APLICAÇÃO E ANÁLISE DOS
MODELOS DE AVALIAÇÃO
BENCHMARKING ENXUTO E NORMAS
SAE J4000 E J4001: ESTUDO DE CASO
EM UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA
DE GLP.
Larissa Almeida Matias de Lima Batista (UFC )
larissamatias@alu.ufc.br
Sergio Jose Barbosa Elias (UFC )
serglias@secrel.com.br
O mercado dita o preço e as empresas precisam racionalizar seus custos em busca de se manterem competitivas e proporcionarem valor aos seus clientes através de seus produtos ou serviços. Diante disso, enxerga-se a necessidade da Manufatura Enxuta, que visa a utilização eficiente dos recursos, por meio de práticas enxutas e colaboradores comprometidos que contribuem para o alcance da melhoria contínua. Contudo, muitas organizações sentem dificuldade em medir o progresso da Manufatura Enxuta, devido à falta de métricas. Por esse motivo, surgiram diversos métodos de avaliação lean com o intuito de fornecer suporte para este fim. Diante deste contexto, o presente trabalho tem como objetivo descrever e analisar a aplicação de dois modelos de avaliação lean: Benchmarking Enxuto e Normas SAE J4000 e J4001, diagnosticando o grau de aderência de uma empresa distribuidora de GLP (Gás Liquefeito de Petróleo) em relação ao padrão mundial de Manufatura Enxuta. Estes dois modelos podem ser considerados complementares, uma vez que ambos possuem vantagens e limitações que, ao serem unidas, podem garantir uma avaliação robusta da empresa, abrangendo as ferramentas e a cultura lean na obtenção da implementação eficaz. Através da aplicação dos modelos citados, foi possível encontrar os pontos críticos e sugerir ações para que a empresa se posicione de modo mais competitivo em relação ao lean.
Palavras-chave: Manufatura Enxuta; Normas SAE J4000 e J4001; Benchmarking Enxuto.
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1. Introdução
A fim de enfrentar uma concorrência cada vez mais global, as empresas têm percebido a importância da produção no alcance dos resultados organizacionais desejados. Para isso, tem grande relevância a utilização da Manufatura Enxuta (ME), que proporciona uma ambiente mais flexível para atender a demanda, colaboradores mais dedicados e versáteis, gerenciamento visual adequado, menores lotes, redução de estoques e custos, aumento da qualidade dos produtos, ou seja, obtenção de maior eficácia e eficiência no processo produtivo.
Indústrias de diversos segmentos têm tido o desejo de implantar práticas enxutas, buscando melhores resultados, mas os gestores têm enfrentado problemas relacionados à medição dos ganhos advindos das práticas. Isso se deve à falta de métricas adequadas para este fim. Diante deste cenário, surge a importância do benchmarking e de modelos que possam avaliar a aplicação do lean.
Diante disso, o presente trabalho tem por objetivo demonstrar a utilização de dois modelos de avaliação lean em conjunto, Benchmarking Enxuto (BME) e Normas SAE J4000 e J4001. O BME foca na avaliação das ferramentas, enquanto as Normas SAE priorizam a cultura lean, dessa forma, é possível obter uma avaliação robusta do estado atual da organização, através da identificação de pontos críticos com o intuito de mitigá-los e propor um novo patamar para empresa analisada.
A empresa selecionada é uma distribuidora de GLP (Gás Liquefeito de Petróleo) reconhecida pela qualidade de seus produtos e por ser referência no mercado em que atua. Entretanto, ela não possui a ME formalmente implantada, por isso surgiu a necessidade de conhecer a situação atual da empresa e sugerir melhorias com foco na eficiência do processo e eliminação de perdas. Com esse intuito, foi realizada uma pesquisa, de natureza descritiva, que descreve as características da empresa analisada por meio do uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática (GIL, 1992), através da utilização do BME e Normas SAE.
