), folhas de pagamentos e entrega de declarações (CAGED e SEFIP).
É uma empresa familiar que existe desde 2012, e conta com aproximadamente 105 clientes, sendo duas empresas do lucro real, mantendo um faturamento médio de vinte e três mil reais.
Atualmente a empresa conta com um colaborador no setor de recursos humanos, dois colaboradores no setor contábil, três colaboradores no setor fiscal que também auxiliam no setor contábil, sendo todos os setores orientados por um líder, no caso chefe e espera ser reconhecida como referência em prestação de serviços contábeis na região noroeste do RS.
A diversidade de serviços da empresa revela a necessidade de um sistema contábil integrado, o qual a empresa possuí, mediante contrato terceirizado, para que seja possível a utilização de informações voltadas a atender cada cliente de forma prática e rápida e permitindo
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assim, maior auxílio para as decisões que envolvem as questões patrimoniais, financeiras e econômicas de cada um.
1.3 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA
Um escritório de contabilidade, tem como um de seus principais objetivos produzir informações qualificadas, úteis, pontuais de modo a prospectar o futuro dos clientes, com os serviços contábeis, dentre eles gestão, assessoria e orientação, também, controlando a parte fiscal. Dessa forma utiliza dados das empresas clientes transformando-os em informações úteis para o gestor. Essas informações retratam à lucratividade e rentabilidade dos produtos ou serviços, desempenho e capacidades dos funcionários, diagnósticos das condições de mercado, desempenho econômico-financeiro que possam auxiliar a empresa cliente e também, mantê-las em dia perante as obrigações do fisco, onde o escritório viabiliza um conjunto de exigências legais para seus clientes para cumprir o papel como empresa prestadora de serviços.
Para Padoveze (2003, p. 98), “basicamente, a estratégia é uma visão de longo prazo, que pode ser até configurada em número de anos. ”Assim, a estratégia é essencial para o planejamento a curto e longo prazo, pois inclui os objetivos e metas para se tornar um escritório de contabilidade bem-sucedido.
O Balanced Scorecard possibilita um melhor entendimento sobre a visão e a estratégia da empresa através de indicadores de desempenho, facilitando o acompanhamento das informações. O Balanced Scorecard ajuda na condução da empresa como uma ferramenta de gestão estratégica, exercendo um papel essencial na transformação da estratégia para o resultado por meio de diretrizes e perspectivas, pois deriva de um processo orientado pela missão e pela estratégia de uma unidade de negócios, e que este deve traduzi-las em medidas tangíveis as quais fornecem uma linguagem para a melhor compreensão da discussão da trajetória da empresa, sendo elas, a perspectiva financeira, do cliente, dos processos e negócios internos e do aprendizado e crescimento.
Neste contexto, a questão central deste estudo é: Qual a estrutura do Balanced Scorecard que pode contribuir à otimização de execução das estratégias em um escritório de contabilidade?
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1.4 OBJETIVOS
Os objetivos são divididos em objetivo geral e objetivos específicos, os quais definem o tipo de pesquisa realizada, delimitando a área de investigação e servindo de referência para o desenvolvimento da indagação levantada na problematização do tema.
1.4.1 Objetivo geral
Propor uma estrutura de Balanced Scorecard com vistas a potencializar a compreensão estratégica de um escritório de contabilidade e a geração de seus resultados.
1.4.2 Objetivos específicos
1. Revisar a bibliografia referente ao papel do contador e de um escritório de serviços contábeis e do Balanced Scorecard.
2. Descrever as atividades da empresa, identificando suas necessidades e dificuldades;
3. Elaborar as quatro perspectivas do BSC, a financeira, de clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, afim de propor o BSC e etapas de sua implementação em uma empresa de serviços contábeis.
1.5 JUSTIFICATIVA
O mercado está sempre inovando e atualizando, mantendo assim empresas de alto nível, para conseguir manter-se competitiva, uma empresa precisa ser eficaz e confiável, expressando uma visão e planejamento suficiente para atrair novos clientes. O Balanced Scorecard traz maneiras de como atingir as metas propostas, utilizando isso como um diferencial importante para a empresa. “As empresas vivenciam a transição da era da informação para a era do conhecimento, em que os ativos intangíveis possuem uma importância crescente para as organizações” (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 4).
Segundo Kaplan e Norton (2004), o sistema de gestão de desempenho Balanced Scorecard proporciona uma visão abrangente do desempenho da empresa, pois contempla tanto
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indicadores financeiros quanto não financeiros. Isso facilita o acompanhamento das informações.
Assim,
O Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais – a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobra a estratégia. Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo. Assim entendido, o BSC torna-se a base para o gerenciamento das empresas na era da informação (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 20).
O escritório de contabilidade, que visa tornar-se referência no estado, precisa de um planejamento adequado, por isso o estudo do Balanced Scorecard é importante, pois o mesmo pode conduzir uma empresa, que tem por objetivo o crescimento futuro, à compreenderem os fatos que irão produzir os componentes financeiros, a melhoria de produtividade e reorganizando uma estratégia de investimento, à de clientes que irá organizar medidas de satisfação, fidelidade, retenção e captação de clientes, à melhoria dos processos internos e capacitação dos funcionários.
Para os usuários externos e internos, este trabalho visa auxiliar na compreensão do Balanced Scorecard, estudado em um escritório de contabilidade, para que o tenham uma informação transparente e fiel, demonstrando de forma clara métodos e estratégias referentes ao estudo como exemplo para pequenas empresas deste setor.
Como egresso do Curso de Ciências Contábeis da Unijuí, trata-se de um estudo amplo e importante com a aplicação das informações sobre a ciência e do conhecimento sobre a estratégia. Para a ciência é importante, pois trata-se de um novo ponto de vista sobre este tema, sendo esta uma oportunidade para se conhecer mais o Balanced Scorecard e pode ajudar na formulação de novas estratégias.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capitulo, desenvolve o referencial teórico, onde são abordados aspectos relevantes sobre as perspectivas da metodologia do Balanced Scorecard (BSC), Contabilidade, Estratégia e sistemas de informação.
2.1 CONTABILIDADE
A cerca de 2.000 a.C. nossos ancestrais aplicavam práticas rudimentares como pinturas, traços, pontos e demais sinais nas rochas e cavernas para manter o controle do seu estoque de comida, de seus instrumentos de caça, dos rebanhos e peles. Entende-se assim, que a contabilidade é quase tão antiga quanto o próprio homem. (IUDÍCIBUS, 2009).
