ELA E A MAIS ESPERADA DAS REVOLUCOES.
JA ANUNCIADA ALGUMAS
VEZES, AINDA PARECE INCOMPLETA. EI\JQUANTO, AO LONGO DA ULTIMA
DECADA, NOVOS PROCESSOS E METODOS DERAM ORIGEM A UMA
RUPTURA TECNOLOGICA REAL NA INDUSTRIA, 0 MESMO NAo OCORREU
NOS SERVICOS. MARC SILVESTER E MOHI AHMED, EXECUTIVOS 00 SETOR,
APONTAM OS CAMINHOS QUE PODEM ENFIM CONDUZIR A ESSA
REVOLU~Ao
ense no dia de hoje: talvez voce tenha esta do no supennercado, nos correios, num res taw'ante ou bar, numa garagem, num hotel, num taxi ou oni bus. Talvez tenha interagido com al guem pelo telefone. Pare um momen to para pensar sobre 0 servico que
lbe foi oferecido. Pense em quantas
experi~ncias de servico voc~ teve nas Ultimas 24 horas. Agora, busque em seus pensamentos compras ou intera l(6es com empresas realizadas online.
Acrescente suas impressoes sobre in dagac5es que fez aos canais de atendi mento. Com tudo isso em mente, voc~
concluira que interagir com 0 setor de
servicos e tao inevitavel quanto incri velmente importante para nossa qua lidade de vida.
Agora, pense sobre 0 que importa
para voc~ quando se utiliza de urn servico. Estranhamente, quando se pergunta as pessoas 0 que elas valo
rizam em servicos, ha uma concor dAncia quase universal. Nao importa se eurn aeroporto, uma loja, urn ban co ou uma conversa ao telefone com o servico de atendimento ao cliente: os servicos sao melhores quando a tecnologia pOl' tras deles nao chama a atencao, isto e, quando ela
entre-Marc Silvester e chief technoLogy officer da empresa de servi~os Fu jitsu da Inglaterra. Mohi Ahmed e diretor de desenvolvimento estrate gico da Fujitsu. Eles sao os autores
do livro Living Service led. Financial Times Prentice Hall).
ga exatamente 0 que 0 cliente quer e quando queI'. Esse conceito se aplica ate aos servicos prestados dentro de grandes empresas, entre departa mentos. POl' exemplo, muitos CEOs
(chief executive officers) e CIOs (chifj irifonnation officers) nos disseram
que nao querem vel' a TI (tecnologia da informacao), mas apenas que seus computadores funcionem. Quando os servicos sao prestados tao cor retamente quanta possivel, aqueles que os recebem podem se concen
e se dirigir a seu destino. Claro, isso jamais aconteceria, mas mostra que 0
servico torna-se melbor quando voce nao precisa entender como a tecnolo gia e os processos funcionam.
De fato, 0 que acontece nos basti
dores dos grandes servicos e, em ge ral, invisivel, e e melhor que assim o seja. Quando voce liga seu compu tad or, pOl' exemplo, acredita que 0
arquivo que criou na semana ou no ana anterior ainda esta lao 0 bene ficiO
e
claro e 0 servico e apreciadoIMAG t'/E,COMO SERIA SE VOCE FOSSE
A
LOCAOORA DE
AIJ!G
,0·
EIS DO AEROPORTO E A PESSOA ATRAs DO
BAtCA
.~HE
.PEOISSE PARA DAR A VOLTA E AJUOA-LA A
INTERPRETAR 0 QUE A TELA DO COMPUTAOOR OIZ
trar em aproveitar sua viagem, suas compras, suas operacoes bancarias ou em operaI' 0 pr6prio neg6cio sem
o inc6modo e a raiva que emergem quando receber urn born servico se torna urn desafio.
AGORA VOCE ENTENDE,
AGORA VOCE...
Urn servico e excelente quando voc~
pode aproveitar seus beneficios sem se preocupar com os mecanismos que o viabilizam. Imagine como seria se voce fosse a locadora de autom6veis do aeroporto e a pessoa atras do balcao lbe pedisse para dar a volta e ajuda-la a interpretar 0 que a tela do computa
dol' esta dizendo ou lbe dissesse para abastecer 0 CaITO ou fazer uma rapida
lavagem antes de voc~ pegar as chaves
de modo subconsciente; nao ha ne cessidade de ter conhecimento pro fundo de como 0 computador realiza
essa proeza. Aqui todos concordam.
o
problemae
que esse, com frequ~ncia, nao
e
0 tipo de servico quea maior parte das pessoas recebe. Para compreender melbor pOl' que isso acontece e como pode ser muda do, precisamos voltar aos primeiros principios dos servicos. Em uma era na qual muitas de nossas experi~ncias
com servicos t~m uma componente tecnol6gica, precisamos redefmir 0
que
e
urn servico de ponta.PRINCiplO ND 1:
SERVIC;:OS TEM A VER COM PESSOAS.