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2. Fundamentação teórica 2.1. Manufatura enxuta
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão estava lutando contra a depressão econômica. Devido a isso, o então presidente da Toyota, propôs que se demitisse um quarto da mão de obra. Com isso, rapidamente a empresa se viu diante de uma grande revolta advinda do sindicato que impusera severas restrições aos donos de empresas quanto à demissão de funcionários. Após extensas negociações, a família e o sindicato conseguiram chegar a um acordo que se estendeu por vários pontos; entre eles, os funcionários receberam duas garantias: emprego vitalício e pagamento diretamente vinculado à senioridade e ligado à lucratividade da empresa através de bônus. Assim, foi criada a base de um contrato de emprego completamente diferente – baseado na cooperação, flexibilidade e em benefícios mútuos, caracterizando uma forte parceria entre empresa e funcionários, que é a condição mais importante para a produção lean (DENNIS, 2008).
Para Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção (STP) faz do princípio de minimização dos custos a linha diretriz do seu estilo gerencial, ao contrário de custo tradicional. Defende a ideia na qual quem define o preço de venda é o consumidor e com isso, para a empresa adquirir sua margem de lucratividade, deve-se minimizar custos e reduzir perdas.
Na ME são identificadas sete classes de desperdício, os quais podem ser aplicáveis em diferentes tipos de operações e que formam o alicerce da filosofia enxuta. O primeiro passo é identificar desperdícios para então eliminá-los (SLACK et al, 2009). Esses sete tipos de perdas são assim definidos por Ohno (1997), como:
a) Superprodução: produzir mais ou mais cedo que o necessário;
b) Transporte: realizar qualquer movimento de materiais que não seja requerido;
c) Processamento: limitações do equipamento ou método que causem esforços ou resíduos que não agregam valor à peça;
d) Fabricação de produtos defeituosos: necessário realizar a atividade de recuperação de produtos defeituosos;
e) Movimento: qualquer movimento de pessoa ou operação de máquina que não agreguem valor ao produto;
4 g) Estoque: qualquer material em excesso ao fluxo de uma peça;
Liker (2005) também propõe incluir um oitavo tipo de perda:
h) Desperdício da criatividade dos funcionários: perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir os funcionários.
2.2. Cultura lean
O STP não se trata apenas de um conjunto de ferramentas enxutas. É um sistema sofisticado de produção em que todas as partes contribuem para o todo. O todo, em sua base, concentra-se em apoiar e estimular as pessoas para continuamente melhorem os processos com que trabalham. Infelizmente, muitos livros reforçam a compreensão que o STP é um conjunto de ferramentas que levam a operações mais eficientes. Mas dessa forma, o propósito das ferramentas se perde e a importância central das pessoas está ausente. Entendendo corretamente o STP, conclui-se que o foco inicial está na fábrica, mas os princípios são mais amplos e aplicam-se tanto em engenharia e administração quanto em serviços (LIKER, 2005). Hino (2009) relata que os gestores da Toyota, normalmente, entremeiam seus discursos com referências a “pessoas construtoras”. Essas “pessoas construtoras” parecem diferir, sutilmente, daquelas em que, em geral, tem-se em mente. Quando se fala em “pessoas construtoras”, geralmente, pensa-se no desenvolvimento de habilidades e conhecimentos técnicos. Mas, para cultura lean, trata-se de construir entusiasmo para o trabalho, pois onde houver motivação, conhecimento técnico e habilidades serão apenas consequências.
2.3. Benchmarking
Forno (2008) destaca que o interesse pelo potencial do benchmarking como modelo de identificação de oportunidades de aumento da competitividade de uma empresa data do final da década de 1970, advindo do estudo realizado pela Xerox Corporation que buscou nesta época conhecer as práticas empresariais japonesas.
Camp (1998) explica que enquanto benchmark é definido como sendo o padrão de referência, o termo benchmarking representa o processo de comparação. O sucesso do benchmarking como modelo para alcançar uma vantagem competitiva depende da capacidade da empresa de
5 adaptar criativamente as melhores práticas existentes no mercado, em vez de copiá-las cegamente.