A contabilidade é uma ciência social que, através de suas demonstrações e relatórios, auxilia gestores e usuários nas diversas situações econômicas e financeiras dos patrimônios das respectivas entidades. Assim, passando confiabilidade e credibilidade nas informações geradas para os investidores e acionistas, auxiliando também na tomada de decisões.
Para Ferreira (2004, p. 1), a contabilidade de forma teórica pode ser entendida como “a ciência que estuda o patrimônio do ponto de vista econômico e financeiro, bem como os princípios e as técnicas necessárias ao controle, à exposição e à análise dos elementos patrimoniais e de suas modificações. ”
A contabilidade, controla e observa o patrimônio das entidades nos seus aspectos quantitativos e qualitativos, para Basso, Brizola e Filipin (2017), a entidade deve catalogar, coletar e registrar informações de suas variações e situações, destacando as de natureza financeira, estudadas, registradas e analisadas, para manter o controle das informações para a pessoa física ou jurídica.
A contabilidade registra todos os fatos e atos que ocorreram, assim mantém o controle, organizando os registros para posteriormente analisa-los através dos demonstrativos, com a finalidade de obter a situação econômico-financeira apresentada em determinado período pela organização.
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2.1.1 Principais objetivos e funções da contabilidade
Segundo Basso, Brizolla e Filipin (2017), os principais objetivos revelam a noção da contabilidade, entendidos como centro de controle do patrimônio da entidade.
Controlar (física e monetariamente) os elementos patrimoniais e suas variações;
Apurar os resultados decorrentes das variações ocorridas no patrimônio da entidade;
Evidenciar a situação patrimonial, econômica e financeira da entidade, bem como suas tendências;
Atentar para o cumprimento de normas, leis e demais dispositivos emergentes da legislação aplicável aos negócios da entidade;
Fornecer informações sobre o patrimônio aos seus usuários de acordo com as necessidades (BASSO; BRIZOLLA; FILIPIN, 2017, p. 29).
A contabilidade, contribuí com informações necessárias para o planejamento nas empresas, possibilitando melhorias nos processos decisórios atribuídos à situação econômica e financeira da entidade.
Quanto a realização destes objetivos, a contabilidade tem como seguintes funções:
Coletar os documentos comprobatórios dos atos e fatos administrativos e econômicos que ocorrem com o patrimônio da entidade;
Classificar os documentos comprobatórios de acordo com as alterações que provocam no patrimônio da entidade;
Registrar os fatos contábeis decorrentes das alterações patrimoniais nos livros de escrituração contábil da entidade;
Acumular informações quantitativas e qualitativas do patrimônio e suas variações, ao longo do tempo;
Resumir informações do patrimônio e suas variações, em demonstrativos contábeis;
Revelar a situação patrimonial, econômica e financeira da entidade (BASSO; BRIZOLLA; FILIPIN, 2017, p. 30).
2.1.2 Os usuários da contabilidade
A contabilidade para Marion (2012), trata-se de um instrumento que fornece o maior número de informações possíveis para a tomada as decisões de uma empresa. Já Iudícibus (2009) mostra que o objetivo da contabilidade pode ter dois tipos de entendimento, partindo de um conjunto básico de informações para atender os usuários, independente da natureza e também apresentar informações especificas para cada tipo de usuário, afirmando também que essas informações devem ser fornecidas para que sejam tomadas decisões racionais pelos
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gestores da empresa. Já Hendriksen e Van Breda (1999) afirmavam que cada grupo de usuários poderia ter objetivos e necessidades diferentes quanto ao uso das informações oferecidas pela contabilidade.
A informação contábil, em especial aquela contida nas demonstrações contábeis, notadamente as previstas em legislação, deve propiciar revelação suficiente sobre a entidade, de modo a facilitar a concretização dos propósitos do usuário (BASSO; BRIZOLLA; FILIPIN, 2017, p. 33).
Os usuários d a informação contábil são gestores internos que usam a informação para o planejamento, controle e investimentos, onde é possível atribuir as informações para tomada de decisões de curto e de longo prazo. Os usuários externos, por outro lado, são investidores, bancos e autoridades governamentais, que usam a informação para tomar decisões quanto à empresa. Independentemente de serem usuários internos ou externos, ambos usam as informações contábeis, que se aplica a sua necessidade.
Para Basso, Brizolla e Filipin (2017), os usuários internos são administradores, dietores e executivos que usam a informação para tomada de decisões com maior segurança, e sócios e acionistas, os quais usam as informações para certificarem-se da situação do patrimônio no empreendimento. Já os usuários externos, tratam-se de bancos, fiadores, investidores e fornecedores que visam avaliar as garantias oferecidas pela empresa para utilizar de seus serviços, pelo governo federal, estadual e municipal para maior controle de sua receita tributária e conferência dos dados contábeis e outras entidades ou pessoas físicas em geral que demandam informações de seu respectivo interesse (BASSO; BRIZOLLA; FILIPIN, 2017).
2.2 A ESTRATÉGIA
De acordo com Oliveira (2002, p. 196), estratégia é definida como “[...] um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. ”
A estratégia, integra as principais metas, políticas e uma sequência de ações da organização como um todo, para viabilizar e alcançar os objetivos propostos. As metas ditam os resultados que precisam ser alcançados, mas não o passo a passo para o mesmo, por isso são seguidas políticas ou diretrizes que expressam os limites dentre os quais a ação ou processo deve ocorrer, partindo de programas que estabelecem as ações necessárias e suprindo as dúvidas
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quanto as decisões estratégicas que determinam a direção do empreendimento. (QUINN; MINTZBERG, 2001).
As estratégias bem-sucedidas, contam com metas, políticas e programas (ou principais providências sequenciais), onde com determinada orientação geral, foco e alinhamento dos programas é possível atingir a meta predeterminada, porém, as estratégias devem ser eficientes e precisam ter equilíbrio quanto ao tempo e recursos alocados, lidando com o previsível e o imprevisível. (QUINN; MINTZBERG, 2001).
A necessidade de orientar-se diante de situações futuras, faz com que todas as organizações busquem a estratégia, assim podem beneficiar-se de ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá, então, todas as organizações precisam de alguma direção estratégica.