Servicos sao entregues pOl' pessoas para pessoas. Algumas verdades sao
autoevidentes. Antes da moderna tec nologia, 0 servico constituia 0 aspecto
hurnano do comercio. 0 bom servico era considerado parte da compra de urn produto. Isso foi deixado de lado em muitas organizac6es, mas prestar urn servico de qualidade esta decim damente relacionado com maximizar o poder das pessoas de proporcionar aos clientes grandes experiencias. PRINCiPIO N° 2:
OS SERVIC;OS SAO OTIMIZADOS PELA TECNOLOGIA E PELOS PROCESSOS. Na verdade, os servicos sao, com fre quencia, uma hist6ria sobre pessoas, tecnologias e processos trabalhando em conjunto. Devem, portanto, utili zar a tecnologia apropriada que leve a uma entrega confiavel e eficiente em relacao a custos. Entao, pense no servico dos call centers: "Para
cobranca, tecle 1; para historico, tecle 2; para fazer urn novo pedido, tecle..?'. Quando voce tiver a chance de teclar 9, talvez sua paciEmcia ja te nha se esgotado. 0 uso excessivo da tecnologia, deixando de entender ou priorizar a experiencia dos clientes, costuma produzir urn tipo de servico que os afasta.
o
call center tam bern demonstracomo urn servico pode gerar urn contato totalmente infeliz. Em urn
call center tradicional, a experien
cia do cliente e impessoal e, muitas vezes, ineficaz. As chamadas sobre problemas sao recebidas, e a em presa apenas consegue administrar o fluxo delas conforme percorrem seus corredores virtuais. 0 sucesso costuma ser medido pela adminis tracao eficiente da ligacao (duracao, numero de toques antes de atender etc.) e nao pel a soluCao ou nao do problema do cliente. Isso e evitavel. Atribuindo poder aos atendentes, muitos dos problemas podem ser resolvidos com mais facilidade. Ao disponibilizar ferramentas e capa citar os atendentes para en tender o que e importante para 0 cliente, e
possivel prestaI' servicos verdadei ramente excelentes.
PRINCiplO N° 3:
A TRANSPARENCIA AJUDA A MAXI MIZAR 0 SERVIC;O.
Em vez de pedir a sua equipe db call center de TI para, simplesmente, re
gistrar as chamadas, uma empresa aerea desafiou seu pessoal a analisar a principal motivacao para as liga coes dos clientes. Rapidamente ficou claro que urn numero desproporcio nal de chamadas tinha origem no mau funcionamento das impressoras da companhia. Em muitos casos, isso causava demoras no check-in. A em
presa diagnosticou 0 problema com
sucesso e 0 solucionou, reduzindo os
custos e aperfeicoando a eficiencia de seu neg6cio. E tudo aconteceu
por-De sua casa em Londres chama um taxi. Como ja contratou a empresa em outras ocasi6es, seu nome e ende ref0 aparecem instantaneamente na
tela do computador. Alguns minutos maLs tarde, voce e levado pelo trdnsi to matinal para 0 aeroporto. 0 carro
do taxLsta esta equipado com 0 maLs
atualizado sistema de navegafiio, permitindo-lhe evitar muitos pontos congestionados da cidade. Chegan do ao aeroporto, 0 executivo faz 0
check-in imediatamente no balcao
da companhia aerea, poLs ja havia reservado seu assento. Entao, saca dinheiro no caixa eletr6nico e passa pelas fomzalidades de seguranra e passaporte antes de chegar ao
por-SERVICOS NAO PRECISAM SER POMPOSOS; SEU OBJETIVO
POD:(SER APENAS 0 DE NAO DEIXAR DAR ERRADO NADA
DO
QWE
PODERIA DAR ERRADO. PESSOAS, TECNOLOGIAS E
PROCESSOS DEVEM OPERAR DISCRETAMENTE PARA QUE
A EXCELENCIA INVISiVEL SEJA ENTREGUE
que os funcionarios tiveram poder para prestaI' urn born servico.
Ao tornar a tecnologia e os proces sos transparentes para as pessoas que entregam os servicos (e elimi nar a causa desses problemas, nao raro tao pequenos quanto impresso ras que nao funcionam bern), as em presas podem ofereeel' uma resposta mais eficaz aos c1ientes. Esse e urn ciclo virtuoso de inovacao continua, que leva a servicos que se adaptam as necessidades dos clientes e que evoluem na direcao delas.
A
medida que a tecnologia e mais bern utiliza da, a lacuna de atendimento entre os clientes e os fornecedores se desfaz. PRINCiPIO N°':GRANDES SERVI~OS
FREQUENTEMENTE PROPORCIONAM EXCELENCIA INVISiVEL.