3. Método de avaliação lean
Existem na literatura alguns modelos de análise relacionados à filosofia lean, que abordam ferramentas que auxiliam na implantação da ME. No Quadro 1, são mostrados os modelos existentes, conforme Teixeira (2012).
Quadro 1 – Modelos de avaliação lean
Fonte: Teixeira (2012)
Optou-se por utilizar os seguintes modelos: Benchmarking Enxuto e SAE J4000 e J4001. O primeiro não faz avaliação da cultura organizacional, mas se propõe a avaliar as ferramentas utilizadas na organização e é possível realizar comparações entre diferentes empresas através do benchmarking, que busca o padrão mundial. Já o segundo modelo permite avaliar a cultura organizacional, através de seis elementos, mas não é capaz de fazer comparações.
6 Consequentemente, os dois modelos se complementam atingindo o objetivo desejado de analisar a empresa e garantir uma avaliação completa, envolvendo as técnicas utilizadas e a cultura.
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3.1. Benchmarking enxuto
O Benchmarking Enxuto é baseado no método de Benchmarking Made in Europe (MIE), que surgiu com o objetivo de identificar as oportunidades de melhoria das condições de competição da indústria europeia ante a superioridade dos produtos importados, principalmente os japoneses. Para isso, a International Business Machines (IBM) da Inglaterra e a London Business School (LBS) desenvolveram um modelo de benchmarking competitivo para comparar os sistemas produtivos, abrangendo o nível de práticas e performances operacionais, de países da Europa, dando origem ao banco de dados internacional chamado Made in Europe (SEIBEL, 2004).
O método consiste em três etapas distintas. A primeira delas é denominada preparação. Nesta etapa, é o momento em que se criam as condições básicas para iniciar o trabalho. A etapa seguinte chama-se investigação. Nela, são medidos 37 indicadores que comparam a empresa avaliada em relação às seguintes variáveis de pesquisa: Demanda, Produto, Planejamento e Controle da Produção (PCP) e Chão de Fábrica. A última etapa é a interpretação, onde há o tratamento dos dados e discussão dos resultados alcançados.
O objetivo da etapa de investigação é proceder a medição dos itens relacionados às quatro variáveis de pesquisa propostas. Para isso, aplica-se a coleta de dados que abordará os pontos relevantes de cada variável. Cada uma das 37 questões possui uma breve explicação do indicador a ser avaliado e, a partir disso, o mesmo receberá uma nota entre 1 e 5. Este sistema de pontuação descreve três situações para cada item a ser medido, tais como: Nota 1 é equivalente a um nível básico de prática ou performance, Nota 3 é equivalente a um nível intermediário de prática ou performance e Nota 5 equivale à excelência de prática ou performance.
Os indicadores são divididos entre indicadores de prática e performance, sendo também classificados como gerais e específicos. Os indicadores gerais são aqueles relacionados à organização com um todo, já os indicadores específicos tratam-se do grau de desenvolvimento para cada etapa produtiva específica. O conceito de prática está relacionado com os processos estabelecidos na organização que visam melhorar o negócio, enquanto que performance se trata dos aspectos mensuráveis medidos na saída dos processos.
A partir disso, a nota para cada um dos indicadores poderá ser apurada e passar pela consolidação dos resultados. Inicialmente, os indicadores são resumidos em um índice parcial
8 de prática (PR) e performance (PF) para cada uma das quatro variáveis de pesquisa. Estes valores são obtidos por meio de uma média simples, referente ao percentual individual de cada questão. Após isso, é possível obter uma média geral para cada aspecto de prática e performance, através de uma média simples das quatro variáveis analisadas, conforme Figura 1.
Figura 1 – Consolidação dos resultados
Fonte: LSSP (2015)
A etapa de interpretação consiste em apresentar os resultados finais obtidos pela consolidação dos valores em forma de gráficos, a fim de facilitar a compreensão do estado atual do sistema produtivo e identificar os pontos críticos. A partir disso, será possível planejar sobre a adoção dos conceitos e ferramentas da ME.