Segundo Quinn e Mintzberg (2001, p. 20), “as estratégias podem ser formadas em uma organização sem serem conscientemente intencionais. ” Assim, a ideia de uma estratégia emergente, onde uma série de acontecimentos podem direcionar a estratégia, e não apenas a literatura e seu planejamento prévio. Ainda Quinn e Mintzberg (2001) mostram que, a essência da estratégia é construir uma postura forte e flexível, onde mesmo com forças externas e imprevisíveis, as metas possam ser alcançadas.
Uma estratégia eficaz e eficiente, destina-se a captar as melhores oportunidades de crescimento da empresa e promover a defesa do desempenho futuro contra ameaças internas e externas. É preciso que a empresa busque o seu sucesso, tomando por base seus planos e objetivos e administrando eficientemente seus recursos, fazendo uso das ferramentas essenciais para a administração, sendo a informação a mais importante. (KAPLAN, 1997).
Figura 1 Banco de dados e Sistemas
Fonte: A estratégia em ação (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 4) adaptado pelo autor.
Desenvolver relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e áreas do mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência
Lançar produtos e serviços inovadores desejados por seus clientes-alvo
Produzir bens e serviços customizados de alta qualidade a preços baixos e ciclos de produção mais curtos
Mobilizar as habilidades e a movimentação dos funcionários para a melhoria contínua dos processos, qualidade e os tempos de resposta Utilizar tecnologia da
informação, bancos de dados e sistemas.
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Para Quinn e Mintzberg (2001), a palavra estratégia teria sido usada de várias maneiras, mesmo sendo definida tradicionalmente como apenas uma, estes autores propuseram cinco definições da estratégia para melhor entendimento de suas múltiplas funções.
Primeiramente, a estratégia definida como plano, atribuindo à uma ação consciente ou diretriz, feita para lidar com determinada situação, enquanto a segunda definição, a estratégia como um plano pode também ser um pretexto, que parte de uma manobra criada para superar um obstáculo ou enganar um concorrente, encarando assim como um plano competitivo para se sobressair diante de uma ameaça, de forma que realize a estratégia (QUINN; MINTZBERG, 2001).
A terceira definição de Quinn e Mintzberg (2001), é a estratégia como padrão, a qual segue um fluxo de ações nas quais podem ter como origem um plano, ou uma estratégia emergente que se desenvolve na ausência do mesmo, podendo acrescentar à estratégia pretendida pelo plano mais informações e possíveis soluções que se originaram a partir de interferências políticas, tecnológicas ou de mercado. A quarta definição, apresenta a estratégia como posição, colocando a organização em um ambiente no qual a estratégia seja compatível com as definições precedentes, quando bem posicionada ecologicamente, economicamente ou administrativamente, torna-se uma estratégia favorável para a organização no ambiente competitivo.
A quinta definição, a estratégia como perspectiva, sugere que a estratégia é um conceito, onde não consiste apenas de uma posição escolhida e sim como uma maneira enraizada de ver o mundo, mostrando que a estratégia é para a organização, o mesmo que a personalidade para um indivíduo (QUINN; MINTZBERG, 2001).
2.2.1 Planejamento
Para Oliveira (2002, p. 35), o planejamento se constitui como um processo “[...] desenvolvido para o alcance de uma melhor situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo. “
O planejamento é um conceito muito amplo, então suas características se estabelecem a cada dimensão aplicada, como tempo (prazos), interesses (como administração, produção, etc.). O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, que proporcionam uma situação viável para avaliar as futuras implicações das escolhas presentes em função dos objetivos empresariais, que facilitará a tomada de decisão no futuro. (OLIVEIRA, 2002).
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O planejamento então, é um método que pode determinar as ações e meios que devem ser utilizados para atingir objetivos.
2.2.2 Planejamento Estratégico
A implementação de um plano estratégico em uma empresa, serve para manter o foco e avançar com eficiência na direção almejada.
Segundo Oliveira, Perez e Silva (2002, p. 39), o planejamento estratégico pode ser conceituado como “[...] conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses objetivos, coordenando de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser. “
Complementando a ideia dos autores acima, Padoveze (2003, p. 96), também dizia que planejamento estratégico “é um processo que prepara a empresa para o que está por vir. ”
Além de oferecer suporte, indicando o caminho que a entidade deve seguir, o planejamento é um processo que procura obter o melhor resultado da união da empresa com o ambiente que ela está inserida.
Para Padoveze (2003), deve-se traçar um planejamento estratégico para o futuro, de maneira que o período não seja inferior a dois anos. O autor ainda afirma que o planejamento estratégico é a etapa inicial do processo de gestão, pois é onde acontece a criação ou reformulação das estratégias dentro da visão proposta pela empresa.
2.2.3 Critérios para estratégia eficiente
Para alcançar uma estratégia eficiente, são necessários objetivos claros, decisivos e diretos, onde a estrutura estratégica a ser seguida seja definida pelas diretrizes de funcionamento da organização. Os fatores a serem levados em conta para a elaboração da estratégia, revelam a busca da iniciativa e comprometimento dos colaboradores, empregando a concentração e flexibilidade para superar possíveis problemas, necessitando também uma liderança coordenada e comprometida, na qual o líder mantenha seus valores quanto ao interesse e comprometimento com a meta e criem motivação para exercer seus papéis, a surpresa também aciona um gatilho da estratégia, em que o uso no tempo certo de recursos ou processos possam garantir o sucesso quanto à competitividade no mercado em que a empresa se situa, não deixando a segurança de lado para evitar possíveis imprevistos(QUINN; MINTZBERG, 2001).
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2.2.4 Análise interna e externa para a criação da estratégia
A análise interna estuda a identificação dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats, mais conhecido como SWOT) que podem ser informações fundamentais para a empresa, avaliando assim o procedimento de planejamento, onde serão identificados os recursos disponíveis e do mesmo modo os pontos vulneráveis no período em que se constituírem as estratégias.
Na avaliação interna precisa ser identificado e reconhecido os pontos fortes e fracos da organização, que comprometem a realização da sua missão, atrapalhando ou promovendo o alcance dos objetivos impostos.
Para Oliveira (2002, p. 101):
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto versus mercado.