Os servicos nao precisam ser pom posos. Imagine a seguinte cena:
Um executivo esta se dirigindo a T6 quia para uma reuniao de neg6cios.
tao e esperar pOI' pouco tempo para embarcar. No aviao, servem-lhe uma bebida e, depois, 0 almoro.
Doze horas mais tarde, esse execu tivo chega a T6quio. Passa pelas for malidades do aeroporto e troca seu dinheiro pela moeda local. Entao, embarca no 6nibus especial que 0 leva
diretamente ao hotel reservado. Ld, faz 0 check-in e logo esta instalado
em seu quarto. Enquanto descansa, o serviro de concierge passa seu ter no, que amassou no avitio. Ele pega, entao, 0 metr6 e chega a seu destino
para participar da reuniiio com seus parceiros de neg6cios. Ap6s 0 encon
tro, sai com eles para jantar em um restaurante pr6ximo. Volta ao hotel, veri/ica seus e-mails e liga para sua familia antes de ir dormir.
Admitimos que uma hist6ria na qual tudo funcione pode ser ente diante. Qualquer coisa errada pode ria tel' acontecido com sua viagem: o taxi poderia nao tel' aparecido ou tel' ficado parado em uma avenjda
HSMManagement 77. NOVEMBRO-DEZEMBRO 2009 h5mmanagement.cDm.br
---~---
CONSELHOS CONFLITANTES
A revoluc;ao dos servic;os pode acontecer quando as empresas: • Focam as pessoas. Serviyos de vern ser criados e operados de modo a atingir as necessidades das pessoas que atendem.
• Otimizam tecnologias ou proces SOS e dao poder aos funcionarios. Conforme a sociedade evolui, os metodos de interaoC;ao com cJientes mudam; os prestadores de servi eos precisam ser capazes de fazer seu trabalho pOl' meio da tecno logia correta e da capacidade de usa-Ia para buscar a satisfaeao do cJiente.
• Tornam os serviyos transparen tes. Processos e tecnologias devem ser abertos, de modo que os res ponsclveis pOl' entregar os servieos possam rapidamente localizar as fraquezas no fJuxo do servic;o.
congestionada; voc~ poderia nao tel' conseguido 0 assento que deseja
va no aviao ou, 0 que seria pior, 0
voo poderia tel' sido adiado para 0
dia seguinte; a casa de cambio em T6quio poderia estar sem caixa ou o servic;o de internet do hotel talvez nao funcionasse.
Aonde queremos chegar? Nada do que poderia tel' dado errado deu errado. Em todos os casos, os servi C;OS solicitados foram prontamente realizados. A parte da tecnologia em todos os servic;os esteve invisivel: 0
sistema de navegaeao funcionou no taxi; 0 de reservas de assentos, tam
bern; a casa de cambio teve acesso direto a taxa de conversao do dia; a internet funcionou; e 0 telefone 0
• Entregam a exceltmcia invisivel. Os c1ientes deleitam-se quando nao precisam vel' os mecanismos necessarios a entrega do serviyo. • Concentrarn-se na simplicidade elegante. Nao M nada complicado em encorajar os funciol1i:lrios a fazer mais do que lhes e solicitado. Tais servic;os sao elegantemente simples. • Adaptam-se e evoluem. As gran des empresas de servieos se anteci pam e respondem as necessidades dos cJientes, atuais e futuras. Os funcionarios se motivam quando
t~m alguma fJexibilidade para atuar com os c1ientes e erial' com estes a melhor maneira de trabalhar. • Buscam 0 melhor para a socieda~
de, a economia eo meio ambiente.. Grandes serviyos requerem, hoje, que todos compreeridilm que sao parte de urn todo interligado. .
colocou em contato com sua familia. Quando servic;os de rotina funcio nam bern, as pessoas, a tecnologia e os processos operam discretamente
e a excel~ncia invisivel
e
entregue.PRINCiPIO NO 5:
GRAN DES SERVICOS TEM SIMPLICIDADE ELEGANTE.
Enquanto na maior parte do tempo n6s ficamos felizes com tal excel~ncia
invisivel e discreta, ha momentos em que apreciarnos 0 que e extraordilla
rio, especialmente quando alguem percebe as circunsrnncias em que nos encontramos enos ajuda.
Urn grande servieo nao precisa con teI' alta ou cara tecnologia. Comumen te, apresenta uma simplicidade ele
gante. Nesse caso, sao as pessoas que
I aparecem mais. Sao essas as experi~n
cias de servic;os que n6s conservarnos e relembramos com prazer. Pense em Picasso desenhando urn passaro com uma linica pincelada: 0 serviyo ao
c1iente tambem pode ser simples, de lirar 0 f6lego. Entao, aIem de fazer as pessoas felizes, ele tambem contribui para melhorar a reputac;ao da pres tadora de serviyo e lhe proporciona c1ientes fieis pOl' toda a vida.