3.2. Normas SAE J4000 e J4001
A Society of Automotive Engineers (SAE) é uma organização sem fins lucrativos fundada em 1905 com sede em Warrendale, Estados Unidos, por engenheiros como Thomas Edison e Henry Ford (SAE INTERNATIONAL, 2015). A SAE International é uma das principais organizações geradora de normas e padrões e em 1999 aprovou um conjunto de normas de desempenho SAE J4000 que são compostas por características que um sistema de produção deve possuir para o nível de empresa enxuta.
9 Para isso, duas normas fundamentais foram geradas, as quais são: SAE J4000 e J4001. A SAE J4000 padroniza os critérios pelos quais a ME pode ser alcançada e a SAE J4001 apresenta as instruções e procedimentos para analisar o grau de implantação da ME.
A SAE J4000 é composta por 52 componentes que abrangem seis áreas de implantação que são chamadas de elementos, os quais são: Ética e Organização; Pessoas; Sistemas de Informação; Relação Clientes, Fornecedores e Organzização; Produto e Gestão de Produtos; Processos e Fluxo de Processos. Estes elementos são enumerados de 4 a 9. Cada componente possui uma quantidade específica de quesitos a serem avaliados, assim como um percentual ao grau de importância atribuído a cada elemento, conforme mostrado na Tabela 1.
Tabela 1 – Componentes de cada elemento e seus pesos
Elemento Tema Principal Quantidade de Componentes Peso
Elemento 4 Ética e Organização 13 25%
Elemento 5 Pessoas (RH) 12 25%
Elemento 6 Sistemas de Informação 4
Elemento 7 Relação Clientes, Forncedores e Organização 4
Elemento 8 Produto e Gestão de Produtos 6
Elemento 9 Processos e Fluxos de Processos 13 25%
25%
Fonte: Adaptado de SAE J4000 (1999)
Cada elemento da norma tem o objetivo de avaliar um aspecto da organização. O elemento 4 (Ética e Organização) se propõe a analisar o envolvimento e reconhecimento da alta direção junto ao sistema e se as iniciativas disseminadas por eles estão sendo implementadas junto ao planejamento estratégico da organização. O elemento 5 (Pessoas) deve constatar o nível de participação dos colaboradores da organização, já que esses são os que garantirão a continuidade da cultura lean e expressam a verdadeira cultura da empresa. O elemento 6 (Sistemas de Informação) verifica se a empresa fornece acesso seguro e estruturado às informações úteis e necessárias para as iniciativas voltadas à busca da ME. O elemento 7 (Relação Clientes, Fornecedores e Organização) avalia o relacionamento de parceria entre o fornecedor, organização e cliente, verificando o envolvimento destes em áreas tais como desenvolvimento de produtos e o estabelecimento de parcerias duradouras. O elemento 8 (Produto e Gestão de Produtos) considera o uso de ferramentas que contemplam a gestão do
10 ciclo de vida de produto e utilização de equipes multidisciplinares com competências específicas para desenvolver novos produtos a fim de diminuir o tempo de lançamento dos novos produtos e os custos envolvidos. Por fim, o elemento 9 (Processos e Fluxo de Processos) trata-se de diversas ferramentas que atualmente se aplicam à área de engenharia, buscando proporcionar um fluxo de produção que possua sincronia com as necessidades dos clientes (Teixeira, 2012).
A partir das Normas SAE J4000 e J4001, foram propostos os passos a serem seguidos para avaliar a aderência da empresa à ME. Essa metodologia visa avaliar as 52 afirmações contidas nas normas, chamadas de componentes, e, a partir disso, escolher o nível adequado em que essa afirmação está implantada na empresa em questão, como mostra a seguir:
Passo 1: cada um dos componentes é avaliado e recebe uma nota de acordo com seu nível de implementação, através do entendimento de quatro estágios, chamados de níveis L0, L1, L2 e L3 (Texeira, 2012), conforme mostrados no Quadro 2.
Quadro 2 – Avaliação do componente de acordo com o nível
Passo 2: Repete-se o primeiro passo para todos os outros componentes e, com isso, obtem-se a avaliação geral do elemento.