Já para a análise externa, para Padozeve (2003, p. 98), “os principais fatores do ambiente externo são: concorrentes, fornecedores, clientes, mercados, ambientes econômico, social e político, fatores legais e regulatórios, demografia, clima e desenvolvimento tecnológico. ”
A fase de análise do ambiente externo deve ser considerada pelo grau de importância que representa para uma organização, pois entende-se, também, que as oportunidades levantadas podem se tornar ameaças, caso não aproveitadas ou exploradas pela empresa.
Segundo Oliveira (1991, p. 62), a “oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura. ”
2.3 O COMEÇO DO BALANCED SCORECARD
O surgimento dos trabalhos de pesquisa do BSC aconteceu em 1990 em uma unidade de pesquisa de Nolan Norton, o qual, junto de Robert Kaplan foram responsáveis por um projeto de pesquisa que foi nomeado Measuring Performance in the Organization of the Future (KAPLAN; NORTON, 1997). Esse projeto de pesquisa apresentava modelos alternativos que superassem a obsolescência dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho, auxiliados por indicadores contábeis e financeiros, com o intuito de desenvolver métodos que contemplassem: Metas de curto e longo prazos, medidas financeiras e não-financeiras,
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indicadores de performance que apresentassem uma relação lógica de causa e efeito com os resultados pretendidos e indicadores que refletissem tanto as perspectivas internas, quanto as perspectivas externas de desempenho.
Os participantes do estudo acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro.
O estudo foi motivado pela crença de que métodos existentes para a avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros estavam se tornando obsoletos. As experiências tidas por Robert Kaplan e Nolan Norton, demonstraram que o Balanced Scorecard deixou de ser um sistema de medição para transformar-se em um sistema gerencial essencial (KAPLAN; NORTON, 1997).
Já para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009) os motivos que deram origem ao BSC se resumem a falta de orientações adequadas para as decisões que devem ser realizadas a curto prazo, para criar valor financeiro e futuro e agregar valor à empresa, e também, que as medidas financeiras não auxiliam o gestor a entender a todas as prioridades das empresas modernas.
2.3.1 Finalidade do Balanced Scorecard
Para Kaplan e Norton (2001) a primeira tarefa da liderança executiva na organização focalizada na estratégia é tornar a necessidade de mudança em algo óbvio para os gestores e funcionários.
As empresas decidem adotar o Balanced Scorecard por diversos motivos, dentre os quais esclarecer e chegar a um consenso em relação à estratégia, focalizar as iniciativas de mudanças organizacionais, desenvolver capacidades de liderança nas unidades estratégicas de negócios e obter coordenação e sinergias entre as mesmas (KAPLAN; NORTON, 1997 p. 304).
Segundo Ansoff e Mcdonnell (1992), a estratégia foi uma ferramenta para auxiliar as organizações no desenvolvimento de soluções possíveis para os diversos cenários que se apresentavam a cada momento e também como uma maneira de influenciar o ambiente competitivo dos negócios que começou a surgir na segunda metade do século XX com os avanços da tecnologia.
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Ainda Kaplan e Norton (1997 p. 24), afirmavam que: “O Balanced Scorecard é, para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. ”
Em Padoveze (2003), a proposta de Kaplan e Norton partia da ideia de que as empresas constroem metas estratégicas, porém não desenvolvem um sistema de acompanhamento e feedback para empresa e gestores.
De acordo com Magalhães (2003), estas perspectivas do BSC provém um importante feedback sobre a aplicação e a execução do planejamento estratégico que é definido pela empresa.
Para Francischini e Souza (2002) o BSC pode ser entendido como uma nova tendência para o gerenciamento estratégico, tornando-se além de um sistema de medição, um sistema de gerenciamento. As empresas estão em constante evolução, pois a época que estamos, com a tecnologia e informação, nos inclui em um mercado de trabalho extremamente competitivo, os ativos intangíveis, trazem um ponto único a ser explorado nas empresas, pois o aprendizado e as capacidades de seus funcionários, como os processos internos, por exemplo, são diferentes para cada empresa e possuem uma importância crescente para as organizações. (KAPLAN; NORTON, 2004).
2.3.2 A importância do Balanced Scorecard
A acirrada concorrência no mercado atual, faz com que seja necessária a utilização de métodos mais complexos de mensuração de desempenho, como forma de a empresa avaliar suas principais conquistas e objetivos e seus pontos críticos, que a impedem de crescer.
O Balanced Scorecard ajuda o gestor a tomar decisões baseadas na estratégia trazendo uma abordagem mais ampla sobre as medidas essenciais para seguir uma estratégia à curto e longo prazo e esclarecer os métodos usados para atingir o objetivo., preenchendo a lacuna que existe na maioria dos sistemas gerenciais, a falta de feedback e processos gerenciais focalizados para a estratégia da organização.
A viabilidade de usar o Balanced Scorecard como ferramenta, foi destacada pela busca do aumento dos ativos intangíveis da empresa, pois nesse ponto, seria uma melhoria essencial na performance dos funcionários e no valor da marca.
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De acordo com Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard possibilitou às companhias buscar resultados financeiros, ao mesmo tempo em que monitorava o progresso no desenvolvimento de aptidões e na aquisição de ativos intangíveis que eles necessitariam para alavancar o futuro crescimento. O Scorecard não representou uma substituição nos indicadores de desempenho financeiro, e sim tornou-se seu complemento (KAPLAN; NORTON, 1997 p. 9).
Para Herrero (2005), a empresa que busca se tornar competitiva, precisava elaborar estratégias em sintonia com sua missão e visão, medindo-as, comparando-as e tomando decisões por meio de indicadores. Esses devem ser definidos, adequadamente, pelo gestor de acordo com a estratégia adotada. Os indicadores são capazes de fazer com que as coisas aconteçam e permitem a obtenção dos resultados esperados (KAPLAN; NORTON, 1997).
Kaplan e Norton escreveram que, conforme o crescimento da adoção do Balanced Scorecard, as empresas constatam que ele pode ser utilizado para:
Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia. Comunicar a estratégia a toda a empresa.
Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia.
Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais.
Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas.
Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.
Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoa-la (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 20).
2.4 O QUE É BALANCED SCORECARD
A necessidade de medir a estratégia, por Kaplan e Norton (1997), prosperou por uma frase importante: ”O que não é medido não é gerenciado”. Assim, surgindo os sistemas de indicadores que afetam o comportamento das pessoas de dentro e de fora da empresa, as quais querem incorporar um conjunto de medidas para compartilhar sua estratégia a toda a empresa, preenchendo todas as dúvidas dos usuários, mas que também carece ao introduzir um método de gestão para a mesma, então surge o Balanced scorecard, que preserva os indicadores financeiros, de clientes, de processos internos e de funcionários.