PRINCIPIO N° 6:
GRANDES SERVICOS SE ADAPTAM E EVOLUEM.
Nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de se vel' como simples fablican te de produtos ou fornecedora de certo padrao ou estilo de serviyo. As que pen sam que podem agir assim sao como uma maquina criada para urn mun do estatico. As organizac;oes devem ser mais orgamcas, mais mnamicas. Os serviyos tern de permilir que elas evoluam com seus publicos reagin do aos estimuIos do mercado. Como uma planta que cresce na direyao do sol, as empresas de sucesso reagem as demandas mulliveis dos clientes. Urn servic;o nunca pode ser esllitico; deve adaptar-se e evoluir para se adequar as necessidades dos clientes.
Aspiraeoes individuais e sociais sao fIuidas e mudarn constantemente. Assim, os serviyos que uma empresa presta precisarn mudar tam bern. Ser vivos t~m foco em pessoas, sempre. Adaptam-se para manter-se em sinto rna com as pessoas que devem atender. Nao se tornarn escravos dos processos e sistemas, que vao, inevitavelmente, tornar-se obsoletos com 0 tempo.
PRJNciplO N° 7:
SERVICOS NAO SAO FACEIS EPRECISAM SER SUSTENTAVEIS TAMBEM.
It
perigoso pensal' que prover servi C;OS excelentes e faci!. Estar perto dos clientes parece algo evidente. Quan do se faz isso da melhor maneira, a invisibilidade da tecnologia e da forva
de trabalho pOl' tras de urn gTan de servico torna-se tentadora. Aindaassim, nenhuma empresa funciona no piloto automatico. Sacar euros em urn caixa eletr6nico em Roma, de urna conta corrente de Londres, nao requer apenas urn born sistema que compute creditos e debitos; alguem tern de colocar 0 dinheiro no caixa
eletr6nico antes de a pessoa precisar usa-lo. Do ponto de vista do cliente, servi<;os sao similares
a
progressao de urn cisne em urn rio: acima da su perfIcie, ele parece calmo e impertur Mvel; poucos centimetros abaixo da agua, esta nadando vigorosamente.A parte visivel de urn servic,;o pode ser muito pequena em compara<;ao com 0 que esta acontecendo nos bas
tidores. Urn servic,;o benfeito pOI' ve zes leva anos ate chegar
a
perfeic,;ao. Infelizmente, em muitos setores, 0desenvolvimento de produtos sem pre vern primeiro e 0 servic,;o tende a
ficar para tras. De fato, quantas vezes
voc~ foi chamado para uma reuniao
de "desenvolvimento de servic,;os"? 0 setor de TI tern sido impactado pelo mesmo tipo de questoes e problemas de servic,;os e reputacao que a indus tria automobilistica sofI'eu 40 anos atras. Lamentavelmente, e urn clich~
vel' novos aplicativos chegarem ao mercado com erros ou bugs. Isso nao ocorre pOI' alguma malicia do forne cedor; apenas reflete a natureza ex tremamente complexa da programa c,;ao de sojtwares.
Arealidade nas empresas e que cada servic,;o possui uma crescente comple xidade tecnol6gica. Entao, cada orga nizayao pode, agora, estar correndo 0
risco de fornecer servicos com erros, sejam falhas digitais, de suprimento, de treinamento ou de entrega. Nao se engane: os bugs em seus sistemas de servic,;os vao, cedo ou tarde, atingir al guma parcela de sua base de clientes. Alem disso, os servic,;os nao exis tern no vacuo. Uma evoluc,;ao cons taute acontece. Para muitos de n6s, nao basta estarmos satisfeitos pOI' receber eletricidade; e cada vez mais importante que ela seja limpa, verde e sustentavel. Conforme as expecta tivas mudam, os unicos servicos que
sobreviverao e prosperarao serao aqueles que considerarem a sustenta bilidade social, econ6mica e ambien tal e tiverem flexibilidade e inovacao continuas, alem de vida embutida.
POI' que isso importa? Os servicos, hoje, sao tao relevantes quanta os produtos. Podem construir ou que brar uma organizacao. Ninguem fa ria neg6cios com uma empresa de logistica que falhasse na entrega das encomendas ou com urna companhia de TI cujos equipamentos estivessem
constantemente avariados -pelo me nos, nao pOI' muito tempo. 0 celebre professor Theodore Levitt, de Har vard, resume assim a questao: "Nao ha algo como urn setor de servic,;os. Ha apenas setores cujos aspectos de servicos sao maiores ou menores do que em outros setores. Todo mundo esta no setor de servic,;os". CI
HSMManagemenl 77· NOVEMBRO-OEZEMBRO 2009 hsmmanagemenl.com.br