Passo 3: Repete-se o passo 1 e passo 2 para todos os elementos e, dessa forma, obtém-se o quantitativo geral dos elementos.
Passo 4: Estabelece-se uma pontuação específica para cada elemento através da integração dos níveis escalonados pela referida norma de todos os componentes de um elemento, respeitando a pontuação específica para cada nível, de acordo com a Tabela 2.
11 Nível Pontuação L0 0 L1 1 L2 2 L3 3
Conforme as Normas SAE existem exceções para os componentes 4.9, 4.11, 4.12, 4.13, 5.6, 5.10, 5.11, 5.12 e 6.2 que admitem somente dois níveis de implantação (L0 e L2) e para os componentes 5.9 e 6.4 que admitem apenas três níveis de implantação (L0, L2 e L3). Para os demais componentes podem ser avaliados conforme os referidos quatro níveis.
Segundo Lucato et al (2006), nos elementos que só admitem os níveis L0 e L2, sugere-se adotar a seguinte pontuação:
a) Nível L0: 0 pontos
b) Nível L2: 3 pontos
Isso se deve, pois, pela Norma, nesses casos, L0 significa inexistência do componente e L2 se refere à sua plena implantação. Para os casos que possuem apenas três níveis de implantação (L0, L2 e L3), propõe-se permanecer com a pontuação original de acordo como caso geral de quatro níveis (L0, L1, L2, L3).
Passo 5: A partir das pontuações dos elementos, obtém-se a pontuação geral ou global da empresa em relação ao grau de aderência da mesma à cultura lean, pontuação esta que se baseia no percentual de representatividade dos elementos.
4. Estudo de Caso
4.1. Caracterização da empresa
O presente trabalho foi desenvolvido em uma das bases de produção de uma empresa distribuidora de GLP. A empresa possui 17 unidades de envasamento de gás e 21 unidades de distribuição espalhadas por todo país.
A empresa analisada atua nacionalmente distribuindo GLP a consumidores residenciais por meio de lojas de varejo terceirizadas e abastece o segmento granel com caminhões próprios. A distribuidora atua com estratégias de entrega diferenciada para cada um desses segmentos
12 atendendo aproximadamente 11 milhões de domicílios no segmento envasado e mais de 48 mil clientes no segmento granel.
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4.2. Aplicação do método benchmarking enxuto
Conforme abordado durante o referencial teórico, a aplicação do BME é composta pelas seguintes etapas: Preparação, Investigação e Interpretação.
Durante o estudo de caso, a etapa de preparação foi desenvolvida através da apresentação da dinâmica de aplicação do método para o gerente de produção, juntamente com os objetivos e os índices envolvidos.
Na etapa de investigação, cada índice foi discutido com o gerente de produção por meio de observações diretas. Após a aplicação do BME, calcularam-se os índices parciais de prática e performance para cada uma das quatro variáveis de pesquisa. Com isso, foi possível obter a consolidação em dois índices finais, um de prática e outro de performance, que mostram o estado atual de utilização pela empresa de ferramentas enxutas.
Por fim, na etapa de interpretação, houve o tratamento dos dados e discussão dos resultados. Através da consolidação dos valores em forma de gráficos, foi possível compreender o estado atual do sistema produtivo, identificar os pontos críticos e planejamento de melhorias.
Através das etapas abordadas, os dados foram coletados e tabulados com intuito de gerar os gráficos de comparação. O resultado dessa tabulação está apresentado no Quadro 3.