Conforme defendido por Frezatti (2009, p. 39), “as experiências com algumas empresas mostraram que um conjunto de medidas associado a quatro perspectivas definidas no BSC comunicava e ajudava a implementar uma estratégia consistente. ”
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Figura 2 - Perspectivas do Balanced Scorecard
É interessante ver como autores abordam o Balanced Scorecard como uma ferramenta gerencial, apresentando o que para muitas empresas é difícil, de maneira compreensível e eficaz, defendendo o relacionamento com clientes, porém sem deixar de incorporar as competências para os processos internos e aprendizagem dos funcionários, tudo isso visando alcançar o melhor desempenho e sucesso financeiro a longo prazo e fazer a empresa prosperar de acordo com a estratégia abordada. Partindo não apenas de metas, mas de um aperfeiçoamento do conhecimento necessário para alcança-las.
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2.4.1 Perspectiva Financeira
Sabe-se que normalmente os objetivos financeiros estão ligados à lucratividade, então Kaplan e Norton (1997, p. 26) apontaram que as perspectivas financeiras, são valiosas para uma empresa, sintetizando também as consequências imediatas das ações consumadas e apresentando na estratégia, uma contribuição essencial para a melhoria dos resultados financeiros.
Segundo Herrero (2008) a perspectiva financeira tem por objetivo mostrar se as escolhas estratégicas implementadas pela organização estão contribuindo para alguma mudança positiva no valor de mercado da empresa.
Para Kaplan e Norton (1997) apontam que o crescimento e mix de receitas, junto da redução de custos, utilização dos ativos/estratégias e investimentos e do gerenciamento de risco, aparecem na perspectiva financeira, pois para os objetivos relacionados ao crescimento, lucratividade e fluxo de caixa, sempre enfatizam os melhores retornos sobre os investimentos. Uma empresa com um sistema de informação bem desenhado, pode conseguir melhorar os seus níveis de gestão qualitativos e quantitativos, pois o risco se explorado com inteligência, é fundamental para o sucesso de uma empresa (DAMODARAN, 2009).
A metodologia do Balanced Scorecard identifica também se o desempenho dos ativos intangíveis e outros fatores de desempenho não financeiro (demais perspectivas) estão contribuindo para a geração de valor da empresa, de acordo com a meta estratégica da empresa.
2.4.2 Perspectiva de Clientes
Os modelos do valor do cliente apresentam definições e metodologias distintas para os diversos autores.
Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), o valor do cliente de uma empresa é o total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo. Corresponde não apenas à atual lucratividade que o cliente proporciona, mas também ao fluxo líquido descontado de contribuição que a empresa irá receber dele ao longo do tempo de vida útil de consumo.
Já Kaplan e Norton (1997), mostravam que os gestores têm a necessidade de identificar o que os clientes dos segmentos-alvo valorizam e escolher a proposta de valor a ser oferecida aos seus clientes, em seguida os os gestores podem selecionar os objetivos e medidas em três classes de atributos, citados logo abaixo.
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Aqui, tanto Rust, Zeithaml e Lemon (2001), quanto Kaplan e Norton (1997), apontam fatores para o desempenho e satisfação dos clientes.
Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), existem três fatores-chave do valor do cliente precisam ser entendidos e gerenciados ativamente. Em função da demanda a empresa deve se engajar em ações específicas que irão fortalecer cada fator, definindo, portanto, as suas estratégias.
Os três fatores-chave de Rust, Zeithaml e Lemon (2001, p. 8) são:
Valor do valor (Value Equity): para todos os clientes, a escolha é influenciada por percepções de valor, formadas principalmente por percepções de qualidade, preço e conveniência, que tendem a ser relativamente cognitivas, objetivas e racionais. Valor da marca (Brand Equity): os clientes podem ter percepções de uma marca que não são explicadas pelos atributos objetivos da empresa, como a percepção de uma marca ética e a garantia da marca percebida pelos clientes.
Valor de retenção (Retention Equity): o valor do cliente provém do fato de ele optar por fazer negócios com a empresa. Programas de retenção (fidelidade). Programas de relacionamento da empresa com os clientes. Programas comunitários.
Já Kaplan e Norton (1997), apontavam que as três classes de atributos eram atributos de produtos e serviços, o relacionamento com os clientes, a imagem e reputação da empresa. Onde os produtos e serviços são atribuídos a funcionalidades, qualidade e preço, o relacionamento com os clientes com a qualidade dos serviços e das relações pessoas e, a imagem e reputação da empresa, podendo ser atribuída a confiança nos serviços e produtos oferecidos.
Nota-se a semelhança entre os fatores de desenvolvimento para a perspectiva do cliente, pois ambos focam no mesmo ponto, satisfazer o cliente e garantir sua retenção, estas ideias estão presentes no Balanced Scorecard.
2.4.3 Perspectiva de processos internos
A perspectiva dos processos internos, para Kaplan e Norton (1997), auxilia os gestores a identificar os processos críticos da empresa e com o Balanced Scorecard, a análise desses processos se torna menos dispendiosa, pois faz com que os requisitos de desempenho dos processos internos decorram das expectativas de clientes/produtos e serviços específicos. Existem inúmeros indicadores que podem auxiliar o gestor, porém a necessidade de indicadores inovadores, eficientes e consistentes em uma empresa se trata de um ponto crítico.
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As características que cada segmento de mercado possuí e deseja atender, decorrem de produtos e serviços direcionados a eles, existem métodos e medidas que ressaltam a importância da perspectiva de processos internos.
Para Kaplan e Norton (1997), um desses processos é a inovação, pois traz à tona a necessidade de um serviço ou produto inovador para satisfazer os segmentos específicos de clientes, os processos operacionais, importantes para as empresas, pois identificam as características de custo, qualidade, tempo para medir e projetar estratégias baseadas em desempenho, serviços e qualidades, diferenciando-se das demais empresas existentes no mesmo ramo, e o processo de pós-venda, que permite às empresas um feedback sobre sua prestação de serviços.
A empresa que investe em processos de pesquisa, projeto e desenvolvimento, tem um feedback positivo em comparação com a concorrência.
Figura 3 - Perspectiva dos Processos internos
2.4.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento
Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 34), “a estratégia é uma etapa de um processo contínuo. Estratégia não é um processo gerencial isolado; é uma das etapas de um processo contínuo que movimenta toda a organização”. A estrutura de uma empresa que busca alcançar o sucesso, parte de seus funcionários, pois eles são a base para as demais perspectivas.
A perspectiva de aprendizado e crescimento, desenvolve as medidas e objetivos do Balanced Scorecard para orientar o aprendizado e crescimento organizacional por parte de seus
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funcionários. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento, são os vetores de resultados das outras três perspectivas do BSC, assim, qualquer empresa que deseja um desempenho elevado deve ter estratégias para sustentar os investimentos para a melhoria da capacidade de seu pessoal.
A importância de investir no futuro, ter sucesso em seus ambiciosos objetivos financeiros de longo prazo, desenvolver serviços e produtos de qualidade, parte do empenho, da capacidade de seus funcionários.
Kaplan e Norton (1997) mostram três categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento:
Capacidade dos Funcionários.
Capacidade dos sistemas de informação.
Motivação, empowerment (ferramenta que visa lidar com a lentidão e a burocracia no compartilhamento de informações de uma empresa) e alinhamento (KAPLA; NORTON, 1997, p. 132).
O desenvolvimento de pessoal, embora a maioria das empresas tenha alguma estratégia voltada para esse ponto, não conseguem alinhar esse ativo intangível com sua estratégia. Então, Kaplan e Norton (2004) sugerem organizar o ativo intangível em três categorias:
Capital Humano: A disponibilidade de habilidades, talento e know-how (saber como executar a tarefa) necessários para sustentar a estratégia.
Capital da Informação: A disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação de que se precisa para apoiar a estratégia.
Capacidade Organizacional: A capacidade da organização de mobilizar e sustentar um processo de mudança imprescindível para executar a estratégia (KAPLA; NORTON, 2004, p. 53).
2.5 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Para Moscove, Simkin e Bagranoff (2002 p. 22), um sistema de informação é “ um conjunto de subsistemas inter-relacionados que funcionam em conjunto para coletar, processar, armazenar, transformar e distribuir informações para fins de planejamento, tomada de decisões e controle. ”
Segundo Stair e Reynolds (2009, p. 4), os sistemas de informação são: “ um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam, manipulam e disseminam dados e informações para proporcionar um mecanismo de realimentação para atingir um objetivo”. Há uma semelhança na descrição abordada pelos autores acima, os quais citam que os dados e as informações obtidas pelos sistemas de informação servem para o planejamento.
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Os dados são fatos básicos, como a quantidade de serviços feitos e horas trabalhadas pelo funcionário na semana. As informações, são um conjunto de fatos organizados, de modo a terem valor adicional, além dos fatos propriamente ditos, assim, quando bem estruturados podem garantir à empresa a habilidade de colocar esse conhecimento em ação, alcançando os objetivos propostos (STAIR; REYNOLDS, 2009).
Ainda para Stair e Reynolds (2009, p. 7): “ Um Sistema é um conjunto de elementos ou componentes que interagem para atingir objetivos. Os elementos em si e as relações entre eles determinam como funciona o sistema. ”
O forte laço entre a contabilidade e a modernidade, interfere nas informações contábeis prestadas para as empresas, fazendo assim, relatórios contábeis com informações extremamente úteis para a tomada de decisões de seus gerentes.
Ainda Moscove, Simkin e Bagranoff (2002, p. 44), mostram que “um sistema de informação contábil deve possuir um conjunto de componentes que interagem entre si, os equipamentos, programas aplicativos, dados, pessoas e procedimentos. ”
Figura 4 – Componentes de um Sistema de informação contábil
Fonte: Elaborado pelo autor
A contabilidade, como sistema de informações, caracteriza-se por registrar todas as transações ocorridas nas organizações, tornando-se um grande “banco de dados”. Para a administração, esses dados representam um instrumento gerencial eficaz para o processo decisório e de controladoria. Equipamentos Dados Programas Aplicativos Pessoas Procedimentos
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3 METODOLOGIA
Para Prodanov e Freitas (2013), “a Metodologia é a aplicação de procedimentos e técnicas que devem ser observados para construção do conhecimento, com o propósito de comprovar sua validade e utilidade nos diversos âmbitos da sociedade. ” Dessa forma, a Metodologia examina, descreve e avalia métodos e técnicas de pesquisa que possibilitam a coleta e o processamento de informações para a transformação dos dados em uma resolução para as questões e problemas da investigação (PRODANOV; FREITAS, 2013).
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Para Demo (2000, p. 20), “Pesquisa é entendida tanto como procedimento de fabricação do conhecimento, quanto como procedimento de aprendizagem (princípio científico e educativo), sendo parte integrante de todo processo reconstrutivo de conhecimento. ”
Já para Prodanov e Freitas (2013), “Os critérios para a classificação dos tipos de pesquisa variam de acordo com o enfoque dado, os interesses, os campos, as metodologias, as situações e os objetos de estudo. ”
3.1.1 Pesquisa quanto à natureza
Para Gil (2008) a pesquisa pode ser pura ou aplicada, quanto a pesquisa pura, baseia-se no conhecimento a ser utilizado em pesquisas aplicadas, uma estrutura teórica, sem resultados imediatos. Ainda Gil (2008), refere-se a pesquisa aplicada, que por sua vez, utiliza dos conhecimentos da pesquisa pura para gerar produtos ou processos, ou seja, a parte prática. Segundo Silva (2004), a pesquisa aplicada utiliza os conhecimentos da pesquisa pura (denominada por ele como básica) e tecnologias para a aplicação prática como solução de problemas específicos.
Neste trabalho será utilizada uma pesquisa aplicada, cujo o objetivo é, propor a implementação de uma estrutura de Balanced Scorecard com vistas a potencializar a compreensão estratégica de um escritório de contabilidade, sendo necessário além de fundamentar os conceitos estratégicos, buscar informações e dados do escritório.
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3.1.2 Pesquisa quanto aos objetivos
Para Gil (2008), existem três tipos de pesquisa social quanto à um objetivo especifico, podendo ser uma pesquisa exploratória, explicativa ou descritiva. Ainda Gil (2008), afirma que as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, modificar e esclarecer conceitos e ideias para temas pouco explorados e que a pesquisa descritiva busca descrever as características de determinadas populações ou fenômenos e sobre as possíveis relações entre as variáveis encontradas, enquanto a pesquisa explicativa identifica os fatores para a ocorrência dos fenômenos, aprofundando-se no conhecimento da realidade e explicando o porquê das coisas.