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Quadro 3 – Tabulação dos dados investigados na empresa
geral DEM-01 Modelo de Previsão de Demanda 1 20% específico DEM-02 Gestão ABC da Demanda 1 20%
geral DEM-03 Análise de mercado 5 100%
geral DEM-04 Confiabilidade da previsão 5 100% específico DEM-05 Grau de concentração 4 80% específico DEM-06 Grau de frequencia 5 100%
geral DEM-07 Grau de demanda confirmada 5 100% geral DEM-08 Capacidade de resposta à demanda 3 60% geral PRO-01 Engenharia simultânea 5 100% geral PRO-02 Parametrização de projeto 5 100% geral PRO-03 Calendário de desenvolvimento 5 100% geral PRO-04 Negociação de pedidos especiais 5 100% específico PRO-05 Percentual de defeitos internos 2 40%
geral PRO-06 Grau de variedade 5 100%
geral PRO-07 Ciclo de vida 5 100%
geral PRO-08 Percentual de sobra 5 100%
geral PCP-01 Planejamento mestre da produção 1 20% geral PCP-02 Cálculo das necessidades de materiais 1 20% especifico PCP-03 Análise de capacidade de produção 1 20%
geral PCP-04 PCP setorial 1 20%
geral PCP-05 Sistema Integrado de programação 1 20% geral PCP-06 Ciclo de planejamento e programação 5 100% específico PCP-07 Percentual de pontualidade 5 100% específico PCP-08 Percentual de agregação de valor 3 60% específico PCP-09 Giro dos estoques 5 100% específico PCP-10 Percentual de horas extras 3 60%
específico CDF-01 Flexibilidade 1 20%
específico CDF-02 Troca rápida de ferramentas 1 20% específico CDF-03 Focalização da produção 5 100%
geral CDF-04 Manutenção produtiva total 3 60% específico CDF-05 Programa de polivalência 3 60% específico CDF-06 Rotinas de operação padrão 2 40% específico CDF-07 Índice de nivelamento 5 100% específico CDF-08 Percentual de setup 3 60% específico CDF-09 Índice de produtividade 3 60% específico CDF-10 Índice de paradas não programadas 3 60% específico CDF-11 Índice de polivalência 5 100%
INDIVIDUAL PARCIAL VARIÁVEL TIPO C H Ã O F Á B R I C A PR 50% 76% PF
TABULAÇÃO DOS DADOS
20% 84% 47% 88% 100% 85% NOTA INDICADORES P C P PF PR PF PF PR D E M A N D A P R O D U T O PR
15 O resultado geral (Figura 2) é indicado pelo ponto em azul inserido no quadrante III, com 54% de prática e 83% de performance. Com isso, pode-se identificar o posicionamento final da empresa, o que caracteriza bons resultados em performance, mas sem o apoio de práticas adequadas.
Figura 2 – Gráfico práticas x performance
O Gráfico Radar (Figura 3) posiciona a empresa, em azul, conforme a referência do valor mínimo aceitável, em vermelho.
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4.3. Aplicação das normas SAE
A aplicação das Normas SAE J4000 e J4001 tem início com a avaliação da implantação da ME através da coleta de dados. Para isso, é necessário verificar o estado atual de cada componente dos seis elementos a serem analisados pelas Normas.
Os formulários foram criados em planilha eletrônica de modo que facilitasse seu preenchimento e compilação. Os mesmos foram preenchidos durante uma reunião com o gerente de produção da base de produção avaliada, que possui vasta experiência e propriedade sobre o processo produtivo e cultura organizacional da empresa.
Através dos resultados dos questionários, foi possível obter os níveis de cada elemento analisado na empresa. Com isso, prosseguiu-se com o cálculo da pontuação específica dos elementos, lembrando que nas questões em que não há o nível L3, o nível L2 assume o valor máximo, conforme Tabela 3.