A presente pesquisa se enquadra como exploratória que, conforme Gil (1999), trata-se de uma visão geral sobre determinado fato, tendo como finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, sendo realizado quando este tipo de pesquisa tem o tema escolhido pouco explorado e torna-se difícil formular hipóteses precisas e operacionalizáveis, constituindo assim uma investigação mais ampla para que o produto final deste processo possa ser bem compreendido.
No caso específico deste estudo, o caráter exploratório se dá em função de que o uso do Balanced Scorecard em um escritório de serviços contábeis ainda não é uma metodologia consolidada, não obstante o entendimento de que existe um grande potencial de suporte gerencial nesta abordagem.
Mesmo que possam existir algumas aplicações desta metodologia, no escritório que será o ambiente deste estudo, esta aplicação ainda está em aberto.
3.1.3 Pesquisa quanto aos procedimentos técnicos
A pesquisa quanto aos procedimentos técnicos pode ser bibliográfica, documental. Segundo Gil (2008), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de um material já elaborado, como livros e artigos científicos. Já Vergara (1998), afirma que a pesquisa bibliográfica tem como base o material aberto ao público, também citando livros e artigos científicos, mas também apontando jornais e o uso das redes eletrônicas.
A pesquisa documental é muito parecida com a bibliográfica, Gil (2008) mostra que enquanto a pesquisa bibliográfica utiliza de contribuições de diversos autores como fonte, a pesquisa documental parte de materiais que não receberam um tratamento analítico e que ainda podem ser reelaborados de acordo com a pesquisa. Vergara (1998) aponta que, a pesquisa
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documental é realizada em documentos de entidades privadas ou públicas, ou com pessoas, como registros, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes e outros.
Para maior conhecimento, será feito um estudo de caso e ambas as pesquisas são utilizadas nesse estudo, sendo a bibliográfica a principal, pois suas principais fontes de informação em relação ao Balanced Scorecard partem de livros e artigos científicos, porém, quanto as informações da empresa, se encaixam na pesquisa documental.
3.1.4 Pesquisa quanto à abordagem
A pesquisa quanto à abordagem pode ser classificada em dois tipos, a quantitativa ou qualitativa. Neste trabalho será utilizada uma pesquisa qualitativa, pois entende-se que a estratégia não seja algo mensurável e que não possa ser traduzida em números quantificáveis.
Para Godoy (1995) a pesquisa qualitativa apresenta um conjunto de características essenciais para ser identificada, o ambiente natural como fonte de dados e o pesquisador como instrumento fundamental, o caráter descritivo, o significado do estudo para as pessoas a partir da avaliação qualitativa. O presente trabalho, tem como base as informações serão coletadas em seu ambiente natural (escritório), livros, artigos científicos.
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE
O presente trabalho, terá como unidade de análise um escritório contábil com dados reais, apresentando como é a organização, os processos internos, as pessoas e os documentos e arquivos necessários para a elaboração de um Balanced Scorecard.
A validade das informações dadas pela empresa é essencial para que o estudo seja confiável, Yin (2001) afirma que a importância na qualidade de um projeto deriva de quatro aspectos de qualidade, a validade do constructo onde são estabelecidas as medidas operacionais em estudo, a validade interna onde a empresa mostre uma relação casual e colabore com os objetivos de estudo, a validade externa onde serão abordadas as descobertas da pesquisa e se as mesmas podem ser generalizáveis além do universo do próprio estudo de caso e a confiabilidade das operações.
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3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
O estudo se desenvolve a partir da coleta de dados referentes às informações oferecidas pelo escritório contábil, livros e artigos científicos. A partir da observação dos dados coletados foram elaboradas entrevistas estruturadas que permitem analisar quais os itens previstos para a formulação da estratégia, a partir da qual será elaborada o Balanced Scorecard.
Figura 5 - Fluxograma do design da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor
Escolha do Tema
Caracterização da
Organização
Problematização
do tema
Objetivos da
pesquisa
Justificativa da
escolha do tema
Referencial
Teórico
Metodologia
Coleta de dados
Análise dos
dados coletados
Interpretação e
fundamentação
Resultados e
Conclusões
Divulgação dos
resultados
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3.3.1 Instrumentos da coleta de dados
O instrumento da coleta de dados a ser usado neste estudo, é a entrevista aos funcionários da empresa, segundo Gressler (2003) a entrevista consiste em um diálogo com a empresa investigada para a obtenção de informações. Já Zamberlan et al (2014), demonstra que as técnicas de análise de dados oferecem ao leitor a comprovação e confiabilidade exigida para a elaboração da pesquisa, mostrando de maneira clara estruturada e objetiva a execução, a apresentação e a análise de dados encontrados e coletados. Será utilizada uma entrevista semi-estruturada com questões abertas.
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4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste tópico serão apresentados os resultados da pesquisa aplicada que envolve a proposição de um conjunto de indicadores referenciados no balanced scorecard para um escritório de serviços contábeis. A implementação do Balanced Scorecard faz com que o escritório de contabilidade, que busca se tornar uma referência na prestação de serviços, o que torna necessário a construção de estratégias em sintonia com sua missão e visão, assim, a tomada de decisões deve ser feita por meio de indicadores, os quais devem ser definidos, adequadamente, pelo gestor de acordo com a estratégia adotada (HERRERO, 2005).
O Balanced Scorecard promove o balanceamento de várias medidas estratégicas em um esforço para conseguir o alinhamento de metas e, assim, encorajar os funcionários a agir com maior interesse na organização. Essa é uma ferramenta que ajuda estabelecer o foco da companhia, melhorar a comunicação, estabelecer objetivos organizacionais e promover feedback sobre a estratégia. (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008, p.463).
4.1 CARACTERIZANDO O OBJETO DE ESTUDO
O Escritório Contábil Ltda, utiliza de informações geradas para atender cada cliente de forma prática e rápida.