Tabela 3 – Avaliação de cada nível
L0=0 L1=1 L2=2; L2'=3 L3=3 Somatório Elemento 4 9*0 1*1 1*2+2*3 0*3 0+1+8+0=9 Elemento 5 3*0 4*1 1*2+3*3 2*3 0+4+11+6=21 Elemento 6 2*0 1*1 1*2 0*3 0+1+2+0=3 Elemento 7 0*1 4*2 4*2 0*3 0+0+8+0=8 Elemento 8 2*0 2*2 2*2 0*3 0+2+4+0=6 Elemento 9 6*0 2*2 2*2 0*3 0+5+0+4=9 Elementos Pontuação
A partir disso, calcula-se a pontuação geral de cada elemento:
Tabela 4 – Cálculo da pontuação específica para cada elemento
Elementos Somatório
Pontuação Máxima Possível
Cálculo Pontuação Máxima Pontuação Geral do Elemento Elemento 4 9 39 9/39=0,23 3 0,23*3=0,69 Elemento 5 21 36 21/36=0,58 3 0,58*3=1,74 Elemento 6 3 12 3/12=0,25 3 0,25*3=0,75 Elemento 7 8 12 8/12=0,67 3 0,67*3=2,00 Elemento 8 6 18 6/18=0,33 3 0,33*3=1,00 Elemento 9 9 39 9/39=0,23 3 0,23*3=0,69
18 Após isso, obtêm-se o nível aproximado dos elementos:
Tabela 5 – Nível representado para cada elemento
Elementos Pontuação Geral do Elemento Aproximação Nível Apresentado Elemento 4 0,69 1 L1 Elemento 5 1,74 2 L2 Elemento 6 0,75 1 L1 Elemento 7 2 2 L2 Elemento 8 1 1 L1 Elemento 9 0,69 1 L1 4.4. Propostas de ações
Foi possível observar que a empresa alcançou uma performance muito boa, por meio da análise feita pelo BME. Isso é comprovado pelo seu presença em praticamente todo o território brasileiro e elevado market share. Mas ficou perceptível que a empresa analisada possui inúmeras oportunidades de melhoria relacionadas às práticas enxutas, abrangendo as técnicas que foram avaliadas pelo BME como também a cultura organizacional que foi estudada pelas Normas SAE J4000 e J4001.
Em relação aos resultados obtidos no BME, foram separados os pontos críticos com pontuação abaixo de 3, ou 60%, no Quadro 4. Estes itens serão analisados para propor ações a fim de conduzir a empresa a uma melhor posição competitiva.
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Quadro 4 – Ações propostas para os indicadores críticos
VARIÁVEL TIPO NOTA Ação Proposta
geral DEM-01 Modelo de Previsão de Demanda 1 Formalização da prática de previsão da
demanda
específico DEM-02 Gestão ABC da Demanda 1 Utilizar a gestão ABC da demanda com
software de apoio
PRODUTO PF específico PRO-05 Percentual de defeitos internos 2 Implantação de Seis Sigma
geral PCP-01 Planejamento mestre da produção 1 Utilizar software de apoio para o PMP
geral PCP-02 Cálculo das necessidades de materiais 1
Providenciar um sistema de MRP, com software de apoio, para o cálculo da necessidade de materiais
especifico PCP-03 Análise de capacidade de produção 1 Utilizar um sistema de planejamento da
capacidade
geral PCP-04 PCP setorial 1 Implantação de PCP setorial
geral PCP-05 Sistema Integrado de programação 1 Utilizar um sistema de PCP para gerenciar os
fluxos de produção
específico CDF-01 Flexibilidade 1 Não se aplica. Produtos altamente
padronizados
específico CDF-02 Troca rápida de ferramentas 1 Realizar estudo de setup rápido específico CDF-06 Rotinas de operação padrão 2 Realizar estudo de tempos e métodos
PCP PR
CHÃO FÁBRICA PR DEMANDA PR
INDICADORES
No que se refere à avaliação obtida nas Normas SAE, foram separados os pontos discriminados como L0, que foram responsáveis pelos baixos níveis de cada elemento, os quais podem ser observados no Quadro 5. Estes itens também serão analisados para propor ações a fim de conduzir a empresa a uma melhor posição competitiva.
Quadro 5 – Indicadores com pontuação L0 na Norma SAE
4.3
Metas do progresso lean são definidas e
comunicadas 5.11
A gerência não interfere nas decisões e ações das equipes
4.4
Conhecimento do lean é dominado e
comunicado 6.2
Compartilhameto do conhecimento por toda organização
4.5 Alta gerência lidera a implantação do lean 6.4
Sistema financeiro de operação estruturado para apresentar os resultados da ME
4.6
Revisão do progresso do lean pela alta
gerência 8.5
Provisões são feitas para continuidade do conhecimento
4.7
Incentivos significativos como
recompensa do progresso do lean 8.6
Períodos de concepção do produto são mensurados e reduzidos continuamente 4.8
Avaliação do desempenho dos gestores
através do progresso lean 9.4
Fluxo de valor completamente mapeado e confinados de acordo com o fluxo do processo 4.10
Envolvimento regular da alta gerência com
operadores 9.8
Utilização de métodos estruturados para ações preventivas
4.11 Política consistente da "cultura lean" 9.10
Programas estruturados para redução de setup e tamanhos de lotes
4.13
Optar em aderir princípios enxutos em detrimento de ações de curto prazo
incompatíveis com o lean 9.11
Layout apresenta fluxo síncrono e contínuo de
produção e movimentações são constantemente reduzidas
5.6
Trabalho e políticas de emprego que
sustentam o progresso da ME 9.12
Métodos estruturados de tempos e métodos padronizados são utilizados
5.9
Equipes de trabalho são responsáveis por
melhoria contínua 9.13 Avaliação constante do fluxo de valor
Componente Descrição Componente Descrição
No Elemento 4, sugere-se que a alta gerência busque proporcionar uma melhor interação com seus funcionários, através da definição de metas e comunicação; conhecer o lean e garantir
20 que todos os colaboradores também compreendam sua importância; liderar a implantação do lean; reavaliar continuamente o progresso do lean e compensar aqueles funcionários que contribuiram para os resultados positivos.
Para o Elemento 5, recomenda-se que a empresa avaliada estabeleça equipes que sejam responsáveis pelos programas e esforços de melhoria contínua, além de fornecer autonomia para estas equipes dentro de seu nível correspondente. Isso permite que o empregado se sinta “dono do negócio”, elevando seu valor.
Para o Elemento 6, sugere-se que a empresa invista num sistema a fim de possibilitar um acesso facilitado ao conhecimento por toda a organização e que o sistema financeiro seja capaz de evidenciar os resultados do lean.
Para o Elemento 8, recomenda-se que a empresa crie mecanismos a fim de garantir o conhecimento acumulado pela experiência da equipe de trabalho, através de atividades padronizadas, e realize estudos frequentes em busca da diminuição do lead time dos processos existentes.
Para o Elemento 9, sugere-se que a empresa realize o mapeamento do fluxo de valor para que possa sempre avaliá-lo, visando a melhoria contínua; também, é necessário buscar a solução de problemas através de métodos estruturados, como Ishikawa, 5 porquês, lembrando de documentá-los; procurar reduzir continuamente os tempos de setup através do estudo da troca rápida de ferramentas; realizar uma análise do layout atual da planta, buscando a redução de movimentação de materiais e pessoas, redução de estoques e menores custos.
5. Conclusão
Foi possível, a partir deste estudo, aplicar os métodos de avaliação lean, BME e Normas SAE, em uma empresa distribuidora de GLP e concluir que são eficazes em seus objetivos, retratando de uma forma real a situação atual do sistema produtivo avaliado, identificando os pontos de potencial melhoria antes do processo de implantação da ME e tornando possível a priorização de ações para que a empresa se torne mais enxuta.
Como ponto forte deste trabalho, destaca-se o baixo investimento na aplicação dos questionários, visto que são ferramentas práticas para serem aplicadas. Os métodos empregados permitem um melhor direcionamento das ações de melhoria uma vez que trazem
21 como resultado os pontos de pior desempenho sob o ponto de vista da ME. Também pode ser citado como ponto positivo deste estudo a análise do setor de envase de GLP através do conceito do lean, uma abordagem que proporciona maior controle do setor quanto aos processos e seus desperdícios.
Este trabalho possui um diferencial que é a aplicação de dois métodos de avaliação lean que permitiram obter uma avaliação robusta, abrangendo as ferramentas e cultura organizacional inerentes à ME.
Espera-se que este trabalho contribua não só para o enriquecimento dos processos da empresa estudada, mas que sirva também de ponto de partida para a implantação das práticas da Manufatura Enxuta e busca constante da melhoria contínua nas empresas nacionais.
REFERÊNCIAS
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