4.1.1 Visão
Para Padoveze (2003, p. 25): “A declaração de visão é um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que anunciam para onde a empresa está caminhando ou traçam um quadro do que ela deseja ser ou aonde quer chegar. ”
A visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser (OLIVEIRA, 2002, p. 88)
Conforme entrevista com o proprietário da organização, a visão do Escritório Contábil Ltda, pode ser enunciada como “tornar-se referência na prestação de serviços contábeis no noroeste do estado do Rio Grande do Sul”.
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4.1.2 Missão
A missão, tem o intuito de refletir as vocações essenciais da empresa, ser realista e motivadora.
A declaração de missão da empresa visa comunicar interna e externamente o propósito da organização e do seu negócio. Ela deve ser breve e reunir em poucas palavras as atividades da empresa, os mercados que quer atingir, os produtos e serviços que quer oferecer à sua comunidade, sua diferenciação e o seu papel em relação aos seus concorrentes e às principais conquistas que a empresa quer atingir (PADOVEZE, 2003, p. 25).
Também conforme entrevista com o proprietário, a missão do Escritório Contábil Ltda é orientar e otimizar soluções contábeis de forma responsável, para empresas de pequeno a grande porte de forma a atender suas necessidades viabilizando o sucesso dos empreendimentos.
4.1.3 Princípios e valores
Conforme Padoveze (2003, p. 25), “a declaração de valores é um conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades e operações de uma empresa, independentemente de seu porte.” Os valores, portanto, são como pilares culturais que guiam a conduta da organização e de seus colaboradores, fazendo com que as atividades da mesma sejam realizadas dentro de critérios específicos.
Ética: Agir sempre com transparência, honestidade e lealdade com o cliente.
Responsabilidade: Visar sempre o bem-estar da sociedade na qual a empresa está inserida, preservando os recursos naturais e financeiros.
Parceria: Manter sempre a comunicação respeitosa para atingir um trabalho em conjunto digno para alcançar os objetivos dos clientes.
Humildade: Evitar a arrogância e reconhecer os erros cometidos e nossas limitações ao ensinar, executar e aprender.
Qualidade: Oferecer serviços de acordo com as normas, visando o cumprimento das leis e dos acordos realizados.
4.1.4 Diretrizes Corporativas
As diretrizes são instruções ou indicações para se estabelecer um plano, ação ou negócio e, como normas de procedimento para a orientação, as diretrizes definem o oque deve-se focar
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no caminho em que o escritório percorre para alcançar os resultados a curto e longo prazo desejados.
Um escritório que contém uma equipe de trabalho competente e capaz, que preza o envolvimento de todos para um serviço de qualidade, promove a satisfação do cliente quanto aos serviços prestados. O bom desempenho dos colaboradores aciona automaticamente o gatilho da satisfação do cliente e do bom ambiente de trabalho, retratando a capacidade de manter a atenção nos pontos críticos do serviço prestado e solucionando de forma a seguir sempre os princípios e normas contábeis.
Figura 6 - Diretrizes Corporativas
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.1.5 Sistema de informação Contábil
Tendo como referência os referenciais estratégicos do escritório, o passo seguinte realizado neste estudo foi a descrição dos diversos fluxos de operações que constituem o cotidiano da organização. Para tanto, o escritório utiliza um sistema de informação contábil integrado, que possuí inúmeras funções, possibilitando a otimização de recursos e processos, mantendo a organização com um controle gerencial completo. O fluxo de atividades do escritório pode ser retratados no conjunto de fluxogramas apresentados e comentados a seguir:
Acreditar no envolvimento de todos em fazer a opção certa. Prestar serviços visando a satisfação do cliente. Desenvolver uma equipe de trabalho competente e capaz para atender as demandas do mercado.
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Figura 7 - Fluxograma de Atividades do escritório
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O sistema utilizado, garante maior controle sobre as empresas, tanto na área fiscal quanto contábil, sendo possível gerir a quantidade de lançamentos contábeis e tempo gasto em cada cliente, sendo atualizado constantemente e proporcionando melhoras no sistema de informação contábil com maior praticidade na execução de lançamentos e relatórios contábeis
A estrutura do sistema contábil adotado pelo escritório, possibilita também gerar balanço patrimonial, balancetes, demonstração de resultado no exercício, demonstração de valor adicionado, demonstrações das mutações do patrimônio líquido, demonstração dos lucros e prejuízos acumulado de cada empresa cliente.
O controle gerencial, também será feito no sistema, de modo que cada colaborador, terá seu login de usuário, dessa maneira será possível analisar os dados gerados por cada um e atribui-los aos indicadores propostos no Balanced Scorecard.
O sistema é composto pelos módulos: Folha, Fiscal, Contábil, Agenda e Gestor de controle, o qual possibilita avaliar o tempo gasto na execução das tarefas em cada empresa.
4.1.6 Definição da captação, do contrato e serviços por setor
O Escritório Contábil Ltda, conta com métodos para a captação e retenção de clientes, contratos e divisão do trabalho por setor, os quais funcionam da seguinte maneira:
Captação e retenção de clientes:
Seleção de clientes: Avaliando o histórico do mesmo, para evitar clientes de má fé; Retenção: Avaliando a satisfação do cliente;
Crescimento: Oferecer serviços que auxiliem o cliente a tomar decisões em sua empresa.
Quanto ao contrato, a empresa busca definir o preço de acordo com a necessidade de serviços da empresa cliente, tendo uma proposta de valor para cada segmento, como MEI, Simples, Lucro Presumido e Lucro Real. Selecionando a disponibilidade de serviços oferecidos e detalhando os mesmos. Para a atribuição de serviços por setor, será mostrado no quadro a seguir:
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Tabela 1 – Setores e serviços
Setor Serviços
Fiscal Tem como serviço identificar e selecionar os
documentos, efetuar o lançamento, apurar os impostos e gerar as guias de recolhimento e as declarações de informações fiscais dentro dos prazos previstos pela legislação vigente. Pois as guias de recolhimento pagas e/ou declarações de informações apresentadas fora do prazo geram multas e juros pesados para o contribuinte (cliente).
Contábil Trabalha com a geração de relatórios e
demonstrativos que sejam utilizados como ferramentas de gestão e controle por parte dos clientes, além de atender e cumprir com as obrigações da legislação contábil vigente dentro dos prazos previstos.
Recursos Humanos Execução e apuração das folhas de
pagamento de maneira à cumprir os prazos previstos pela legislação
Suporte/Informática Suporte, Instalação de programas,
manutenção de equipamentos e atualização dos sistemas contábeis.